第一篇：中國(guó)建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

中國(guó)建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

[摘 要] 商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是當(dāng)今世界銀行業(yè)改革和發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。隨著近幾年來中國(guó)逐步解除金融政策壁壘,與國(guó)際資本市場(chǎng)接軌。在各家外資銀行不斷進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)的同時(shí),也激發(fā)了國(guó)內(nèi)銀行進(jìn)軍海外探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之路。本文以建設(shè)銀行為研究對(duì)象，對(duì)其國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行了簡(jiǎn)單的研究、分析。

[關(guān)鍵詞] 建設(shè)銀行 國(guó)際化戰(zhàn)略

一、建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀

中國(guó)建設(shè)銀行是植根于中國(guó)的一家大型商業(yè)銀行，市值與盈利水平均居全球上市銀行第二位，ROA、ROE全球領(lǐng)先；ATM擁有量位居同業(yè)首位，中長(zhǎng)期基建貸款、個(gè)人住房按揭貸款國(guó)內(nèi)同業(yè)第一，風(fēng)險(xiǎn)管理能力、綜合服務(wù)能力和盈利能力均在國(guó)內(nèi)名列前茅。截至2009年一季度末，建設(shè)銀行資產(chǎn)總額達(dá)12,689.82億美元（人民幣86,746.33億元），不良貸款率為1.9％，撥備覆蓋率達(dá)到141.8%，今年一季度凈利潤(rùn)為38.44億美元（人民幣262.76億元）。

隨著國(guó)際金融資本市場(chǎng)和國(guó)際貿(mào)易的逐年發(fā)展，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。其實(shí)現(xiàn)形式主要有兩種方式，一是通過資本市場(chǎng)控股海外當(dāng)?shù)氐囊恍┙鹑谄髽I(yè)，直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這樣既可以借助該收購(gòu)金融企業(yè)在當(dāng)?shù)氐臋C(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和已有人力資源迅速的開展業(yè)務(wù)，同時(shí)也避免了在海外創(chuàng)辦企業(yè)在企業(yè)文化和市場(chǎng)開拓上的難題。另一種方式是通過在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接納入總行的分行管理系統(tǒng)管理，便于與國(guó)內(nèi)分行進(jìn)行業(yè)務(wù)的直接連通。這部分分支機(jī)構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)多在國(guó)際結(jié)算、外匯清算等境內(nèi)業(yè)務(wù)的延伸范圍內(nèi)。

（一）建設(shè)銀行的主要境外附屬公司

1、建行亞洲

建行亞洲是香港注冊(cè)的持牌銀行，主要為客戶提供多元化的個(gè)人及商業(yè)銀行服務(wù)。2008 年，建行亞洲加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)充及各種電子渠道建設(shè)的步伐，在港澳地區(qū)零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已增加到36 間，并開發(fā)14 項(xiàng)新的電子渠道服務(wù)以及“樂年理財(cái)”、“黃金買賣”、“人民幣支票戶口”等18 項(xiàng)新產(chǎn)品。

2、建銀國(guó)際

作為建設(shè)銀行設(shè)立于香港并面向全球開展投資銀行業(yè)務(wù)的全資子公司，建銀

國(guó)際通過與建設(shè)銀行總部及境內(nèi)機(jī)構(gòu)聯(lián)動(dòng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)覆蓋IPO、上市公司回購(gòu)與增持、買殼上市、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)管理、產(chǎn)業(yè)基金等，取得成立以來的較好業(yè)績(jī)。

3、中德住房?jī)?chǔ)蓄銀行

中德住房?jī)?chǔ)蓄銀行成立于2004 年2 月，由建設(shè)銀行和德國(guó)施威比豪爾住房?jī)?chǔ)蓄銀行股份公司共同出資設(shè)立，建設(shè)銀行出資比例為75.1%。2008 年中德住房?jī)?chǔ)蓄銀行的業(yè)務(wù)范圍，在原有住房?jī)?chǔ)蓄業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加開辦吸收公眾存款，發(fā)放個(gè)人住房貸款，發(fā)放以支持經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房、經(jīng)濟(jì)租賃房和限價(jià)房開發(fā)建設(shè)為主的開發(fā)類貸款，發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、兌付和承銷政府債券，代理收付款項(xiàng)，代理銷售基金，代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，由單一從事住房?jī)?chǔ)蓄業(yè)務(wù)的儲(chǔ)蓄銀行轉(zhuǎn)型為專業(yè)經(jīng)營(yíng)住房信貸業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行。

（二）建設(shè)銀行境外分支機(jī)構(gòu)

建設(shè)銀行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾設(shè)有分行，在倫敦、紐約和悉尼設(shè)有代表處。2008 年末，海外經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額為1,215.93 億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額23.33 億元，其中海外分行實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額1.67 億元。受國(guó)際金融市場(chǎng)動(dòng)蕩影響，不良貸款率較上年上升0.14 個(gè)百分點(diǎn),但仍保持在較低的0.51%。

2009年6月5日，中國(guó)建設(shè)銀行紐約分行在美國(guó)紐約隆重開業(yè)。紐約分行是建設(shè)銀行在美洲設(shè)立的第一家分行,它的成功開業(yè)不僅進(jìn)一步完善了建設(shè)銀行的全球金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò),也標(biāo)志著建設(shè)銀行的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取得了重大突破。主要從事接受大額存款、貸款、貿(mào)易融資、美元清算、資金交易等商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。

二、國(guó)有商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中存在的問題

（一）境外分支機(jī)構(gòu)覆蓋力度尚待加強(qiáng)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一

作為集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)硬件基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)銀行海外網(wǎng)點(diǎn)多在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾等地，2009年在紐約設(shè)立分行，是建設(shè)銀行建立全球金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的重要一步。但同時(shí)，可以看到倫敦和悉尼只設(shè)立了代表處，對(duì)業(yè)務(wù)的開展造成了一定的局限性。從其他全球性金融機(jī)構(gòu)成功的經(jīng)驗(yàn)來看，通過在各大洲的經(jīng)濟(jì)金融中心建立全面的業(yè)務(wù)處理中心，以此協(xié)調(diào)全球金融服務(wù)的發(fā)展，分區(qū)域做實(shí)針對(duì)性較強(qiáng)的金融產(chǎn)品是一個(gè)有效的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略。而從目前的分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)實(shí)力來看，作為區(qū)域性的業(yè)務(wù)處理中心，協(xié)調(diào)境內(nèi)外

業(yè)務(wù)的發(fā)展還有很大的距離。

分支機(jī)構(gòu)主要依靠于自身網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)循序漸進(jìn)式的發(fā)展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國(guó)際知名度,在國(guó)際資本市場(chǎng)中易處于劣勢(shì)。業(yè)務(wù)的開展過于依賴傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)和利差收入，非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入比不到20%，對(duì)中間業(yè)務(wù)的發(fā)展程度不夠。因此，缺乏抵抗東道國(guó)金融政策風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（二）海外并購(gòu)合作經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)尚顯不足

建設(shè)銀行目前除有兼并香港同澳門金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)外,并無實(shí)質(zhì)的境外合作（如銀團(tuán)貸款）和并購(gòu)實(shí)踐。在眾多的海外并購(gòu)案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)文化整合、人力資源的合理利用是海外并購(gòu)案的難題之一。目前，我國(guó)幾家國(guó)有商業(yè)銀行雖都不同程度的通過海外并購(gòu)控制海外金融機(jī)構(gòu)，但并購(gòu)后的企業(yè)文化差異和業(yè)務(wù)開展的慣性作用，使得這些海外并購(gòu)多停留在資本結(jié)構(gòu)控制的層面，在企業(yè)文化整合，業(yè)務(wù)融合等方面尚待深入的研究。

（三）境外分支機(jī)構(gòu)金融產(chǎn)品研究創(chuàng)新能力較低

由于境外分支機(jī)構(gòu)大部分的收益均來源于傳統(tǒng)的存貸利差，造成銀行內(nèi)部產(chǎn)品陳舊，變通極少。而對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)性缺位導(dǎo)致其在新興的個(gè)人信用卡市場(chǎng)和投資銀行業(yè)務(wù)上較其他跨國(guó)銀行起步晚，發(fā)展慢，難以擁有持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，境外分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)了一大部分境內(nèi)機(jī)構(gòu)的接待培訓(xùn)任務(wù)，很多時(shí)候都把自己的位置放在了配合境內(nèi)銀行開展業(yè)務(wù)上，造成了金融產(chǎn)品開發(fā)的主動(dòng)性下降。

（四）海外機(jī)構(gòu)績(jī)效考核方式不到位，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才匱乏

對(duì)于海外機(jī)構(gòu)的管理人員多采用總行選派的制度，其績(jī)效考核方在總行相應(yīng)的職務(wù)序列中，并沒有與其管理的海外機(jī)構(gòu)績(jī)效高度掛鉤，同時(shí)，三年一換，外派人員剛熟悉業(yè)務(wù)就被調(diào)走，又換新人，造成了管理層不熟悉海外業(yè)務(wù)，不能較好的指導(dǎo)境外機(jī)構(gòu)和附屬公司的業(yè)務(wù)，只能依賴于當(dāng)?shù)睾诵膯T工的業(yè)務(wù)能力和境內(nèi)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)支持。

三、建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的建議

（一）加強(qiáng)與戰(zhàn)略投資者在國(guó)際金融服務(wù)領(lǐng)域的交流和合作

從建設(shè)銀行2004年股改上市引進(jìn)美國(guó)銀行為其戰(zhàn)略投資者以來，建設(shè)銀行與美國(guó)銀行開展了深度的金融領(lǐng)域的交流與合作。建設(shè)銀行始終堅(jiān)持積極穩(wěn)妥的海外發(fā)展戰(zhàn)略，逐步擴(kuò)大海外機(jī)構(gòu)和設(shè)施，拓寬服務(wù)渠道，豐富金融產(chǎn)品，全面提升為客戶提供國(guó)際化全面金融服務(wù)的能力。戰(zhàn)略投資者為建設(shè)銀行的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供了有力支持，如何利用好戰(zhàn)略投資者這個(gè)海外資源是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

建設(shè)銀行與戰(zhàn)略投資者合作三年多來，取得一系列實(shí)質(zhì)性成果。與美國(guó)銀行在零售與公司銀行業(yè)務(wù)、電子銀行、信息技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等領(lǐng)域?qū)嵤?zhàn)略協(xié)助項(xiàng)目16 個(gè)，設(shè)立經(jīng)驗(yàn)分享和培訓(xùn)項(xiàng)目42 個(gè)。其中，在成功推廣零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，理財(cái)中心、財(cái)富管理中心改進(jìn)試點(diǎn)獲得成功并開始推廣，個(gè)人業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)與銷售流程全面優(yōu)化，專業(yè)化、差別化服務(wù)水平明顯提高；網(wǎng)上銀行客戶體驗(yàn)改進(jìn)項(xiàng)目以代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為試點(diǎn)，在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)中率先實(shí)施產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)布前的客戶可用性測(cè)試，提高了客戶使用的有效性、效率與滿意度；小額無抵押循環(huán)信用額度貸款產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施，加快了中小企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新；數(shù)據(jù)管控、信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型、災(zāi)備建設(shè)等方面開展的合作項(xiàng)目，促進(jìn)了本行基礎(chǔ)管理水平的提高。因此，建議銀行在借鑒和引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、方法、流程和產(chǎn)品的同時(shí)，積極促進(jìn)試點(diǎn)推廣、經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化和人才培養(yǎng)。

（二）明確國(guó)際化戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位

跨國(guó)銀行是以國(guó)際業(yè)務(wù)為主并采取跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的銀行。建設(shè)銀行資本雄厚，現(xiàn)已經(jīng)具備了國(guó)際性銀行發(fā)展?jié)摿捅匾獥l件，可定位于海外的多元化市場(chǎng)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)重心逐漸向海外轉(zhuǎn)移，先按照規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的原則，在國(guó)際金融市場(chǎng)上形成具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)類產(chǎn)品和服務(wù)，初步創(chuàng)建建設(shè)銀行的優(yōu)勢(shì)品牌，爭(zhēng)取在5年的范圍內(nèi)達(dá)到境外業(yè)務(wù)收入占到集團(tuán)總收入的四分之一左右這一目標(biāo)。根據(jù)建設(shè)銀行全行海外發(fā)展戰(zhàn)略要求，各海外機(jī)構(gòu)努力優(yōu)化資產(chǎn)及收入結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大力拓展國(guó)際結(jié)算、外匯清算、投資銀行等中間業(yè)務(wù)，深化境內(nèi)外業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外業(yè)務(wù)發(fā)展的雙贏。

