第一篇：娃哈哈集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷

娃哈哈集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷

杭娃哈哈集團(tuán)公司建立于1988，是中國(guó)食品工業(yè)的后起之秀。目前，娃哈哈在全國(guó)8省市擁有股子公司。據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)介紹，1988年娃哈哈飲料產(chǎn)量達(dá)930.15噸，約為當(dāng)年全國(guó)飲料的十二分之一，年銷售收入達(dá)31億元，在全國(guó)飲料十強(qiáng)中名列首位，品牌無(wú)形資產(chǎn)達(dá)22.48億元。

短短的十一年里，娃哈哈集團(tuán)不斷開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)具有使用價(jià)值的質(zhì)高價(jià)廉的大眾產(chǎn)品，收到社會(huì)的關(guān)注，產(chǎn)品暢銷不衰是企業(yè)贏得了生產(chǎn)發(fā)展的空間，同時(shí)促進(jìn)看品牌價(jià)值的積累，陸續(xù)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了20多個(gè)系列的產(chǎn)品，其主導(dǎo)產(chǎn)品為哈哈果奶，ad鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥、，產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)幾年位居中國(guó)第一。其中，乳酸奶、瓶裝飲用水、灌裝營(yíng)養(yǎng)粥三類產(chǎn)品數(shù)量一直為國(guó)內(nèi)第一品牌。1998年6月，在非?？蓸?lè)，非常選擇的廣告攻勢(shì)下，哇哈公司又推出系列碳酸飲料---非?？蓸?lè)。

1995年5月娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗親后：“在未來(lái)五年內(nèi)，娃哈哈集團(tuán)期望通過(guò)進(jìn)一步努力，是自己經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)是中國(guó)的娃哈哈向世界娃哈哈的飛躍，為中國(guó)名族飲料走向世界市場(chǎng)起到排頭兵作用。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析

20世紀(jì)80年代隨著可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩大集團(tuán)軍登陸中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)許多有識(shí)之士紛紛推出自己的名族碳酸飲料品牌，希望占有中國(guó)飲料大市場(chǎng)的一定份額。但由于兩樂(lè)有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，加上當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)是受體制約束，國(guó)有品牌在國(guó)人心中未被認(rèn)識(shí)。在兩樂(lè)的沖擊下，國(guó)有品牌碳酸飲料一下子跌入谷底，出現(xiàn)在水淹七軍的慘痛歷史。

第二篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣４分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?/p>

１９９１年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有６萬(wàn)多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資２６２０萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤(rùn)９億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的１５％，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。

主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷鏈的控制方法、解決沖貨問(wèn)題的策略、營(yíng)銷體制定等問(wèn)題，請(qǐng)看本期“娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

對(duì)“最后一公里”的營(yíng)銷概念的理解各異，有的說(shuō)是服務(wù)，有的說(shuō)是質(zhì)量，有的說(shuō)是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

第三篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣4分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資2620萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15%，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營(yíng)養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國(guó)銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長(zhǎng)300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂(lè)”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的速度，其背后是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。

2.案例的戰(zhàn)略實(shí)施分析

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。娃哈哈營(yíng)銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來(lái)說(shuō)，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營(yíng)銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，他明白以速度搶時(shí)間，以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤(rùn)。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過(guò)去全國(guó)統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問(wèn)題

① 多元化擴(kuò)張的利弊

23年的時(shí)間，娃哈哈僅靠18萬(wàn)貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國(guó)飲料行業(yè)的巨無(wú)霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來(lái)，就已經(jīng)開(kāi)始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無(wú)處不在。由此可見(jiàn)，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無(wú)論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來(lái)的日化產(chǎn)品在市場(chǎng)上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒(méi)來(lái)得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領(lǐng)域擴(kuò)張的同時(shí)，也應(yīng)該準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，不能盲目的向某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)軍，不然可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，當(dāng)然大膽的嘗試也是獲得成功的一個(gè)因素，但必須是在足夠的把握下，在對(duì)市場(chǎng)有著足夠的了解的情況下，把握先機(jī)，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的有利地位。

② 快速發(fā)展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)策略密不可分。企業(yè)通過(guò)向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來(lái)降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效了低了銷售過(guò)程中的人員成本。同時(shí)，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢(shì)。

但是，這些成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來(lái)娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問(wèn)題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對(duì)市場(chǎng)上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當(dāng)處于品牌競(jìng)爭(zhēng)初期時(shí)，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對(duì)較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只是一味的模仿，會(huì)使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來(lái)更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對(duì)市場(chǎng)上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長(zhǎng)的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費(fèi)者的一種需求。

當(dāng)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)傾向于品牌知名度，誰(shuí)的知名度高就偏愛(ài)誰(shuí)，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國(guó)市場(chǎng)被激活放大的機(jī)遇。

但是，當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂(lè)公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒(méi)有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無(wú)法給出答案的問(wèn)題：娃哈哈多年沉淀下來(lái)的品牌核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么？娃哈哈擴(kuò)張市場(chǎng)又依靠著什么樣的優(yōu)勢(shì)？娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來(lái)講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國(guó)內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過(guò)程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級(jí)”的感覺(jué)去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。筆者認(rèn)為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎(chǔ)，可以針對(duì)其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的知名度、美譽(yù)度、品牌個(gè)性、品牌聯(lián)想。不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過(guò)多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對(duì)其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，往往是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，奴駕市場(chǎng)。

健力寶營(yíng)銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一炮走紅，被榮為“中國(guó)魔水”。作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國(guó)人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國(guó)軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒(méi)落。20多年前，伴隨著改革開(kāi)放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當(dāng)年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一炮走紅，被譽(yù)為“中國(guó)魔水”。作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國(guó)人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。

