第一篇：娃哈哈成長分析

娃哈哈成長分析

(2009-02-12 13:23:45)

標(biāo)簽：

雜談

背景材料娃哈哈的成長軌跡

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，于杭州市清泰街160號悄然成立，多年后的中國產(chǎn)業(yè)巨子就此起步。當(dāng)時(shí)，經(jīng)銷部僅三名員工——創(chuàng)始人宗慶后及兩名退休教師，14萬元流動資金，沒有任何固定資產(chǎn)。

校辦企業(yè)經(jīng)銷部主要向杭州上城區(qū)各小學(xué)供貨，批發(fā)銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業(yè)開始經(jīng)銷當(dāng)年火爆的保健食品“中國花粉口服液”，后來引進(jìn)了一條簡單的“灌裝”生產(chǎn)線，為“中國花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費(fèi)。1988年，得知“中國花粉口服液”可能存在激素，本著對顧客負(fù)責(zé)的態(tài)度，宗慶后停止經(jīng)銷該產(chǎn)品；同時(shí)，鑒于保健食品行業(yè)存在著很大的市場商機(jī)，宗慶后果斷地從普通的小經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為保健食品生產(chǎn)商。

1988年年中，杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液上市。憑借著精確的市場定位、超前意識的廣告效應(yīng)——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營養(yǎng)口服液兩年之內(nèi)紅遍了中國，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，僅一項(xiàng)產(chǎn)品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬元，在當(dāng)年的全國500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)中排名第85位。創(chuàng)業(yè)才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍(lán)籌企業(yè)，此后的娃哈哈一直都是各類工業(yè)企業(yè)排名的“?？汀?。

小魚吃大魚

1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進(jìn)行了“小魚吃大魚”的嘗試，以8 000多萬元的代價(jià)有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國營老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當(dāng)時(shí)情況為資不抵債、經(jīng)營陷入嚴(yán)重的困境，這既解決了當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求的娃哈哈口服液的生產(chǎn)場地、熟練工人缺少等問題，同時(shí)也承攬了罐頭廠近7 000萬元的債務(wù)，解決了2 000多人的就業(yè)問題，一舉多贏。

1991年年中，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立。在娃哈哈營養(yǎng)口服液持續(xù)暢銷的同時(shí)，宗慶后敏銳地感覺到保健食品生命周期的短暫性，難以長期持續(xù)發(fā)展，再次果斷地由保健食品轉(zhuǎn)型為食品飲料生產(chǎn)制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應(yīng)及產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據(jù)原杭州罐頭廠的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產(chǎn)的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯(cuò)，目前仍居國內(nèi)市場第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。

“銷地產(chǎn)”布局

1994年，響應(yīng)黨和國家的號召——對口支援三峽移民建設(shè)，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經(jīng)費(fèi)與移民任務(wù)總承包”的改革思路，與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4 000萬元，兼并了當(dāng)?shù)厝姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實(shí)力，使涪陵公司一舉打開僵局，產(chǎn)值、利稅連年快速增長，娃哈哈系列產(chǎn)品在西南市場的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身于重慶市工業(yè)企業(yè)的50強(qiáng)。

嘗到“銷地產(chǎn)”甜頭的娃哈哈，自此開始了全國“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國各地（包括39家與達(dá)能合資的公司）。作為有社會責(zé)任感的企業(yè)，娃哈哈的許多生產(chǎn)型子公司設(shè)在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區(qū)，極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作以及“銷地產(chǎn)”布局的做法受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞。

戰(zhàn)略合作

1995年，急于擴(kuò)大規(guī)模的娃哈哈，一年之內(nèi)推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關(guān)帝酒、榨菜、康有利等10余種產(chǎn)品，但幾乎全線失?。ê髞?，宗慶后不得不承認(rèn)這是重大的決策失誤），不過依靠著果奶、八寶粥等強(qiáng)勢產(chǎn)品的發(fā)展，當(dāng)年的銷量依舊達(dá)8?8億元，取得了兩位數(shù)的同比增長，利稅超億元。

1996年3月，基于當(dāng)時(shí)的合資潮流及利用外資發(fā)展企業(yè)的思路，娃哈哈集團(tuán)的下屬5個(gè)企業(yè)與法國達(dá)能公司合作，在堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理的前提下，娃哈哈一次性引進(jìn)外資4 500萬美元。公司先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)了大量具有20世紀(jì)90年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)線。通過引進(jìn)資金及技術(shù)來發(fā)展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。但是，由于對合資企業(yè)股權(quán)比例的持有量、商標(biāo)的重要性的忽略以及資本運(yùn)作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發(fā)展隱患。

1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進(jìn)軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價(jià)格、廣告優(yōu)勢高調(diào)上市，當(dāng)年即拿下全國市場占有率第一的銷售業(yè)績。次年，娃哈哈AD鈣奶強(qiáng)勢推出，這使得娃哈哈集團(tuán)年?duì)I業(yè)額連破10億元、20億元大關(guān)。

挑戰(zhàn)兩樂

1998年，娃哈哈經(jīng)過10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件。經(jīng)過兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向世界第一品牌可口可樂挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的質(zhì)疑聲中（包括合資企業(yè)股東達(dá)能引經(jīng)據(jù)典的強(qiáng)烈反對），非?？蓸废盗新≈厣鲜?。非?？蓸飞鲜挟?dāng)年銷售額過億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領(lǐng)域，坐三望二的位置不可動搖。

第二篇：娃哈哈企業(yè)文化分析

娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告

娃哈哈——笑到最后？

——娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告

目 錄

第一篇 企業(yè)概述....................................................5 1．娃哈哈企業(yè)概述..............................................5 1.1 企業(yè)總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程.......................................6 1.3 企業(yè)產(chǎn)品...............................................7

第二篇 企業(yè)文化概述...............................................11 2.企業(yè)文化的概念.............................................11 2.1 企業(yè)文化的要素.........................................11 2.2 企業(yè)文化的層次.........................................11 2.3 企業(yè)文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色................................13

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化==宗慶后個(gè)人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺...................................16

2.4.5 獨(dú)特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18

3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？.......................18 3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？.........................19 3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？......................20 3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？........................20 3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？...........................21

3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭...........................23 3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24

3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產(chǎn)品層面.........................................26 3.3.2 企業(yè)層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調(diào)查問卷...........................................31

【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個(gè)又一個(gè) 奇跡。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺固然是娃哈 哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續(xù)？“非?？蓸贰辈⒉皇且粋€(gè)成功的案例？“達(dá)能并購案”的出 現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時(shí)代 已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？

【關(guān)鍵詞】娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競爭

引言

娃哈哈是中國企業(yè)成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的成功。

——《世界商業(yè)評論》

盡管這個(gè)品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實(shí)的價(jià)格運(yùn)作，篤定地堅(jiān)持著自己單一的品牌路徑，堅(jiān)守健康、大眾 化、高品質(zhì)的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。

——潘承烈 中國企業(yè)聯(lián)合會副理理長 管理學(xué)教授

對品牌的追求，在最多數(shù)人的心中構(gòu)筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未買單”的傳奇。

——新華網(wǎng)