（三）加強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才建設(shè)

為解決國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才短缺現(xiàn)象，建設(shè)銀行一方面可以以優(yōu)厚待遇從外資銀行或海外高等學(xué)府引進(jìn)專業(yè)人員，同時(shí)也可以依托在香港、新加坡等地的子公司，建立起金融專業(yè)培訓(xùn)中心。憑借兩地的國(guó)際區(qū)域金融中心地位、完善的金融基礎(chǔ)設(shè)施和交易清算系統(tǒng)，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進(jìn)修培訓(xùn)人員的適宜環(huán)境過程，又能很好地接觸國(guó)際金融市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，提高學(xué)習(xí)的效率和深度。

（四）增進(jìn)海外并購(gòu)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)整合能力

世界經(jīng)濟(jì)一體化使得國(guó)際金融競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。為了與跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)相抗衡，建設(shè)銀行采取并購(gòu)的方式是最快最有效的選擇。這是因?yàn)楹Ｍ獠①?gòu)相對(duì)投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續(xù)利用被收購(gòu)銀行原有的健全的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人才、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)渠道等資源,利于避開東道國(guó)有關(guān)政策限制，迅速進(jìn)入新市場(chǎng)開展工作。在現(xiàn)有的海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，應(yīng)著力并購(gòu)以后企業(yè)文化整合和與境內(nèi)機(jī)構(gòu)及其他境外分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)整合，并利用并購(gòu)的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的人員培訓(xùn)，提高海外并購(gòu)的價(jià)值。

四、結(jié)語

建設(shè)銀行作為我國(guó)金融行業(yè)內(nèi)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)力量，在面對(duì)國(guó)際金融行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)下，不僅要充分利用和強(qiáng)化現(xiàn)有的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)水平和硬件設(shè)施，更應(yīng)該通過內(nèi)部自上而下的革新使自身的企業(yè)體制、運(yùn)行機(jī)制、產(chǎn)品和服務(wù)人員在盡可能短的時(shí)間內(nèi)迅速向國(guó)外銀行的先進(jìn)水平靠攏。

通過現(xiàn)階段實(shí)施立足集團(tuán)現(xiàn)實(shí)、充分利用已有資源的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,既能有效提升建設(shè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力和收益能力,更能進(jìn)一步滿足我國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的現(xiàn)實(shí)需求,完成提升我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，維護(hù)本國(guó)金融經(jīng)濟(jì)安全的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

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第二篇：中國(guó)建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀

中國(guó)建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀存在問題及對(duì)策分析

[摘要]銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是當(dāng)今世界銀行業(yè)改革和發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。中國(guó)建設(shè)銀行作為中國(guó)規(guī)模最大商業(yè)銀行之一,主動(dòng)參與全球化競(jìng)爭(zhēng),提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過對(duì)建行的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析,發(fā)現(xiàn)其存在問題,在結(jié)合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,提出發(fā)展的對(duì)策建議。

[關(guān)鍵詞]中國(guó)建設(shè)銀行 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

一、商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的概念

商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)通常是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的商業(yè)銀行按照國(guó)際通行的慣例和規(guī)則,在國(guó)際金融市場(chǎng)上直接或間接加入全球性金融服務(wù)。主要表現(xiàn)為銀行通過大規(guī)模在海外開設(shè)分支機(jī)構(gòu)或建立代理關(guān)系,形成全球性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),在國(guó)際范圍內(nèi)從事金融服務(wù),實(shí)現(xiàn)以資本國(guó)際化為特征的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。具體來說,國(guó)際化銀行的業(yè)務(wù)活動(dòng)主要在國(guó)際市場(chǎng),服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球或世界主要地區(qū),主要服務(wù)對(duì)象是進(jìn)出口公司及跨國(guó)公司,金融產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了高度的標(biāo)準(zhǔn)化和市場(chǎng)化,按照國(guó)際通行的規(guī)則進(jìn)行金融合作與競(jìng)爭(zhēng)。

二、中國(guó)建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀分析

1.資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向縱深發(fā)展,建設(shè)銀行的海外資產(chǎn)規(guī)模逐年擴(kuò)大,截至2009年一季度末,建設(shè)銀行資產(chǎn)總額達(dá)幣86,746.33億元。同時(shí),建行在香港的兩家經(jīng)營(yíng)性全資子公司——建行亞洲、建銀國(guó)際進(jìn)一步擴(kuò)充資本,在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大為原來的兩倍,客戶貸款額由原來的第16位升至第9位,并快速搭建起建設(shè)銀行在港澳地區(qū)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展平臺(tái),建行亞洲的分行由過去的14間變成了30多間,業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足發(fā)展,未來還會(huì)有新的發(fā)展。

2.境外分支機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張

建設(shè)銀行的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在海外分支機(jī)構(gòu)拓展方面一直秉持“做強(qiáng)亞洲、鞏固歐非、突破美澳”的戰(zhàn)略。

建設(shè)銀行于1991年在倫敦設(shè)立了第一家代表處,隨后又于1995年在香港建立了第一家海外分行,此后逐步不斷擴(kuò)張。截至2009年6月1日,建設(shè)銀行在倫敦、紐約、香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾均開設(shè)分行,在悉尼設(shè)有代表處;同時(shí)在香港擁有兩家全資子公司——建行亞洲和建銀國(guó)際,在越南、澳大利亞等國(guó)家設(shè)立經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)的工作也在積極推進(jìn)之中,從而實(shí)現(xiàn)建行在全球五大洲的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)布局。

3.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)不斷創(chuàng)新

建設(shè)銀行設(shè)在世界各地的機(jī)構(gòu),經(jīng)營(yíng)著當(dāng)?shù)胤稍S可的各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù),一方面,各海外機(jī)構(gòu)鞏固發(fā)展了存貸款、貿(mào)易結(jié)算、外匯交易等中行傳統(tǒng)業(yè)務(wù);另一方面,它們又積極借鑒和采用國(guó)際金融領(lǐng)域先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式,不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目。

2006年建設(shè)銀行與國(guó)際金融公司簽署《全球貿(mào)易融資服務(wù)協(xié)議》,憑借國(guó)際金融公司的信用支持,建設(shè)銀行可以大力拓展對(duì)發(fā)展中國(guó)家的貿(mào)易融資業(yè)務(wù),延伸其國(guó)際貿(mào)易融資范圍,進(jìn)一步提升國(guó)際影響力和外匯業(yè)務(wù)整體競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí),不斷對(duì)其業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新,在個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品上,在境外推出結(jié)構(gòu)性存款、基金投資、信用卡代理清算等業(yè)務(wù);其海外分行將主要從事公司存款、貸款、貿(mào)易融資、大宗商品融資與保值等銀行業(yè)務(wù)。

三、建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中存在的主要問題

1.境外資產(chǎn)規(guī)模小,分支機(jī)構(gòu)數(shù)量少

建設(shè)銀行資產(chǎn)布局主要集中在國(guó)內(nèi),其境外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與西方跨國(guó)銀行相抗衡。外匯貸款資產(chǎn)占本外幣資產(chǎn)總額的比例,除中國(guó)銀行將達(dá)到20%,其他三家銀行都達(dá)不到4%,而建設(shè)銀行境外信貸業(yè)務(wù)比重僅為1.38%?？梢?建設(shè)銀行持有的外匯貸款資產(chǎn)主要源于境內(nèi)居民和企業(yè)的外匯存款,這種資產(chǎn)布局已經(jīng)滯后于世界經(jīng)濟(jì)開放的步伐。

目前建設(shè)銀行在外分支機(jī)構(gòu)數(shù)量不足,截至2005建行在外分分支機(jī)構(gòu)僅為9個(gè),比1999年增長(zhǎng)了12.5%,而中國(guó)銀行2005年境外分支機(jī)構(gòu)達(dá)69個(gè),比1999年增長(zhǎng)了72.5%。這樣的現(xiàn)狀使得建行大量的國(guó)際金融業(yè)務(wù)必須通過其國(guó)外代理行辦理,由此造成的弊端是顯而易見的:其一,通過代理行辦理業(yè)務(wù)難以提高業(yè)務(wù)辦理效率。其二,通過代理行辦理業(yè)務(wù)無法在境外市場(chǎng)樹立自己的品牌,直面客戶,開拓潛在市場(chǎng)。其三,通過代理行辦理業(yè)務(wù)需要向代理行支付相應(yīng)費(fèi)用,在一定程度上,降低了業(yè)務(wù)收入。

2.現(xiàn)有發(fā)展方式相對(duì)單一,發(fā)展速度緩慢

前已述及,建設(shè)銀行在海外的發(fā)展仍然主要是通過在國(guó)外直接設(shè)立分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。這種方式是根據(jù)市場(chǎng)需求,經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研和可行性論證分析后,先在相應(yīng)的國(guó)家或地區(qū)設(shè)立代表處。代表處并不開辦實(shí)際業(yè)務(wù),只是起到信息采集和聯(lián)絡(luò)作用,為分行開業(yè)做好前期準(zhǔn)備工作。待條件成熟后,代表處才升格為分行或子銀行。這種發(fā)展方式周期較長(zhǎng)、見效又慢,一般需要2到3年的時(shí)間。即便分行正式開業(yè),還得經(jīng)過一段試運(yùn)營(yíng)期的過渡與經(jīng)營(yíng)摸索,才能適應(yīng)當(dāng)?shù)睾蛧?guó)際市場(chǎng)。顯而易見,這種發(fā)展方式跟不上我國(guó)對(duì)外貿(mào)易擴(kuò)展對(duì)國(guó)際化金融服務(wù)的需求,只適合于商業(yè)銀行在早期尚不熟悉國(guó)際資本運(yùn)作、資本實(shí)力較弱,而國(guó)家的開放程度不高、對(duì)外貿(mào)易依存度較低的情況下采用。加入WTO以后,我國(guó)對(duì)外貿(mào)易發(fā)展迅速,金融業(yè)的全面開放,銀行客戶經(jīng)營(yíng)行為的國(guó)際化趨勢(shì)日漸加強(qiáng),國(guó)內(nèi)企業(yè)開始大量向海外展業(yè)務(wù),跨國(guó)公司也隨即興起,從而要求銀行提供更多國(guó)際結(jié)算、進(jìn)出口貿(mào)易融資、衍生金融產(chǎn)品及其他投資理財(cái)服務(wù)等全球化、多元化、標(biāo)準(zhǔn)化的國(guó)際化銀行服務(wù)。而我國(guó)的商業(yè)銀行目前國(guó)際化進(jìn)程較慢,金融服務(wù)的效率低下、工具單一,難以適應(yīng)對(duì)外貿(mào)易高速發(fā)展的需要,從而制約了其國(guó)際化的發(fā)展。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足,缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

長(zhǎng)期以來,我國(guó)商業(yè)銀行的主要風(fēng)險(xiǎn)是信用風(fēng)險(xiǎn),即借款企業(yè)的違約風(fēng)險(xiǎn);而一家跨國(guó)銀行的主要風(fēng)險(xiǎn)則是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),即由于國(guó)際金融市場(chǎng)的不確定而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)無疑增大了風(fēng)險(xiǎn)管理的難度,而我國(guó)大部分銀行剛剛達(dá)到舊巴塞爾協(xié)議的要求。新巴塞爾協(xié)議還未在我國(guó)實(shí)行。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)2007年發(fā)布的《中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施新資本協(xié)議指導(dǎo)意見》規(guī)定,國(guó)際業(yè)務(wù)占比高的大型商業(yè)銀行應(yīng)從2010年底開始實(shí)施新資本協(xié)議。因此風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足將是困擾我國(guó)商業(yè)銀行包括建設(shè)銀行國(guó)際化進(jìn)程的主要障礙之一。

缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和高素質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才是建設(shè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的突出問題。雖然于2005年引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者,并在其幫助下加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與工具,風(fēng)險(xiǎn)管理有了起色,但作為一個(gè)體系,風(fēng)險(xiǎn)管理必須滲透到銀行業(yè)務(wù)的每個(gè)層次和每個(gè)員工,同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性與銀行管理的架構(gòu)有關(guān),當(dāng)管理架構(gòu)不合理時(shí),就會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)推諉、責(zé)任不清、實(shí)施不到位的現(xiàn)象。

4.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力不足,總行與分支機(jī)構(gòu)管理理念存在差距