最近幾年來(lái)，由于健力寶在國(guó)人和整個(gè)食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動(dòng)著人們的神經(jīng)。從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達(dá)，及至后來(lái)的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶出現(xiàn)一次次權(quán)利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強(qiáng)行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長(zhǎng)期戰(zhàn)略迷失。

戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身未來(lái)方向判斷失誤的結(jié)果。這一點(diǎn)非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。健力寶無(wú)論在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問(wèn)題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)隨遇而安的決策去自然推動(dòng)的，而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了多動(dòng)癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構(gòu)不合理。

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級(jí)設(shè)計(jì)等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說(shuō)李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問(wèn)題是當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問(wèn)題則完全是股東的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)位、組織功能缺失等，都是張海時(shí)期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說(shuō)的一句工作語(yǔ)言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來(lái)都超過(guò)1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個(gè)內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項(xiàng)。本來(lái)一個(gè)電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來(lái)。

4.營(yíng)銷模式敗局。

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨(dú)特個(gè)人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營(yíng)銷商.林佑剛評(píng)價(jià)，盡管后來(lái)李經(jīng)緯也嘗試對(duì)整個(gè)營(yíng)銷模式進(jìn)行變革，但由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的落后意識(shí)使健力寶最終沒(méi)有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競(jìng)爭(zhēng)形式的營(yíng)銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營(yíng)銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂(lè)的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營(yíng)銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂(lè)臣、超得能，是李經(jīng)緯時(shí)代的主打的五大品牌，如果再加上下屬?gòu)S推出的品牌，則有超過(guò)20個(gè)，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時(shí)期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場(chǎng)樹(shù)立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個(gè)夠等品牌廣告語(yǔ)也成為一時(shí)的流行語(yǔ)。但林佑剛認(rèn)為：張海在健力寶的多品牌運(yùn)作失敗體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒(méi)有對(duì)健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造；二是在實(shí)際推廣過(guò)程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰(shuí)是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶作為三水地方國(guó)有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因?yàn)楣P(guān)宣傳需要引進(jìn)了像李寧這樣具有廣泛的社會(huì)知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國(guó)各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營(yíng)思維；而張海時(shí)期的健力寶，卻在人才引進(jìn)與任人唯親之間彷徨，沒(méi)有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時(shí)，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進(jìn)來(lái)了；沒(méi)有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來(lái)不安全感；中、基層員工培養(yǎng)與整合無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來(lái)的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對(duì)更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來(lái)得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。

最終結(jié)論

一個(gè)企業(yè)的成功，首先戰(zhàn)略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時(shí)代的步伐，要對(duì)市場(chǎng)有著清晰而精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略迷失將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的落敗。其次在企業(yè)管理方面，企業(yè)管理可以增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率；可以讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；可以使每個(gè)員工都充分發(fā)揮他們的潛能；可以使企業(yè)財(cái)務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；可以向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；可以更好的樹(shù)立企業(yè)形象，為社會(huì)多做實(shí)際貢獻(xiàn)，最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因?yàn)楣芾矸矫娴穆浜蠛突靵y，而導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

第四篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例1

娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

來(lái)源：獵商企業(yè)參謀

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣４分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳?。１９９１年，?chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有６萬(wàn)多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資２６２０萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤(rùn)９億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的１５％，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷鏈的控制方法、解決沖貨問(wèn)題的策略、營(yíng)銷體制定等問(wèn)題。１控制與促銷：

對(duì)“最后一公里”的營(yíng)銷概念的理解各異，有的說(shuō)是服務(wù)，有的說(shuō)是質(zhì)量，有的說(shuō)是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒(méi)有誘人的價(jià)差分配，無(wú)法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來(lái)利潤(rùn)。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營(yíng)銷中，喜歡動(dòng)輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆](méi)有考慮價(jià)差的低價(jià)，無(wú)疑讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，買賣交易的“最后一公里”仍然無(wú)法到達(dá)。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)中卻可能是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。

與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。

宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開(kāi)，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。

２沖貨與競(jìng)爭(zhēng)：

區(qū)域沖貨問(wèn)題，是所有企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，娃哈哈也不能避免。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開(kāi)發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系崩于一旦，在過(guò)去十多年中，已有無(wú)數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。

娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營(yíng)銷經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。

可是，要徹底解決沖貨問(wèn)題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略，開(kāi)始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營(yíng)銷策略的設(shè)定，無(wú)非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率均為全國(guó)第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營(yíng)銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來(lái)，這無(wú)疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開(kāi)直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開(kāi)始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)有力的促銷。如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。

３聯(lián)銷體：

娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。

縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。

第一個(gè)階段，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。

第二個(gè)階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。

到了１９９６年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)品牌也開(kāi)始把營(yíng)銷重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。

進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開(kāi)始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷路線，進(jìn)而開(kāi)始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。

其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。而在娃哈哈方面，則“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。

對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤??；三則，有銷售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。

當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過(guò)這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。

４營(yíng)銷安全：

如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。

９０年代以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可分為五大流派：一是以樂(lè)百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)；二是以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營(yíng)銷要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)主義分子，沒(méi)有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無(wú)形之中。

這五種流派，無(wú)所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，成敗也往往在一瞬間。而任何一個(gè)企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)營(yíng)銷的安全問(wèn)題便擺在了很醒目的位置上了。

近年來(lái)，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營(yíng)銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。

因此，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種兔子般的警覺(jué)。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。

作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至為重視的一個(gè)課題是，如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定?！笆袌?chǎng)安全”成為了一個(gè)決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國(guó)品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開(kāi)始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)的超額效益。在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入為２０億美元，一般企業(yè)根本無(wú)法望其項(xiàng)背，若是開(kāi)發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。

第二種是國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常使用的“梯度降價(jià)法”。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說(shuō)：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到１５０萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在８０萬(wàn)臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到４００萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)在２５０萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到１２００萬(wàn)臺(tái)，則以８００萬(wàn)臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上營(yíng)銷安全系數(shù)也無(wú)疑增大。由此可以觀察到，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其營(yíng)銷理念無(wú)疑更勝一籌。

