第一篇：分析杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的管理

分析杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的管理

第十組：李?yuàn)W 杜青云 安泊靜 李曉 譚文靜 雷蕓 張景霞．

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個(gè)人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。在全國29省市建有58個(gè)基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)為宗旨。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的巨大成功源自于成功的管理。1·管理目標(biāo)：

管理活動(dòng)的目標(biāo)的另外一層含義，即組織內(nèi)的管理活動(dòng)如果不是多余的、無效的，那么終極目標(biāo)就是組織的既定目標(biāo)。組織既定目標(biāo)具有功利性和非功利性的雙重特性，管理目標(biāo)作為組織既定目標(biāo)的分解后的既定目標(biāo)，同時(shí)有事以組織既定目標(biāo)作為管理目標(biāo)的最終目標(biāo)，因此，管理目標(biāo)也具有功利和非功利性雙重屬性。

A短期目標(biāo)：娃哈哈建立之初,其短期目標(biāo)是想要做大自身打造品牌和成為中國飲料行業(yè)第一，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

B長期目標(biāo)：娃哈哈集團(tuán)的長期目標(biāo)是成為世界五百強(qiáng)，挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂，成為飲料行業(yè)新的霸主。打造屬于世界的民族品牌。

C功利性管理目標(biāo)：A：娃哈哈集團(tuán)，在創(chuàng)立之初，它的管理目標(biāo)是，將自己發(fā)展壯大，打造知己的品牌。B：1991年兼并（杭州）罐頭廠，此后獲得了快速發(fā)展，特別是飲料行業(yè)。這一階段娃哈哈集團(tuán)的管理目標(biāo)是成為中國五百強(qiáng)，并且成為中國飲料行業(yè)的領(lǐng)頭羊。C：現(xiàn)在，娃哈哈集團(tuán)是中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)階段娃哈哈的管理目標(biāo)是3—5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)額超過1000億元、力爭早日進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)，將娃哈哈打造成中華民族的世界品牌。成為世界飲料行業(yè)的新霸主。

D非功利性管理目標(biāo)：A：娃哈哈創(chuàng)建了的以“家”為核心的企業(yè)文化。主要內(nèi)容為：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息

3、娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國家B：1994年，娃哈哈投身多口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，并兼并了當(dāng)?shù)厝乩髽I(yè)，建立娃哈哈涪陵分公司。幫助三峽庫區(qū)移民工程、促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展和增加了當(dāng)?shù)厝嗣竦氖杖搿?/p>

2·管理架構(gòu)：

A：娃哈哈集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：娃哈哈實(shí)行以“母公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線職能制集團(tuán)，實(shí)行嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實(shí)行授權(quán)分級管理、按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)力下放至每一個(gè)具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)補(bǔ)自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任連鎖與管理權(quán)限階梯。娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，是公司內(nèi)部信息實(shí)現(xiàn)了共享。同時(shí)打破了部門、崗位間的壁壘，使織結(jié)構(gòu)扁平化信息化、提高了管理效率。同時(shí)娃哈哈集團(tuán)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理。12個(gè)職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。

B：娃哈哈的組織變革與發(fā)展：近兩年來哇哈哈除爽歪歪和營養(yǎng)快線，其他廠品過于細(xì)分雖然短時(shí)間獲利無法獲得消費(fèi)者大范圍的熱捧，應(yīng)該進(jìn)行組織改革來提高適應(yīng)環(huán)境的能力，工作效率，從而承擔(dān)更多社會責(zé)任推動(dòng)娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展。

C：娃哈哈集團(tuán)的組織目標(biāo): 娃哈哈集團(tuán)對組織環(huán)境進(jìn)行了分析，從而了解到了,隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國市場需求不斷提高，娃哈哈集團(tuán)針對潛在的威脅、行業(yè)中的競爭、替代品、供應(yīng)方等各個(gè)方面，明確的提出了組織目標(biāo)如公司實(shí)行戰(zhàn)略合作的決策,以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資,引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌:公司實(shí)行多元發(fā)展,進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn),進(jìn)軍百貨零售業(yè)等,.并隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展娃哈哈集團(tuán)制定了國際化戰(zhàn)略,通過與曼聯(lián)合作等方式將娃哈哈推向世界