我國(guó)是新興的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)際,在實(shí)施“走出去”的海外發(fā)展戰(zhàn)略中,我國(guó)商業(yè)銀行的海外分支機(jī)構(gòu)絕大多數(shù)設(shè)立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)或較為發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū),建行在海外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)和代表也大多在發(fā)達(dá)國(guó)家和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū),目前建行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾均開設(shè)分行,在倫敦、紐約和悉尼設(shè)有代表處等。這樣容易造成總部與下屬分支機(jī)構(gòu)的管理理念與行為方式上存在差距,由于分支機(jī)構(gòu)權(quán)限的限制,一些業(yè)務(wù)的開展、突發(fā)事件的處理需總行批準(zhǔn),而由于總行管理體制和管理方式的相對(duì)不同步,致使分支機(jī)構(gòu)錯(cuò)過很多機(jī)會(huì)。這使得總行與分支機(jī)構(gòu)的矛盾凸顯出來。

正是由于總行和分支機(jī)構(gòu)的管理理念與行為方式上都存在差距,致使總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)不知如何管理,導(dǎo)致總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)界定不清楚,最終導(dǎo)致海外機(jī)構(gòu)案件頻發(fā)。銀行是為客戶服務(wù)的?？蛻糁赃x擇我國(guó)銀行的境外機(jī)構(gòu)辦理業(yè)務(wù),是需要境外機(jī)構(gòu)提供全球化、多元化、標(biāo)準(zhǔn)化的國(guó)際化銀行服務(wù),而境外的分支機(jī)構(gòu)要提供這樣的服務(wù)需要總行能夠具有這樣的能力。我國(guó)商業(yè)銀行雖然國(guó)際化進(jìn)程發(fā)展迅速,但實(shí)際服務(wù)能力不足,效率低下,難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)上客戶的需求。

中國(guó)建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀存在問題及對(duì)策分析

四、建設(shè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的對(duì)策和建議

1.積極推進(jìn)建設(shè)銀行建立海外機(jī)構(gòu)

銀行推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程的一個(gè)必要條件就是必須積極建立海外機(jī)構(gòu)。由于建設(shè)銀行的海外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展時(shí)間較短,并且主要集中在國(guó)際金融中心。對(duì)此,需要注意以下兩方面。

(1)建立海外機(jī)構(gòu)的地域選擇

建設(shè)銀行應(yīng)結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢(shì),在海外機(jī)構(gòu)的地域擴(kuò)張上有所傾斜:(1)向國(guó)際金融中心傾斜。在倫敦、紐約、法蘭克福、東京、香港等全球著名的國(guó)際金融中心設(shè)置分支機(jī)構(gòu),可以更為廣泛地同其他國(guó)家的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來,擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展的范圍,還可以獲得更多關(guān)于國(guó)際金融業(yè)務(wù)和管理方面的信息。(2)向業(yè)務(wù)量大的國(guó)家或地區(qū)傾斜。如美國(guó)是中國(guó)最大的貿(mào)易和投資伙伴之一,且中國(guó)的外匯資產(chǎn)多以美元為主,因此在美國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)是明智的選擇。香港與內(nèi)地的經(jīng)貿(mào)聯(lián)系很廣泛,且中國(guó)同美國(guó)等其他國(guó)家的許多貿(mào)易都是通過香港進(jìn)行轉(zhuǎn)口,因此在香港設(shè)立分行比在其他地方設(shè)立更有必要。(3)向華僑集居地傾斜。美國(guó)紐約、舊金山,加拿大的溫哥華、多倫多等地都是中國(guó)華僑聚集的地方,在這些地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)更容易打開市場(chǎng)。

(2)建立海外機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略步驟

根據(jù)當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)和實(shí)際,建設(shè)銀行國(guó)際化進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全球化可分三步進(jìn)行:一是在世界主要的國(guó)際金融中心設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。這些地區(qū)不僅金融管制寬松,而且具有較大的市場(chǎng)規(guī)模,進(jìn)入成本和運(yùn)營(yíng)成本都較低,且能夠及時(shí)把握國(guó)際金融市場(chǎng)發(fā)展的脈搏。二是在與我國(guó)具有密切經(jīng)貿(mào)關(guān)系的國(guó)家的主要經(jīng)濟(jì)中心和經(jīng)濟(jì)發(fā)展快的國(guó)家和地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。對(duì)于具有成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)框架的國(guó)家可以設(shè)立分行,在市場(chǎng)發(fā)展框架正在建設(shè)中的國(guó)家可以設(shè)立代表處。三是獨(dú)聯(lián)體、中東、非洲、南美、東歐等政治經(jīng)濟(jì)尚不穩(wěn)定或者發(fā)展程度較低的國(guó)家或地區(qū)。這些地區(qū)正處在調(diào)整和改革中,短期內(nèi)建設(shè)銀行不可能在這些地區(qū)廣泛擴(kuò)展銀行分支機(jī)構(gòu),但是,應(yīng)該選擇有利時(shí)機(jī),在政治相對(duì)穩(wěn)定、同中國(guó)經(jīng)貿(mào)關(guān)系密切、轉(zhuǎn)軌過程基本完成的國(guó)家或地區(qū)的一些經(jīng)濟(jì)中心城市設(shè)立代表處或分行。

2.采用多元化的發(fā)展模式

采取何種模式提高國(guó)際化的速度,已成為建設(shè)銀行走向世界,迎接挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。從前面的論述可以發(fā)現(xiàn),以并購(gòu)等多元化方式加快國(guó)際化發(fā)展的模式應(yīng)是建設(shè)銀行近期的方向。通過這類方式,建設(shè)銀行方能盡快取得當(dāng)?shù)乇O(jiān)管與市場(chǎng)認(rèn)同,引入符合當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化的管理理念和經(jīng)驗(yàn),整合資源,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),并且能與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)在了解市場(chǎng)和客戶、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面站在同一起跑線上,從而提升分支機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和服務(wù)水平,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。同時(shí),國(guó)家為了使各家商業(yè)銀行盡快提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,不斷向國(guó)有商業(yè)銀行提供各類經(jīng)濟(jì)及政策援助。

建行已初步制定了綜合化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,在政策允許的情況下,將采取直接投資、并購(gòu)等方式經(jīng)營(yíng)投資銀行、資產(chǎn)管理、信托、保險(xiǎn)、基金、租賃和汽車金融等業(yè)務(wù),發(fā)揮不同業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。建行正在積極籌劃信托投資公司,并在探索和保險(xiǎn)公司進(jìn)行股權(quán)方面的合作。

3.樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),建立合理有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

國(guó)際金融市場(chǎng)風(fēng)云變化,風(fēng)險(xiǎn)隨處存在,而發(fā)生問題的地方往往就是銀行的海外機(jī)構(gòu)。因此,我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)針對(duì)目前風(fēng)險(xiǎn)管理存在的各類問題,從最基本的東西抓起,自上而下建立起一整套先進(jìn)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和控制管理體系,建立有效的監(jiān)督檢查體制和問責(zé)制,制訂并嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度,嚴(yán)格操作程序、操作規(guī)程,規(guī)范管理,為商業(yè)銀行在國(guó)際化道路上的加速健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。要針對(duì)海外機(jī)構(gòu)建立與國(guó)際金融市場(chǎng)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,引進(jìn)和培養(yǎng)國(guó)際型的高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才,加強(qiáng)海外機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

4.采取跟隨、借鑒、創(chuàng)新的策略,提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力

跟隨就是跟隨客戶國(guó)際化,即通過服務(wù)國(guó)際化的客戶學(xué)習(xí)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。跟隨服務(wù)跨國(guó)客戶的過程,既是一個(gè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的過程,更是一個(gè)學(xué)習(xí)國(guó)際業(yè)務(wù)新知識(shí)、新產(chǎn)品、提升國(guó)際化服務(wù)能力的過程。建行服務(wù)的客戶中既有外國(guó)的跨國(guó)公司,也有國(guó)內(nèi)跨國(guó)發(fā)展的企業(yè)?？鐕?guó)公司因?yàn)樵谑澜绺鞯亟?jīng)營(yíng),其金融需求最具國(guó)際化的特征。在跟隨服務(wù)的過程中,既鍛煉了國(guó)際化的人才,又積累了國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)。

借鑒就是借鑒同行業(yè)的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)展的動(dòng)力,對(duì)手是最好的老師。通過對(duì)同業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的全面研究和分析,汲取先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念,并且善于與各行之間緊密合作。

創(chuàng)新是發(fā)展的源泉和動(dòng)力。創(chuàng)新就是要轉(zhuǎn)變觀念,結(jié)合自己的實(shí)際大膽實(shí)踐。只有這樣才能更快地提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力,提升建行的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

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第三篇：第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國(guó)際化掉轉(zhuǎn)船頭

2003年11月，號(hào)稱“Today China Lion”的中國(guó)家電巨子TCL和法國(guó)湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD機(jī)和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。TCL認(rèn)為，歐美市場(chǎng)更為成熟，并且已經(jīng)被其他品牌所壟斷，在這一市場(chǎng)發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)，采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

只不過，令業(yè)界公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù)；終止除了OEM之外所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)；對(duì)目前在歐洲從事這一業(yè)務(wù)的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進(jìn)行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產(chǎn)和庫存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負(fù)擔(dān)，保留有利可圖的資產(chǎn)。TCL方面一再表示，退出只是暫時(shí)的，其自有品牌肯定會(huì)重新進(jìn)入歐洲市場(chǎng)= 資料來源：http：//004km.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員決定適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國(guó)際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪?shù)谋就粱?/p>

本土化是沃爾瑪國(guó)際化的保障。其在中國(guó)的做法正好驗(yàn)證了它的這一戰(zhàn)略。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員僅占中國(guó)所有員工的1%。沃爾瑪?shù)纳唐?5%來自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。為能很好地迎合消費(fèi)者心理，沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。例如設(shè)專柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。

在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持它在中國(guó)任何一個(gè)城市保持長(zhǎng)期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用并購(gòu)和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。

資料來源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: //004km.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪是如何實(shí)施多國(guó)本土化戰(zhàn)略的？

6.哈根達(dá)斯國(guó)際差異戰(zhàn)略的選擇

（1）企業(yè)簡(jiǎn)介

1961年馬塔斯正式成立哈根達(dá)斯公司，1989年，哈根達(dá)斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價(jià)格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級(jí)冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達(dá)斯美國(guó)商標(biāo)使用權(quán)，并計(jì)劃收購(gòu)全球的品牌使用權(quán)。

1996年哈根達(dá)斯正式開拓中國(guó)，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個(gè)城市開設(shè)了51家專賣店，1000多家零售點(diǎn)，銷售額年增長(zhǎng)40%以上。以“純天然原料加工”,“高價(jià)質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場(chǎng)的高端品牌。

中國(guó)冰激凌龐大的市場(chǎng)容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國(guó)際知名品牌,也可見“蒙牛”、“伊利”、“光明”等國(guó)內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國(guó)冰激凌市場(chǎng)就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實(shí)行差異化戰(zhàn)略，定位高端無疑是個(gè)聰明的舉動(dòng)，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銳減———哈根達(dá)斯不需要在那些陌生的地方市場(chǎng)與價(jià)格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準(zhǔn)了只占市場(chǎng)20%的高端客戶，用品質(zhì)、品牌和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實(shí)消費(fèi)者。

（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn) ? 獨(dú)特的品牌定位

在開拓一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，哈根達(dá)斯一般會(huì)采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個(gè)品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達(dá)斯會(huì)選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營(yíng)造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達(dá)數(shù)百萬元，但最終達(dá)到了營(yíng)造濃厚時(shí)尚氣息的目的。

第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費(fèi)者覺得物有所值，哈根達(dá)斯重金禮騁不少明星為哈根達(dá)斯捧場(chǎng)，并邀請(qǐng)出入高檔辦公場(chǎng)所的公司白領(lǐng)、高級(jí)主管等參加特別組織的活動(dòng)，自然而然地成為了“高貴時(shí)尚生活方式”的代言人。

? 細(xì)膩的情感營(yíng)銷

哈根達(dá)斯賦予自己的品牌以愛情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛情標(biāo)簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節(jié)的時(shí)候，哈根達(dá)斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費(fèi)合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠(chéng)。

除此之外，哈根達(dá)斯還經(jīng)常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達(dá)斯卡片、書簽，不知不覺中，消費(fèi)者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。

