第一篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

摘要：

本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。

關(guān)鍵詞：華為

國際化

戰(zhàn)略

漸進(jìn)式

分析

引言

華為，作為中國企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達(dá)國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。

二十五年時間里，華為在高速運轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動蕩的過程中，進(jìn)行中西經(jīng)驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創(chuàng)新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的重要作用，同時，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2

二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰(zhàn)...........................................................10

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12

II

一、文獻(xiàn)回顧

1.1國際化理論基礎(chǔ)

1.1.1國際化概念及內(nèi)涵

跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級，形成生產(chǎn)要素的跨境流動，進(jìn)行跨國經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)國際化是一個發(fā)展演進(jìn)的動態(tài)變化過程。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進(jìn)出口貿(mào)易活動發(fā)展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場網(wǎng)絡(luò)中的位置。

1.1.2國際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。

第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運費和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設(shè)廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場，還大量進(jìn)入歐洲市場。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行競爭，被迫開始對歐洲進(jìn)行投資建廠就地生產(chǎn)。同時，跨國公司也開始進(jìn)入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧恿ιa(chǎn)商品進(jìn)行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。

第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀(jì)初，發(fā)達(dá)國家跨國公司實力進(jìn)一步增強，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進(jìn)程加速，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進(jìn)入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。

1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值，這些市場中的當(dāng)?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價值。

多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個缺點是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。

跨國戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點形成。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰(zhàn)略層面分析

企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個層面：業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。

1.3.1 公司層戰(zhàn)略

（1）國際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內(nèi)的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。

（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）

全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

（3）跨國化戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。

1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，首先必須分析企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競爭優(yōu)勢和劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補本身的劣勢，確立業(yè)務(wù)層面的國際化競爭戰(zhàn)略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢所需要的四個要素。

圖 1-1 國家競爭優(yōu)勢決定因素

二、華為公司簡介

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。它致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財務(wù)概要

（注：資料來源：http://004km.cn）

2.2華為公司發(fā)展歷程

1987年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。2001年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年

海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場份額躋身全球第二。

主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2010年

在英國成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。2011年

建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心。智能手機銷售量達(dá)到2000 萬部。2012年

持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會

和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷（注：資料來源：http://004km.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

【社會責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰(zhàn)略

3.1華為國際化的動因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認(rèn)為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進(jìn)而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險偏好程度、長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(如 3G)，國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進(jìn)入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。

(二)國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。

(三)國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

(四)企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

(五)企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認(rèn)可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進(jìn)入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步: 開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進(jìn)入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場國際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

四、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢（Strength）

（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng)新高。市場調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當(dāng)時電信市場第二大移動設(shè)備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。

（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內(nèi)專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務(wù)。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運營商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商前50強中的36家。高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級 Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、路由器、以太網(wǎng)交換機等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進(jìn)程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產(chǎn)權(quán)運作經(jīng)驗的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗的人才等。

（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國際市場的競爭成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手。

4.3 機遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復(fù)蘇將對我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級與轉(zhuǎn)型和3G項目啟動將帶來巨大的產(chǎn)業(yè)投資機會。同時，龐大的國內(nèi)市場規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，為行業(yè)帶來趨勢性投資機會。

（2）國際市場進(jìn)入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實現(xiàn)全球人財物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國市場的障礙，進(jìn)一步提高競爭優(yōu)勢。

（4）行業(yè)競爭愈加激烈。國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場秩序。

（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險很大；而我國目前境外投資風(fēng)險保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長期發(fā)展，為應(yīng)對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網(wǎng)設(shè)備項目投標(biāo)，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。

第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規(guī)避風(fēng)險成為華為繼續(xù)拓展當(dāng)?shù)厥袌龅男抡n題。利比亞等國發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規(guī)避風(fēng)險，有效應(yīng)對突發(fā)事件，是一項十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場與高端智能手機市場發(fā)展?jié)摿薮蟆８鶕?jù)權(quán)威預(yù)測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將達(dá)到 14000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場快速提升華為品牌的認(rèn)知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當(dāng)務(wù)之急。進(jìn)軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當(dāng)可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數(shù)字化時代的來臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進(jìn)軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰(zhàn)，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當(dāng)，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機。

致謝

感謝何老師幽默風(fēng)趣的講課，讓我對《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學(xué)方式，也給我留下了深刻的印象。學(xué)習(xí)完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時也學(xué)到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學(xué)習(xí)何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會在以后的道路上走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1尹強軍.華為技術(shù)有限公司國際化戰(zhàn)略研究[碩士學(xué)位論文].湖北：武漢大學(xué)，2005.2《戰(zhàn)略管理》競爭與全球化（概念）（原書第 6 版）/（美）希特等著；呂巍等譯，機械工業(yè)出版社，2005 3《華為的企業(yè)戰(zhàn)略》，許凌志 編著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《當(dāng)代跨國公司新理論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2007.10 5牟西軍.華為公司國際化實踐與分析[碩士學(xué)位論文].上海：復(fù)旦大學(xué)，2005.6薛求知，朱吉慶.中國企業(yè)國際化經(jīng)營:動因、戰(zhàn)略與績效———一個整合性分析框架與例證[J].上海管理科學(xué)，2008(1).7李婧.華為的蛻變———構(gòu)建跨國營銷、研發(fā)戰(zhàn)略[J].經(jīng)營與管理，2005(12).8謝文新.華為公司國際化戰(zhàn)略分析[J].國際經(jīng)貿(mào)探索，2010（9）.9吳春波.靜水潛流——華為國際化的啟示[J].中國企業(yè)家，2004，（10）.10劉建麗.華為國際化突圍的內(nèi)部支撐要素剖析[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2011，（4）.11程東升.華為：全球化布局的修煉[J].21 世紀(jì)商業(yè)評論，2004，（17）.

第二篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學(xué)號：P112315719

一、簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進(jìn)入香港市場

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動通信運營商沃達(dá)豐簽訂3G

手機戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務(wù)于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案?！?/p>

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價格戰(zhàn)略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪鴥?nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從?！比握钦J(rèn)為，只有走出去才有活路。一個企業(yè)只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第三篇：華為公司的國際化戰(zhàn)略分析

圖書分類號： 密

級：

畢業(yè)論文

華為公司的國際化戰(zhàn)略分析

INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF

HUAWEI

學(xué)生姓名 學(xué)

號 班

級 指導(dǎo)教師 專業(yè)名稱 學(xué)院名稱

韓劍成 20131401249 13國貿(mào)2 譚艷瓊 王璟 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易

經(jīng)濟(jì)學(xué)院

2017年 5月 24日

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

徐州工程學(xué)院學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明

本人鄭重聲明： 所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用或參考的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)注。

本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。

論文作者簽名：

日期：

年 月 日

徐州工程學(xué)院學(xué)位論文版權(quán)協(xié)議書

本人完全了解徐州工程學(xué)院關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：本校學(xué)生在學(xué)習(xí)期間所完成的學(xué)位論文的知識產(chǎn)權(quán)歸徐州工程學(xué)院所擁有。徐州工程學(xué)院有權(quán)保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交學(xué)位論文的紙本復(fù)印件和電子文檔拷貝，允許論文被查閱和借閱。徐州工程學(xué)院可以公布學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容，可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容提交至各類數(shù)據(jù)庫進(jìn)行發(fā)布和檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。

論文作者簽名：

導(dǎo)師簽名：

日期：

年 月 日

日期：

年 月 日

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

摘要

近幾年來，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越具有全球性、一體化的特點。以史為鑒，閉關(guān)鎖國來發(fā)展經(jīng)濟(jì)是消極的。與此相反，在當(dāng)今世界，誰能更快、更好的融入到全球市場之中，誰就能在全球市場中獲得先發(fā)優(yōu)勢。中國在加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)水平不斷提升，市場環(huán)境更為寬松，大量的中國企業(yè)不斷走出國門，挑戰(zhàn)全球市場，華為公司便是這批企業(yè)的先驅(qū)之一。華為公司在國內(nèi)市場日益飽和的情況下，將目光轉(zhuǎn)向國際市場，為在國際市場獲得市場份額并且躋身國際巨頭從而制定了一系列國際化戰(zhàn)略。本文首先介紹華為公司在國內(nèi)外的經(jīng)營狀況，然后選取華為公司在國際化道路上采取的戰(zhàn)略作簡要介紹并作分析，接下來指出華為公司在國際化進(jìn)程中仍存在融資，品牌等問題，最后介紹未來華為公司可以采取的措施來完善其國際化。研究華為公司的國際化戰(zhàn)略，可以幫助國內(nèi)企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略來成功實施國際化，以及明確在國際化進(jìn)程中可能面臨的問題從而采取相應(yīng)的措施來預(yù)防這些問題的出現(xiàn)。