“娃哈哈”是國人認(rèn)知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之一。娃哈哈集團(tuán)公司在獨(dú)創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng) 導(dǎo)下，創(chuàng)造出成功的成長模式和營銷模式。

——《銷售與市場》

第一篇 企業(yè)概述

1．娃哈哈企業(yè)概述

1.1 企業(yè)總體介紹

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)

銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，借款14萬元創(chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天

僅僅２０年時(shí)間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款１４萬到營收１８７億元的經(jīng)營奇跡；２０年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神

話。現(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達(dá)到全國年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工 業(yè)企業(yè)百強(qiáng)之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)上已連 續(xù)多年位居全國飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。

目前娃哈哈公司擁有總資產(chǎn)８８．７億元，在職員工18000余人，在全國

27個(gè)省、市、自治區(qū)建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中 國大地上建立了蜘蛛網(wǎng)式的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄 市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遍布全國各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區(qū)，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進(jìn)入美 國市場。

公司從保健食品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)

新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國同類產(chǎn)品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產(chǎn)品。2002年，娃哈哈邁出跨行業(yè)經(jīng)營第一步，涉足 童裝行業(yè)，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國最大 的童裝品牌之一。

注：該圖顯示了娃哈哈 企業(yè)１９９５至２００６年 各項(xiàng)指標(biāo)的增長情況。由此 可見，娃哈哈企業(yè)正以十分 迅猛的速度發(fā)展。

050100****** 年份

娃哈哈公司曾先后獲得800多項(xiàng)國家、省、市級榮譽(yù)稱號，在競爭幾乎是白

熱化的中國飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈憑借優(yōu)良的品質(zhì)、穩(wěn)健的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發(fā)展，成為最受消費(fèi)者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年 來，公司獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)如下：

公司歷年獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)

國務(wù)院520家國家重點(diǎn)企業(yè)

“娃哈哈”為中國馳名商標(biāo)

連續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”

連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)”

全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)

全國對口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位

中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎

全國首批“重合同、守信用”企業(yè)

全國工商企業(yè)信用評級AAA級信用單位

2001－2005連續(xù)五年獲中國最受尊敬企業(yè)

娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品

娃哈哈果汁飲料為中國名牌產(chǎn)品

全國東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體

2005CCTV我最喜歡的中國品牌

1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程

艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食 同源”理論為指導(dǎo)思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一 炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元 大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償 兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐 頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán) 公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

戰(zhàn)略合作

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合 資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十 年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

挑戰(zhàn)兩樂

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，經(jīng)過兩年多的精心研制，推 出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向 國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂 異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三 足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時(shí)一些人的“非常可樂，非死不 可”，“非常可樂，非?？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的 領(lǐng)域。

多元發(fā)展

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的 企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè) 發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一 流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取 零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè) 經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn) 軍奠定了基礎(chǔ)。

被并購

2007年，合資方達(dá)能以娃哈哈企業(yè)違反《商標(biāo)使用合同》為由，欲強(qiáng)行并購?fù)薰髽I(yè)。

1.3 企業(yè)產(chǎn)品

經(jīng)營十多年，娃哈哈已在多個(gè)市場擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。具體介 紹如下：

產(chǎn)品系列

產(chǎn)品

示意圖

飲料類

瓶裝水

飲用水

娃哈哈純凈水

碳酸飲料

碳酸飲料

非?？蓸?/p>

運(yùn)動飲料

激活

思慕C

營養(yǎng)快線

茶飲類

茶飲料

娃哈哈茉莉香茶

呦呦奶咖

娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶

呦呦奶茶

乳飲類

乳品

娃哈哈AD鈣奶飲品

果汁類

果汁

娃哈哈系列果汁

醫(yī)藥

保健

保健品

醫(yī)藥保健品

食品類

罐頭食品

大廚藝營養(yǎng)濕面

罐頭食品

娃哈哈無糖八寶粥

休閑食品

瓜子

娃哈哈瓜子

服裝類

服裝

童裝

娃哈哈健康童裝

日用產(chǎn) 品類

日化產(chǎn)品

日化產(chǎn)品

護(hù)膚膏、洗發(fā)香波 等

第二篇 企業(yè)文化概述

2.企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守 的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些 理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化內(nèi)容包括： 經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度。核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。

2.1 企業(yè)文化的要素

企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

1、企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。

2、價(jià)值觀 是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為 時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。

3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。

4、文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。

5、文化網(wǎng)絡(luò) 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。

2.2 企業(yè)文化的層次

企業(yè)文化各種因素相互聯(lián)系，相互滲透，互相牽制，共包括四個(gè)層次。

1、物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；

2、行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的文化。它包括企

業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè) 經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。

3、制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對這些規(guī)章制度的認(rèn) 同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

4、精神層：這主要指企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)倫理道

德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了 制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原則。

2.3 企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能：企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念和企業(yè)目標(biāo)對員工的行 為具有指導(dǎo)作用。

企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對員工的 行為形成約束。

企業(yè)文化的凝聚功能：以人為本的的企業(yè)文化、共同的價(jià)值觀，增強(qiáng)了企業(yè) 員工的凝聚力和向心力。

企業(yè)文化的激勵功能：共同的價(jià)值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會激發(fā)企業(yè) 員工的榮譽(yù)感和自豪感，并努力維護(hù)企業(yè)的利益。

企業(yè)文化的調(diào)適功能：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)不同利益相關(guān)者間的利益沖 突，使企業(yè)的發(fā)展更順暢。

歷史學(xué)家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！蓖瑯樱髽I(yè)的生存發(fā)展也離 不開企業(yè)文化的哺育。1993你諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主拉斯·諾思說過：“自由市場經(jīng) 濟(jì)制度本身并不能保證效率，一個(gè)由效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠實(shí)、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個(gè)市場。”每一個(gè)企業(yè)的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個(gè)企 業(yè)的文化體現(xiàn)著企業(yè)的個(gè)性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領(lǐng)娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進(jìn)一個(gè)怎樣 的未來。

2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化

娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價(jià)值觀 念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行 為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為 達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。

娃哈哈公司從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，20

企業(yè)文化四

個(gè)層次關(guān)系

年來始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統(tǒng)。

娃哈哈的“家”文化

娃哈哈宗旨

娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

娃哈哈精神

勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息

娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)

凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國家

娃哈哈座右銘

先將誠信施于人 才能取信于人

娃哈哈工作要求

認(rèn)真 嚴(yán)格 主動 高效

娃哈哈行為準(zhǔn)則

忠誠 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情

娃哈哈工作作風(fēng)

拉得出 打得響 過得硬

娃哈哈人才觀

唯德唯才 有用即才 人皆為才

娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識

道相同 心相通 力相聚 情相融

娃哈哈核心價(jià)值觀

敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精

2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色

（1）“小家”、“大家”、“國家”文化

娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個(gè)“家”，分別對應(yīng)個(gè)人、企業(yè)、國家。三家之間的關(guān)系，是對企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點(diǎn)。娃哈哈認(rèn)為企業(yè)必須把員工的“小家”凝聚起來，團(tuán)結(jié)起來才 會有整體戰(zhàn)斗力。小家凝聚起來的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)。當(dāng)“大家”發(fā) 展起來后，企業(yè)應(yīng)該尋求的是“報(bào)效國家，對社會負(fù)責(zé)?！蓖薰嘈牛捍蠛佑?水小河滿，大河無水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。