? 細(xì)致的客戶關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的增加，達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。哈根達(dá)斯的目標(biāo)消費(fèi)群體很小。因此哈根達(dá)幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實(shí)施人性化CRM管理。哈根達(dá)斯實(shí)行了會(huì)員制度，通過專門析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費(fèi)的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達(dá)斯自辦雜志推銷新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時(shí)尚PARTY，聽取他們對(duì)產(chǎn)品的意見，進(jìn)行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

? 一流的跨文化營(yíng)銷

跨文化營(yíng)銷是本土化戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，跨國(guó)公司經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式?？鐕?guó)司在全球營(yíng)銷過程中，應(yīng)考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對(duì)消費(fèi)需求的影響，注重將企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略與地的實(shí)際營(yíng)銷環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿足當(dāng)?shù)乜蛻簟?/p>

跨文化營(yíng)銷也是哈根達(dá)斯拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)之一，哈根達(dá)斯在中秋、除夕等中國(guó)傳統(tǒng)佳節(jié)，不時(shí)機(jī)地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團(tuán)圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達(dá)斯也推出自己的月餅系列。同時(shí)哈根達(dá)斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。

資料來源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達(dá)斯國(guó)際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請(qǐng)思考：哈根達(dá)斯是如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際差別戰(zhàn)略的？

7.海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

2001年6月，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠。海爾收購(gòu)的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項(xiàng)目的合作，使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”?！叭齻€(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。

2002年1月，海爾集團(tuán)同日本三洋電機(jī)公司宣布將在家電領(lǐng)域開展合作。兩家公司在日本設(shè)立銷售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團(tuán)借此進(jìn)入日本市場(chǎng)。海爾集團(tuán)和三洋電機(jī)公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機(jī)出資60%，海爾集團(tuán)出資40%。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產(chǎn)品。通過合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產(chǎn)品進(jìn)入日本市揚(yáng)。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進(jìn)入意大利和日本市場(chǎng)的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)。因此里巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。

星巴克對(duì)加盟者的要求非?？量蹋@就需要星巴克的加盟者絕對(duì)服從總部的要求。星巴克總部對(duì)加盟者的要求甚至細(xì)到每個(gè)杯子的擺放。據(jù)說每個(gè)星巴克咖啡店的設(shè)計(jì)都需要美國(guó)總部的審批。

除此之外，培訓(xùn)也是連接星巴克加盟店和美國(guó)總部不可缺少的部分。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗(yàn)一種感覺”。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓(xùn)來保證的。

資料來源：http: //004km.cn.請(qǐng)思考：星巴克進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創(chuàng)造價(jià)值

當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，英國(guó)的零售市場(chǎng)早已發(fā)展成熟，因此它通過兼并的方式進(jìn)入。1 999年，沃爾瑪收購(gòu)了英國(guó)的A.sda集團(tuán)。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超市集團(tuán)，是英國(guó)零售業(yè)巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)模式，因此幾乎根本無須進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營(yíng)理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當(dāng)日特價(jià)制，無促銷，積極銷售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等，就連服務(wù)口號(hào)“樂于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Ascla-舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購(gòu)英國(guó)第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國(guó)子公司Asda來籌劃與英國(guó)第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購(gòu)Safeway的競(jìng)爭(zhēng)。Safeway占有英國(guó)零售市場(chǎng)的10%市場(chǎng)份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國(guó)零售業(yè)，而成為市場(chǎng)霸主。

資料來源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: j/004km.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 10.奧康——合理的價(jià)值鏈地理布局

從3萬元起家，歷經(jīng)十余年時(shí)間，奧康集團(tuán)不僅享譽(yù)中國(guó)市場(chǎng)，還走出國(guó)門，擁有5家海外分公司，迅速朝國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。奧康集團(tuán)根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)，以及中國(guó)和外國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團(tuán)將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國(guó)外。意大利作為一個(gè)世界制鞋中心，同中國(guó)相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流。“中間在內(nèi)”，則是指奧康將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。中國(guó)的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于意大利，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，可以大大降低生產(chǎn)成本。此外，奧康還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。

資料來源：http：／/004km.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)始于1998年。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之初，雖有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人才。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，奧康集團(tuán)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，選擇了國(guó)際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場(chǎng)同行業(yè)排名第一，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個(gè)國(guó)家，雙方合作被譽(yù)為是國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)與國(guó)外同行之間進(jìn)行的一宗最大的強(qiáng)強(qiáng)合作案例。

奧康集團(tuán)選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，可以彌補(bǔ)奧康不足，有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)管理水平，并對(duì)我國(guó)的制鞋企業(yè)的營(yíng)銷模式的變革都產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。

巨大的市場(chǎng)潛力，使得皮革市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。奧康認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的銷售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽(yù)。

據(jù)悉，2000年以來，奧康連續(xù)三年市場(chǎng)占有率居全國(guó)第二位，在國(guó)外也取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，因此而獲得的豐厚利潤(rùn)也很快彌補(bǔ)了早先優(yōu)價(jià)銷售的虧損。幾年來，奧康的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)迅猛發(fā)展，每年以66.7%的速度增長(zhǎng)。除了國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷總公司及各省分公司、GEOX中國(guó)公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團(tuán)進(jìn)出口有限公司及其在意大利米蘭、美國(guó)紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達(dá)、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國(guó)首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。資料來源：http: //004km.cn．中國(guó)時(shí)尚品牌網(wǎng)。

12.五礦全球圈礦

中國(guó)最大的金屬貿(mào)易公司——中國(guó)五礦集團(tuán)（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領(lǐng)域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項(xiàng)目，已完成第一階段的工作，目前正在對(duì)勘探資料進(jìn)行論證。“嚴(yán)格來說，這個(gè)項(xiàng)目不能算是收購(gòu)，而是同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司合作的一個(gè)鐵礦石勘探項(xiàng)目；這也是五礦在海外鐵礦石開發(fā)上，第一個(gè)從勘探階段做起的項(xiàng)目?！?/p>

值得注意的是，除了加速布局上游礦產(chǎn)資源，五礦還在“適度參與細(xì)分鋼鐵領(lǐng)域的生產(chǎn)，選擇進(jìn)入有助于提高黑色、有色金屬礦產(chǎn)資源控制能力的冶煉加工環(huán)節(jié)”。

此前，在海外收購(gòu)上，五礦很少投資“從零開始”的礦產(chǎn)項(xiàng)目。和五礦的其他海外鐵礦石項(xiàng)目相比，毛里塔尼亞項(xiàng)目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司有長(zhǎng)達(dá)5年的合作關(guān)系，今后將進(jìn)一步深化雙方在貿(mào)易、勘探開發(fā)、投資等方面的合作?！坝捎陔p方建立了密切的信任關(guān)系，毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司將其鐵礦石項(xiàng)目的一部分交由五礦勘探、開采?！钡R駿拒絕透露五礦在該礦區(qū)的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項(xiàng)目合作從2007年開始，項(xiàng)目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區(qū)，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國(guó)五礦和毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司組建合資公司進(jìn)行開發(fā)，2008年初投入實(shí)施，目前已完成野外勘探，可行性研究報(bào)告也已進(jìn)入尾聲。

來自五礦網(wǎng)站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司創(chuàng)建于1952年，年鐵礦石生產(chǎn)規(guī)模約1200萬噸，公司生產(chǎn)總值占國(guó)家GDP的12%。

此外，據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，毛里塔尼亞已成為我國(guó)第九大鐵礦石供應(yīng)國(guó)，2009年1-9月，中國(guó)從毛里塔尼亞進(jìn)口了490萬噸鐵礦石，較上年同期規(guī)模增長(zhǎng)了三倍。

“之所以選擇從零進(jìn)入，是因?yàn)樗咸氐V區(qū)是毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司的主要礦區(qū)之一，自開發(fā)以來運(yùn)營(yíng)總體穩(wěn)定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應(yīng)長(zhǎng)協(xié)礦。”上述知情人士介紹。

而馬駿表示，盡管在產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更小，但五礦并不會(huì)拘泥于單一的投資方式，選擇從零開始，是因?yàn)椤拔宓V在勘探技術(shù)上已有了長(zhǎng)足的進(jìn)步”。

（1）重點(diǎn)關(guān)注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區(qū)、巴西等地尋找新的鐵礦石項(xiàng)目。

“五礦在海外礦產(chǎn)資源的收購(gòu)上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內(nèi)尋求資源。”馬駿稱。

10月28日，在五礦可持續(xù)發(fā)展報(bào)告會(huì)上，五礦總裁周中樞表示，將加大對(duì)礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點(diǎn)關(guān)注海外中小礦山，是因?yàn)槟壳拌F礦石產(chǎn)業(yè)鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產(chǎn)能無法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關(guān)。如果我們加大對(duì)中小礦山的投資力度，能幫助這些產(chǎn)能釋放出來，從而削弱三大礦山的壟斷力度。”馬駿說。

在2009年國(guó)際礦業(yè)大會(huì)上，周中樞已呼吁業(yè)界重視對(duì)礦產(chǎn)資源的投資。“礦業(yè)發(fā)展要考慮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實(shí)際情況是，全球礦業(yè)領(lǐng)域投資不足的問題，非常普遍?！?/p>

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產(chǎn)商FMG為例，“FMG是幸運(yùn)者，如果獲得中國(guó)高達(dá)60億美元的投資，F(xiàn)MG一定會(huì)很快發(fā)展起來”，而“類似FMG這樣缺乏開發(fā)投資的中小礦業(yè)企業(yè)很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內(nèi)，尋找并努力抓住合適的收購(gòu)機(jī)會(huì)。（2）向金屬加工環(huán)節(jié)延伸

上游控制金屬礦產(chǎn)資源，下游掌握營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這是五礦近年來確立的發(fā)展戰(zhàn)略。但目前，這一戰(zhàn)略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進(jìn)入冶煉加工環(huán)節(jié)，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產(chǎn)資源控制能力”，以及“有利于以加強(qiáng)公司的產(chǎn)品供應(yīng)能力”。

目前，五礦已在金屬加工環(huán)節(jié)進(jìn)行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯(lián)合新興鑄管集團(tuán)有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬噸球團(tuán)、250萬噸鋼的綜合鋼廠，目前該項(xiàng)目的建設(shè)方已經(jīng)進(jìn)駐工地，尚未進(jìn)入正式的運(yùn)營(yíng)階段。這也是中國(guó)企業(yè)首次投資印度鋼鐵業(yè)。

此外，德國(guó)五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購(gòu)了德國(guó)不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國(guó)內(nèi)，五礦先后投資了五礦營(yíng)口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項(xiàng)目。其中，10月初，五礦營(yíng)口已正式啟動(dòng)寬厚板升級(jí)改造項(xiàng)目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對(duì)歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質(zhì)合金微型鉆頭和銑刀生產(chǎn)廠商——德國(guó)HPTec公司100%股權(quán)的收購(gòu)，成為五礦鎢產(chǎn)業(yè)向深加工環(huán)節(jié)發(fā)展的一步。

截至2008年底，中國(guó)五礦已擁有鐵礦石儲(chǔ)量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬噸，鋁土礦4800萬噸及約1.3億噸鉻礦探礦權(quán)。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項(xiàng)目 在蒙古銅金礦項(xiàng)目上進(jìn)行合作，將有利于中鋁和力拓發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。”10月29日，一位接近中鋁的人士向本報(bào)記者證實(shí)，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項(xiàng)目的合作進(jìn)行探討。

當(dāng)日，澳大利亞報(bào)紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項(xiàng)目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發(fā)開銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據(jù)開發(fā)商與蒙古政府簽訂的協(xié)議，加拿大礦業(yè)公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓?fù)碛蠭vanhoe Mines19.7%的股權(quán)，并有權(quán)進(jìn)一步提高到46.6%。

根據(jù)計(jì)劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開始生產(chǎn)，預(yù)計(jì)前10年年均生產(chǎn)逾45萬噸銅及14.18噸黃金，而整個(gè)投資規(guī)模高達(dá)45億美元。

“中鋁近幾年一直在關(guān)注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發(fā)展?！鄙鲜鲋槿耸客嘎叮谶@一項(xiàng)目中，中鋁與力拓將在包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、融資、市場(chǎng)等方面進(jìn)行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國(guó)獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業(yè)間的良好關(guān)系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對(duì)中鋁來說，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強(qiáng)，唯獨(dú)銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過低的局面?！鄙鲜鲋槿耸勘硎荆壳?，國(guó)內(nèi)銅精礦自給率不足兩成，“高質(zhì)量的銅精礦在國(guó)內(nèi)前景廣泛”。