關(guān)鍵詞 華為公司；國際化；戰(zhàn)略

I

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

Abstract In recent years, the development of the world economy has become more global and integrated.Taking history as a mirror, economic development in close environment is negative.On the country, in today's world, who can integrate into into the global market faster and better will be able to get the first mover advantage in the global market.After China's accession into the WTO, economic level is rising and market environment is more relaxed.A large number of Chinese companies go out of the country , to change the global market, HUAWEI is one of these pioneers.HUAWEI turn it’s attention to the international market with the saturation of domestic market.To get market share from international market and ascend international titans, HUAWEI generate s serious of strategies.First, the article introduce the operation status of HUAWEI’s domestic and international market.Then,strategies that taken for HUAWEI’s internationalization are chosen for analysis.Following,some problems which exist in international strategy such as equity trading,brand image and so on are pointed.Last,the actions for the internationalization are introduced.Study on HUAWEI's internationalization strategy, can help domestic companies taking correct strategy to achieve internationalization.Domestic companies could also know what problems they will face and solutions of these in their international process.Keywords HUAWEI internationalization strategy

II

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

目

錄

摘要..................................................................................................................................................I Abstract.........................................................................................................................................II 1 緒論.............................................................................................................................................1 1.1研究背景................................................................................................................................1 1.2 研究意義...............................................................................................................................1 1.3研究內(nèi)容................................................................................................................................1 1.4 研究方法...............................................................................................................................2 2 華為公司發(fā)展現(xiàn)狀.....................................................................................................................2 2.1華為公司國內(nèi)地位分析........................................................................................................3 2.2華為公司國際地位分析........................................................................................................4 3華為公司國際化戰(zhàn)略..................................................................................................................6 3.1“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略.........................................................................................................6 3.2低價戰(zhàn)略................................................................................................................................6 3.3自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略....................................................................................................8 3.4資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略................................................................................................8 3.5快速響應(yīng)顧客需求戰(zhàn)略........................................................................................................9 4華為公司國際化進(jìn)程中的問題................................................................................................10 4.1融資問題..............................................................................................................................10 4.2品牌問題..............................................................................................................................10 4.3人才問題..............................................................................................................................11 4.4研發(fā)布局問題......................................................................................................................11 5華為公司加快國際化進(jìn)程的對策............................................................................................12 5.1融資方式國際化..................................................................................................................12 5.2品牌國際化..........................................................................................................................12 5.3人才國際化..........................................................................................................................13 5.4研發(fā)布局國際化..................................................................................................................13 結(jié)論...............................................................................................................................................14 致謝...............................................................................................................................................15 參考文獻(xiàn).......................................................................................................................................16

III

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文 緒論

1.1研究背景

在世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展的當(dāng)今環(huán)境下，高速的通訊網(wǎng)絡(luò)和交通網(wǎng)絡(luò)把全球的人民都更加密切地聯(lián)系起來，自從中國加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)逐步增長趨勢，同時，全球化的趨勢也愈見明顯，許多中國企業(yè)將國際化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重點工作。1998年我國正式進(jìn)入通訊設(shè)備生產(chǎn)，2003年國內(nèi)通訊設(shè)備達(dá)到生產(chǎn)銷售巔峰，通訊設(shè)備市場由成長期進(jìn)入成熟期，由于中國開始融入國際通訊設(shè)備市場，受到該市場的影響，國內(nèi)國產(chǎn)通訊設(shè)備市場發(fā)展出現(xiàn)一些不利，市場利潤率下降，各企業(yè)的庫存量也越來越多。越來越多的我國通訊設(shè)備科技企業(yè)在對國內(nèi)市場份額進(jìn)行一定占據(jù)的同時也開始著眼于國際市場份額的爭奪。在這種狀況下需要國內(nèi)企業(yè)對進(jìn)軍國際市場作出規(guī)劃，開發(fā)出在國際市場上企業(yè)發(fā)展的國際化戰(zhàn)略，而華為公司則作為先行者，在國際市場上開拓進(jìn)取，以其國際化戰(zhàn)略取得一些成績。

華為公司，于1987年在深圳正式注冊成立，并將公司總部設(shè)立在中國深圳——中國電子產(chǎn)品出口主要地，是一家從事生產(chǎn)銷售通信設(shè)備以及通訊終端的民營通信公司。相比國內(nèi)其他做通信科技的企業(yè)，華為更早進(jìn)行了國際化發(fā)展。1996年，華為公司與隸屬于長江實業(yè)的和記電訊合作，首先進(jìn)入香港市場，走出其國際化發(fā)展之路的第一步。在這之后20年的時間里，華為公司著眼世界布局，先后進(jìn)軍俄羅斯、歐美、亞非拉等國家，在國際化的道路上雖然屢次受挫，但屢敗屢戰(zhàn)，越戰(zhàn)越勇，終于在2013年首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，成為在國際上國際通信科技企業(yè)中擁有一定話語權(quán)的中國企業(yè)。

1.2 研究意義

一家企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，其企業(yè)戰(zhàn)略起到了決定性的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略要求企業(yè)能夠?qū)ξ磥碜鞒鲱A(yù)測，為了企業(yè)在各種形式下能夠發(fā)展而制定的企業(yè)運營的方針，它需要深刻了解目前的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的未來發(fā)展方向以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去需要貫徹的思想。戰(zhàn)略的制定與實施對于企業(yè)是重中之重的，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略能夠讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，而錯誤的戰(zhàn)略則會使企業(yè)陷入困境，走向滅亡。隨著全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始走國際化道路，將自己的產(chǎn)品推向全球，希望在全球市場上賺得一份利潤。而華為公司作為有著豐富經(jīng)驗的企業(yè)，通過分析華為公司所采取的國際化戰(zhàn)略中的典型，找出適合類似國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的道路同時找出發(fā)展中遇到的問題，提出問題解決辦法、研究可取之處，不僅對其國際化戰(zhàn)略具有積極意義，可以為類似企業(yè)在對國際化戰(zhàn)略制定是提供參考。

1.3研究內(nèi)容

本文首先介紹華為的現(xiàn)狀，分別分析華為公司在國內(nèi)和國際市場上的地位，明確華為

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

公司采取國際化戰(zhàn)略的必要性。目前國際上所有跨國通訊設(shè)備制造業(yè)巨頭都已開始進(jìn)入國際化進(jìn)程，向中國在內(nèi)的發(fā)展中國家擴張，中國市場的市場份額收到各巨頭的沖擊，而市場的增長趨勢卻逐漸緩慢，華為公司迎接挑戰(zhàn)，首先穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)其國內(nèi)市場份額的穩(wěn)定地位，并在挑戰(zhàn)中尋找機會，將視野轉(zhuǎn)向國際市場，開始與國際市場上的巨頭企業(yè)爭奪國際市場份額，維持企業(yè)的高速增長速度。接下來，本文列出華為公司國際化戰(zhàn)略的典型戰(zhàn)略并作出介紹分析。最后，本文介紹華為的國際化戰(zhàn)略目前仍存在的不足并結(jié)合國內(nèi)類似企業(yè)提出解決措施。

1.4 研究方法

本文將采用個案研究法，以個案研究發(fā)為主，并輔以對比分析法，文獻(xiàn)研究法，通過對華為公司的研究，結(jié)合國內(nèi)及國外手機市場的現(xiàn)狀，對國內(nèi)外手機公司綜合分析。提出我國手機市場發(fā)展構(gòu)想，實行縱向整合，努力開拓國際市場，躋身成熟巨頭市場，占據(jù)發(fā)展中市場。找出國際通訊設(shè)備市場能夠取得成功的關(guān)鍵，對未來市場需求以及國際市場發(fā)展趨勢做出預(yù)測。技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展經(jīng)營以及營銷手段，結(jié)合電商，積極建設(shè)研發(fā)適應(yīng)新環(huán)境的具體措施。研究國際化發(fā)展技術(shù)，國際市場需求，對我國手機市場在國際市場競爭下的發(fā)展做出研究探索。華為公司發(fā)展現(xiàn)狀