3·組織設(shè)計(jì)： A組織設(shè)計(jì)：每一個(gè)組織內(nèi)外的各種變化因素，都會對其累不的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生重大的作用、如組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)和權(quán)力控制等因素。A：規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化；標(biāo)準(zhǔn)操作化和制度就越健全；分權(quán)程度就越高。娃哈哈的規(guī)模很大，是中國第一的飲料企業(yè)，這也就注定了，娃哈哈的組織設(shè)計(jì)，應(yīng)該是工作專業(yè)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化和高程度分權(quán)的。B：戰(zhàn)略因素：娃哈哈采用的是防守進(jìn)攻型戰(zhàn)略。原先由最簡單的靠代銷起家，只有3人，到現(xiàn)在的30000人員工，成為一流企業(yè)，他們追求的是穩(wěn)定、效益和中國飲料行業(yè)龍頭地位，但并不是單純的尋求穩(wěn)定，近年來與曼聯(lián)等組織的合作，和對世界飲料行業(yè)霸主的追求，提現(xiàn)了在穩(wěn)定的前提下高速發(fā)展的戰(zhàn)略。C：環(huán)境因素：娃哈哈的快速發(fā)展，決定了其動(dòng)蕩的環(huán)境，這就決定了其有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)知環(huán)境下的組織。娃哈哈一路高歌猛進(jìn)，顯然環(huán)境因素是不穩(wěn)定的。

B管理幅度：所謂管理幅度是組織內(nèi)部一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效的領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。娃哈哈集團(tuán)采用的是大的管理幅度。原因如下：1：娃哈哈屬于食品行業(yè)，技術(shù)含量不高，管理工作相似性高。2：工作能力上，娃哈哈集團(tuán)注重管理人員的素質(zhì)、和員工的素質(zhì)，所以工作能力較高。3：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和授權(quán)程度：宗慶后是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，而且主張集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。

C管理層次：娃哈哈在管理層次上是采用的扁平式結(jié)構(gòu),管理層次少。因?yàn)?，A：領(lǐng)導(dǎo)人提倡集權(quán)且人員工作能力高。B技術(shù)較為簡單，且相似度高C：管理幅度大，另外還因?yàn)檩^少的管理層次有以下優(yōu)點(diǎn)：1：減少管理人員，減少組織管理層內(nèi)耗。2：可以較快信息溝通。3：利于上下級接觸，利于消除隔閡，利于提高效率。4：利于擴(kuò)大下層的管理權(quán)限，利于調(diào)動(dòng)積極性。5：可以克服官僚主義。

整個(gè)組織具有富有彈性的設(shè)計(jì)藝術(shù)，在原有組織機(jī)構(gòu)中發(fā)生職能擴(kuò)展，用彈性變化來實(shí)現(xiàn)對環(huán)境變化的適應(yīng)，從而，能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的長遠(yuǎn)理想發(fā)展。

4·組織制度：

組織的基本制度：1.民主管理制度：民主與集中相結(jié)合的制度，決策之前充分發(fā)揚(yáng)民主，大家可以充分發(fā)表意見，公司在 廣泛聽取意見的基礎(chǔ)之上進(jìn)行決策。決策之后要求各個(gè)環(huán)節(jié)必須認(rèn)真執(zhí)行。2.組織的領(lǐng)導(dǎo)制度：公司采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理一支筆，黨委在企業(yè)中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領(lǐng)導(dǎo)制度與娃哈哈文化中強(qiáng)調(diào)高效，執(zhí)行的理念是相通的。

A:組織章程：

第一章 娃哈哈集團(tuán)是以杭州娃哈哈開發(fā)集團(tuán)有限公司為母公司，以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同規(guī)范的企業(yè)法人。

第二章 集團(tuán)成員之間的經(jīng)營聯(lián)合、協(xié)作方式：本集團(tuán)成員單位包括母公司，控股公司以及其他成員單位。母公司，分公司，成員單位均具有獨(dú)立法人地位。

第三章 集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的組織和職權(quán)：集團(tuán)設(shè)立理事會，作為集團(tuán)的管理機(jī)制；選舉理事長，副理事長；制定，修改集團(tuán)和有關(guān)規(guī)章制度等等。

B：專業(yè)管理制度：

（1）責(zé)任制度：省級經(jīng)理的工作職責(zé)；區(qū)域經(jīng)理的崗位職責(zé)；客戶經(jīng)理崗位職責(zé)

（2）組織的技術(shù)規(guī)范：1.構(gòu)建食品安全研究技術(shù)平臺，在組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、硬件投入、科研開發(fā)程序及技術(shù)支持等方面，為食品安全提供了有效的技術(shù)保障。2.研究院建立一套科學(xué)嚴(yán)密的產(chǎn)品開發(fā)程序