對(duì)于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看?！薄半m然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關(guān)系一度緊張，但無論是從自身發(fā)展，還是股東利益等角度出來，特別是在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍比較惡劣的情下，肯定是要進(jìn)行合作的”。

事實(shí)上，“中鋁和力拓的關(guān)系已經(jīng)正?！?，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯(lián)系已經(jīng)正?；?，并準(zhǔn)備就可能的項(xiàng)目進(jìn)行合作。

“不過，這也不能說是雙方已經(jīng)完全恢復(fù)到中鋁入資力拓之前?！鄙鲜鲋槿耸空J(rèn)為，中鋁與力拓從自身利益出發(fā)選擇合作無可厚非，“項(xiàng)目的合作與雙方的態(tài)度，并無必然的聯(lián)系，即使以后雙方公開某個(gè)合作項(xiàng)目，但也不能說明雙方已經(jīng)和好如初”。

中鋁集團(tuán)即中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)鋁業(yè)”），在剛出爐的中國(guó)五百?gòu)?qiáng)中位排第47位。是中國(guó)最大的氧化鋁生產(chǎn)商，同時(shí)也是中國(guó)規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，而中國(guó)是世界上增長(zhǎng)最快的大型鋁市場(chǎng)。氧化鋁和原鋁是中國(guó)鋁業(yè)的主要產(chǎn)品。氧化鋁是通過一系列化學(xué)過程從鋁土礦中提煉所得，是生產(chǎn)原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進(jìn)行鋁產(chǎn)品加工的主要原料。14.陽谷華泰在對(duì)印度反傾銷應(yīng)訴案中取得勝利

2005年7月初，全國(guó)最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產(chǎn)企業(yè)——山東陽谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審?fù)ㄖ摪讣v時(shí)一年多，以印度公司被迫撤訴，產(chǎn)品CTP(PVI)在印度市場(chǎng)不存在傾銷和同行業(yè)損害而告終。而對(duì)中國(guó)的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應(yīng)的反傾銷關(guān)稅。

自2004年7月7日以來，應(yīng)印度國(guó)內(nèi)最大的橡膠助劑生產(chǎn)商N(yùn)OCIL公司的申請(qǐng)，印度反傾銷局對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進(jìn)劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產(chǎn)品立案進(jìn)行了反傾銷調(diào)查。涉案中圉企業(yè)十多家，參加應(yīng)訴的只有3家，陽谷華泰是其中之一。

陽谷華泰在這場(chǎng)不期而遇的國(guó)際貿(mào)易官司中，沒有畏懼退讓，而是積極地磅請(qǐng)國(guó)內(nèi)及印度知名的律師事務(wù)所進(jìn)行了應(yīng)訴：一是通過了解印度申請(qǐng)企業(yè)及其下游行業(yè)的實(shí)際狀況，做到了知己知彼；二是認(rèn)真研究了印度關(guān)于“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”的申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)和程序；三是在代理律師的指導(dǎo)下準(zhǔn)備了大量翔實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料及證明文件，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按時(shí)提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿(mào)易組織反傾銷規(guī)則》和印度反傾銷規(guī)則為基礎(chǔ)，既配合了印度反傾銷調(diào)查機(jī)關(guān)的實(shí)地核查，又據(jù)理力爭(zhēng)，維護(hù)了自身市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位應(yīng)有的權(quán)益。在商會(huì)、應(yīng)訴企業(yè)及代理律師的共同努力下，該公司首先爭(zhēng)取到了“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國(guó)情況作為評(píng)判依據(jù)的可能，為應(yīng)訴反傾銷案排除了一個(gè)最主要的前期障礙。

在應(yīng)訴過程中，陽谷華泰始終做到有條不素，有理有據(jù)，對(duì)印度提出的所有問題都準(zhǔn)備了文字版、電子版兩套針對(duì)性材料，使對(duì)方無懈可擊。在事實(shí)面前，申請(qǐng)立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結(jié)束這場(chǎng)官司。這場(chǎng)勝利為陽谷華泰今后對(duì)印出口業(yè)務(wù)獲得更廣闊的發(fā)展空間掃清了障礙，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際反傾銷訴訟樹立了一個(gè)艮好的榜樣。

資料來源：http：//004km.cn.15.綠色貿(mào)易壁壘

所謂綠色貿(mào)易壁壘，又稱環(huán)境壁壘，是指在國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)中，進(jìn)口固以保護(hù)生態(tài)環(huán)境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿(mào)易措施，如過分高于國(guó)際公認(rèn)或大多數(shù)國(guó)家所能接受的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，或比本國(guó)商品更高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，從而限制或禁止外國(guó)商品的進(jìn)口，使得外國(guó)產(chǎn)品無法進(jìn)口或者進(jìn)口受到一定限制，從而達(dá)到保護(hù)本國(guó)產(chǎn)品和市場(chǎng)的目的的一種非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。綠色貿(mào)易壁壘的理論依據(jù)來自于國(guó)際環(huán)境公約、WTO協(xié)議中的環(huán)境條款、國(guó)際環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)(IS0 14000)、綠色標(biāo)志制度、進(jìn)口國(guó)國(guó)內(nèi)環(huán)境與貿(mào)易法規(guī)、進(jìn)口國(guó)環(huán)境與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面。1992年里約熱內(nèi)盧聯(lián)合國(guó)環(huán)境與發(fā)展大會(huì)后，發(fā)達(dá)國(guó)家利用其技術(shù)和環(huán)境的優(yōu)勢(shì)實(shí)行“綠色貿(mào)易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家的出口貿(mào)易形勢(shì)面臨不利局面。

綠色保護(hù)的內(nèi)容非常廣泛，不僅涉及資源環(huán)境與人類健康有關(guān)商品的生產(chǎn)、銷售方面的規(guī)定和限制，而且對(duì)那些需要達(dá)到一定安全、衛(wèi)生、防污等標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)制成品亦產(chǎn)生巨大的壓力。這些綠色保護(hù)措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實(shí)施時(shí)容易受發(fā)達(dá)國(guó)家的刁難和抵制。對(duì)生產(chǎn)技術(shù)水平較低的發(fā)展中國(guó)家來說，涉及面就更大更深了。

資料來源：林漢川，田東山．國(guó)際貿(mào)易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國(guó)軟科學(xué)，2002(3)．

16.美國(guó)寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的尷尬

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達(dá)到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長(zhǎng)了12%和19%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多年的健康成長(zhǎng)。公司經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌里，年銷售額超過10億美元的就達(dá)23個(gè)，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國(guó)嬰兒尿布頭號(hào)生產(chǎn)商，世界知名的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略之王寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的教訓(xùn)同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀(jì)80年代把美國(guó)市場(chǎng)上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)都要經(jīng)過“實(shí)地試營(yíng)銷”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。但是，這次寶潔公司認(rèn)為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經(jīng)在美國(guó)銷售多年，受到普遍好評(píng)，因此決定跨越試銷階段，直接進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)。可是接下來發(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國(guó)香港的消費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國(guó)的消費(fèi)者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時(shí)太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習(xí)慣在中國(guó)香港和德國(guó)卻大不相同。中國(guó)香港的消費(fèi)者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國(guó)的母親比較規(guī)律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來源：根據(jù)相關(guān)資料改編。

17.百年柯達(dá)

美國(guó)柯達(dá)公司由喬治‘伊士曼創(chuàng)立于1880年，產(chǎn)品涉及民用影像、專業(yè)影像、磁記錄產(chǎn)品、醫(yī)學(xué)影像等四大領(lǐng)域，全球500強(qiáng)排名最高34位，年?duì)I業(yè)超過160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場(chǎng)。但在第二次世界大戰(zhàn)之后，為了日本工業(yè)的恢復(fù)和重振，柯迭公司與許多外國(guó)企業(yè)一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業(yè)的逐步發(fā)展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進(jìn)展，占據(jù)了79%的市場(chǎng)份額，并開始向海外拓展。而柯達(dá)的產(chǎn)品僅占有15%的市場(chǎng)份額。

1984年洛杉礬奧運(yùn)會(huì)期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價(jià)700萬美元，取得了奧運(yùn)會(huì)指定彩色膠卷的專用權(quán)，一舉進(jìn)入了原來固若金湯的美國(guó)市場(chǎng)，給柯達(dá)公司帶來了巨大的沖擊?？碌玖⒓凑{(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（1）進(jìn)軍南美洲市場(chǎng)?？碌z卷及攝影器材在南美洲市場(chǎng)始終打不開銷路，敵不過富士。于是柯達(dá)公司與中東地區(qū)的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬只雞蛋做廣告。柯達(dá)公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國(guó)十分暢銷的契機(jī)，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達(dá)”彩色膠卷的商標(biāo)，然后運(yùn)到南美洲各國(guó)銷售，柯達(dá)公司給這家公司500萬美元。這家公司當(dāng)然樂意接受，因?yàn)樗綍r(shí)每只雞蛋只售0.1美元，現(xiàn)在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達(dá)公司此舉也不吃虧，從此使其產(chǎn)品進(jìn)入了南美洲市場(chǎng)。

（2）反擊日本本土。與此同時(shí)，柯迭公司又迅速?gòu)娜齻€(gè)方面對(duì)富士公司控制的日本本土市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設(shè)立銷售公司，共投入500萬美元與當(dāng)?shù)厝毡旧倘撕献鹘?jīng)營(yíng)，借助他們的力量開展促銷活動(dòng)。其次，向日本的攝影器材工業(yè)投資，利用日本人已有的生產(chǎn)能力和銷售渠道，擴(kuò)大自己的實(shí)力。例如，買下了日本啟農(nóng)工業(yè)公司的20%股份，這家公司生產(chǎn)20毫米小型照相機(jī)和影片攝像鏡頭，但知名度不高?？逻_(dá)公司則將該公司的產(chǎn)品貼上自己的商標(biāo)出售，既幫助啟農(nóng)公司擺脫了困境，又使柯達(dá)品牌重新出現(xiàn)在日本。最后，不惜成本進(jìn)行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報(bào)刊上大量投放廣告，同時(shí)還對(duì)日本流行的相撲、柔道、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)大搞贊助治動(dòng)。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)公司主動(dòng)對(duì)日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運(yùn)會(huì)指定膠卷專用權(quán)標(biāo)志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達(dá)13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代，富士膠卷在中國(guó)的市場(chǎng)占有率高迭70%。為此，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)上走了關(guān)鍵一步，與中國(guó)政府簽訂了“98協(xié)議”：柯這投資10億美元，整合中國(guó)除了樂凱以外6家感光材料企業(yè)，與廈門公元、福州福達(dá)、無錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業(yè)不參與合資，部分資產(chǎn)出售給柯達(dá)，先后破產(chǎn)清算；協(xié)議規(guī)定中國(guó)在三年內(nèi)，不接受柯這之外的任何影像企業(yè)的合資項(xiàng)目。10億美元的合資計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行中追加到12億美元。全行業(yè)合資計(jì)劃的一個(gè)后果是：柯達(dá)把富士拒絕在中國(guó)市場(chǎng)三年。2002年富士重返中國(guó)時(shí)，柯達(dá)膠卷在中國(guó)市場(chǎng)上的占有率已經(jīng)攀升到60%，而富士在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)淪為二線品牌，只能和樂凱、柯尼卡、愛克發(fā)等廠家爭(zhēng)奪剩余的40%市場(chǎng)份額。

（4）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2002年9月16日，柯迭和中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)宣布合作，在全國(guó)300家聯(lián)想1+1專賣店建立“聯(lián)想數(shù)碼影像中o”。同日，柯達(dá)與韓國(guó)三星電子宣布聯(lián)手，在中國(guó)推出手杌影像下載服務(wù)。9月24日，柯達(dá)宣布與四川長(zhǎng)虹進(jìn)行技術(shù)合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過與之兼容的長(zhǎng)虹DVD機(jī)播放，讓消費(fèi)者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊(cè)。