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

中國的電子科技產(chǎn)業(yè)自上世紀(jì)八十年代起，經(jīng)過自身的不斷努力以及國際大趨勢的推動，獲得巨大發(fā)展。尤其是在移動電子終端制造業(yè)，由于國內(nèi)企業(yè)的快速發(fā)展，打破了國外巨頭在國內(nèi)的壟斷地位，使得國家在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)獲得進(jìn)一步發(fā)展，極大的改善了國家信息安全和百姓的通訊方便。在國內(nèi)行業(yè)競爭中，主要有華為、中興為首的一批老資格企業(yè)和小米為代表的一批新興企業(yè)。華為通過其高質(zhì)量的服務(wù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品在交換機、數(shù)據(jù)通信已經(jīng)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。2016年10月，根據(jù)《IDC 2016Q2中國數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)市場份額報告》顯示，華為在2016年第二季度數(shù)據(jù)中心交換機是國內(nèi)市場的銷售榜首，同時華為公司的網(wǎng)絡(luò)交換機在國內(nèi)市場份額也讓其他企業(yè)望塵莫及。除此之外，在路由器市場、安全市場，華為也取得了國內(nèi)市場銷售份額第一的成績。

二十年間，中國通信市場從一個新興的市場，發(fā)展成為了全球規(guī)模最龐大且最活躍的市場，在國際通信行業(yè)的巨頭紛紛在中國投資建廠的同時，國內(nèi)的諸如華為、中興等通訊設(shè)備制造企業(yè)也逐步成長，成為可以與他們比肩的企業(yè)，并且影響到國內(nèi)以及國際市場。

2.1華為公司國內(nèi)地位分析

華為公司于1987年以2億人民幣注冊成立，其發(fā)展勢頭幾十年來一直精進(jìn)。在發(fā)展的過程中，超越了當(dāng)年國內(nèi)的其他三大通信巨頭：巨龍通信、大唐電信、中興通訊，成為這個行業(yè)的領(lǐng)軍者。如今在國內(nèi)手機市場更是穩(wěn)占主導(dǎo)地位，華為出貨量穩(wěn)居第一，見圖2-1。華為身處在通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)鏈中，其中包括上游的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)、電子元器件產(chǎn)業(yè)、軟件供應(yīng)等，在上游企業(yè)中，有聯(lián)想、DELL等企業(yè)作為供應(yīng)商為華為產(chǎn)品制造提供零部件。在下游，包括電信、聯(lián)通、移動、網(wǎng)通等網(wǎng)絡(luò)運營商以及通信設(shè)備的其他消費者，作為產(chǎn)業(yè)鏈上服務(wù)的運營者和消費者，它們均處于一個核心的位置。

（單位：萬臺）

圖2-1 2016年中國大陸品牌手機出貨量排名

華為公司在國內(nèi)的地位也可從其行業(yè)集中度體現(xiàn)。行業(yè)集中度又稱市場集中度，是指某行業(yè)的相關(guān)市場內(nèi)前幾家最大型的企業(yè)所占取的市場份額，即包括產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售額、徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

總資產(chǎn)等的總和。根據(jù)通信設(shè)備制造行業(yè)的排名前十位企業(yè)占全行業(yè)主要財務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)、利潤、銷售收入）的比例來分析。根據(jù)2015年通信產(chǎn)品行業(yè)研究報告顯示，其中資產(chǎn)集中度為36.02%；利潤集中度為68.88%；銷售集中度為47.26%，這說明通訊設(shè)備制造行業(yè)集中度較高，前十名的企業(yè)擁有更好的利潤、銷售和資產(chǎn)。華為公司作為通訊設(shè)備制造行業(yè)內(nèi)的佼佼者，一直以領(lǐng)頭的身份促進(jìn)國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

根據(jù)華為公司在國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)地位，行業(yè)地位和市場地位來看，華為公司各方面綜合能力是國內(nèi)的執(zhí)牛耳者無疑。

2.2華為公司國際地位分析

華為公司在國內(nèi)市場上儼然已是龍頭地位，在國際市場上華為公司同樣擁有一定的話語權(quán)。華為公司對于海外市場同樣重視。根據(jù)華為公司2016年報告，中國市場的收入受益于運營商4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，智能手機持續(xù)增長以及企業(yè)行業(yè)解決方案能力的增強，實現(xiàn)銷售收入增長41.0%,占華為公司2016年總收入的45.3%，而華為公司通過海外市場不斷開發(fā)完善，使得其在海外市場的收入占華為公司總收入的54.7%，見圖2-2。其中，亞太地區(qū)受益于印度，泰國等市場基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及日本平板市場份額的提升，保持良好的增長勢頭，銷售收入同比增長36.6%。美洲地區(qū)則受是因為墨西哥運營商對其通訊網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，對于通信網(wǎng)絡(luò)投資的增長，銷售收入同比增長13.3%。歐洲中東非洲地區(qū)（EMEA）受益于智能手機市場份額的提升，實現(xiàn)銷售收入同比增長22.5%?？梢娙A為公司目前在國際市場上的欣欣向榮景象。

根據(jù)GFK數(shù)據(jù)，2015年華為在智能手機全球市場發(fā)貨超一億臺，在全球智能手機市場穩(wěn)居全球前三，在中國市場份額位居首位。華為LTE已經(jīng)在全球140多個首都城市深深扎根，成功部署了180多張EPC商用網(wǎng)絡(luò)和400多張LTE商用網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)Frost& Sullivan發(fā)布的最新全球SDM(Subscriber Data Management)市場調(diào)查白皮書顯示，華為公司以30%的市場份額超越其他廠商，排名第一。除此之外，在知識產(chǎn)權(quán)、光傳送等領(lǐng)域，華為連續(xù)位居榜首，連年創(chuàng)新突破。

近年來，華為在海外的銷售額具有明顯的增幅，所占銷售收入的比例已經(jīng)超過了50%。在移動網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、固定網(wǎng)絡(luò)和IP等領(lǐng)域華為公司通過不斷的學(xué)習(xí)開拓布局運營獲得國際市場上份額占有量的大幅提升。并且已經(jīng)突破了高端市場，得到了眾多廠商、運營商的認(rèn)可，包括意大利電信、希臘電信、沃達(dá)豐、荷蘭皇家電信、西班牙電信等。根據(jù)中國海關(guān)公布的官方數(shù)據(jù)，華為公司在2014年出口的手機量就已經(jīng)達(dá)到了3904.3萬臺，總計手機價值為 38億美元，出口的每部手機價格為 131美元。華為公司在世界其他國家的占有量也達(dá)到了在11個國家突破市場占有量的5%。這當(dāng)中白俄羅斯市場是華為的主要發(fā)力點，占有量達(dá)到13%，相比于中國國內(nèi)手機市場8.1%的占有率，可見華為對海外市場著力不小。在中南亞以緬甸為代表，華為公司在其手機市場份額比例達(dá)到50%。南非以及中東市場正在逐步開發(fā)之中，但手機市場份額占有量也有相當(dāng)大的比例，其中南非為7.4%，巴

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基斯坦則是達(dá)到了13%。在歐洲市場上華為公司同樣不留余力地去擴大手機市場份額的占有量，荷蘭手機市場華為的份額占有比例為7.5%，意大利為7%，西班牙則為7.6%。但在某些發(fā)達(dá)的電信市場上，例如美國等發(fā)達(dá)國家，華為仍是未能站穩(wěn)腳跟，不能與國際設(shè)備供應(yīng)商巨頭進(jìn)行角力。

圖2-2 2016年華為公司全球業(yè)務(wù)收入

3華為公司國際化戰(zhàn)略

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華為公司在國內(nèi)市場飽和的情況下將其目光轉(zhuǎn)向國際市場，走上國際化的道路，在其國際化進(jìn)程中，國際化戰(zhàn)略是其國際化的指導(dǎo)方針，以下在其國際化戰(zhàn)略中選取具有代表性的戰(zhàn)略以作介紹。