（2）物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化

A、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其物質(zhì)文化

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個(gè)生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達(dá) 90多萬平方米的現(xiàn)代化 一流廠房，展現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；

③分布在全國各地，總價(jià)值達(dá)54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動化生 產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價(jià)值觀的體現(xiàn)；

B、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其行為文化

①娃哈哈連續(xù)3年獨(dú)家贊助中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會；連續(xù)4年獨(dú)家贊助杭 州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業(yè)宗旨。

②娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐

資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產(chǎn)品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現(xiàn)“憑報(bào)紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負(fù)責(zé)”，為國家做貢獻(xiàn)的理念。

C、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其制度層面

①娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直 接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。

②娃哈哈在長期的經(jīng)營管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開發(fā)程序，各項(xiàng)管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制 度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。

D、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其精神層面

①娃哈哈文化中，忠誠是一個(gè)重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。企業(yè)十分 強(qiáng)調(diào)忠誠的重要性，通過黨、團(tuán)員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強(qiáng)忠 誠意識教育。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進(jìn)自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對于隊(duì)伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。

②娃哈哈把“自強(qiáng)不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業(yè)取得全國龍頭地位，各項(xiàng) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時(shí)，還能始 終保持開拓者本色，依然發(fā)揚(yáng)奮斗精神是十分具有進(jìn)步意義的。

（3）一切行動聽指揮

娃哈哈文化是中國革命的文化，是中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因 子相結(jié)合的產(chǎn)物。娃哈哈將中國傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進(jìn)企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的運(yùn)行。

（4）主動高效

娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對經(jīng)濟(jì)的推動作用，也即重實(shí)效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經(jīng)營哲學(xué)、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實(shí)效性。娃哈哈“家”文化緊扣時(shí)代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，體現(xiàn)了時(shí)代性、先進(jìn)性和實(shí)效性。文化是其經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的 重要支撐。

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化=宗慶后個(gè)人文化

成功者有成功者的哲學(xué)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨(dú)到的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略目光。一個(gè)英雄人物對企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個(gè)又一個(gè)奇跡。娃哈哈企業(yè)文 化中處處體現(xiàn)宗慶后的個(gè)人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。

下面是宗慶后的個(gè)人簡歷：

時(shí)間

事件

1945年10月

生于浙江省杭州市。大學(xué)學(xué)歷

1963—1964

浙江舟山馬目農(nóng)場支農(nóng)

1964—1978

浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度

1978—1979

浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員

1979—1980

杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1981—1982

杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1982—1986

杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員

1986—1987

杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理

1987至今

娃哈哈集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理

1991年

獲得國家教委、人事部授予的“全國優(yōu)秀教育工作者”

1992年

獲得國家科委“國家火星二等獎”

1993年

獲得中華總工會授予的“全國優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)管理者”和“五一” 勞動獎?wù)?/p>

1994年

獲得“中國經(jīng)營大師稱號”

1996年

獲得中企協(xié)“全國優(yōu)秀企業(yè)家”

1998年

浙江省“雙對口”優(yōu)秀個(gè)人

2003年

十大“IT風(fēng)云人物”

2004年

最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖

除此之外，宗慶后還曾被評為全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)人 物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005中國 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)，并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表。

宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷造就了他強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

宗慶后說：“不設(shè)副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個(gè)人市場感覺”。宗慶后個(gè)人獨(dú)特的文化特點(diǎn)構(gòu)成了娃哈哈企業(yè)的文化。娃哈哈的企業(yè)文化，事實(shí)上是宗慶后個(gè)人在總結(jié)個(gè)人的人生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上得出關(guān) 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。

2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)

娃哈哈實(shí)行的是一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形勢，對內(nèi)高度計(jì)劃管 控，對外高度市場運(yùn)作。

對內(nèi)高度計(jì)劃管控，指的是娃哈哈在企業(yè)資源的管理上實(shí)行“中央集權(quán)制”，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流都由總部控制。其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公 司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目。企管辦則把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給 娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時(shí)企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采 購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國各地采購并劃撥給個(gè)分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運(yùn)送至指定地點(diǎn)。

對外高度市場運(yùn)作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)

導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進(jìn)入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制 住了，聯(lián)銷體的“價(jià)差”體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。

娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

總經(jīng)理

（宗慶后）

銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部

各分公司 經(jīng)理

娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過各個(gè)部長擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，減少了不必要的時(shí)間浪費(fèi)。

2.4.4 決策=理性＋直覺

娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在

市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺做出的。

在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。

組織結(jié)構(gòu)圖

2.4.5 獨(dú)特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體

娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級經(jīng)銷商、3萬-4萬

個(gè)二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢。再者市場 推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。娃哈哈通過廣告強(qiáng)力 拉動，強(qiáng)力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動，完成市場推進(jìn)。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司

特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商

二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端

特約一級批發(fā)商

第三篇 娃哈哈典型案例分析

3.娃哈哈典型案例綜述

娃哈哈企業(yè)20年來，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。較強(qiáng)的企業(yè)

文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營已經(jīng)出現(xiàn)了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會應(yīng)驗(yàn)“非?？蓸?，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈 與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？

下面，我們將通過娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸贰币约笆雇薰?入困境的“達(dá)能并購”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。

3.1 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？

【案例回顧】

1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸罚?國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。

自1998年夏季直到1999年春季，非常可樂廣告促銷攻勢如潮，市場推進(jìn)進(jìn) 度迅速攀升，1999年下半年，非?？蓸蜂N售1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個(gè)別 省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。

然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢頭后，非?？蓸泛芸焱Ｏ铝四_步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查 公司2000年10月的市場調(diào)查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達(dá) 3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼?有率一直在10％到15％之間徘徊。

正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強(qiáng) 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時(shí)候，形勢的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。

3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？

非?？蓸窂恼Q生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：

障礙？ 障礙？

國內(nèi)農(nóng)村市場 國內(nèi)城市市場 國際市場

失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國外消費(fèi)者崇尚 前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。

3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？

下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。

非?？蓸?/p>

可口可樂

百事可樂

我們明顯可以看到三種可樂產(chǎn)品以下特點(diǎn)：

特點(diǎn)

非常可樂

可口可樂

百事可樂

款式

罐裝、塑料瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝

顏色

紅，白，少量黃色

紅，白

紅，白，藍(lán)

形狀

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

倒錐形（紙杯裝）

容量

335毫升（罐裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

200毫升（玻璃瓶裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

150毫升（紙杯裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

失誤二：非?？蓸放c“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個(gè)性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有

悖。企業(yè)沒有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰薄＿@種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者 記住，并且單純的模仿更會給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場所不接受。

3.1.3 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？

農(nóng)村市場是可口可樂相對沒有開發(fā)的市場上。如果非常可樂率先進(jìn)入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博弈。注意，可樂，對于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會使銷售收益上升。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價(jià)（25，25）