（3）注重持續(xù)提升食品安全檢測水平：1.加強(qiáng)對全國各子公司的質(zhì)量監(jiān)管。2.依據(jù)地域分布劃分成8大片區(qū)，每個(gè)片區(qū)下設(shè)片區(qū)質(zhì)量監(jiān)測中心。

5·領(lǐng)導(dǎo)者及其風(fēng)格：

A領(lǐng)導(dǎo)者：（1）宗慶后，男，1945年10月出生，高級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師，娃哈哈集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理。2007年~2012年登上《福布斯》全球億萬富豪排行榜。2010年、2012年中國內(nèi)地首富。（2）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)：A：一優(yōu)秀的思想品德，從哇哈哈集團(tuán)發(fā)展來看，宗慶后以他堅(jiān)韌的性格、執(zhí)著的理念、睿智的管理走過了十七年的歷程。B：二豐富的角色扮演，榮慶后既扮演變革型角色，又扮演務(wù)實(shí)型角色。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準(zhǔn)確無誤，充分體現(xiàn)其務(wù)實(shí)精神。他的每一次正確決策不僅僅靠運(yùn)用現(xiàn)代手段的市場調(diào)研，而是憑他的“企業(yè)家直覺”(C)：緊迫的學(xué)習(xí)觀念，在對跨國公司管理模式、營銷手法的學(xué)習(xí)問題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢的運(yùn)用。娃哈哈高層團(tuán)隊(duì)極其穩(wěn)定又十分開放，十多年來隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)新鮮血液。

B領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格：（1）宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式臨高和創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)“專制”“集權(quán)”是人們對宗慶后最強(qiáng)烈的性格和管理風(fēng)格的認(rèn)知?！按髾?quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，在宗慶后看來，中國的企業(yè)不搞集權(quán)行不通，他認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)實(shí)行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。（2）任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者對工作極為關(guān)心，但忽略對別人的關(guān)心，強(qiáng)調(diào)有效的控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。

管理，是一切組織正常發(fā)揮作用的前提，任何一個(gè)有組織的集體活動(dòng)，不論其性質(zhì)如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進(jìn)行。組織是有目標(biāo)的，但是組織只有通過管理，才能有效的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理是一個(gè)組織,正常存在發(fā)展的根本.娃哈哈正是通過正確的,適時(shí)改革創(chuàng)新的管理,引領(lǐng)著它在該行業(yè)取得輝煌成績、創(chuàng)造奇跡。

第二篇：杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

公司簡介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，連續(xù)11年獲中國飲料行業(yè)首位。在全國29省市建有58個(gè)基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。

先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)360余條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲飲料、罐頭食品、休閑食品等8大類達(dá)100多個(gè)品種的品。

24年來，娃哈哈始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實(shí)力，娃哈哈已擁有通過中國合格認(rèn)定國家認(rèn)可委員會（CNAS）認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室、國家級企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站，擁有強(qiáng)大的食品飲料自主研發(fā)能力，以及各類產(chǎn)業(yè)化實(shí)施技術(shù)和生產(chǎn)線配套設(shè)計(jì)、制造、安裝、調(diào)試能力，能自己開模具及制造替代部分進(jìn)口設(shè)備，并入選2012中國民企500強(qiáng)，2013年成為國內(nèi)的首個(gè)與國際球隊(duì)曼聯(lián)合作的企業(yè)。集團(tuán)飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位?，F(xiàn)已經(jīng)與澳大利亞Goodman Fielder、英國Walkers Shortbread Limited、英國德拉米爾（Delamere）乳業(yè)、英國GGS糖果公司等企業(yè)建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系。公司董事長兼總經(jīng)理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，先后榮獲全國勞動(dòng)模范、“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全國?yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)營大師、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物、袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、優(yōu)秀中國特色社會主義建設(shè)者、中國經(jīng)濟(jì)百人榜共和國60年影響中國經(jīng)濟(jì)60人等榮譽(yù)。

公司歷年主要榮譽(yù)： 國務(wù)院520家國家重點(diǎn)企業(yè)

中國企業(yè)500強(qiáng)

中國企業(yè)信息化500強(qiáng)

2001－2005連續(xù)五年獲中國“最受尊敬企業(yè)”稱號

2012中國民企500強(qiáng)