3.1“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略

華為公司通過進(jìn)入國際市場，能夠有效的擴大潛在市場的規(guī)模，開辟國外市場，在國外銷售公司的產(chǎn)品和服務(wù)來提高利潤。通過在國外市場進(jìn)行開拓，能夠提高產(chǎn)品和服務(wù)的全球知名度，不僅能夠提高收入還能有助于公司長期的發(fā)展。

華為公司在發(fā)展初期，從其他大公司無暇顧及或不放在心上的落后地區(qū)做起，正如紅軍在農(nóng)村建立根據(jù)地一樣，華為在邊遠(yuǎn)地區(qū)做好群眾基礎(chǔ)從而壯大自己，再進(jìn)軍城市，以占領(lǐng)市場，從而實現(xiàn)了國內(nèi)市場戰(zhàn)略的成功。在國際化戰(zhàn)略上，華為仍然將此戰(zhàn)略應(yīng)用在國際市場，首先從香港入手，將其作為邁向世界的跳板，繼而以香港為根基開拓其周圍的俄羅斯、亞非拉、東南亞等國家的市場，最后再將目標(biāo)瞄準(zhǔn)歐美發(fā)達(dá)國家。

華為的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”可分為四個階段：1996年-1999年為第一階段，主要是開啟國際化戰(zhàn)略，不怕失敗，勇敢走出第一步；1999年-2001年為第二階段，讓國際客戶熟悉華為；2001年-2006年為第三階段，主線是開發(fā)和鞏固相對落后的亞非拉國家，次線為初步開拓發(fā)達(dá)國家市場；2006年至今為第四階段，大力布局發(fā)達(dá)國家特別是歐美國家，突破發(fā)達(dá)國家的企業(yè)壟斷地位，見圖3-1。目前看來，華為公司的國際化之路沒有其他選擇，到了打攻堅戰(zhàn)和持久戰(zhàn)的時刻，必須持續(xù)發(fā)力在歐美市場占據(jù)一定地位才能加快實現(xiàn)國際化進(jìn)程。充分發(fā)揮已有的生產(chǎn)能力，從而盡快的收回投資成本，對于類似華為這種大公司來說是極為必要的。大規(guī)模的研發(fā)投資、廠房投資、設(shè)備投資，需要巨大的市場作為基礎(chǔ)來實現(xiàn)投資的回報，而隨著時間的推移，科技產(chǎn)品會逐漸貶值，所以回收資金再進(jìn)行新一輪的科技研發(fā)，產(chǎn)品更新，盡快的收回投資回報對于華為一類的科技公司而言，是實現(xiàn)利潤最大的途徑。

然而，通過“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略需要付出的代價便是華為的品牌形象，這對于其長久的發(fā)展是不利的，對于其進(jìn)軍高端市場、發(fā)達(dá)國家市場是不利的。而且，這種模式的成功，有一部分原因是得益于中國政府的支持，很多項目實質(zhì)上是賠本賺吆喝。另一方面，高端市場久攻不下，成本提升增加了失敗的概率。

所以，“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”旨在完成華為公司的國際化布局，從無到有，從有到廣，從廣到精。華為公司的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”可以說完成了其公司國際化的布局階段，但是接下來還需要在其他方面進(jìn)一步完善，所以華為公司進(jìn)而采取了一些其他國際化戰(zhàn)略來進(jìn)行其國際化進(jìn)程中其他方面的進(jìn)程。

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圖3-1 華為農(nóng)村包圍城市式擴張

3.2低價戰(zhàn)略

華為公司在東南亞市場一直占據(jù)較大份額與其“高技術(shù)含量、低價格訴求”戰(zhàn)略有巨大的關(guān)系。在二十一世紀(jì)初，華為像眾多中國制造企業(yè)一樣，憑借著物美價廉的人力資源、自然資源，以世界一流技術(shù)、世界超低價格的產(chǎn)品打開國際市場的大門從而成為世界上智能手機銷售量僅次于蘋果與三星的第三大手機廠商，見表3-2?？梢哉f，低價戰(zhàn)略為華為公司在亞非拉、俄羅斯等市場立下了汗馬功勞。但在電信市場非常成熟的北美、歐洲國家，這一套戰(zhàn)略收效甚微。這不僅因為北美、歐洲的運營商對于價格相對不那么敏感，而是把網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備的質(zhì)量作為首要因素，更是由于其國內(nèi)競爭對手的強大導(dǎo)致華為的低價戰(zhàn)略發(fā)揮不了太大作用。

表3-2 2015年第四季度全球各大廠商智能手機銷售量 廠商

4Q15 銷售量（單位：千

部）

三星 蘋果 華為 聯(lián)想 小米 其他

83437.7 71525.9 32116.5 20014.7 18216.5 177798

4Q15 市場占有率（%）

20.7 17.7 8.0 5.0 4.5 44.1

資料來源：Garter（2016年2月）

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低價戰(zhàn)略的制定實施是企業(yè)能夠進(jìn)入國際市場的有效途徑，企業(yè)在國際市場擴張后，能夠進(jìn)一步的擴大企業(yè)的規(guī)模，降低單個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本從而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。國際市場還能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)移核心競爭力提供機會，為跨越國界的使用資源和知識共享創(chuàng)造了條件。除此之外，不同的市場實踐經(jīng)營能夠?qū)W習(xí)到新的東西，降低以低價產(chǎn)品競爭的必要性。在勞動力、原材料和技術(shù)成本較低的國家進(jìn)行生產(chǎn)以及經(jīng)營活動，可以降低企業(yè)運營成本，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)力，使其在國際市場上獲得相對的競爭優(yōu)勢。

雖然低價戰(zhàn)略是華為發(fā)展初期正確的國際化戰(zhàn)略選擇，但這也導(dǎo)致了很多國外客戶形成了中國產(chǎn)品就應(yīng)該是低價格、低品質(zhì)的印象，這種固有思維會阻礙華為公司在歐美成熟市場的開拓運營。

3.3自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

由于全球范圍內(nèi)的不確定性增加，所以全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑趨勢更明顯。在此背景下，企業(yè)投資者和管理者的短期思維變得普遍。然而企業(yè)如果能夠應(yīng)勢而為，勇于擔(dān)當(dāng)，堅持自主創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，將在很大程度上決定企業(yè)未來的走向以及社會的面貌。2017年1月，華為簽署了 “領(lǐng)導(dǎo)力契約：應(yīng)勢而為，勇于擔(dān)當(dāng)”，共同促進(jìn)全球可持續(xù)的長期投資和增長。作為簽署人，華為將推行長期自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

華為公司能夠在國際市場上占據(jù)一席之位與其堅持自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是密不可分的。自主創(chuàng)新是一個企業(yè)能夠發(fā)展下去的動力源泉，是企業(yè)安身立命的根本。缺乏了自主創(chuàng)新能力，企業(yè)終歸會是無根浮萍，或許可以謀得一時的發(fā)展，但終究會在激烈的國際競爭中被淘汰。華為公司堅持長期的價值創(chuàng)造和價值分享，每年都將收入的10%以上投入到研發(fā)領(lǐng)域，從不因短期經(jīng)營效益的波動或短期的財務(wù)目標(biāo)而減少在創(chuàng)新方面的投入，犧牲未來的產(chǎn)出和生產(chǎn)力。人才是自主創(chuàng)新戰(zhàn)略中不可或缺的重要力量，華為從國內(nèi)大批的向海外輸出本國人才來開拓國際市場，目前華為在海外的員工已經(jīng)有1萬人左右，占到總數(shù)的四分之一。其中，絕大多數(shù)銷售人員為華為自己公司多年的員工，通過在海外市場進(jìn)行磨煉對其公司內(nèi)部人才的成長有很大好處。另一方面，利用其它國家高能力的科技人才和低成本的技術(shù)人才能夠為公司技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)帶來好處。