可口可樂

低價(jià) 正常（20，-5）

非?？蓸?/p>

正常 低價(jià)（-5，20）

可口可樂

正常（10，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場。可以說，非?？蓸返牡蛢r(jià)策略在農(nóng)村市場確實(shí)能為其爭奪到半壁江山。

可口可樂在城市及國際市場已經(jīng)占有較大市場份額，非常可樂要打入該市

場，也必須首先改變價(jià)格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博 弈。注意，可樂，對于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格下降會使銷售收益下降。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價(jià)（-8，-8）

可口可樂

低價(jià) 正常（2，8）

非?？蓸?/p>

正常 低價(jià)（-15，-5）

可口可樂

正常（1，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂選擇正常價(jià)格，而非?？蓸凡坏貌贿x擇 低價(jià)。市場份額可口可樂遠(yuǎn)大于非常可樂。

據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非常可樂相對較好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優(yōu)勢和強(qiáng)有力的競爭力。

失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價(jià)策略。

3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？

失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時(shí)尚音樂作為宣傳，非常可樂的 文化底蘊(yùn)就顯得異常單?。杭葲]有一個(gè)典型的代言人，也沒有可以作為消費(fèi)者為 之津津樂道的亮點(diǎn)。非?？蓸穬H僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時(shí)尚，是流行。

此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。

3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？

一、娃哈哈創(chuàng)新意識還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。

凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然 而非?？蓸返膭?chuàng)新有限。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無 關(guān)。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產(chǎn)品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強(qiáng)力對抗，非?？蓸穬?yōu)勢不大。

何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無關(guān)系?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場營銷戰(zhàn)略，無論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。

二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。

“非常可樂”在發(fā)展的過程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體” 的商業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營銷策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了。

娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：

這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司

特約一級批發(fā)商 特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 商

特約二級批發(fā)商特約二級批發(fā)商

二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端

維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠度的動力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢產(chǎn)

品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢來擴(kuò)大市場越來越 難，經(jīng)銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定。

“聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在

發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。

“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場?！奥?lián)銷體”的商

業(yè)模式適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。

三、競爭機(jī)制、激勵機(jī)制落后，人才匱乏。

非常可樂的整個(gè)策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們 來說有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。或者我們可以看一下娃哈 哈的簡單組織結(jié)構(gòu)圖：

如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng) 理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè) 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。

宗慶后在接受媒體采訪時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題?！?他指的問題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制已不適應(yīng)新的要求。

組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理

XX省分公司 XX分公司 XX省分公司

我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，調(diào)動起大家的積極性，利用起整 個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效?？梢哉f娃哈哈已經(jīng)有了做跨國企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。

四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見。

今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國際化已不再是個(gè)有沒有準(zhǔn)備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊俗约?的可樂”這個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應(yīng)時(shí)代的潮流。

首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯(cuò)，但是其對

民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個(gè)定位，是把品牌置于一個(gè)低層次上營 運(yùn)，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過份強(qiáng)調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發(fā)帶來不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。

3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭

【案例回顧】

『娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻』

1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公

司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈 占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。

根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)。《商標(biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合 營企業(yè)的董事會進(jìn)行考慮??”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達(dá)能同意或者與其合資?！?/p>

從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。

此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。這些公司總 資產(chǎn)達(dá)56億元，僅2006年的利潤就高達(dá)10.4億元。

娃哈哈與達(dá)能的合資經(jīng)營也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范 被引用。

『娃哈哈與達(dá)能高調(diào)決裂』

2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除

娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強(qiáng)行以40億元人民幣的 低價(jià)并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后怒斥達(dá) 能低價(jià)強(qiáng)買。

娃哈哈與達(dá)能談判進(jìn)程如下：

2007-04-03 娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行并購，宗慶后稱陷入圈套。

2007-04-05 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。

2007-04-12 達(dá)能對娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。

2007-04-13 回應(yīng)達(dá)能最后通牒，娃哈哈抖出達(dá)能陰陽合同。

2007-05-09 娃哈哈達(dá)能暫時(shí)“休戰(zhàn)”或重回談判桌。

2007-05-09 娃哈哈達(dá)能閉門談判，訴訟戰(zhàn)可能性已不大

娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出感嘆：“由于當(dāng)時(shí)對商標(biāo)、品牌的意義認(rèn)識不 清，使得娃哈哈的發(fā)展陷入了達(dá)能精心設(shè)下的圈套?！弊趹c后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)使用合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發(fā)展帶來了麻 煩與障礙，現(xiàn)在再不亡羊補(bǔ)牢進(jìn)行補(bǔ)救，將會有罪于企業(yè)和國家！”

3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈

從當(dāng)初的完美聯(lián)姻，到高調(diào)決裂，達(dá)能和娃哈哈彼此演繹的，實(shí)際是一樣典 型的資本博弈。當(dāng)初達(dá)能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對合作的情 況也相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

從達(dá)能而言，并購是其戰(zhàn)略和經(jīng)營的手段。目前為止，達(dá)能收購了樂百氏

92%的股權(quán)，上海正廣和50%股權(quán)，匯源集團(tuán)22.18%的股權(quán)，乳品行業(yè)上海光明 酸奶和保鮮乳二個(gè)項(xiàng)目的45.2%股權(quán)，并購了蒙牛乳業(yè)49%的股權(quán)等一系列與合 資公司有競爭性的企業(yè)。并購是達(dá)能獲取高利潤最直接的方式。達(dá)能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤。進(jìn)一步而言，達(dá)能并購?fù)薰约捌渌恍┐?企業(yè)的行為，顯然不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營壯大，而是為了資本運(yùn)作——將企業(yè) 股權(quán)低價(jià)收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。因此，為 了達(dá)到并購?fù)薰哪康?，達(dá)能早在10多年前就設(shè)下圈套。

另一方面，從娃哈哈而言，當(dāng)初的合作是為了獲取技術(shù)，宗慶后欲實(shí)行的是 “市場換技術(shù)”的策略。但是，達(dá)能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技 術(shù)投入。2006年11月起，娃哈哈的經(jīng)銷商除了繼續(xù)與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司簽訂合同，并要求各經(jīng) 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營銷公司開立金卡賬戶，經(jīng)銷商的 所有貸款都將分別打入兩個(gè)不同的賬戶。這樣的財(cái)物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經(jīng)營分開來，把非合資公司的銷售賬目獨(dú)立結(jié)算。

3.2.2 深度剖析

這場10年的合資歷程以及今天達(dá)能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實(shí)演

繹的事是資本市場的博弈。在這場博弈當(dāng)中，娃哈哈陷入了被動的不利境地?？v

觀整個(gè)娃哈哈的整個(gè)發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。

究其根源，主要原因有如下幾點(diǎn)。

一、娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應(yīng)市場國際化，資本運(yùn)作無國界的現(xiàn)代 企業(yè)運(yùn)營模式。