第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對(duì)飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無(wú)所謂的高技術(shù)，因此無(wú)法形成技術(shù)壁壘，而通過(guò)戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形成優(yōu)勢(shì)，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。

“最安全的營(yíng)銷”，當(dāng)然是真空狀態(tài)下的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷。而在競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。營(yíng)銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營(yíng)銷體系中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷又更為高效安全的新模式。

今年以來(lái)，娃哈哈悄然開(kāi)始了一場(chǎng)雄心勃勃的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來(lái)三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。

宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開(kāi)。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。

一旦這一營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說(shuō)就是“想怎么打，就怎么打”。

應(yīng)該指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去，將取決于以下三個(gè)決定性的因素：

一、娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；

二、娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；

三、娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這三點(diǎn)，也無(wú)疑是宗慶后和哈哈未來(lái)所必須直面和解決的“永遠(yuǎn)的任務(wù)”。

點(diǎn)評(píng) “恐龍”也需要合作 張輝

靠賣沒(méi)有什么高技術(shù)含量產(chǎn)品起家的娃哈哈，如今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額已經(jīng)占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸?lè)的銷售額也已達(dá)到８．６億元。取得如此業(yè)績(jī)，在飲料行業(yè)，絕對(duì)算是“恐龍級(jí)”企業(yè)了。研究娃哈哈，可以研究宗慶后的戰(zhàn)略（比如宗慶后力排眾議，堅(jiān)持生產(chǎn)“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸?lè)），也可以研究產(chǎn)品的創(chuàng)新，但最值得研究的還應(yīng)該是娃哈哈在市場(chǎng)營(yíng)銷中對(duì)“合作”的理解。與三株全國(guó)十五萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍相比，娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍只有兩千多人，并且不打算進(jìn)一步擴(kuò)大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產(chǎn)品撒遍全中國(guó)，可見(jiàn)與其合作的“雇傭軍”（各級(jí)經(jīng)銷商及零售終端）是營(yíng)銷鏈上的關(guān)鍵。玩動(dòng)“雇傭軍”并不是件簡(jiǎn)單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對(duì)手，明天也可以幫著對(duì)手打你，對(duì)此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對(duì)“雇傭軍”進(jìn)行了控制，為了更加完善這個(gè)“閉環(huán)”的營(yíng)銷體制，目前，娃哈哈正在實(shí)施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時(shí)間將全國(guó)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營(yíng)銷夢(mèng)。恐龍級(jí)企業(yè)是依靠許多外力的支持才能生存的，“恐龍”也需要合作。這個(gè)道理，如今再次被娃哈哈驗(yàn)證。

第五篇：娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書

娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書

企業(yè)名稱：娃哈哈 專業(yè)：市營(yíng)一班 策劃者：陳斯 聯(lián)系方式：*** 策劃完成時(shí)間：2015-5-2

目錄

一、公司背景

二、策劃目的

三、市場(chǎng)狀況分析

四、產(chǎn)品分析

五、營(yíng)銷戰(zhàn)略

六、產(chǎn)品策劃

七、包裝定價(jià)策略

八、娃哈哈具體推廣方案建議

一、公司背景

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。在全國(guó)26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá) 121億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

二、策劃目的

本策劃通過(guò)對(duì)中國(guó)飲料行業(yè)和娃哈哈營(yíng)銷的分析，以及消費(fèi)者的消費(fèi)需求，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并提出解決問(wèn)題的對(duì)策建議以及具體的推廣方案建議，為娃哈哈公司日后的營(yíng)銷策劃工作和其他活動(dòng)的開(kāi)展提供參考依據(jù)。

三、市場(chǎng)狀況分析

1、優(yōu)勢(shì)（S）

（1）產(chǎn)品形式豐富。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品。（2）創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，新產(chǎn)品推出多。娃哈哈每年的新品銷售貢獻(xiàn)率平均達(dá)20%-30%，涌現(xiàn)出營(yíng)養(yǎng)快線等多款經(jīng)典產(chǎn)品。

（3）優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷渠道，產(chǎn)品鋪市迅。一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國(guó)數(shù)百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵。

（4）跟進(jìn)意識(shí)強(qiáng)且速度快，并與同類產(chǎn)品有差異化。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?lè)、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展。

（5）品牌認(rèn)識(shí)度高。娃哈哈一直堅(jiān)持建設(shè)代表質(zhì)量和信譽(yù)的品牌形象，消費(fèi)者的品牌認(rèn)知度和忠誠(chéng)度很高。

（6）公司管理者的管理能力強(qiáng)，員工素質(zhì)高。

2、劣勢(shì)（W）

（1）品牌創(chuàng)新的晦澀乏力。沒(méi)有創(chuàng)新的跟隨使得娃哈哈牛奶、果汁、國(guó)汽、樂(lè)酸乳等在市場(chǎng)上反映平平。

（2）營(yíng)銷渠道模式的優(yōu)勢(shì)逐漸削弱。娃哈哈“蛛網(wǎng)”般的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上排他性特征明顯。這種壁壘般的渠道建設(shè)，成為娃哈哈長(zhǎng)久以來(lái)爭(zhēng)勝市場(chǎng)重要的核心營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。但是，大批的模仿、跟進(jìn)，使娃哈哈的營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)逐漸削弱。

（3）娃哈哈的廣告促銷相對(duì)與其他飲料品牌而言較弱。

3、機(jī)會(huì)（O）

（1）飲料行業(yè)生命力強(qiáng)，是經(jīng)久不衰的行業(yè)，可持續(xù)性強(qiáng)，仍有強(qiáng)大的發(fā)展空間。（2）作為中國(guó)的本土品牌，受到國(guó)家重視。（3）我國(guó)加入WTO后，出口機(jī)會(huì)增加。