華為公司于2004年開始組建專門的手機芯片研發(fā)隊伍，以求能夠拜托自身手機市場對美國芯片公司的依賴，在當(dāng)時，這是十分具有高瞻遠(yuǎn)矚的行為。直至2014年，華為發(fā)布手機處理芯片麒麟910，打破了國際手機市場芯片由美國MTK以及高通公司的壟斷地位。直至目前，華為的麒麟手機處理芯片已經(jīng)躋身世界巨頭地位，因其獨有的自主創(chuàng)新麒麟芯片，華為公司快速占領(lǐng)了高端手機市場的部分市場份額，并堅守其份額，抓住機會，不斷蠶食其他國際巨頭的市場。這在國內(nèi)手機企業(yè)中是唯一一家能夠自主生產(chǎn)芯片的公司，所以華為公司目前的成功是其堅持自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然結(jié)果。

3.4資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略

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華為公司在國際化起步階段，由于歷史等原因，在海外的品牌知名度跟信譽度都存在處于較低的狀態(tài)，華為公司堅決貫徹資金合作謀求品牌推廣的方針。在2003年，華為公司以持股51%的方式與3Com合作成立合資公司，研究企業(yè)數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案。3Com公司在本次合作中可以獲得華為公司的國內(nèi)銷售渠道以及成本方面的價格優(yōu)勢，而華為公司則因該公司在國際市場的地位，能夠獲得國際上的品牌推廣。2004年，華為公司注資國際巨頭西門子公司，研究新環(huán)境下主流的TD-SCDMA解決方案。同時，華為公司與IBM，Hay Group等國際知名度廣泛的公司合作，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，品控環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，管理環(huán)節(jié)借鑒改革，為自身的國際化發(fā)展及品牌知名度方面注入新的力量。

通過在國外市場的發(fā)展，與世界一流的同行業(yè)公司進(jìn)行廣泛的合作，積極開展與國內(nèi)外公司、科研機構(gòu)合作，建立長期友好的合作關(guān)系，實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)與合作的全球化。華為在與英特爾、微軟等一流企業(yè)成立聯(lián)合實驗室，共同研發(fā)技術(shù)的同時，收獲了很多研發(fā)團(tuán)隊管理經(jīng)驗和技術(shù)的研發(fā)手段。華為公司充分利用資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略，將自己的品牌知名度提升到了世界前列的水準(zhǔn)，推動了公司的國際化進(jìn)程。

3.5快速響應(yīng)顧客需求戰(zhàn)略

從顧客需求出發(fā)要求公司的產(chǎn)品與服務(wù)都站在顧客的角度，以顧客的需求為前提，從而進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，服務(wù)改進(jìn)，同時也要快速反應(yīng)顧客的需求。在目前市場競爭激烈的大環(huán)境下，能夠抓住顧客需求的企業(yè)能夠獲得一定的市場份額，但是能夠快速反應(yīng)顧客需求的企業(yè)能夠占據(jù)大量的市場。顧客的需求是企業(yè)發(fā)展的動力，及時抓住顧客需求的同時，快速反應(yīng)并開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品才能夠在國際市場上擁有強有力的競爭力。歐洲市場的大企業(yè)對客戶的需求反應(yīng)一般在一年左右，華為公司看到了歐洲市場的商機，快速對顧客需求反應(yīng)，縮短產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)周期，一般在一個月左右就可以開發(fā)出滿足客戶需求的新產(chǎn)品，從而獲得了與PCCW的合作機會，在歐洲市場獲得了穩(wěn)固的地位。根據(jù)國際市場調(diào)研機構(gòu)GFK數(shù)據(jù)，可以看出華為在歐洲市場上已經(jīng)逐漸站穩(wěn)腳跟，華為手機在西班牙世行上占據(jù)了12.4%的份額，而400-500歐元的高端智能手機份額為則45.7%。10.9%則是華為公司在意大利手機市場上取得的成績，在400-500歐元的高端智能手機市場上，華為同樣獲得了其份額，為27.9%。除上述之外，華為智能手機在歐洲市場上的其他多個國家也穩(wěn)居市場份額前三。

華為公司采取快速響應(yīng)客戶需求戰(zhàn)略時，同時注重產(chǎn)品的本土化。不同國家的消費者需求特點各不相同，一家公司在一個國家獲得較好的的聲譽、忠實的顧客群以及優(yōu)勢的競爭地位，但是這些優(yōu)勢并不會對其在其他國家的市場上有太多幫助。因此，某個公司在某個國家的強大市場占有能力只限于這個國家，而不會轉(zhuǎn)移到其他國家。因此，華為通過先攻克無強大競爭對手的國家，再攻克有競爭對手但在某一方面不夠注重的地方下手，切實的了解國外市場客戶的需求，了解當(dāng)?shù)匦枨蟮耐瑫r快速開發(fā)針對當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗的產(chǎn)品和服務(wù)，從而形成忠實客戶群。

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4華為公司國際化進(jìn)程中的問題

自成立以來，華為公司一直保持高速的發(fā)展，即使在2000年的IT行業(yè)的嚴(yán)冬和2008年的金融危機下，華為公司也通過各種方法，不懈奮斗，不僅存活了下來且獲得了更大的發(fā)展。在經(jīng)過30年的發(fā)展中，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)是一覽眾山小。除此之外，在國際化的道路上，華為公司在其國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下也是越走路越寬，從2005年國外收入首次超越國內(nèi)后，國外收入不斷增長，在總收入中占比越來越大。雖然華為擁有了一定的國內(nèi)外市場地位，但在發(fā)達(dá)運營商市場，華為仍有很大的市場空間等待他去開拓，尤其是在北美、西歐和日韓等高端市場。因此，華為公司雖然在國內(nèi)擁有巨大的競爭優(yōu)勢，但是在國際市場上華為公司仍然是落后于老牌電子科技制造行業(yè)的巨頭。華為公司在根據(jù)其國際化戰(zhàn)略推進(jìn)國際化的進(jìn)程中仍然存在一些問題需要解決。

4.1融資問題

華為想要成長為全球范圍內(nèi)的國際大公司，其資金的消耗無疑是龐大的，資金的來源成為華為公司發(fā)展的關(guān)鍵。在華為發(fā)展的歷程中，多次出現(xiàn)過資金危機，其中1995年的危機尤為著名，并且最終由于中央領(lǐng)導(dǎo)的到訪得以解決；2002年的資金危機，通過高級管理者集體降薪來共渡難關(guān)；2006年華為賣掉了H3C的49%的股份獲得了8.8億美元現(xiàn)金。通信行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展是以巨大的資金投入為依托的，但相比擁有雄厚資金背景的國際大公司相比，華為沒有任何優(yōu)勢可言。想要維持“高投入、高產(chǎn)出”的模式，就必須擁有完備成熟的資金鏈，而華為目前主要是依靠銀行來獲得資金，另外則是通過員工持股制度改善其資金結(jié)構(gòu)。但由于銀行風(fēng)險控制的顧慮和內(nèi)部員工持股制度的復(fù)雜性，這種融資模式是無法滿足其國際化所需的資金量的。

4.2 品牌問題

企業(yè)在國際化的進(jìn)程中，品牌也是不容忽視的。三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣服務(wù)，一流企業(yè)賣品牌是營銷界常說的話，品牌的經(jīng)營是公司獲得更多利潤，實現(xiàn)公司良性循環(huán)的必要手段。華為公司品牌的國際化使得華為公司在國際市場上一些知名度高的地區(qū)如魚得水，但在知名度低的地區(qū)卻舉步維艱。品牌國際化往往不是立竿見影的，但是必須重視，需要企業(yè)在其發(fā)展中時刻注意維護(hù)，因此品牌的國際化是一個長期的過程，不能忽視更不能半途而廢。聯(lián)想收購IBM，海爾北美投資，都是為了能夠樹立優(yōu)質(zhì)的品牌形象，可以說，21世紀(jì)品牌吃遍全球的趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，讓產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)厝艘暈樽约旱钠放?，是企業(yè)必須關(guān)注的戰(zhàn)略問題。華為除去手機等通訊終端外，還有面向運營商的網(wǎng)絡(luò)終端等產(chǎn)品，但是目前華為并不能在其品牌方面獲得競爭方面的優(yōu)勢。目前，華為公司在國內(nèi)及俄羅斯以及中東地區(qū)有一定的知名度，但與國際市場上的蘋果三星等公司相比品牌知名度還是不夠。華為成立30年以來，通過“保姆式”服務(wù)和低價贏得了部分發(fā)展中國家的市場，但其在歐某地區(qū)，面對控制全球70%市場的歐美老牌通訊設(shè)備企業(yè)并沒有品牌優(yōu)勢。因此，徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