第一，娃哈哈企業(yè)狹隘的“家”文化成為了發(fā)展的最大限制。娃哈哈的經(jīng)營 哲學(xué)是“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國家”。這種以人為本，為祖國奉獻(xiàn)自我的 精神，體現(xiàn)了儒家文化中“修身、治國、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業(yè)，沒能很好的把握這個(gè)度，陷入了過于狹隘的思想中。在與外企合資的過程當(dāng)中，娃哈哈堅(jiān)持的三原則之一“堅(jiān)持娃哈哈的全權(quán)經(jīng)營”，合資方?jīng)]有一個(gè)人進(jìn)入娃 哈哈企業(yè)的管理層。同時(shí)，宗慶后認(rèn)為達(dá)能不了解中國市場的狀況，達(dá)能的迅速 發(fā)展得益與娃哈哈的合作。從這點(diǎn)看來，娃哈哈過分以企業(yè)自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業(yè)沒有意識到“家”的概念，在今天以國際市場為 舞臺的背景下，應(yīng)該是“大家”，是無國界的。

第二，娃哈哈缺乏對國際市場、跨國界競爭的認(rèn)識。之所以，在達(dá)能提出收

購?fù)薰?1%的非合資公司時(shí)，宗慶后發(fā)出“達(dá)能是惡狼，從一開始就設(shè)圈套” 的呼喊，對達(dá)能的惡意并購只能做出無奈的反應(yīng)。根源于娃哈哈對國際市場缺乏 一個(gè)全面的、深入的認(rèn)識。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國際上的具有 較長歷史的企業(yè)來說，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業(yè)缺乏對國際市場的了解，對國 際市場的“險(xiǎn)惡”認(rèn)識不清，娃哈哈在經(jīng)營上，又把目光局限于國內(nèi)市場，不積 極主動地參與國際化競爭，不積極主動了解國際市場，致使在國際市場的競爭上 處于被動的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。

二、娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗慶后的個(gè)人文化的體現(xiàn)。

宗慶后的個(gè)人文化一直是娃哈哈企業(yè)文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精 圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息” 的企業(yè)精神，正是企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后 在總結(jié)個(gè)人經(jīng)歷的基礎(chǔ)上提出來的。宗慶后成為《2004年胡潤百富榜》中十位 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。宗慶后具有強(qiáng)勢文化的思想，大權(quán)獨(dú)攬，不設(shè)副總 經(jīng)理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創(chuàng)造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經(jīng)卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險(xiǎn)。根據(jù)我們的分析，宗慶后以下幾點(diǎn)個(gè) 人文化，對娃哈哈陷入與達(dá)能之爭的困境，具有不可推卸的責(zé)任。

第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個(gè)人經(jīng)歷的限制和影響，宗慶后 的個(gè)人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業(yè)推向國際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒有接納和認(rèn)同世界市場的游戲規(guī)則。與達(dá)能合作，宗慶 后堅(jiān)持不接納合資方人員進(jìn)入管理層。與達(dá)能合作，但并不聽取合資方意見，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認(rèn)為外資并不能給娃哈哈帶來任何新的發(fā)展效益，合 資只是為了“加快發(fā)展適度而已”。宗慶后過于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導(dǎo)致了他輕視市場的險(xiǎn)惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。

第二，宗慶后過份自信的態(tài)度。宗慶后在接受《中國經(jīng)營報(bào)》的采訪中，說 道：“（與達(dá)能）合資時(shí)，我們沒從銀行貸過款，并且銀行里一直就存有近10億 的現(xiàn)金。引進(jìn)外資只是為了提高發(fā)展速度?！痹谧趹c后看來，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場上游刃有余，越做越大，越做越強(qiáng)。宗慶后也從來不認(rèn)為達(dá)能 會對企業(yè)的發(fā)展形成威脅。娃哈哈自成立以來的發(fā)展勢如破竹，更是強(qiáng)化了宗慶 后的信心。但是在市場上，沒有任何一家企業(yè)是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對娃哈哈發(fā)展的過份自信，使得宗慶后在10年的合資過程中放松了對達(dá)能的警 惕，以至于達(dá)能強(qiáng)制并購時(shí)，娃哈哈顯得措手不及。

第三，由于宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒有 掌握國際市場的游戲規(guī)則，對國際市場認(rèn)識不清，因此10年前簽訂《商標(biāo)使用 合同》的他只是單純地認(rèn)為，這是達(dá)能對娃哈哈企業(yè)品牌形象及其生產(chǎn)銷售能力 的認(rèn)可和肯定。他根本不會想到，正是那個(gè)決定會把娃哈哈推向今天困境。

3.3 TO WIN THE GAME

3.3.1 產(chǎn)品層面

我們以“非?？蓸贰睘槔M(jìn)行說明。

娃哈哈企業(yè)對非?？蓸纺壳暗臓顩r過于樂觀，非?？蓸反嬖诘囊陨?點(diǎn)失誤 將可能把非?？蓸穾辖^路，應(yīng)驗(yàn)“非死不可”的結(jié)局，娃哈哈在非?？蓸飞闲?不起來。深入分析，我們認(rèn)為娃哈哈沒有堅(jiān)持站在消費(fèi)者的立場，無論是產(chǎn)品設(shè) 計(jì)還是宣傳造勢，都徘徊在主要市場和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 ?？蓸贰币姘l(fā)展，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行整改。我們認(rèn)為基于可 樂產(chǎn)品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營銷”。

具體應(yīng)做到：

（1）定位高瞻遠(yuǎn)矚（High Position）

采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。為產(chǎn)品未來的發(fā)展鋪平道路，而不是人為地設(shè)置不必要的障礙。

農(nóng) 村（國內(nèi)）

國際市場

城 市（國內(nèi)）

（2）產(chǎn)品具生命力(Energetic Production)

產(chǎn)品的文化是企業(yè)和消費(fèi)者雙方共同作用的產(chǎn)物。因此，企業(yè)必須站在消費(fèi) 者的角度，懷著“以消費(fèi)者為本”的心態(tài)，將自身的獨(dú)特企業(yè)文化與可樂這種產(chǎn) 品的特有文化有機(jī)結(jié)合。我們小組，以深厚的中國文化為依托，以娃哈哈企業(yè)文 化為基礎(chǔ)，結(jié)合消費(fèi)者，設(shè)計(jì)出非?？蓸返奈幕l(fā)展路線圖：

中國文化

企業(yè)文化

（WaHaHa）

非常可樂

精彩 歡樂 健康

（Wonderful）（Happy）

Healthy）

（年輕人的主流文化 社會文化

（3）將企業(yè)文化融入主流文化中（Leading Cuture）

產(chǎn)品是企業(yè)文化的重要載體，企業(yè)文化則是產(chǎn)品的根基。娃哈哈的核心企業(yè) 文化——“家”文化——為非?？蓸返陌l(fā)展提供了很堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化背景。

在“家”文化的指導(dǎo)下，要突出“精彩”“歡樂”的文化取向，非?？蓸芬?/p>

盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業(yè)—— 鄉(xiāng)村基、真功夫的長期合作，與MP3MP4制造商、各手機(jī)制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非?？蓸返目蓸肺幕谌氲街髁魑幕?，并在主流文化不斷延伸 和發(fā)展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會公益事業(yè)和各 項(xiàng)熱點(diǎn)活動。如關(guān)愛艾滋病患者，關(guān)心農(nóng)民工、下崗職工等弱勢群體。站在奧運(yùn) 會、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機(jī)面前，要努力把握，有主人翁的 意識。