4、威脅（T）

（1）國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，跨國(guó)公司的進(jìn)入，是國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)份額進(jìn)一步縮小。

（2）飲料行業(yè)可替代性高。

（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)一步壓低，利潤(rùn)空間趨少。

（4）目前產(chǎn)品創(chuàng)新空間小，推出能為消費(fèi)者接受的飲料新品比較難。娃哈哈的市場(chǎng)位置

跨國(guó)公司強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，使中國(guó)本土飲料行業(yè)處于一個(gè)尷尬的位置。娃哈哈飲料銷量除了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利和柯特等4家著名跨國(guó)公司外，在世界排名第五。這個(gè)數(shù)字非常的可觀。排名前幾的跨國(guó)公司占中國(guó)飲料市場(chǎng)的份額巨大，娃哈哈在很多的品類的市場(chǎng)角逐中居于下風(fēng)。但在可口可樂(lè)這些公司的強(qiáng)勢(shì)下，娃哈哈保有現(xiàn)下的市場(chǎng)是值得國(guó)人驕傲的。從娃哈哈具體的飲料競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)：碳酸飲料相對(duì)較弱，紅極一時(shí)的非?？蓸?lè)目前很少被人提及；茶飲料、果汁類表現(xiàn)一般；乳類飲料的經(jīng)典品牌營(yíng)養(yǎng)快線表現(xiàn)較好。

四、產(chǎn)品分析

（一）、娃哈哈HELLO-C檸檬

配料表：水，白砂糖，濃縮檸檬汁，食用香料，食品添加劑（果膠，檸檬酸鈉，維生素C，維果靈，抗氧化劑，阿斯巴甜，安賽蜜，葉黃素，紅花黃），蜂蜜，食用鹽。容積：450ML,檸檬汁含量≥12%,保質(zhì)期：12個(gè)月,宣傳口號(hào)：每天兩次C的問(wèn)候,包裝：呈乳白色的檸檬汁，酸甜的獨(dú)特口感，時(shí)尚大方的透明瓶子

相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1.農(nóng)夫山泉 水溶C100的檸檬汁飲料2.宣傳口號(hào)： 5個(gè)半檸檬，滿足每日所需VC 評(píng)價(jià)：

1、2008年夏，農(nóng)夫山泉推出飲料新品水溶C100，率先在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)補(bǔ)充維C的檸檬飲料新品類。作為市場(chǎng)的先入者，水溶C100是成功的。

2、HELLO-C的優(yōu)勢(shì)在于這是一場(chǎng)知彼之戰(zhàn)。僅僅從產(chǎn)品的比較上，就可以品味出兩款產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的激烈。水溶C100是445毫升，HELLO-C是450毫升；水溶C100標(biāo)明檸檬汁含量是12%，HELLO-C則標(biāo)明檸檬汁含量≥12%；水溶C100標(biāo)明“每瓶所含維生素C，相當(dāng)于5個(gè)半新鮮檸檬”，HELLO-C則標(biāo)明“特別添加蜂蜜、含天然果酸”；水溶C100售價(jià)是4.5元／瓶，HELLO-C售價(jià)是每瓶4元／瓶。就是這樣在細(xì)微處多一點(diǎn)、少一點(diǎn)，HELLO-C打起了同質(zhì)化產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)牌，兩款產(chǎn)品也緊緊咬在了一起。

3、這個(gè)時(shí)候，HELLO-C后發(fā)者的優(yōu)勢(shì)也開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，為了更適應(yīng)國(guó)人的口味，HELLO-C降低了飲料的酸度，雖然檸檬汁的含量稍高，口感卻是酸中帶甜，相對(duì)柔和。HELLO-C在產(chǎn)品上與水溶C100最大的不同是它加入了蜂蜜，并在包裝上和宣傳上做了強(qiáng)調(diào)。

4、與水溶C100宣傳的低調(diào)不同，HELLO-C的宣傳顯得極其高調(diào)，春節(jié)期間，HELLO-C的電視廣告登陸央視，網(wǎng)絡(luò)和平面媒體上關(guān)于HELLO-C的宣傳文字也是屢見(jiàn)不鮮，甚至在網(wǎng)上流行的2009年星座最適合的飲料也植入了HELLO-C的介紹。

5、HELLO-C雖然比水溶C100晚上市，HELLO-C作為一個(gè)挑戰(zhàn)者，但其廣告宣傳力度很廣泛，以健康和補(bǔ)充維C為賣點(diǎn)的檸檬汁飲料。喝瓶水就可以補(bǔ)充維C的簡(jiǎn)單方式當(dāng)然更容易被消費(fèi)者接受。

6、外形上比不過(guò)水溶C，需改進(jìn)，加以創(chuàng)新，尋找美感。

（二）、啤兒茶爽

配料：水、白砂糖、食品添加劑（二氧化碳、酸度調(diào)節(jié)劑、山梨酸鉀、阿斯巴甜（含苯丙氨酸）、安賽蜜）、綠茶粉、烏龍茶粉、食用香精（含麥芽提取物）,保質(zhì)期：12個(gè)月,容積：500ML 評(píng)價(jià)：

1、具有創(chuàng)新意識(shí)：啤兒茶爽是娃哈哈集團(tuán)2009年全新推出的一款具有獨(dú)特口感、超酷概念的風(fēng)味飲料。它把啤酒的醇香、綠茶和茉莉花的芬芳以及二氧化碳的清涼爽快完美結(jié)合在一起，開(kāi)創(chuàng)出了一個(gè)最新口味，市場(chǎng)上獨(dú)一無(wú)二的新品類飲料.2、目標(biāo)群體是那些想喝啤酒卻怕喝多，或?qū)凭^(guò)敏，沒(méi)有酒量等人群，比如司機(jī)、女士等，滿足他們對(duì)喝啤酒的需要，因?yàn)楹绕【坪鹊氖恰八钡母惺?，所以，啤兒茶爽也?qiáng)調(diào)“爽”的感覺(jué)。但這種似酒非酒、似茶非茶的飲料，到底是否滿足這部分人群需要，這部分人群到底有多大沒(méi)有界定。