在國際化的道路上，讓歐美客戶相信中國企業(yè)、華為產(chǎn)品，是華為公司國際化的重要方面。

4.3 人才問題

人才是所有企業(yè)生存發(fā)展必須重視的問題，華為公司在其國際化進(jìn)程中意識到了這一點，通過國內(nèi)定向培養(yǎng)，發(fā)掘潛能員工，獵聘以及國外人才引進(jìn)等方式獲取了大量人才，并且將人才分配到國內(nèi)外各個崗位。在2016年底，華為全員BCG學(xué)習(xí)簽署率達(dá)到99.4%，上崗證制度重點國家100%全覆蓋。但是，僅僅這些是不夠的，目前，華為公司的人才管理制度仍需要完善。中外結(jié)合的員工體存在管理上的混亂。崇尚海外型人才造成對本地人才發(fā)展的制約。員工的流動性較大也是目前存在的問題，華為在新鮮血液的引入后不能做到為其制定合適的成長計劃，無法準(zhǔn)確地將人才調(diào)配到合適的崗位，勢必會造成人才的流失。除此之外，華為在其人才的待遇方面也存在一些問題，甚至在2017年初爆出華為員工40歲內(nèi)部退休事件，這無疑對華為未來的發(fā)展會造成消極影響。因此，華為在推進(jìn)其國家化道路上人才方面任然有很多工作要做。

4.4研發(fā)布局問題

研發(fā)布局是企業(yè)在國際化進(jìn)程中必須重視的方面。企業(yè)通過其國際化戰(zhàn)略實現(xiàn)其國際化的同時同樣需要一流的科研能力作為支撐。華為公司在世界各地都開拓了海外市場，但是應(yīng)對這些海外市場需要其擁有強大的科研能力來與之龐大的市場需求相匹配。雖然，華為公司先后在全球各地建立了諸多研究所，包括美國硅谷研究所、瑞典研究所、印度研究所、華為技術(shù)（中央研發(fā)部）、上海、南京研究所等，但是這些研究所跟世界一流企業(yè)相比還是相形見絀。華為在其世界各地所建立的研究所中，只有少數(shù)研究所獲得了高資質(zhì)的認(rèn)證，其研發(fā)能力與國際一流相比差距較大。華為公司在24小時不斷研發(fā)布局上，仍然需要完善，優(yōu)化研發(fā)機構(gòu)的布局。

5華為公司加快國際化進(jìn)程的對策

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企業(yè)在實現(xiàn)其國際化進(jìn)程中難免會遇到一些問題。問題的出現(xiàn)是不可避免的，但是需要企業(yè)及時采取應(yīng)對措施來決絕其在國際化戰(zhàn)略指導(dǎo)下的國際化進(jìn)程中遇到的問題從而推進(jìn)其國際化進(jìn)程有條不紊地進(jìn)行。以下內(nèi)容對上述華為公司目前出現(xiàn)的問題提出解決對策，以供參考，并且對國內(nèi)其他類似企業(yè)作為參考。

5.1融資方式國際化

想要國際化戰(zhàn)略能夠有效實施，就必須有足夠的資金進(jìn)行支持。單一的融資方式不能獲得企業(yè)國際化進(jìn)程中所需要的足夠力量，最終會導(dǎo)致企業(yè)的國際化進(jìn)程緩慢甚至奔潰。目前，華為可以拓寬其融資方式，除去早期的銀行貸款，還可以引進(jìn)國際基金組織的資金注入，引進(jìn)國國外公司例如高通等以專利，產(chǎn)品等入股，在其資金結(jié)構(gòu)上完成多樣化，國際化。

例如國內(nèi)小米公司，起步時國內(nèi)企業(yè)融資過于復(fù)雜和分散，難以滿足其資金的需求。而出賣控股公司的股份獲得現(xiàn)金來源也并非長久之計。因此，小米公司可以采取在國際上上市融資，引進(jìn)外資注入，同時投資國際產(chǎn)業(yè)，完善其產(chǎn)品國際范圍內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)。通過在國際市場上上市融資不僅能夠獲得國際化所需要的資金，獲得足夠的資金支持，而且能夠讓國外大運營商更加信任。

5.2品牌國際化

品牌的國際化，首先要梳理正確的品牌觀念。在品牌國際化的過程中，國內(nèi)類似企業(yè)主要有兩大品牌瓶頸，一個是企業(yè)品牌瓶頸，另一個是國家品牌瓶頸。企業(yè)品牌瓶頸即企業(yè)的品牌形象尚不足以對國際化形成有效的支撐。從全球角度來看，中國品牌大多數(shù)僅僅在國內(nèi)有名氣，還達(dá)不到“全球品牌”的高度，影響力在國際市場有限。所謂國家品牌瓶頸即一國企業(yè)品牌也受國家形象的影響，雖然近年來中國政治、經(jīng)濟(jì)影響力與日俱增，但中國產(chǎn)品總會給人低端、廉價的印象，因此華為在其在國際化進(jìn)程中，首先要樹立正確品牌觀念。然后，華為公司可以采取品牌定位措施，目前華為公司在世界中低端市場已經(jīng)獲得了穩(wěn)定的市場份額，華為可以在為其中低端市場創(chuàng)立Honour子品牌的基礎(chǔ)上同樣為其國際高端市場創(chuàng)立一個定位國際高端用戶的子品牌，可以將其目前主要高端設(shè)備例如華為p系列，mate系列手機涵括其中，這樣就能為其不同的用戶生產(chǎn)產(chǎn)品的同時完善其高端國際化品牌。除此之外，華為也可與一些世界知名高端品牌進(jìn)行跨行業(yè)合作。例如華為之前已經(jīng)與Porsche汽車合作推出其特別款保時捷系列手機。這些措施都可讓華為公司在其品牌實現(xiàn)國際化，從而具備與蘋果，三星等國際品牌并列的實力。

國內(nèi)的類似企業(yè)同樣也已經(jīng)意識到品牌國際化的必要性，從而為自己品牌的國際化作出詳細(xì)準(zhǔn)確的規(guī)劃。例如國內(nèi)OPPO公司，在其品牌定位已經(jīng)深入人心時，推出其高端品牌Oneplus，將其目標(biāo)瞄準(zhǔn)國際市場，從而在美洲歐洲獲得積極反響，為其在國際市場上獲得穩(wěn)定的份額。

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5.3人才國際化

人才的國際化需要的不僅僅是聘請國外人才或者獵取國內(nèi)企業(yè)中的人才，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要一步步地去構(gòu)建整個人才體系。華為可以將國內(nèi)大量的優(yōu)秀銷售、技術(shù)支持和財經(jīng)人才調(diào)配到全球各地市場，讓他們在國際市場上大展身手，以求用他們的力量突破市場的壁壘。然而這種方式需要大量的時間來讓國內(nèi)的人才與其工作環(huán)境成功磨合，如果僅僅是依靠固有的人才來實現(xiàn)國際化是不夠的，還必須建立起一套適應(yīng)國際市場環(huán)境和發(fā)展的人力資源制度，在外國當(dāng)?shù)剡M(jìn)行人才的吸引，留住一些熟悉國際市場規(guī)則的各種人才，只有“華為人”與“外人”共同利用，才能實現(xiàn)人才的國際化。

同樣，國內(nèi)的一些企業(yè)也可采取相應(yīng)的人才國際化措施，例如魅族公司，在國內(nèi)的手機行業(yè)以其高產(chǎn)能，豐富的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了國內(nèi)手機市場，但其在國際化的道路上仍需要在現(xiàn)有的人才管理機制上加入國際化人才的引入計劃，這樣才能幫助其在國際市場上集思廣益，站穩(wěn)腳跟，從而謀求更長遠(yuǎn)發(fā)展。