3.3.2 企業(yè)層面

明道篇——價(jià)值取向

對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展做一個(gè)更全面的發(fā)展計(jì)劃，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力

產(chǎn)品改為紅、黑色，商標(biāo)用飄逸的毛筆 字體，象征中國深 厚的文化底蘊(yùn)

“家”文化

娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現(xiàn)在連宗慶后也說不清楚。無可否認(rèn)，娃 哈哈自成立以來發(fā)展還比較平穩(wěn)，這與宗慶后慎重的個(gè)性有很大關(guān)系，但是，只 要回顧娃哈哈走過的路，我們不難看出發(fā)展的“隨意性”。宗慶后說娃哈哈要走 多元化發(fā)展道路，減低企業(yè)的承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這十幾年來，娃哈哈的“多元化”確 實(shí)讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營養(yǎng)濕面等產(chǎn) 品都投入了巨額廣告進(jìn)行宣傳，但大多以市場表現(xiàn)平平告終。奶粉、石油、房地 產(chǎn)等方面，娃哈哈都想過或者嘗試過涉足。由此可以看出，娃哈哈的發(fā)展需要一 個(gè)整體和前瞻性的規(guī)劃，立足企業(yè)的使命，讓員工看到自身所在企業(yè)的發(fā)展宏圖，提高員工對組織的認(rèn)同感。

優(yōu)求篇——組織運(yùn)營管理

逐漸改變現(xiàn)有的組織模式，給企業(yè)注入新的活力

宗慶后以后很難會出現(xiàn)第二個(gè)宗慶后，因?yàn)樽趹c后的存在，娃哈哈具備培養(yǎng) 宗慶后的土壤?，F(xiàn)在在娃哈哈，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中 間環(huán)節(jié)，這種管理模式在中國乃至世界的企業(yè)中都是罕見的。自娃哈哈創(chuàng)立以來，這種特殊的模式一直延續(xù)到現(xiàn)在，歷史也說明它是成功的，至少目前企業(yè)在這種 模式下運(yùn)行沒有出現(xiàn)什么大問題。但是，有句話叫做“時(shí)勢造英雄”，宗慶后只 是時(shí)代的“產(chǎn)物”，現(xiàn)在的娃哈哈已經(jīng)不出于這樣的時(shí)代了，因?yàn)橥薰亲趹c 后一手帶大的，現(xiàn)在誰也找不到這樣的機(jī)會了。然而，企業(yè)還要繼續(xù)發(fā)展，沒了 宗總，娃哈哈應(yīng)該怎么走下去，這是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。

我們認(rèn)為，娃哈哈要長遠(yuǎn)的發(fā)展下去，必須勇敢面對現(xiàn)在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權(quán)，一步一步地培養(yǎng)起得力的幫手，設(shè) 立副總經(jīng)理一直，最終實(shí)現(xiàn)改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的人才。

樹人篇——人才發(fā)展篇

建立起干部儲備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定

娃哈哈在市場上面的動作比較多，十幾年來發(fā)展得比較快比較好，這是值得

我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對“家里”的關(guān)注似乎相對少些。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大是一個(gè)持續(xù)的過程，這就要求優(yōu)質(zhì)干部的供應(yīng)是持續(xù)，這才 能維持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。余世維過說：“公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才應(yīng)該從干部儲備（MA）開始?！睙o論是總經(jīng)理還是部長，隨時(shí)都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調(diào)職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動帶來的動蕩。

世界500強(qiáng)的CEO中，有170多個(gè)是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來的，他們都 在GE的儲備干部研究班學(xué)習(xí)過。在我國，華為有華為大學(xué)，海爾有海爾大學(xué)，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時(shí)為 企業(yè)管理層輸送有能力的干部，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展。

第三篇：娃哈哈廣告創(chuàng)意分析范文

王力宏娃哈哈全集：http:///programs/view/pKEb_-LCeR8/

創(chuàng)意分析：廣告之一：廣告把娃哈哈礦泉水最為一個(gè)焦點(diǎn)，經(jīng)過王力宏身體舞動的展現(xiàn)，既展現(xiàn)了王力宏的個(gè)人魅力，同時(shí)又把觀眾的視線吸引在這瓶礦泉水上，放大了礦泉水的形象，起到了很好的宣傳效果，耳邊伴隨著王力宏動聽的歌曲，我們都會陶醉在這樣一個(gè)吸引人的廣告中。

廣告之二：把娃哈哈礦泉水作為愛的載體，世界上各種各樣的人都喝著同樣的水，那就是娃哈哈礦泉水，它所到之處總伴隨著愛的存在。這則廣告讓人感覺娃哈哈礦泉水是一種高尚純潔的礦泉水，廣告詞寬闊的容納性把它傳播到整個(gè)世界。這則廣告很有效地?cái)U(kuò)大了娃哈哈礦泉水的銷售范圍，為娃哈哈塑造了一種高尚的品牌形象。

娃哈哈HelloC+啤兒茶爽：

娃哈哈Hello C創(chuàng)意分析：“每天兩次C的問候”這一廣告語瞬間被大眾記住，因?yàn)樗馁N切與溫馨。背景音樂活潑，歡快，為Hello C的出場奠定了歡快的基調(diào)。用手打造出的形象的C也是廣告中的一個(gè)焦點(diǎn)，多次強(qiáng)調(diào)C來吸引大眾的注意力，讓大眾輕松記住娃哈哈Hello C。

娃哈哈啤兒茶爽創(chuàng)意分析：

這則廣告一播出，“你Out了”這一廣告詞馬上風(fēng)靡全國各地。啤兒茶爽是一個(gè)新產(chǎn)品，它與傳統(tǒng)飲料很大的區(qū)別在于在茶的味道中有淡淡的酒味，整個(gè)產(chǎn)品的包裝很像酒瓶。產(chǎn)品的創(chuàng)意使廣告有很大的發(fā)揮空間，大膽突破傳統(tǒng)飲料的界限，傳統(tǒng)觀念的束縛，通過反復(fù)強(qiáng)調(diào)“你Out了”這一廣告詞把哇哈哈啤兒茶爽推入大家的視線中，引起大眾想要嘗試的好奇心。

娃哈哈紅茶綠茶廣告： http:///programs/view/mH7iEM_ZId8/

創(chuàng)意分析：很簡短的一則廣告中，利用“茶”與“茬”的諧音，巧妙地產(chǎn)生了找“茶”與找“茬”兩種理解，同時(shí)在謝娜與張杰的個(gè)人魅力號召下廣告起到了一定的傳播效應(yīng)，兩人雙雙找茶，讓紅茶與綠茶這一對茶引入大眾的視線，就像男女成雙一樣，紅茶與綠茶也是天生的一對好茶，簡單的一則廣告讓我們都能牢牢記住它的創(chuàng)意，記住哇哈哈紅茶與綠茶。

娃哈哈童裝： http:///programs/view/FQvaRvEHS3Y/

創(chuàng)意分析：外國的兒童與中國兒童歡聚一堂，一同衣著娃哈哈童裝出現(xiàn)在大眾眼前，簡單明了的廣告宣傳，歡快動聽的旋律，兒童精彩的肢體演繹，一個(gè)共同的手勢的反復(fù)出現(xiàn)，一句響亮的廣告詞壓軸：快樂童年我最棒，把廣告推入高峰，看了這則廣告的兒童一定都渴望穿上這代表著快樂的娃哈哈童裝吧。