3、定位不太明確，是酒還是飲料，只滿足了少部分消費(fèi)者的需求，難以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，做大做強(qiáng)。

4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以是茶也可以是飲料，因此啤兒茶爽說(shuō)不清自己到底是什么，當(dāng)然也就無(wú)法明確自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。事實(shí)上，啤兒茶爽無(wú)意間陷入到與眾多啤酒和飲料品類為敵的境況中。

（三）、娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線

配料：水、全脂乳粉、白砂糖、濃縮蘋果汁、食用增稠劑、酸度調(diào)節(jié)劑、穩(wěn)定劑、食用香精、乙基麥芽酚、阿斯巴甜、安賽蜜、乳酸鏈球菌素、牛磺酸、維生素E、煙酰胺、維生素B6、維生素A、維生素D、維生素B12,保質(zhì)期：12個(gè)月,容積：500ML 評(píng)價(jià)：

1、純正果汁與香濃牛奶的完美結(jié)合，讓營(yíng)養(yǎng)快線不但擁有來(lái)自牛奶的豐富營(yíng)養(yǎng)和鈣質(zhì)，而且還有來(lái)自果汁的豐富維生素。以“健康,營(yíng)養(yǎng)”為出發(fā)點(diǎn),獲得消費(fèi)者的認(rèn)可.2、營(yíng)養(yǎng)快線乳飲料，上市雖然比小洋人晚了幾年，但“香濃牛奶、新鮮果汁，15種營(yíng)養(yǎng)元素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午”的精準(zhǔn)賣點(diǎn)提煉要比小洋人干巴巴的“妙在不言中”更能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。

3、屬于乳飲料的強(qiáng)勢(shì)品牌，4、營(yíng)養(yǎng)快線宣傳力度極為廣泛，從各種活動(dòng)，廣告，贊助，和夢(mèng)幻西游的合作等等，投入大。

5、目前營(yíng)養(yǎng)快線產(chǎn)品已占到乳品飲料市場(chǎng)七成以上份額。

6、繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，推廣280ML瓶裝，1000ML，250ML

五、營(yíng)銷戰(zhàn)略

1、SO戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并全力擴(kuò)大品種，增強(qiáng)品牌影響力，研發(fā)新的飲料品種，積極拓展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)。缺點(diǎn)：忽視了威脅。

2、ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅。保持現(xiàn)有品牌，向其他相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)展，進(jìn)軍其他領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化。

3、WO戰(zhàn)略：改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，克服自身劣勢(shì)，應(yīng)研發(fā)經(jīng)典產(chǎn)品，增加核心競(jìng)爭(zhēng)力，做好促銷廣告宣傳。像娃哈哈八寶粥、營(yíng)養(yǎng)快線的經(jīng)典產(chǎn)品類的研發(fā)是關(guān)鍵。

4、WT戰(zhàn)略：退出該行業(yè)，將資金投入到其他更具吸引力的行業(yè)中。缺點(diǎn)：放棄自身優(yōu)勢(shì)，面臨未知風(fēng)險(xiǎn)。

娃哈哈的企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)明顯，機(jī)會(huì)較大，這種情況下應(yīng)利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅，選擇ST戰(zhàn)略。

企業(yè)應(yīng)采取的SWOT戰(zhàn)略：ST戰(zhàn)略

1.茶飲料系列最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是康師傅和統(tǒng)一，康師傅茶飲料目前在國(guó)內(nèi)茶飲料市場(chǎng)占有率排名第一，占據(jù)了冰紅茶的頭把交椅。成功之處在于品牌形象宣傳的成功，像康師傅“冰力紅茶”就十分醒目且印象深刻。所以娃哈哈也該塑造明星產(chǎn)品，來(lái)提高產(chǎn)品知名度。

2.提高企業(yè)形象，塑造亮麗外形。做精細(xì)產(chǎn)品，吸引消費(fèi)者眼球。

3.在配料上添加蜂蜜等對(duì)健康有益成分，以“健康，綠色，自然”為宣傳重點(diǎn)來(lái)宣傳企業(yè)形象。同時(shí)也多做市場(chǎng)調(diào)查，來(lái)了解消費(fèi)者喜好，改進(jìn)外包裝以及配料。4.針對(duì)消費(fèi)對(duì)象應(yīng)做有針對(duì)性的宣傳.通過(guò)各種公益活動(dòng)或者各種選拔賽贊助來(lái)提高產(chǎn)品知名度

5.企業(yè)應(yīng)發(fā)揮娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線的優(yōu)勢(shì),乳飲料的強(qiáng)勢(shì)品牌,加強(qiáng)廣告宣傳力度。保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，并繼續(xù)全力以赴的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線上研發(fā)新包裝,新配料,以娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線來(lái)帶動(dòng)HELLO-C,龍井綠茶,冰紅茶等產(chǎn)品的宣傳.6.娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線是以“營(yíng)養(yǎng),健康”為出發(fā)點(diǎn),所以成功,娃哈哈企業(yè)應(yīng)采取現(xiàn)有的資源,企業(yè)應(yīng).增強(qiáng)自身實(shí)力，形成規(guī)模效益，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。7.分散戰(zhàn)略或多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，哇哈哈龍井綠茶自身優(yōu)勢(shì)明顯。龍井綠茶優(yōu)勢(shì)明顯，產(chǎn)于杭州天堂。但競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下，應(yīng)利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅?！跋矂≈酢敝苄邱Y演繹“天堂水、龍井茶”為主題的非常茶飲料品牌概念應(yīng)繼續(xù)推行,并且加強(qiáng)宣傳效益.六、產(chǎn)品策劃