5.4 研發(fā)布局格式化

想要實現(xiàn)產(chǎn)品的全球布局，就必須先完成專利技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)的全球布局。想贏得全球的客戶，就必須具有全球化眼光，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨髞硖峁┽槍π缘漠a(chǎn)品和服務(wù)；想留住客戶，就必須提供符合當(dāng)?shù)乜蛻袅?xí)慣、風(fēng)俗的產(chǎn)品，讓客戶離不開你。華為公司可以在其國際市場上的主要大市場設(shè)立具有針對性的科研機構(gòu)已研發(fā)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，同時，華為公司也可以與當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)企業(yè)采取合作，進(jìn)行資源共享，獲取當(dāng)?shù)厥袌鲂畔?，了解?dāng)?shù)仄髽I(yè)的成功案例并作升級，進(jìn)而在當(dāng)?shù)赝瞥鲠槍π缘男庐a(chǎn)品。

例如國內(nèi)錘子科技公司，其起步已落后于其他行業(yè)內(nèi)公司，僅僅靠情懷在國內(nèi)市場可以獲得一些份額，但是在國際市場上并不會有人為無法理解的情懷買賬。所以其落后的科研布局是無法在當(dāng)今國際市場立足的。錘子科技可以在其國際市場與其供應(yīng)商深度合作，設(shè)立針對當(dāng)?shù)氐目蒲袡C構(gòu)，獲取當(dāng)?shù)厥袌鲂畔⒉⑶已邪l(fā)出適合的產(chǎn)品，從而在其國際化進(jìn)程中的國外市場獲得市場份額。

結(jié)論

正如造船術(shù)、測繪術(shù)、航海術(shù)等科技進(jìn)步使遠(yuǎn)洋航行成為可能，物聯(lián)網(wǎng)、超寬帶、云

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

計算、人工智能等信息通信技術(shù)的興起，為我們開啟了數(shù)字世界的“大航海時代”。國內(nèi)企業(yè)需要抓住機會，緊跟時代的浪潮，積極邁向企業(yè)國際化的道路。九萬里風(fēng)鵬正舉，大機會時代，更要有戰(zhàn)略耐性。華為公司站在浪潮中，以其近20年的不懈努力，在國際化的道路上雖不是一帆風(fēng)順但卻是走出了一條康莊大道。華為公司的國際化戰(zhàn)略在其國際化進(jìn)程中起著領(lǐng)航作用，同樣，華為公司同樣是國內(nèi)類似企業(yè)的領(lǐng)航員，華為公司的成功，無疑能給國內(nèi)企業(yè)在未來的國際化道路提供一盞明燈。

在目前國內(nèi)市場飽和，國際經(jīng)濟(jì)逐漸趨于一體化的今天，我們必須堅定不移的走國際化戰(zhàn)略。華為公司敢為人先，在其國際化進(jìn)程中一步一個腳印，給了國內(nèi)企業(yè)許多啟示。企業(yè)的發(fā)展需要具備長遠(yuǎn)的眼光，國際化是企業(yè)發(fā)展一針強有力的催化劑。企業(yè)需要制定國際化戰(zhàn)略的同時具備處理相應(yīng)問題的能力，國際化能夠給企業(yè)更深淵的發(fā)展，同時帶來的困難跟挑戰(zhàn)也是不小。華為公司在國際化進(jìn)程中面對困難及時處理，我們企業(yè)想要國際化也要不懼困難，未雨綢繆，堅定不移地將國際化戰(zhàn)略走下去。

致謝

經(jīng)過不懈的努力，不斷地學(xué)習(xí)以及越來越深入的研究終將這篇論文完成。從最初接到

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

論文題目進(jìn)行大量相關(guān)文獻(xiàn)閱讀，再到各種研究方法的了解掌握，每完成一步對我來說都是新的嘗試與挑戰(zhàn)，在此過程中，我成功的將平時所學(xué)知識靈活運用，實踐理論相結(jié)合，使自身能力獲得提升。本文從初稿到定稿,得到了老師很大的幫助和指導(dǎo)。我由衷的感謝我的導(dǎo)師，她為人平和熱情,治學(xué)嚴(yán)格，學(xué)術(shù)高深。我的導(dǎo)師在生活中如同朋友一般相談甚歡,在撰寫論文的過程中她嚴(yán)格要求我并且不斷激勵我，使我有勇氣面臨一次又一次的困難與挑戰(zhàn)。老師認(rèn)真負(fù)責(zé)的給予我深刻而且細(xì)心的教導(dǎo),對我的疑難問題進(jìn)行點撥、開拓我的思考能力,幫助我找到思路,更正言辭文句，多虧了導(dǎo)師，我的畢業(yè)論文才能夠順利的完成。在此向?qū)煴硎局孕牡母兄x!

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徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

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第四篇：華為海爾國際化戰(zhàn)略對比

隨著中國的崛起以及持續(xù)發(fā)展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯(lián)想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創(chuàng)始人的個人因素，但是更重要的是他們有長遠(yuǎn)的目光，很早就選擇了國際化戰(zhàn)略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創(chuàng)出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰(zhàn)略方面對華為以及海爾進(jìn)行對比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！

海爾國際化道路 1.市場進(jìn)入戰(zhàn)略

目標(biāo)市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進(jìn)入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場的當(dāng)?shù)厝?。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計。在歐洲，一個新產(chǎn)品從設(shè)計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。市場進(jìn)入方式——先易后難。通常一個公司進(jìn)入國外市場的經(jīng)營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營能能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。

2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

實施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗?。海爾在國外市場的競爭采用了?dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對美國市場設(shè)計和生產(chǎn)的。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經(jīng)理人對其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營的全部目標(biāo)。邁出國門除了給企業(yè)帶來了給企業(yè)帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰(zhàn)略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個、設(shè)計中心15個（其中海外8個）、工業(yè)園7個（包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務(wù)網(wǎng)點11976個、營銷網(wǎng)點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

華為國際化策略

（一）國際化戰(zhàn)略的選擇

華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價優(yōu)勢進(jìn)入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國數(shù)據(jù)通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。

（二）華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步：開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗。可以說，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

得失 ： 從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點好處：1 在國內(nèi)提高了其品牌美譽度，籠絡(luò)了大批有民族情節(jié)的消費者，從而更好的占領(lǐng)國內(nèi)市場。2.提高了自己的銷售額，是公司的規(guī)模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結(jié)構(gòu)，中國的很多公司就是因為管理落后，所以在發(fā)展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進(jìn)消化吸收，與自己的企業(yè)文化相融合并創(chuàng)造了自己的先進(jìn)的管理風(fēng)格，這對海爾的持續(xù)發(fā)展意義重大。4.在國際化競爭中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強研發(fā)創(chuàng)新，從而反過來提高了海爾的競爭力。

同時我們認(rèn)為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現(xiàn)科學(xué)之處，憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個人形象，從而導(dǎo)致個人威權(quán)，不利于海爾的長遠(yuǎn)發(fā)展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場處于虧損狀態(tài)。

華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時候突然發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)是一個龐然大物，并且具有強大的競爭力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設(shè)備市場是一個強者競爭的市場，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當(dāng)年如果偏安一隅，現(xiàn)在肯定已經(jīng)死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實力去開拓創(chuàng)新。3.使華為有了一批國際化的隊伍以及研發(fā)力量，從而可以創(chuàng)造更好的產(chǎn)品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國家受到了猜疑，從而被排擠出當(dāng)?shù)厥袌觯缑绹?，澳大利亞等利潤豐厚的市場，這是其國際化戰(zhàn)略的最大敗筆2.在國際化中低價競爭，造成利潤率低下，而且收到當(dāng)?shù)仉娦旁O(shè)備企業(yè)的投訴，收到了很多政策制裁。

第五篇：華為的國際化戰(zhàn)略案例分析

江西師范大學(xué)

華為國際化戰(zhàn)略案例分析

姓名： 萬強文 學(xué)號： 0911022176 學(xué)院： 商學(xué)院 學(xué)校： 江西師范大學(xué) 1 靜思篤行 持中秉正 1

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 【摘要】近年來，經(jīng)濟(jì)全球化促使越來越多的企業(yè)踏上跨國經(jīng)營之路。華為在跨國經(jīng)營的道路上，通過有效的策略，取得了驕人的成績。本文旨在通過探討華為的國際化戰(zhàn)略之路，用swot分析法進(jìn)行分析，來總結(jié)華為國際化之路的經(jīng)驗，并提出問題和對策?！娟P(guān)鍵字】華為科技有限公司；國際化戰(zhàn)略；swot分析