2013年成為國內(nèi)的首個(gè)與國際球隊(duì)曼聯(lián)合作

2013胡潤品牌榜民營企業(yè)榜，娃哈哈以220億元品牌價(jià)值，排名第五

第三篇：杭州娃哈哈集團(tuán)的企業(yè)文化

杭州娃哈哈集團(tuán)的企業(yè)文化

企業(yè)和文化到底是一種什么關(guān)系？杭州娃哈哈集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后說：企業(yè)是樹，文化是根；企業(yè)是大廈，文化是地基；企業(yè)是軀體，文化是靈魂。這是宗慶后同志長期企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的體會和總結(jié)。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年．是目前我國大型的食品飲料企業(yè)之一。集團(tuán)產(chǎn)銷量一直位居全國同行業(yè)前列。員工總數(shù)近2萬名，總資產(chǎn)已達(dá)66億元。在2004由全國工商聯(lián)組織的規(guī)模以上全國民營企業(yè)調(diào)研排序中雄居第十一位。

正如宗慶后同志所說，文化是企業(yè)大廈的地基。從創(chuàng)業(yè)之初就一直始終不懈努力培育、建設(shè)的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進(jìn)道路上的一個(gè)又一個(gè)困難，激勵(lì)著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團(tuán)隊(duì)，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發(fā)展方向，是推動(dòng)娃哈哈騰飛的強(qiáng)大動(dòng)力。娃哈哈“家”文化的主要內(nèi)容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息

3、娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效

6、娃哈哈行為準(zhǔn)則：忠誠 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情

7、娃哈哈工作作風(fēng)：拉得出 打得響 過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才

9、娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心價(jià)值觀：敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精

一 寬嚴(yán)相濟(jì)，以人為本”的管理文化。

娃哈哈集團(tuán)推行經(jīng)營管理硬性規(guī)章制度的同時(shí)，也實(shí)行關(guān)心人、理解人、尊重人、體貼人的“以人為本”的軟性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平競爭，提供均等晉升機(jī)會、能上能下、能出能進(jìn)”等超常規(guī)的人事政策；在員工政策上，娃哈哈將股份作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施，分配給對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工；在人員安排上，盡量做到使每個(gè)員工都學(xué)有所用，實(shí)現(xiàn)才盡其用。平日，集團(tuán)千方百計(jì)解決員工的困難，每年都要拿出幾十套住房分給員工，員工子女從幼兒園到小學(xué)畢業(yè)的學(xué)費(fèi)都有公司支付。二 娃哈哈學(xué)習(xí)型文化 全員參與的學(xué)習(xí)理念。

學(xué)習(xí)是企業(yè)不斷超越自我、挖掘潛能、謀求更大發(fā)展的有效手段，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭的實(shí)際需要，也是員工勝任本職工作和參與企業(yè)改革的重要保證。娃哈哈集團(tuán)就是一個(gè)典型的學(xué)習(xí)型企業(yè)。宗慶后在初建學(xué)習(xí)型企業(yè)的時(shí)候，為娃哈哈集團(tuán)設(shè)計(jì)了共同的企業(yè)愿景，保證了組織的方向性，塑造了組織學(xué)習(xí)的整體環(huán)境，確立了全員參與的學(xué)習(xí)理念，并緊緊圍繞科學(xué)發(fā)展觀，制定了中長期計(jì)劃。經(jīng)過幾年的努力，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建已初見成效，集團(tuán)最終形成了資源共享、互幫互助、全員學(xué)習(xí)的良好氛圍，為娃哈哈的持續(xù)快速發(fā)展增添了強(qiáng)大的后盾。

三 勵(lì)精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神。

娃哈哈的創(chuàng)業(yè)是在一無資金，二無技術(shù)的艱難條件下開始的。1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立。企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，靠著14萬元借款，以代銷其它企業(yè)的汽水、棒冰及文具紙張等開始了艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程。練習(xí)冊、棒冰的利潤微薄，但宗慶后等人從小做起，實(shí)現(xiàn)了“主動(dòng)及時(shí)，送貨上門，不論多少，有求必應(yīng)”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，正是依靠這種精神，創(chuàng)業(yè)當(dāng)年就取得贏利22萬元的佳績。四 精益求精，追求卓越”的企業(yè)價(jià)值觀。