娃哈哈蜂蜜花生奶

配料：水，白砂糖、全脂乳粉、蜂蜜?；ㄉ?、食品添加劑【食用增稠劑、聚葡萄糖（水溶性膳食纖維）、乳化劑、D—異抗壞血酸鈉、羧甲基纖維素鈉、檸檬酸鈉、三聚磷酸鈉、乳酸鏈球菌素】、植脂末（葡萄糖漿、食用氫化植物油、水分保持劑、酪蛋白酸鈉、乳化劑、抗結(jié)劑）、食用香精、蜂蜜、維生素B6 容積:500ml

企業(yè)入市戰(zhàn)略：跟隨戰(zhàn)略，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:銀鷺花生牛奶復(fù)合蛋白飲料

宣傳語(yǔ)：營(yíng)養(yǎng)的奶，健康的奶，隨手隨心，喝出健康好滋味

產(chǎn)品賣點(diǎn)：

1、營(yíng)養(yǎng)：

牛奶——精選香濃柔滑新西蘭、澳洲牛奶。新西蘭、澳洲的奶牛采用先進(jìn)的飼養(yǎng)管理模式，生活在無(wú)污染的大草原中，有充分的陽(yáng)光享受，標(biāo)準(zhǔn)的飼料配方進(jìn)行飼養(yǎng)。娃哈哈蜂蜜花生奶的奶源經(jīng)過(guò)嚴(yán)格質(zhì)量控制，確保所采用的牛奶無(wú)任何抗生素。

蜂蜜——蜂蜜可以護(hù)膚美容大家眾所周知，此外它還可以抗菌消炎、促進(jìn)組織再生；促進(jìn)消化、提高免疫力；使人長(zhǎng)壽、改善睡眠；促進(jìn)兒童生長(zhǎng)發(fā)育；潤(rùn)肺止咳；促進(jìn)鈣吸收娃哈哈蜂蜜花生奶中含有的優(yōu)質(zhì)蜂蜜，對(duì)人很有好處。早晚一杯，即可潤(rùn)腸通便、又可預(yù)防感冒，還有清除體內(nèi)毒素的作用。

膳食纖維——膳食纖維在現(xiàn)代生活中越來(lái)越被重視，他對(duì)我們?nèi)梭w有很多好處：它利于減肥有助于降低血脂，預(yù)防冠心?。贿€可以改善口腔及牙齒功能，更是可以防治痔瘡，改善便秘。營(yíng)養(yǎng)多多，多喝也不會(huì)胖。

維生素——可以抗疲勞衰老，有利于身體健康。

冷灌裝技術(shù)——這樣的奶類產(chǎn)品會(huì)隨著溫度的變化，而產(chǎn)生不穩(wěn)定性，從而變質(zhì)。但娃哈哈哈蜂蜜花生奶，它除了經(jīng)過(guò)“百級(jí)潔凈”的尖端生產(chǎn)環(huán)境，更是獨(dú)創(chuàng)“超凈熱灌裝技術(shù)”，這樣可以避免在高溫條件下品質(zhì)產(chǎn)生變化。保證了原始的口感。

所以，獨(dú)有的技術(shù)和尖端的生產(chǎn)環(huán)境保證她尊貴的品質(zhì)和口感。

2、口感香甜：

蜂蜜花生奶口感香甜，給人以甜蜜歡樂(lè)的感覺(jué)。結(jié)合這一特點(diǎn)，企業(yè)將重點(diǎn)打造節(jié)日的歡樂(lè)氣氛與蜂蜜花生奶相結(jié)合的印象特點(diǎn)。中國(guó)是一個(gè)節(jié)日大國(guó)，西式中式的節(jié)日在一年中數(shù)目繁多，打造歡樂(lè)的蜂蜜花生奶，使人一旦過(guò)節(jié)便能聯(lián)系到蜂蜜花生奶。

企業(yè)入市策劃：

1）配合節(jié)日氣氛，進(jìn)行一系列宣傳活動(dòng)，打造喜慶歡樂(lè)的產(chǎn)品形象。

2）明確目標(biāo)市場(chǎng)，確定“市場(chǎng)規(guī)模”和“市場(chǎng)潛力“，才能更好的銷售該產(chǎn)品。3）加強(qiáng)對(duì)該產(chǎn)品的廣告宣傳，提高它的知名度

4）可以在各超市，小賣部等商業(yè)區(qū)，讓消費(fèi)者免費(fèi)品嘗。

5）企業(yè)在推出新產(chǎn)品時(shí)，通常會(huì)開(kāi)展一些促銷活動(dòng)，目的是促進(jìn)產(chǎn)品的銷售及品牌的提升。

還可以對(duì)消費(fèi)對(duì)象應(yīng)做有針對(duì)性的宣傳.通過(guò)各種公益活動(dòng)或者各種選拔賽贊助來(lái)提高產(chǎn)品知名度。

七、包裝定價(jià)策略

定價(jià)： 4.0元

我們這款產(chǎn)品的首要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是銀鷺花生牛奶，而銀鷺花生牛奶這款同容量的售價(jià)在市面上為4.5元，為了吸引更多的消費(fèi)者，我們公司在它的配料基礎(chǔ)上增加了蜂蜜、水溶性膳食纖維、維生素B6以及增加了蛋白質(zhì)含量，采用全脂乳粉取代脫脂乳粉，然又決定把售價(jià)定的更低，因?yàn)轱嬃鲜袌?chǎng)目前已趨向飽和，如果再一味的高價(jià)，只會(huì)流失更多的潛在客戶，所以我們公司決定薄利多銷，以此來(lái)達(dá)到成功進(jìn)入該市場(chǎng)的目的。