第四篇：娃哈哈國際戰(zhàn)略分析

娃哈哈國際戰(zhàn)略分析

自20世紀(jì)八十年代以來，世界飲料消費(fèi)量迅速上升，全球飲料業(yè)進(jìn)行了高速的產(chǎn)業(yè)集約，而且消費(fèi)地域差別也更加明顯。改革開放以后，幾乎世界上所有的飲料巨頭都在逐鹿中國。目前，中國軟飲料市場比重最大的碳酸飲料市場一直被百事可樂、可口可樂兩大企業(yè)占據(jù)。如何與國際品牌巨頭進(jìn)行市場競爭，如何在開拓國內(nèi)生存空間的同時(shí)向國際化邁進(jìn)，是我國飲料業(yè)必須面對的嚴(yán)峻問題。

娃哈哈企業(yè)成立十幾年來，從最初的校辦工廠發(fā)展為我國飲料行業(yè)的民族支柱，成為在國內(nèi)為數(shù)不多的向國際大品牌挑戰(zhàn)的領(lǐng)頭企業(yè)。

雖然其與世界飲料食品前五強(qiáng)的法國達(dá)能集團(tuán)合資建廠，并向美國、加拿大、意大利等國家出口產(chǎn)品，但娃哈哈始終將目標(biāo)重點(diǎn)放在國內(nèi)市場，并沒有真正地向國際化企業(yè)發(fā)展。本文將對國際飲料行業(yè)市場進(jìn)行分析，探尋娃哈哈企業(yè)的國際化之路，對中國飲料業(yè)開拓國際市場構(gòu)建一種戰(zhàn)略設(shè)想。

一、娃哈哈國際戰(zhàn)略分析

企業(yè)制定公司層的國際戰(zhàn)略，是在內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上，確定擬進(jìn)入的國家和地區(qū)，而企業(yè)制定經(jīng)營層的國際戰(zhàn)略則需要確定具體如何進(jìn)入所選定的市場。

企業(yè)經(jīng)營層通用戰(zhàn)略分為三種類型：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略?？偝杀緫?zhàn)略可以用波特分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的通用戰(zhàn)略矩陣來表示。（圖1）

與此相關(guān)涉及到對市場進(jìn)入和市場擴(kuò)張戰(zhàn)略的研究。由于娃哈哈集團(tuán)尚屬較為年輕的企業(yè)，且國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)有限，在國際化初期應(yīng)該選擇瀑布模式的市場進(jìn)入，可以用圖2表示。（圖2）

就目前而言，娃哈哈進(jìn)入美國市場有一定的貿(mào)易根基和營銷關(guān)系，且美國市場需求量大、開放程度高，故首先打開美國市場是比較可行的。

綜合娃哈哈的低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢、國際戰(zhàn)略初期目標(biāo)以及選定的市場進(jìn)入模式，本文認(rèn)為該企業(yè)可以選擇專一化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么，究竟娃哈哈應(yīng)該用什么樣的專一化產(chǎn)品去征服美國市場呢？

二、娃哈哈產(chǎn)品國際營銷條件與SWOT分析

由于我們目前只考慮到美國市場，綜合衡量國家、地區(qū)因素，產(chǎn)品因素和企業(yè)因素和市場行情，本文認(rèn)為應(yīng)該提供適合美國消費(fèi)者的差異化新產(chǎn)品，新型茶飲品會是一個(gè)較好的選擇。下面將利用SWOT分析方法，對娃哈哈在美國市場的茶飲料營銷策略選擇進(jìn)行分析。

（一）優(yōu)勢與機(jī)遇

1、產(chǎn)品因素——茶業(yè)及其發(fā)展趨勢。茶葉、咖啡、可可并稱世界三大無酒精飲料。科學(xué)研究證明，茶葉富含人體有益的氨基酸、維生素和微量元素，對于保健防老、治病解乏、保健美容、降壓抗癌等具有其他飲料無可比擬的優(yōu)越性；而可可會增肥甚至可能引起某些兒童疾??；咖啡因?qū)θ梭w也有副作用?，F(xiàn)在美國咖啡消費(fèi)量只有1957年的65%，與其相反，茶葉消費(fèi)量近年來顯著增長：1960年美國人均每年消費(fèi)茶葉0.31公斤，現(xiàn)在人均每年消費(fèi)茶葉量增加到1公斤左右。另外，美國業(yè)界長期以來組織過多次“茶葉與健康”的科學(xué)研究和宣傳活動，使茶葉有益健康且可防病治病的觀念日益為更多的人所接受，茶葉的“身價(jià)”也越來越高。

從消費(fèi)趨勢看，隨著消費(fèi)人群年齡結(jié)構(gòu)及生活方式的變化，人們對茶葉的消費(fèi)方式和結(jié)構(gòu)也在發(fā)生改變，人們更加崇尚快速、方便的飲茶方式，這也預(yù)示著茶飲料的發(fā)展空間是巨大的。

2、企業(yè)因素——娃哈哈的市場競爭力。在國內(nèi)茶飲料生產(chǎn)上，各家企業(yè)都有其主打品牌。進(jìn)入21世紀(jì)后，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈始終占據(jù)前三甲地位，但我們也可以發(fā)現(xiàn)，康師傅的市場份額略有下降趨勢，而娃哈哈則呈逐年上升趨勢。這表明娃哈哈企業(yè)在茶飲料產(chǎn)品上具有較強(qiáng)的市場競爭力，且發(fā)展前景良好，其開拓國際市場有較好的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)支持與實(shí)際開發(fā)能力。（表1）

3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)因素——茶飲料改變茶葉出口被動局面。近年來，我國茶葉生產(chǎn)效益持續(xù)下降，主要原因可以歸納為以下幾點(diǎn)：一是加入WTO后，國外企業(yè)利用其雄厚的資本實(shí)力和經(jīng)營管理優(yōu)勢與我國茶葉企業(yè)進(jìn)行全方位競爭，擠占國內(nèi)企業(yè)的市場份額。二是發(fā)達(dá)國家紛紛提高“綠色壁壘”，阻礙我國茶葉出口。三是我國茶業(yè)技術(shù)水平低、經(jīng)營規(guī)模小，缺乏知名產(chǎn)品。綜上因素，我國茶葉出口市場不理想，迫切需要打造中國茶產(chǎn)品行業(yè)的強(qiáng)勢品牌，構(gòu)建茶飲料國際營銷體系以改變茶葉出口被動局面，提升我國茶產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

（二）威脅與劣勢

1、國內(nèi)市場不穩(wěn)，外商威脅大。AC尼爾森市場研究公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，最近幾年中國茶飲料市場發(fā)展速度超過300%，茶飲料已經(jīng)成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。巨大的市場潛力引來數(shù)家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內(nèi)資企業(yè)中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團(tuán)勢頭最為強(qiáng)勁。境外資本中，日本茶文化背景的產(chǎn)品勢頭最猛。除了已經(jīng)盤踞上海市場多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進(jìn)入中國茶飲料市場。