2003年9月26日，曾經(jīng)制造出世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)、擁有1000多項(xiàng)影像技術(shù)專利的柯達(dá)公司，直面?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的消退，正式對(duì)外公布了其“全力以數(shù)碼為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，“旨在以消費(fèi)者、醫(yī)療和專業(yè)膠片影像產(chǎn)品和服務(wù)為根本，利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍，并進(jìn)一步成長(zhǎng)為數(shù)碼影像市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”：柯達(dá)首次承認(rèn)其傳統(tǒng)影像市場(chǎng)在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(zhǎng)期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)1三大前提下·柯達(dá)奉樂孰簽訂了合作協(xié)議?？碌緸檫@一合作將投入現(xiàn)金總額達(dá)到1億美元，并另加其他資產(chǎn)，合作期限為20年。合作后，樂凱將繼續(xù)生產(chǎn)和銷售樂凱品牌的產(chǎn)品，2003年年底，柯達(dá)在華的連鎖沖印店已超過9000家?？逻_(dá)鞏固傳統(tǒng)影像市場(chǎng)、向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略37面鋪開。2005年第三季度，柯達(dá)虧損達(dá)9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達(dá)公司為了占領(lǐng)目標(biāo)國(guó)際市場(chǎng)，主要采用了哪些市場(chǎng)進(jìn)入方式？（2）查找20世紀(jì)90年代中國(guó)感光材料行業(yè)的背景資料及柯達(dá)公司當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，分析中國(guó)政府做出感光材料全行業(yè)合資的動(dòng)因，感受柯達(dá)公司作出此項(xiàng)戰(zhàn)略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

（1）海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”

海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)）。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30％左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外13個(gè)工廠全線運(yùn)營(yíng)。

隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名企業(yè)之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。

2002年3月4日，海爾購(gòu)買位于美國(guó)紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大：據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國(guó)《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國(guó)最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。

為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營(yíng)運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會(huì)化運(yùn)作。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。

海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有十多個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、SBU，3萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營(yíng)的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）。

海爾目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界名牌。海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果?！叭壳笔菍?shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，海爾人對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。

? “先難后易”達(dá)到認(rèn)知——靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌。

首先，海爾認(rèn)為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯，用“海爾一中國(guó)造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上分量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)人發(fā)展中國(guó)家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國(guó)家門口，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結(jié)構(gòu)已在當(dāng)?shù)卦榱藢?shí)現(xiàn)海爾開拓國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)1/3（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立10個(gè)信息站6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月份，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州?！傲⒆惝?dāng)?shù)厝谥桥c融資，發(fā)展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動(dòng)本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會(huì)思考你。行動(dòng)本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現(xiàn)在廣告上都應(yīng)本土化，如海爾在美國(guó)的廣告語是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求創(chuàng)造本土化名牌。海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)出全球知名的品牌，要?jiǎng)?chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。海爾超級(jí)節(jié)能無氟冰箱就是一個(gè)典型的例證，它既解決了國(guó)際社會(huì)對(duì)于環(huán)保的要求，又考慮到消費(fèi)者的切身利益，在開發(fā)無氟冰箱的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了節(jié)能50％的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項(xiàng)世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場(chǎng)效果。海爾超級(jí)節(jié)能無氟冰箱達(dá)到德國(guó)A級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)消費(fèi)者凡購(gòu)買海爾超級(jí)節(jié)能無氟冰箱可得到政府補(bǔ)貼。在美國(guó)，海爾產(chǎn)品達(dá)到美國(guó)2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。

1999年4月30日，海爾集團(tuán)在美國(guó)南卡羅來納州的生產(chǎn)基地奠基，生產(chǎn)基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產(chǎn)基地占地44.5萬平方米，計(jì)劃分六期建設(shè)。首期項(xiàng)目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠，該項(xiàng)目已于2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬臺(tái)，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六。

（2）海爾為什么在美國(guó)設(shè)廠

首先是海爾進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)的需要。1998年、1999年中國(guó)出口美國(guó)的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬臺(tái)，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國(guó)180L以下小冰箱市場(chǎng)中，海爾已占到超過30％的市場(chǎng)份額，2002年有望達(dá)到50％，但海爾大規(guī)格冰箱長(zhǎng)期以來因遠(yuǎn)隔重洋而無法大批量進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，項(xiàng)目見效后，海爾冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場(chǎng)占有率將進(jìn)一步提高。

其次，在美國(guó)設(shè)廠可以有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。如運(yùn)費(fèi)，去年美國(guó)就曾將亞洲運(yùn)往美國(guó)的集裝箱運(yùn)費(fèi)提高50％左右不等。此外將來還會(huì)遇到技術(shù)壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此海爾認(rèn)為“進(jìn)入”成本是進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)亟待解決的關(guān)鍵問題。

（3）本土化關(guān)鍵是融智

美國(guó)海爾是第一個(gè)三位一體本土化的海外海爾，海爾認(rèn)為美國(guó)海爾的本土化關(guān)鍵一點(diǎn)是能否融智，即如何使海爾文化得到美國(guó)海爾人的認(rèn)同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人來經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐暮枴?/p>

如美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司的總裁就是美國(guó)人，他叫麥考，年薪25萬美金。先讓這個(gè)總裁認(rèn)同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國(guó)海爾人。這些工作是中國(guó)總部派去的海爾人無法做到的。

實(shí)踐證明這種做法是符合美國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)文化的。海爾產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)的迅速發(fā)展更堅(jiān)定了麥考的信心，他認(rèn)為海爾是一個(gè)充滿朝氣，非常有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，他說有信心使美國(guó)海爾在最短的時(shí)間里占到海爾全球營(yíng)業(yè)額的1/3。

為了開拓美國(guó)市場(chǎng)，他經(jīng)常加班工作，特別是在美國(guó)人看來星期天工作是不可思議的，麥考經(jīng)常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經(jīng)常來青島海爾總部，他認(rèn)為是接待他的海爾業(yè)務(wù)人員的敬業(yè)精神和高效率工作作風(fēng)給他留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業(yè)。

美國(guó)海爾是海爾集團(tuán)從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段的標(biāo)志。

除美國(guó)海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品。目前，已建的海外工廠有13個(gè)。在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域里都將有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實(shí)現(xiàn)本土化，不僅有美國(guó)海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國(guó)際化是國(guó)際化海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國(guó)際化才能去做國(guó)際化的海爾。國(guó)際化是海爾的目標(biāo)。海爾在追求國(guó)際化的時(shí)候，要求各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，如同參加一項(xiàng)比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現(xiàn)在三方面：一是質(zhì)量；二是財(cái)務(wù)；三是營(yíng)銷。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來，營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，自身具備這種素質(zhì)就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)去，所以“出口”是針對(duì)海爾的國(guó)際化而言；但國(guó)際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設(shè)在中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。中國(guó)的海爾也將成為整個(gè)國(guó)際化的海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國(guó)海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請(qǐng)思考：

（1)總結(jié)海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”。（2）海爾集團(tuán)為什么要在美國(guó)設(shè)廠?（3）從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段，海爾集團(tuán)做了哪些方面的工作?

第四篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略習(xí)題

模擬訓(xùn)練題

一、名詞解釋

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟

2．合資企業(yè)

3．間接出口

4．直接出口

5．國(guó)際化戰(zhàn)略

6．非股權(quán)安排

7．BOT項(xiàng)目

二、簡(jiǎn)述題

1．簡(jiǎn)述基本的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2．簡(jiǎn)述出口的階段性。

3．簡(jiǎn)述BOT投資項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施條件及風(fēng)險(xiǎn)。4．簡(jiǎn)述合資經(jīng)營(yíng)的基本形式。5．簡(jiǎn)述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。6．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。

三、選擇題

1．下列屬于股權(quán)安排的是（B）。

A、風(fēng)險(xiǎn)（創(chuàng)業(yè)）合同B、合資企業(yè)

C、國(guó)際轉(zhuǎn)包D、工程承包

2．上海施樂復(fù)印機(jī)屬于下列（C）類型的合資。

A．生產(chǎn)合作B．科研合作C．營(yíng)銷合作D．配送合作

3．關(guān)于多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略，下列描述錯(cuò)誤的一項(xiàng)是（C）。

A．業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域定位都超越了本國(guó)國(guó)境

B．都是為了通過跨國(guó)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作獲取某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

C．都尋求在所進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)上實(shí)行基本一致的戰(zhàn)略模式

D．都是通過股權(quán)或者非股權(quán)安排來跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的控制與協(xié)調(diào)

4．關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟，下列描述錯(cuò)誤的一項(xiàng)是（D）。

A．合并或兼并是戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束

B．聯(lián)盟的各方必須是獨(dú)立的實(shí)體

C．戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是聯(lián)盟各方的一系列協(xié)議安排

D．戰(zhàn)略聯(lián)盟從相互之間的完全公開市場(chǎng)行為到聯(lián)盟的終結(jié)，中間包括一系列分立的聯(lián)盟類型

5．戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的控制手段是（B）。

A．協(xié)商B．收益權(quán)安排和控制權(quán)安排

C．聯(lián)盟各方的市場(chǎng)地位D．聯(lián)盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協(xié)議被看成戰(zhàn)略聯(lián)線的一種補(bǔ)充形式，其原因在于（A）。

A．協(xié)議中往往包含比較多的授權(quán)成分

B．協(xié)議的各方不是獨(dú)立的實(shí)體

C．牽入了資金股權(quán)安排

D．可能會(huì)涉及多家企業(yè)實(shí)體的參與

7．關(guān)于虛擬企業(yè)，下面描述錯(cuò)誤的是（C）。

A．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗鼘?shí)際上涉及到了資源互享的優(yōu)先權(quán)問題

B．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗鼜母旧蟻碚f是一些特定或者標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)議

C．不能看成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗緵]有涉及到聯(lián)盟中的實(shí)體控制問題

D．虛擬企業(yè)往往會(huì)涉及到信息的共享

8．從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來講，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)包括（ABC）

A．轉(zhuǎn)移特殊競(jìng)爭(zhēng)力

B．實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益

C．實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

D．降低成本和擴(kuò)大市份額

9．企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本類型包括（ABCD）。

A．國(guó)際戰(zhàn)略B．多國(guó)本土化戰(zhàn)略

C．全球化戰(zhàn)略D．跨國(guó)戰(zhàn)略

10．戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的。

2．論述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。

3．論述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中市場(chǎng)進(jìn)入的模式及其優(yōu)缺點(diǎn)。

五、案例

1999年8月，中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室正式掛牌成立。這個(gè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室將專門從事家用電器噪聲和振動(dòng)控制技術(shù)的研究和開發(fā)工作。有關(guān)人士認(rèn)為，中科院與企業(yè)聯(lián)合建立實(shí)驗(yàn)室，是技術(shù)與市場(chǎng)直接結(jié)合的一種嶄新嘗試，竟對(duì)科技界和企業(yè)界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，對(duì)推動(dòng)國(guó)家知識(shí)創(chuàng)新體系建設(shè)、提高家電噪聲控制水平、促進(jìn)科學(xué)技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化都有重要的意義。

中科院聲學(xué)所與科龍集團(tuán)決定發(fā)揮各自在技術(shù)和市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，開展長(zhǎng)期的真誠(chéng)合作，共同研究家電噪聲和振動(dòng)控制技術(shù)并加以應(yīng)用。雙方合作建立的“中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室”（下稱“聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”），分別設(shè)于北京中關(guān)村的中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所和廣東順德的科龍集團(tuán)公司內(nèi)，統(tǒng)一掛牌?！奥?lián)合實(shí)驗(yàn)室”每年根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)立研究課題或技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，完成后可申請(qǐng)或接受社會(huì)課題以擴(kuò)大影響。中科院聲學(xué)所在與科龍集團(tuán)合作期內(nèi)不得再與家電行業(yè)其他單位建立類似產(chǎn)品的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室和類似項(xiàng)目合作。

中科院聲學(xué)所是國(guó)內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)的噪聲控制技術(shù)研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國(guó)科學(xué)院院士就有5人。與企業(yè)合作建立實(shí)驗(yàn)室，在聲學(xué)所的歷史上是第一次。通過合作，可以促進(jìn)聲學(xué)所的科研成果迅速向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，促使聲學(xué)所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業(yè)技術(shù)人員密切合作，改變過去科研工作特別是應(yīng)用研究偏離企業(yè)和社會(huì)需求的狀況。聲學(xué)所將借此開始全面系統(tǒng)地進(jìn)入家電領(lǐng)域的噪聲和振動(dòng)控制研究。