包裝：現(xiàn)在市場(chǎng)上的乳制飲料大多是采用pet包裝的，例如銀鷺花生牛奶，他們大多采用冷灌裝技術(shù)，這樣的奶類產(chǎn)品會(huì)隨著溫度的變化，而產(chǎn)生不穩(wěn)定性，從而變質(zhì)。但是娃哈哈蜂蜜花生奶除了經(jīng)過(guò)“百級(jí)潔凈”的尖端生產(chǎn)環(huán)境，更是獨(dú)創(chuàng)“超凈熱灌裝技術(shù)”，這樣可以避免在高溫條件下品質(zhì)產(chǎn)生變化，保證了原始的口感，且我們注重外形的美觀時(shí)尚，以此來(lái)吸引消費(fèi)者的眼球。

企業(yè)入市戰(zhàn)略：跟隨戰(zhàn)略，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為銀鷺花生牛奶復(fù)合蛋白飲料。

宣傳語(yǔ)：營(yíng)養(yǎng)的奶，健康的奶，喝出健康好滋味

八、娃哈哈蜂蜜花生奶具體推廣方案建議

娃哈哈蜂蜜花生奶四次大型主題活動(dòng)策劃：

（一）2009年圣誕節(jié)主題活動(dòng)策劃： 活動(dòng)主題：“狂歡一刻，暢飲蜂蜜花生奶”

活動(dòng)目的：配合西方新年圣誕節(jié)，為娃哈哈奶的推出作宣傳，打響知名度，突出娃哈哈作為一款健康營(yíng)養(yǎng)的飲品，使消費(fèi)者將過(guò)節(jié)的歡樂(lè)氣氛和哇哈哈聯(lián)系起來(lái)。

活動(dòng)時(shí)間：2009年12月25日19：00-22：00 活動(dòng)地點(diǎn)：XX廣場(chǎng)中心

活動(dòng)形式：在XX廣場(chǎng)中心舉辦一小型晚會(huì)，以營(yíng)造圣誕節(jié)氣氛為主，以顧客為中心，推廣娃哈哈飲料 活動(dòng)前期造勢(shì)和準(zhǔn)備：

a：印制宣傳單在各飲品店附近派發(fā)； b：刊登報(bào)紙廣告；

c：POP宣傳板制作及派送至各合作超市； 活動(dòng)準(zhǔn)備事項(xiàng)：

a：對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，要求公司內(nèi)各員工對(duì)這款飲品了解透徹；

b：圣誕老人、圣誕樹(shù)、鈴鐺、禮物盒等富有節(jié)日氣息的西方特有裝飾； c：活動(dòng)海報(bào)、活動(dòng)內(nèi)容介紹板及入場(chǎng)券的印制；

d：在XX廣場(chǎng)中心搭建一個(gè)小型舞臺(tái)，并布置的富有節(jié)日氣息； e：獎(jiǎng)品的準(zhǔn)備；

f：表演嘉賓及主持人的聯(lián)系； g：活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算； 活動(dòng)內(nèi)容：

a：播放節(jié)日音樂(lè)，適時(shí)送上娃哈哈企業(yè)對(duì)客戶的節(jié)日問(wèn)候； b：到場(chǎng)的顧客都可免費(fèi)品嘗娃哈哈蜂蜜花生奶一小杯；

c：在表演節(jié)目期間不間斷安插和觀眾互動(dòng)的小游戲環(huán)節(jié)，勝利的即可獲得娃哈哈蜂蜜花生奶兩瓶和一份精美圣誕禮物；

d：在活動(dòng)接近末尾時(shí)，我們會(huì)安排一次抽獎(jiǎng)，顧客憑進(jìn)場(chǎng)領(lǐng)到的入場(chǎng)券上的序號(hào)來(lái)兌獎(jiǎng)，被抽到的即有機(jī)會(huì)參加香港迪斯尼樂(lè)園二人一日游。

（二）活動(dòng)主題：“喝哇哈哈，和祖國(guó)一起過(guò)生日”

活動(dòng)目的：加強(qiáng)娃哈哈蜂蜜花生奶的對(duì)外推廣，提高知名度，樹(shù)立品牌形象，通過(guò)整體的活動(dòng)氛圍促進(jìn)產(chǎn)品的銷售 活動(dòng)時(shí)間：2009年10月1日——8日 活動(dòng)地點(diǎn)：下沙大學(xué)城，各大高校

活動(dòng)形式：與校學(xué)生會(huì)，校團(tuán)委（兩大實(shí)力最強(qiáng)的學(xué)生組織）合作，開(kāi)展“娃哈哈蜂蜜花生奶——國(guó)慶晚會(huì)”，利用國(guó)慶節(jié)氣氛來(lái)推廣該產(chǎn)品?；顒?dòng)前期造勢(shì)和準(zhǔn)備：

a：印制畫有該產(chǎn)品的晚會(huì)節(jié)目單

b：對(duì)各大高校進(jìn)行晚會(huì)的宣傳，并間接的推銷該產(chǎn)品

c：利用在高校內(nèi)的活動(dòng)，把整個(gè)高校變成我們宣傳的陣地，把食堂，宿舍都貼滿我們的海報(bào)，讓里面每個(gè)飲料點(diǎn)都有我們的產(chǎn)品賣。在短期內(nèi)炸開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)，提升娃哈哈的銷量，打開(kāi)通路，為以后新產(chǎn)品的順利入市做好準(zhǔn)備工作。

d：對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，要求他們首先了解該晚會(huì)的流程，再對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的了解