【前言】華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。

一、華為國際化戰(zhàn)略動因

（一）國際化需要 國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。

（二）國際化機遇 公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。

（三）國際化能力 雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

（四）企業(yè)家精神 華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

（五）企業(yè)文化 任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對這項決策的認(rèn)可和支持。

二、公司層國際化戰(zhàn)略 2 靜思篤行 持中秉正 2

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 在公司層國際化戰(zhàn)略中，有三種企業(yè)國際化戰(zhàn)略，分別是國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。我認(rèn)為華為的國際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。

三、國際化競爭的范圍和方式

1、選擇參與競爭范圍

我認(rèn)為，華為采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某種細(xì)分市場，在細(xì)分市場上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢。華為先憑借低價優(yōu)勢進(jìn)入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國數(shù)據(jù)通信市場。

2、選擇進(jìn)入外國市場方式 從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，可以說華為進(jìn)入外國市場的方式是一個從低級到高級的漸進(jìn)式過程。從歷史演變來看．很多制造企業(yè)的跨國經(jīng)營都是從出口開始的．即先通過貿(mào)易作為試探．積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系．以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。

3、出口和跨國經(jīng)營的選擇 華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個因素的關(guān)系，我認(rèn)為華為出口營銷的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市”。在出口方面華為走的是一條由低級向高級的道路。九十年代剛實行國際化戰(zhàn)略之時，華為首先以亞非拉國家為突破口，隨著實力的增強，逐漸向歐美兩大高端市場挺進(jìn)。

華為的跨國經(jīng)營有兩個顯著的特點：①“先易后難”的跨國發(fā)展道路。②“本土化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。前者是跨國營銷的特點，后者是在技術(shù)上的路線，華為堅持走“自主核心技術(shù)路線”。四，華為國際化戰(zhàn)略的成就 在2006財年中，華為的銷售收入首次超過100億美元，其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，海外市場銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所和31個培訓(xùn)中心。3 靜思篤行 持中秉正 3

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 用戰(zhàn)略選擇的方法對華為進(jìn)行戰(zhàn)略分析

一、swot分析

優(yōu)勢-s 劣勢-w

1、業(yè)務(wù)排名

1、領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃重

2、財力相對較弱

3、歷史影響：

2、技術(shù)實力 處于創(chuàng)新不足環(huán)境下的中國

3、成本優(yōu)勢

4、低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形

4、優(yōu)質(zhì)服務(wù) 象領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀

5、機會-o SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略

1、通信業(yè)的快速發(fā)展1.將人員向有潛力的市場調(diào)

1、成為世界級通信制造業(yè) 給華為帶來了發(fā)展機遇 配．

2、創(chuàng)新并推出更多擁有自主

2、外國電信巨頭還未2.知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備 培養(yǎng)客戶和市場，努力培形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員3、3、實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳面 采用有效的方式培養(yǎng)海外銷

整合和配置售渠4．充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進(jìn) 的技術(shù)走出去威脅-T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略

1、跨國公司之間的競

1、提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)

1、裁除不合格員工 爭越來越激烈 水平，吸引對服務(wù)質(zhì)量要求較

2、加強與國外機構(gòu)的溝通，高的經(jīng)濟(jì)實力強的用戶

2、移動業(yè)務(wù)資費降低 提高知名度

2、加強與政府相關(guān)部門合3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

3、加強與國外企業(yè)合作生作，充分利用政治帶動經(jīng)濟(jì)等軟性壁壘的風(fēng)險 產(chǎn)經(jīng)營 3．用技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)

4、國內(nèi)電信市場的開

4、進(jìn)行跨國合作了解進(jìn)入國外市場的體 放 制環(huán)境二，分析

通過對華為國際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時間內(nèi)取得了驕人的成績，但是也存在著不少問題。我個人比較傾向的是，華為存在五大問 4 靜思篤行 持中秉正 4

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 題：一是外部環(huán)境問題，中國在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下，在這樣一個創(chuàng)新不佳的國度，華為很難取得國際客戶的認(rèn)可：二是公關(guān)宣傳問題，在中國華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題。第四，如何建立國際品牌。第五，如何建立國際營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問題，可以從這兩個方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國企業(yè)對中國品牌的看法，提升中國品牌的競爭力。二是，積極做好公關(guān)宣傳工作，例如，積極參與公益事業(yè)，實施品牌推廣活動等。三是，對于資源配置問題，我認(rèn)為解決的辦法就是在保持國內(nèi)資源的配置的同時，國際市場就地取材。要在海外設(shè)立完善的機構(gòu)，以此為窗口，為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品，提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。這樣的本土化既有利于國內(nèi)市場競爭力的保持，又有利于國外市場的開拓。四是，對于品牌的問題，我認(rèn)為隨著華為在國際市場上的實力日益增強，國際品牌開始將其作為勁敵，與之合作就會變得困難。解決這個問題我覺得主要有兩個辦法。其一，學(xué)習(xí)海爾的安營扎寨模式。就是在海外直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。其二，就是聯(lián)合國際市場上競爭力同樣薄弱的企業(yè)共同對抗大的品牌。五是，對于營銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時候華為打算利用國內(nèi)的銷售隊伍，希望將國內(nèi)的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這在發(fā)達(dá)國家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上解決這個問題，就需要擴大海外投資，實現(xiàn)國際化，利用國際營銷人才和創(chuàng)建國際營銷網(wǎng)絡(luò)。總結(jié) 下面我就我對華為的國際化戰(zhàn)略及運用的swot分析進(jìn)行總結(jié)。第一方面：我覺得華為在國際化這條路上是走得很成功的，他采取的是“先易后難”的策略。這種策略可以說是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國家為突破口，打開國際化的局面，形象的說這種“農(nóng)村包圍城市”的國際營銷戰(zhàn)略使華為大獲成功！而同樣是跨國企業(yè)的海爾集團(tuán)采取的策略跟華為卻有截然不同的方面，海爾采取的是“先難后易”的策略。海爾首先選擇的目標(biāo)市場是在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上份量極重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)．在競爭激烈的市場取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家的廣大市場．建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽。從短期來看，向第三世界國家出口產(chǎn)品可以使海爾迅速創(chuàng)立品牌；并且在廣大發(fā)展中國家的市場上占有較大的份額：然而．從長遠(yuǎn)來看．不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺得在國際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面：對于在上面提到的華為存在的問題，例如資源配置問題等！雖然前面也分析了解決方案！但我覺得還應(yīng)從提高管理國際化水平來解決深層次問題！華為前期的管理帶有濃重的個人色彩，這種管理模式一定程度上阻礙了華為 5 靜思篤行 持中秉正 5

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 的發(fā)展，后期隨著國際化的發(fā)展，華為建立了與國際接軌的IT管理體系。但我覺得要樹立企業(yè)的國際化形象，增強核心競爭力，還必須深化和變革管理體系！例如，在人力資源管理、財務(wù)管理方面加強與國際其他企業(yè)之間的合作。也就是說在管理的各方面與國際接軌。第三方面：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。尤其是走國際化之路如何建立資本國際化是一個值得思考的問題。華為目前的做法是向外國大企業(yè)出讓股份，從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！我個人認(rèn)為，這種方法短期內(nèi)會很有效，但長期來看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國際化體系！例如，上市融資，公式可以在適當(dāng)?shù)臅r間上市面向社會發(fā)行股票，以擴大公司融資的渠道。結(jié)語 對華為的國際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識點順序分析的，即為什么走 國際化戰(zhàn)略，如何走國際化戰(zhàn)略，走國際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過swot分析，得出四個戰(zhàn)略，即SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略，四種戰(zhàn)略表明華為走國際化戰(zhàn)略是明智選擇！而我重點分析的是華為在國際化戰(zhàn)略背后存在的問題，提出我個人真實的想法和相應(yīng)的解決方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰當(dāng)之處，還請老師原諒！參考文獻(xiàn)：

1、黃旭，《戰(zhàn)略管理》，機械工業(yè)出版社，2011,2

2、王德中.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 靜思篤行 持中秉正 6

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析

Key words :Huawei technology Co., LTD.;Internationalization strategy;Swot analysis 7 靜思篤行 持中秉正 7