科龍集團(tuán)是中國(guó)最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)，主要生產(chǎn)冰箱、空調(diào)和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個(gè)品牌?！叭萋暋迸票浜汀翱讫垺迸瓶照{(diào)都是中國(guó)家電行業(yè)的名牌產(chǎn)品。容聲冰箱連續(xù)8年產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)第一位，科龍空調(diào)連續(xù)6年在全國(guó)空調(diào)質(zhì)量檢測(cè)中名列前茅。科龍公司對(duì)產(chǎn)品噪聲的控制能力在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，產(chǎn)品噪聲低于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，但技術(shù)無止境，科龍追求精益求精的境界?？讫埣瘓F(tuán)幾年來一直堅(jiān)持“科技領(lǐng)先，質(zhì)量取勝”的經(jīng)營(yíng)方針，特別是重視科學(xué)技術(shù)的研究、開發(fā)與運(yùn)用?？讫埣瘓F(tuán)在日本設(shè)立了研究所，在公司內(nèi)部建立了一套適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新體系，共有工程技術(shù)人員2000余人，確保科龍集團(tuán)始終站在科學(xué)的前沿陣地，保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的科技競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在，科龍集團(tuán)與中科院聲學(xué)所建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，是提高噪聲控制技術(shù)水平的最佳捷徑，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)噪聲控制技術(shù)的制高點(diǎn)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使科龍集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

思考題

1．結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料，分析中科院聲學(xué)所和科龍集團(tuán)建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室的基本戰(zhàn)略考

慮和戰(zhàn)略意義。

2．從科龍集團(tuán)的角度，結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料分析聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室可能會(huì)給科龍集團(tuán)帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。

第五篇：李寧國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

李寧公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

李寧公司背景：

李寧公司由著名體操運(yùn)動(dòng)員李寧先生于1990年成立，自成立以來在我國(guó)體育用品市場(chǎng)一直占有極高的地位，其市場(chǎng)占有率一直領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他體育用品品牌。

李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十多年的探索，已逐步成為代表中國(guó)的、國(guó)際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。自創(chuàng)辦以來，已經(jīng)由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝，發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)配件、運(yùn)動(dòng)器材等多系列產(chǎn)品的專業(yè)體育用品公司。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購(gòu)凱勝體育。

自2001年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績(jī)連續(xù)保持高速增長(zhǎng)，2010年更是達(dá)到94.79億人民幣，將要突破100億。目前李寧的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)大地，截至2010年，達(dá)到八千多家，遍布中國(guó)1800多個(gè)城市，并目_在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)店。

在這樣一個(gè)好的發(fā)展環(huán)境下，李寧公司提出并開展實(shí)施了國(guó)際化戰(zhàn)略。

一、李寧公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的動(dòng)因分析： 1，李寧公司自身發(fā)展的需求

從企業(yè)層面來看，品牌國(guó)際化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十多年的探索，已逐步成為代表中國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的知名運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司在國(guó)內(nèi)的發(fā)展已經(jīng)到了一定的瓶頸，擁有相當(dāng)高的品牌形象，消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)不容易拓展。

隨著發(fā)展李寧公司有了加入國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的基本條件：1）國(guó)內(nèi)終端網(wǎng)絡(luò)完全建立，通路精耕模式已經(jīng)非常成熟；2）已經(jīng)形成非常完善的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（包括從設(shè)計(jì)、研發(fā)、供應(yīng)鏈管理到高端人力資源管理等）。3）品牌競(jìng)爭(zhēng)格局基本形成，每個(gè)品牌在消費(fèi)者心目都已基本建立清晰的市場(chǎng)定位，沒有差異化的品牌將無法生存。4）有相當(dāng)?shù)奈锪Α⑷肆拓?cái)力；5）有了優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。所以，品牌國(guó)際化是李寧公司發(fā)展到一定階段的必然選擇，通過國(guó)際化戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)尋找研發(fā)資源和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，借助“外腦”實(shí)現(xiàn)技術(shù)獲取，以彌補(bǔ)李寧公司與國(guó)際知名品牌在技術(shù)和創(chuàng)新方面的不足。

盡管，對(duì)于大多數(shù)體育用品企業(yè)來說，致力于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的培育是非常必要的，但對(duì)于己經(jīng)在國(guó)內(nèi)發(fā)展得相當(dāng)成熟的體育用品企業(yè)來說，品牌國(guó)際化是他們尋求新的市場(chǎng)發(fā)展空間的必然選擇。因此，通過品牌國(guó)際化來拓寬海外渠道、提高利潤(rùn)空間，開拓更廣闊的市場(chǎng)空間，以及打造一個(gè)能和國(guó)外知名品牌同臺(tái)競(jìng)技的國(guó)際知名品牌是李寧體育用品企業(yè)必須樹立的目標(biāo)，必然的選擇，也是自身發(fā)展的必然需求。

2，全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)必然趨勢(shì)就是經(jīng)濟(jì)全球化，我國(guó)的企業(yè)從來也沒有像今天這樣深地卷入國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。特別是隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮沖擊著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)，也為各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域打開了一扇通往世界“全球視野”大門，提供了各種機(jī)遇和機(jī)會(huì)。

品牌國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化的必然產(chǎn)物。隨著我國(guó)的改革開放，中國(guó)不斷走向世界，走向全球，也同時(shí)受著國(guó)際化經(jīng)濟(jì)的沖擊。體育行業(yè)也越來越曲向國(guó)際化、全球化，沖擊著我國(guó)體育用品市場(chǎng)。如國(guó)際知名的體育用品品牌，耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，憑借著強(qiáng)大的資金實(shí)力和品牌攻勢(shì)，迅速在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打開局面，瓜分著國(guó)內(nèi)的體育市場(chǎng)。中國(guó)體育用品市場(chǎng)現(xiàn)虛假繁榮的現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)體育用品品牌深陷尷尬之境。因此，李寧國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的地位也因此受到威脅，李寧公司開始意識(shí)到公司要想獲得長(zhǎng)久發(fā)展，必須采取品牌國(guó)際化戰(zhàn)略，在國(guó)際上占有一席之地。

李寧體育品牌產(chǎn)品與國(guó)際名品的性價(jià)相比，品牌溢價(jià)能力低，而且售價(jià)也比較低，與國(guó)際知名品牌還是存在著很大的差距。所以，李寧公司必須走自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略，并開始打開國(guó)門，走向國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)施其品牌國(guó)際化戰(zhàn)略，與國(guó)際知名品牌瓜分國(guó)際市場(chǎng)。

3，機(jī)遇

（1）中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，給中國(guó)體育用品業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇。首先，隨著關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的逐步取消，中國(guó)體育用品將直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。其次，中國(guó)加入WTO后，客觀上要求國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則必須與國(guó)際接軌。這意味著我們必須加快市場(chǎng)化進(jìn)程，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，另外，這種規(guī)則還必須與國(guó)際慣例一致，從而為中國(guó)體育用品業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的宏觀環(huán)境。再次，國(guó)外公司的大舉進(jìn)入，將進(jìn)一步加劇中國(guó)體育用品的競(jìng)爭(zhēng)，這將對(duì)中國(guó)體育用品企業(yè)產(chǎn)生巨大的壓力，從理論上將進(jìn)一步提升中國(guó)體育用品業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）中國(guó)舉辦2008年第29屆奧運(yùn)會(huì)給中國(guó)體育用品業(yè)帶來另一重大發(fā)展商機(jī)。奧運(yùn)會(huì)極大地帶動(dòng)體育用品的消費(fèi)。不論是從民眾的體育需求，還是奧運(yùn)會(huì)的直接需求，2008年奧運(yùn)會(huì)都給中國(guó)體育用品業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇。

（3）電子商務(wù)在中國(guó)是一個(gè)尚待開發(fā)的市場(chǎng)，許多零售商還未看到其潛在效力。通過采用 IBM WebSphere電子商務(wù)平臺(tái)提供的諸多以客戶為中心的功能，李寧已為引領(lǐng)中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的繼續(xù)增長(zhǎng)做好充分準(zhǔn)備。

4，國(guó)家政府對(duì)體育行業(yè)的大力扶持

2010年3月，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》，《指導(dǎo)意見》以國(guó)家文件的形式，把體育產(chǎn)業(yè)引入到了國(guó)家戰(zhàn)略體系的高度，確立了其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要地位，為今后體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)?！吨笇?dǎo)意見》進(jìn)一步明確了體育產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位，解決了長(zhǎng)期以來體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展缺乏國(guó)家層面政策支持的問題，為我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了政策保障，也讓我國(guó)的體育用品企業(yè)發(fā)展有了無限希望。

李寧作為國(guó)產(chǎn)體育用品的領(lǐng)軍者，理所當(dāng)然的要扛起民族品牌對(duì)抗國(guó)外體育巨頭耐克、阿迪達(dá)斯的大旗。在國(guó)家政策、政府政策等各個(gè)方面都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，而且2008年奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦讓世人見識(shí)了中國(guó)體育的騰飛，認(rèn)識(shí)了那個(gè)在鳥巢上空騰飛的李寧，使李寧品牌在國(guó)際上的知名度有了一定的提高。因此作為綠色產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)的體育用品市場(chǎng)，中國(guó)政府和相關(guān)法律對(duì)他的扶持是不言而喻的，這個(gè)對(duì)于本土體育巨頭來說無疑是一個(gè)巨大的契機(jī)。

5，良好的外部環(huán)境提供了廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)

政策法律因素方面：有《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》等國(guó)家文件的大力扶持。

經(jīng)濟(jì)因素方面：國(guó)家整體的經(jīng)濟(jì)呈穩(wěn)步上升趨勢(shì)，體育用品業(yè)乃至體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。近年來，隨著物質(zhì)文化水平的提高以及人們健身意識(shí)的增強(qiáng)，大眾體育、休閑體育、健身體育等逐漸興起，為人們提供體育勞務(wù)產(chǎn)品、體育物質(zhì)產(chǎn)品、體育信息產(chǎn)品以及其他相關(guān)產(chǎn)品的體育經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)得到迅速發(fā)展，逐漸成為一些國(guó)家擴(kuò)大就業(yè)人口、發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要行業(yè)。

社會(huì)文化因素方面：越來越多的人意識(shí)到健身的重要性，對(duì)體育用品尤其是高端的體育用品需求愈來愈旺盛。

6，同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力

中國(guó)是體育用品生產(chǎn)大國(guó),產(chǎn)量已占世界市場(chǎng)的65%。隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦，涌現(xiàn)出一批國(guó)內(nèi)知名體育運(yùn)動(dòng)品牌，如“李寧”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)中，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，這從中國(guó)體育用品企業(yè)的數(shù)量之多就可以看出。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)早已在中國(guó)市場(chǎng)展開：銳步已經(jīng)簽下姚明，耐克也早就與中國(guó)籃球新星易建聯(lián)簽約，分析師認(rèn)為他將成為下一個(gè)姚明。耐克利用資源優(yōu)勢(shì)，邀請(qǐng)頂級(jí)NBA球星訪華。在國(guó)內(nèi)，安踏簽下了CBA李寧品牌既面臨著國(guó)外體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)。面臨著國(guó)內(nèi)體育用品同行業(yè)的威脅和沖擊以及國(guó)外體育品牌的挑戰(zhàn)，李寧公司不得不尋求更廣闊的發(fā)展，將自己融入的全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的熔爐中去，從而不斷提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

綜上所述，中國(guó)體育用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)外體育用品公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視和中國(guó)本土體育用品公司的快速崛起，對(duì)李寧公司造成了極大的挑戰(zhàn)和威脅。在市場(chǎng)作用下，體育用品行業(yè)集中度將增大，會(huì)出現(xiàn)越來越多的大型體育用品公司，由此將出現(xiàn)只有幾個(gè)品牌瓜分市場(chǎng)的局面。高端體育用品的客戶可選擇的高端品牌越來越多，各體育用品之間的可替代性越來越強(qiáng)，買方將對(duì)行業(yè)施加越來越大的壓力；替代品基本上不會(huì)構(gòu)成行業(yè)的威脅。在這種情況下，李寧更需要通過其品牌國(guó)際化戰(zhàn)略，整合更多更優(yōu)秀的國(guó)際資源，提高其品牌競(jìng)爭(zhēng)力，通過開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，拓寬其產(chǎn)品的銷售渠道，通過在國(guó)際市場(chǎng)上產(chǎn)品的銷售，品牌理念的傳播，使其品牌知名度越來越高，進(jìn)而獲得更好的發(fā)展。

二、李寧公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的過程分析： 1，國(guó)際化發(fā)展的探索時(shí)期

李寧公司首次嘗試國(guó)際化源于一次經(jīng)營(yíng)危機(jī)。1997年，李寧公司已經(jīng)成立8年，此前一路凱歌，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)行業(yè)首位。而當(dāng)年，受亞洲金融風(fēng)暴影響，業(yè)績(jī)大幅下滑。李寧公司就此意識(shí)到跨國(guó)公司抵抗區(qū)域性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力較強(qiáng)，于是開始試水國(guó)際市場(chǎng)。