e：拉上由娃哈哈公司贊助的慶祖國(guó)60周年華誕的橫幅 f：晚會(huì)中穿插的活動(dòng)用的禮品準(zhǔn)備

g：在嘉賓席的座位上各放一瓶由娃哈哈贊助的娃哈哈飲品一瓶 活動(dòng)注意事項(xiàng)：

a：晚會(huì)應(yīng)該體現(xiàn)出娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)健康，將傳統(tǒng)的歡樂(lè)氣氛和產(chǎn)品連續(xù)起來(lái)，讓消費(fèi)者都知道我們這個(gè)新飲料的品牌名字和形象，刺激他們產(chǎn)生購(gòu)買欲望。b： 晚會(huì)方案，校學(xué)生會(huì)會(huì)給出一個(gè)很詳細(xì)的計(jì)劃書，但公司領(lǐng)導(dǎo)必須控制整體的大方向，跟我們品牌的個(gè)性相一致（盡量一致，特殊情況可以放寬）

c：預(yù)算盡量控制在實(shí)際金額3000~4000以內(nèi)，條件允許的話可在大學(xué)城體育中心某個(gè)可以容納眾多觀眾的地方進(jìn)行晚會(huì)

d： 預(yù)算充足的情況下，可以聯(lián)合下沙最有名的十大高校，在每一個(gè)高校都開(kāi)展

活動(dòng)內(nèi)容：

a：晚會(huì)中間，主持人可以讓現(xiàn)場(chǎng)觀眾回答問(wèn)題，答對(duì)了有精美小禮品送 b：晚會(huì)過(guò)程中，主持人會(huì)進(jìn)行抽獎(jiǎng)，中獎(jiǎng)?wù)呖梢垣@得娃哈哈飲品一箱

c：在晚會(huì)的進(jìn)出口各設(shè)一小塊活動(dòng)場(chǎng)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)促銷售賣，可以采取買飲料送小禮品，抽獎(jiǎng)，擲飛標(biāo)，投籃等生動(dòng)有趣的方式。

（三）活動(dòng)主題：“喝哇哈哈 贏全家歡樂(lè)游”

活動(dòng)目的：突出歡樂(lè)形象，通過(guò)活動(dòng)推廣，吸引消費(fèi)者購(gòu)買該產(chǎn)品，提高產(chǎn)品知名度，拉動(dòng)活動(dòng)期間整體銷售。加深消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的品牌印象，建設(shè)品牌形象。活動(dòng)時(shí)間：2010年 1月1日-----2月28日 活動(dòng)地點(diǎn)范圍：中國(guó)大陸

活動(dòng)形式：瓶蓋中獎(jiǎng)形式，贏家庭游活動(dòng)?；顒?dòng)前期造勢(shì)和準(zhǔn)備： a：刊登報(bào)紙廣告；

b：插播電視宣傳片，為活動(dòng)造勢(shì)；

c：在超市設(shè)立活動(dòng)宣傳柜，由工作人員進(jìn)行產(chǎn)品的試飲和活動(dòng)的造勢(shì)； d：在各便利零售店張貼海報(bào)宣傳。

活動(dòng)內(nèi)容：買娃哈哈，若瓶蓋中顯示“全家歡樂(lè)游”字樣，則為中獎(jiǎng)，中獎(jiǎng)?wù)咦疃嗫蓴y帶包括本人在內(nèi)的4人參加歡樂(lè)游。a：中獎(jiǎng)數(shù)量：100 b：歡樂(lè)游地點(diǎn)：海南或云南。

C：歡樂(lè)游為樂(lè)游獎(jiǎng)。另設(shè)：歡樂(lè)獎(jiǎng)500名，液晶彩電；

開(kāi)心獎(jiǎng)2000名，mp3；

參與獎(jiǎng)若干，再來(lái)一瓶。

d：獎(jiǎng)品兌換：樂(lè)游獎(jiǎng)、歡樂(lè)獎(jiǎng)、開(kāi)心獎(jiǎng)、請(qǐng)直接聯(lián)系活動(dòng)主辦方。主辦方將派工作人員進(jìn)行兌獎(jiǎng)工作。參與獎(jiǎng)可在各經(jīng)銷該產(chǎn)品場(chǎng)所進(jìn)行兌換。

（四）活動(dòng)主題：“歡樂(lè)秋體驗(yàn)，營(yíng)養(yǎng)美味一起行” 活動(dòng)目的：通過(guò)活動(dòng)推廣，把新產(chǎn)品推廣，提高知名度 活動(dòng)時(shí)間：11月1日到11月3日下午3點(diǎn) 活動(dòng)地點(diǎn)：武林廣場(chǎng) 活動(dòng)形式：現(xiàn)場(chǎng)促銷 活動(dòng)前期造勢(shì)和準(zhǔn)備

a：對(duì)區(qū)內(nèi)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高促銷水平，要求促銷員對(duì)產(chǎn)品的了解；

b：現(xiàn)場(chǎng)布置，主持人，節(jié)目組織人員，音響，背景布置，豐富節(jié)目，請(qǐng)相關(guān)人員表演；

c：準(zhǔn)備小禮品，免費(fèi)品嘗；

d：在節(jié)目中進(jìn)行有獎(jiǎng)競(jìng)猜，現(xiàn)場(chǎng)解答，與消費(fèi)者互動(dòng)，以吸引消費(fèi)者，營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)氣氛。活動(dòng)內(nèi)容：

a：娃哈哈，全場(chǎng)超值低價(jià)供應(yīng),暢飲無(wú)限!b：小禮品贈(zèng)送，附在外殼上；

c：開(kāi)瓶贏大獎(jiǎng)。設(shè)有再來(lái)一瓶，手提電腦，旅游等獎(jiǎng)品； d：廣告宣傳，加大投資力度，邀請(qǐng)明星來(lái)代言； e：各大超市招貼海報(bào)；

f：參加贊助等各種公益活動(dòng)，提高品牌影響力，提升品牌形象； g：節(jié)目?jī)?nèi)容豐富，現(xiàn)場(chǎng)氣氛活躍，有獎(jiǎng)競(jìng)答。