2、我國茶飲料整體技術(shù)水平不高。我國茶飲料生產(chǎn)設(shè)備主要采用常規(guī)飲料設(shè)備，與先進(jìn)國家相比存在較大差距，特別是茶汁提取、滅菌和無菌灌裝等設(shè)備差距更大。在工藝技術(shù)方面，解決茶汁渾濁、沉淀和保持風(fēng)味品質(zhì)等關(guān)鍵技術(shù)并未完全過關(guān)，與日本等茶飲料加工技術(shù)水平較高的國家相比，還存在不小的差距。

三、茶飲料國際營銷戰(zhàn)略要點(diǎn)

國際營銷戰(zhàn)略要點(diǎn)，即是在實(shí)施國際營銷戰(zhàn)略中必須加強(qiáng)重視的關(guān)鍵點(diǎn)。下面針對娃哈哈公司乃至整個(gè)茶飲料行業(yè)進(jìn)行國際營銷戰(zhàn)略要點(diǎn)分析，以使我國飲料產(chǎn)業(yè)真正邁向全球化。

（一）健康品質(zhì)。人們健康意識不斷增強(qiáng)，茶葉作為一種天然健康飲料聲譽(yù)日隆。正因?yàn)椴栾嫷慕】敌詾槠鋷戆l(fā)展空間，所以保證茶飲料的健康性和優(yōu)良品質(zhì)是首要之務(wù)。

（二）文化載茶。任何商品都是人類智能對物質(zhì)形態(tài)的征服，具有精神與物質(zhì)的雙重稟賦。如何挖掘產(chǎn)品本身的精神內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的商品化是企業(yè)營銷的秘訣。

可口可樂至今已發(fā)展逾百年，興久不衰，其成功要素之一就是在于確立了“青春、活力、盡情、盡歡、盡暢”的品牌定位，把美國精神、情感和生活方式揉進(jìn)品牌。因此，可口可樂已不僅是一種飲料品牌，還代表著美國人思想所有的精華。

茶飲料是我們中華歷史悠久的茶文化在物質(zhì)品位上的精心改造，在文化底蘊(yùn)上的無限升華。茶飲企業(yè)若只靠現(xiàn)代青春活力形象來吸引年輕人的眼球，缺少了思想、靈魂、茶文化等深層次的立意，將會使得產(chǎn)品缺乏核心的品牌優(yōu)勢。

（三）中西結(jié)合。美國的茶葉消費(fèi)方式與眾不同——美國茶葉消費(fèi)量80%以上最終消費(fèi)途徑是制作冰茶。也就是說，不論是茶的沸水沖泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加檸檬、甜料、酒類，或不加作料，飲用時(shí)多數(shù)均投入冰塊（冰屑）或預(yù)先置于雪柜中冷卻為冰茶。冰茶順應(yīng)西方社會、特別是年輕人快節(jié)奏生活方式的需要，作為運(yùn)動飲料也備受推崇。從冰茶的暢銷可以看出，美國市場的消費(fèi)與本國有很大不同，我國企業(yè)應(yīng)深入研究調(diào)查美國茶消費(fèi)市場的需求特點(diǎn)，推出美國人易于接受的產(chǎn)品。

另外，我國企業(yè)還可以結(jié)合中西飲食文化和習(xí)慣的特點(diǎn)，研制兼有多國特色的茶飲品，實(shí)行非跟進(jìn)的創(chuàng)造性產(chǎn)品戰(zhàn)略。例如，一種具有保健作用的新型生物食品——中華咖啡茶，在淄博延強(qiáng)生物科技發(fā)展有限公司研制成功。

（四）標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。制定茶飲料標(biāo)準(zhǔn)是保證茶飲料健康持續(xù)發(fā)展的可靠依據(jù)。我國的茶飲料行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對茶飲料的定義、分類、技術(shù)、檢驗(yàn)規(guī)劃、標(biāo)志、運(yùn)輸貯存等做了詳盡的規(guī)定，茶飲料企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行生產(chǎn)。特別是對國際市場上的茶飲料企業(yè)而言，通常產(chǎn)品符合國際標(biāo)準(zhǔn)是其進(jìn)入他國市場的準(zhǔn)入條件，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)無疑對提升產(chǎn)業(yè)整體水平、促進(jìn)公平競爭、贏得良好信譽(yù)都有很大幫助。■

第五篇：娃哈哈分銷渠道分析

娃哈哈分銷渠道分析

一、集團(tuán)簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業(yè)施行代售制開始，經(jīng)歷三次渠道建設(shè)發(fā)展，不僅擴(kuò)大了產(chǎn)品市場占有率，同時(shí)也將娃哈哈這個(gè)品牌打下農(nóng)村的半壁江山，為哇哈哈未來的發(fā)展奠定一定的基礎(chǔ)。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。

1、“聯(lián)銷體”概述

1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個(gè)分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。3.實(shí)行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實(shí)際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

4.堅(jiān)持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計(jì)劃將將國內(nèi)最具實(shí)力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個(gè)全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。

2、“聯(lián)銷體”渠道模式

省區(qū)分公司 特約一級批特約二級批發(fā)零售商 零售商 三級批發(fā)商 三級批發(fā)商 二級批發(fā)商 娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu) 總部 其運(yùn)作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析

適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)寬產(chǎn)品市場占有率，從而能及時(shí)地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。在這里，通過相關(guān)資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷渠道設(shè)計(jì)采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費(fèi)者購買，擴(kuò)大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當(dāng)然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個(gè)省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補(bǔ)短。

三、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點(diǎn)

1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3.嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。4.獨(dú)具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時(shí)從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機(jī)。

6.公司對整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。

7、過于依賴個(gè)人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個(gè)人在引領(lǐng)著向前進(jìn)，集團(tuán)缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人。

8、擴(kuò)大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個(gè)包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。

9、全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)輸?shù)膯栴}。

10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>

四、影響“聯(lián)銷體”渠道因素

1、產(chǎn)品因素 “聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運(yùn)行的策略實(shí)施方式。那么這樣一個(gè)產(chǎn)品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進(jìn)一步開發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品，比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費(fèi)者的青睞。

2、市場因素 目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國內(nèi)市場上的茶飲料產(chǎn)銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進(jìn)入中國市場，以及國內(nèi)原有的各個(gè)茶飲料品牌發(fā)展趨勢都相當(dāng)不錯(cuò)，這對娃哈哈來說都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進(jìn)步，在消費(fèi)者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時(shí)尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨(dú)特性。

4、競爭對手

從行業(yè)競爭格局來看，由于國內(nèi)其他茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處于較低的運(yùn)作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競爭狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。

5、中間商 娃哈哈對中間商的激勵有其獨(dú)到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時(shí)可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會 根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

五、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議

1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

2.實(shí)行分級責(zé)任制?？梢圆扇」局泵嬉弧⒍変N售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各級銷售商的責(zé)任制，每個(gè)區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時(shí)可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)。可以由公司統(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時(shí)亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。4.加強(qiáng)品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對的問題。沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時(shí)存于貨架的時(shí)候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。