“精益求精，追求卓越”的企業(yè)價(jià)值觀始終成為娃哈哈集團(tuán)推出產(chǎn)品和服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并已深入到每位娃哈哈人的心中。娃哈哈非常注重產(chǎn)品的科技含量。以娃哈哈營養(yǎng)液為例，營養(yǎng)液從研制、生產(chǎn)到投放市場，始終重視專家的指導(dǎo)，從兒童營養(yǎng)缺陷出發(fā)，突出了營養(yǎng)液的特殊含量——鈣、鐵、鋅等，產(chǎn)品得到了家長的一致認(rèn)可。娃哈哈集團(tuán)任何時(shí)候絕對保證產(chǎn)品的質(zhì)量，從原料到生產(chǎn)、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格把關(guān)和科學(xué)核定，把質(zhì)量管理落實(shí)到每道工序和每一個(gè)產(chǎn)品。由于產(chǎn)品質(zhì)量可靠，所以投入市場后贏得了消費(fèi)者的信賴。集團(tuán)還多次榮獲“中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”、“全國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀獎(jiǎng)”。

作為一家全國知名的民營企業(yè)，杭州娃哈哈集團(tuán)在企業(yè)發(fā)展過程中形成了富有特色、并與企業(yè)發(fā)展相匹配的優(yōu)秀的企業(yè)文化，包括娃哈哈精神文化、經(jīng)營管理及制度文化、民營企業(yè)家文化、學(xué)習(xí)型文化等。娃哈哈集團(tuán)是我國民營企業(yè)文化建設(shè)的成功典范之一，娃哈哈一流的企業(yè)文化為企業(yè)構(gòu)筑了一個(gè)富有生機(jī)和活力的企業(yè)價(jià)值共享體系，有效地促進(jìn)了企業(yè)管理績效的提高，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。我們甚至可以毫不夸張地說，是企業(yè)文化鑄就了娃哈哈集團(tuán)的快速發(fā)展，企業(yè)文化是娃哈哈成功的核心。

社會0802 林曉玲 13號

第四篇：娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)并且引進(jìn)了世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線。20多年來，通過整個(gè)公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。

二、公司戰(zhàn)略目標(biāo)

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)反映的是企業(yè)的自我定位和發(fā)展方向，當(dāng)前，娃哈哈在立足主業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)做強(qiáng)做大，將在新領(lǐng)域接受挑戰(zhàn)，做出自己的特色，未來5年，娃哈哈會在全國開100家歐美精品商場，一、二、三、四線城市齊頭并進(jìn)、自建與租用商場相結(jié)合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進(jìn)娃哈哈零售業(yè)的發(fā)展。娃哈哈正逐步向?qū)崿F(xiàn)營業(yè)收入1000億元奮進(jìn)，力爭能早日進(jìn)入世界五百強(qiáng)，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰(zhàn)略層次分析

企業(yè)戰(zhàn)略通常有三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。只有娃哈哈將不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展的方向。處于繁榮時(shí)代，成長型戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈的業(yè)績蒸蒸日上。

(一)密集成長型戰(zhàn)略

1、市場開發(fā)戰(zhàn)略

多年來，娃哈哈營銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但與可口可樂直接指揮的“直營隊(duì)伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。

2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。

(二)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。娃哈哈應(yīng)該通過拓寬產(chǎn)品線，化解存在的市場風(fēng)險(xiǎn)。通過品牌延伸走多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略使公司的經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)大，避免把雞蛋放在同一個(gè)籃子的風(fēng)險(xiǎn)，有效的降低因產(chǎn)品過分的集中某一行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

競爭戰(zhàn)略是取得相對于競爭對手的優(yōu)勢，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保證，娃哈哈根據(jù)自身的目標(biāo)市場和競爭優(yōu)勢的不同，主要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助價(jià)值活動(dòng)(財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等)還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略

面對飲料業(yè)的激烈競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進(jìn)攻。娃哈哈繞開激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。另外，為了適應(yīng)健康、美味、營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場反應(yīng)。未來幾年，娃哈哈應(yīng)加強(qiáng)自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產(chǎn)品。

職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，從各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域來考慮問題的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認(rèn)真履行自己的責(zé)任顯得很重要。娃哈哈企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當(dāng)向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模。

(二)人力資源戰(zhàn)略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒有副總經(jīng)理。宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對人、對財(cái)物、對事的集權(quán)管理。正是這種模式下，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的威嚴(yán)不容置疑。手下十幾個(gè)部長，做的是其他企業(yè)副總經(jīng)理的事情，權(quán)力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應(yīng)的提高。

張小衛(wèi)201240070212工商管理1202

第五篇：娃哈哈集團(tuán)發(fā)展史

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。

1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動(dòng)扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r(shí)一些人的“非?？蓸?，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。

進(jìn)入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進(jìn)國際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強(qiáng)大的核心競爭能力。同時(shí)，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)！