1999年，“李寧”首次提出國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，首次國(guó)際化嘗試，當(dāng)年即組團(tuán)參加了工SPO體育用品博覽會(huì)，除了樹立國(guó)際品牌形象，主要目的之一是與海外經(jīng)銷商接觸，以便征戰(zhàn)歐洲市場(chǎng)。

接著，李寧公司聘請(qǐng)了來自意大利、法國(guó)、韓國(guó)的一流設(shè)計(jì)師、版師以及專業(yè)的開發(fā)管理人才，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研和設(shè)計(jì)開發(fā)力量。從此，“李寧”系列產(chǎn)品，從T恤衫到運(yùn)動(dòng)背包，都注入了一種更活潑的風(fēng)格。

2000年，“李寧”在西班牙、希臘、法國(guó)等9個(gè)歐洲國(guó)家拓展了自己的特許經(jīng)銷商。到2004年，“李寧”品牌的產(chǎn)品己在23個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。2001年，公司開始嘗試贊助國(guó)外體育隊(duì)伍。在當(dāng)年11月舉行的世界體操錦標(biāo)賽上，除了中國(guó)代表團(tuán)外，李寧公司還贊助了法國(guó)、西班牙等代表團(tuán)。此外，李寧公司在各大賽事上贊助的國(guó)家還有意大利、捷克等，涵蓋了足球、籃球、體操等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。這些贊助顯然帶動(dòng)了李寧的最終目標(biāo)：市場(chǎng)國(guó)際化。李寧公司在海外開辟了特許經(jīng)銷商制度，“李寧”牌開始打入國(guó)際市場(chǎng)。

這個(gè)國(guó)際化發(fā)展的探索過程中，李寧公司和德國(guó)SAP公司建立了合作關(guān)系，建立了與國(guó)際同步的先進(jìn)ERP系統(tǒng)、內(nèi)部股權(quán)整理等規(guī)范化管理體系。給李寧公司留下了更為規(guī)范化的管理框架。國(guó)際化的思路也讓李寧公司得到了一批精明強(qiáng)干的來自跨國(guó)企業(yè)的空降兵，為李寧下一步國(guó)際化發(fā)展做好了人才儲(chǔ)備。

2，走階段性發(fā)展目標(biāo)國(guó)際化道路

2004年，李寧公司上市之后，李寧公司再次嘗試國(guó)際化。采取收縮海外市場(chǎng)，成為李寧公司在國(guó)際化道路上關(guān)鍵轉(zhuǎn)折中的一個(gè)重要手段。

李寧公司通過1999年國(guó)際化發(fā)展的探索和摸索中，對(duì)其國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行研究分析，總結(jié)自身存在的主要問題，為以后開展品牌國(guó)際化進(jìn)程提供了豐富的指導(dǎo)理論和經(jīng)驗(yàn)。為了更好更快更穩(wěn)的加快國(guó)際化進(jìn)程，自2004起，李寧公司制定了新的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略——段性國(guó)際化發(fā)展目標(biāo)：2004-2008年專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，打造國(guó)際品牌；2009-2013年為國(guó)際化準(zhǔn)備階段專注加強(qiáng)國(guó)際化能力；2014-2018年為全面國(guó)際化階段，有步驟實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化。

為成功的實(shí)現(xiàn)段性國(guó)際化發(fā)展目標(biāo)，李寧公司通過選定相應(yīng)的國(guó)外市場(chǎng)來挖掘、開拓、打開李寧體育品牌的國(guó)際市場(chǎng)。進(jìn)軍全球化進(jìn)程中，李寧主要采取實(shí)施的戰(zhàn)略有：1）與國(guó)際頂級(jí)賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴；2）先難后易模式，先主攻相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家市場(chǎng)，如歐洲美國(guó)市場(chǎng)等，樹立品牌形象后在進(jìn)入中低端市場(chǎng)如東南亞國(guó)家市場(chǎng)的模式。先難后易模式，先主攻相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家市場(chǎng)，如歐洲美國(guó)市場(chǎng)等，樹立品牌形象后在進(jìn)入中低端市場(chǎng)如東南亞國(guó)家市場(chǎng)的模式；3）高舉品牌國(guó)際化大旗，開設(shè)自營(yíng)專賣店；3）選擇“授權(quán)商”、戰(zhàn)略聯(lián)盟商經(jīng)營(yíng)模式；4）收購(gòu)國(guó)外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售；5）實(shí)施國(guó)際化電子商務(wù)戰(zhàn)略；6）創(chuàng)新品牌形象，走專業(yè)化、國(guó)際化品牌戰(zhàn)略。

李寧公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施主要戰(zhàn)略過程有： 2.1與國(guó)際頂級(jí)賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴： 1）與美國(guó)國(guó)際頂級(jí)賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。

2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴，在NBA的賽場(chǎng)開始出現(xiàn)李寧品牌的身影。在張志勇看來，NBA是一座堅(jiān)固橋梁，是通往未知的籃球帝國(guó)之路。

2006年1月，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊(duì)著名后衛(wèi)達(dá)蒙.瓊斯簽約，達(dá)蒙.瓊斯將穿著李寧戰(zhàn)靴征戰(zhàn)NBA，李寧品牌成為第一個(gè)出現(xiàn)在NBA賽場(chǎng)上的中國(guó)體育品牌。

2）與歐洲各國(guó)國(guó)際頂級(jí)賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴：

2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標(biāo)賽西班牙女籃供給了競(jìng)賽服。

2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影。2007年6月，李寧公司簽約西班牙奧委會(huì)。李寧公司正式成為西班牙奧委會(huì)官方合作伙伴。2008年3月，李寧公司簽約瑞典奧委會(huì)。這是第一支外國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)簽約中國(guó)品牌。

2009年3月，俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃與李寧簽約，成為李寧品牌雄厚國(guó)際體育明星團(tuán)隊(duì)中又一耀眼的明星，攜手李寧公司一起繼續(xù)挑戰(zhàn)全新的高度。

2010年，李寧品牌宣布簽約標(biāo)槍項(xiàng)目頭號(hào)選手，被譽(yù)為“標(biāo)槍王子”的挪威運(yùn)動(dòng)員安德烈亞斯.托希爾德森。

2.2高舉品牌國(guó)際化大旗，開設(shè)自營(yíng)專賣店；走“授權(quán)商”、戰(zhàn)略聯(lián)盟商經(jīng)營(yíng)模式。

2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李寧公司與一家荷蘭經(jīng)銷商簽署合同，在南部的馬斯特里赫特市開設(shè)了一家李寧旗艦店。同年，李寧公司與比利時(shí)愛思康公司在北京簽約，雙方將共同研發(fā)專業(yè)功能運(yùn)動(dòng)鞋、建立運(yùn)動(dòng)力學(xué)實(shí)驗(yàn)室和進(jìn)行運(yùn)動(dòng)鞋個(gè)性化開發(fā)。

李寧公司進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)，首先在新加坡注冊(cè)了一個(gè)控股公司，通過這個(gè)公司來打開東南亞市場(chǎng)。李寧公司在2009年內(nèi)完成了在東南亞地區(qū)多達(dá)100家相關(guān)門店的開設(shè)。這些門店主要設(shè)立在新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等東南亞國(guó)家及地區(qū)，并且都是以羽毛球運(yùn)動(dòng)為主要訴求的產(chǎn)品。選擇羽毛球運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品是因?yàn)闁|南亞是羽毛球運(yùn)動(dòng)服飾類最大的市場(chǎng)之一，有助于李寧迅速打開該地區(qū)市場(chǎng)。而為了擴(kuò)張?jiān)跂|南亞的業(yè)務(wù)，李寧公司于 2009年在新加坡成立辦事處，加大了該地區(qū)市場(chǎng)的拓展力度，這也是該公司第一家海外分支機(jī)構(gòu)。同時(shí)，李寧在新加坡的首家門店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard購(gòu)物廣場(chǎng)正式開業(yè)。

2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區(qū)開出了第一家專賣店，全部由國(guó)內(nèi)制造運(yùn)往美國(guó)，專賣店的雇員則在當(dāng)?shù)卣心?。第一家專賣店之所以選在波特蘭，首先是因?yàn)槔顚?008年成立的美國(guó)研發(fā)中心；另外波特蘭鞋類設(shè)計(jì)師和市場(chǎng)銷售、創(chuàng)意公司云集，在國(guó)際體育用品最新時(shí)尚誕生的地方，李寧專賣店可以起到展示的作用。

3在海外設(shè)立經(jīng)營(yíng)中心；走合資聯(lián)盟、收購(gòu)海外相關(guān)知名企業(yè)大道。

2002年，李寧公司與美國(guó)杜邦、3M等國(guó)際企業(yè)建立合作關(guān)系以提高產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)性能及專業(yè)水準(zhǔn)。

2004年8月，李寧公司與美國(guó)Exeter公司合作開發(fā)李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)。2008年1月李寧集團(tuán)美國(guó)設(shè)計(jì)中心在美國(guó)俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營(yíng)，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試工作。同年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域開展技術(shù)合作，為中國(guó)消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)生活帶來高性能的產(chǎn)品。

2011年年初李寧與美國(guó)一家專注于電子商務(wù)的私募機(jī)構(gòu)AquityGroup共同成立合資公司——李寧數(shù)碼公司，由此公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)李寧在美國(guó)的網(wǎng)上商店，在新公司中李寧占有20%的股權(quán)。2011年12月，李寧在美國(guó)正式展開網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，主要銷售籃球裝、女裝運(yùn)動(dòng)服及跑步鞋，所有產(chǎn)品都是通過004km.cn的網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，希望通過與當(dāng)?shù)毓镜暮献鳎估顚幍漠a(chǎn)品更能貼近美國(guó)消費(fèi)者和美國(guó)文化。

三、李寧公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的方法分析：

李寧公司在品牌國(guó)際化的道路選擇了先難后易模式，先主攻相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家市場(chǎng)，如歐洲美國(guó)市場(chǎng)等，樹立品牌形象后在進(jìn)入中低端市場(chǎng)如東南亞國(guó)家市場(chǎng)的模式。高舉品牌國(guó)際化大旗，在歐洲及美國(guó)等國(guó)家開設(shè)專賣店等，并沒有采用OEM等間接國(guó)際化方式，李寧的產(chǎn)品主要以高端的品牌形象進(jìn)入歐美市場(chǎng)。

以品牌國(guó)際化推動(dòng)市場(chǎng)的國(guó)際化，以東方元素突出市場(chǎng)形象，李寧品牌在過去十年走出一條特立獨(dú)行的品牌國(guó)際化路線。

李寧品牌國(guó)際化進(jìn)程中采取的主要策略：與國(guó)際賽事及組織聯(lián)盟、分銷渠道的國(guó)際化、制定階段性發(fā)展目標(biāo)、品牌形象國(guó)際化、技術(shù)國(guó)際化、人才國(guó)際化以及廣告國(guó)際化，通過實(shí)行這些策略，推進(jìn)其品牌國(guó)際化進(jìn)程。

1，樹立“先打造國(guó)際品牌，再開拓國(guó)際市場(chǎng)”的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略

李寧公司雖然沒有像華為一樣超過半壁江山的海外銷售(李寧的海外銷售額在2009年只占總銷售額的1%)，也沒有像聯(lián)想、TCL那樣的國(guó)際并購(gòu)，但是“先打造國(guó)際品牌，再開拓國(guó)際市場(chǎng)”的內(nèi)延式發(fā)展方式，讓李寧成為國(guó)內(nèi)體育行業(yè)中最具全球視野的品牌。

2，與國(guó)際頂級(jí)賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴

李寧公司長(zhǎng)期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與NBA、ATP等國(guó)際頂級(jí)賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。如和奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國(guó)際頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員合作，與西班牙奧委會(huì)、西班牙籃協(xié)、瑞典奧委會(huì)、阿根廷籃協(xié)合作，這些都強(qiáng)有力的促進(jìn)了國(guó)際頂尖體育團(tuán)隊(duì)和個(gè)人對(duì)李寧品牌的專業(yè)實(shí)力的認(rèn)可。

3，分銷渠道的國(guó)際化

李寧的國(guó)際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權(quán)商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營(yíng)優(yōu)勢(shì)品類店，還有一類是收購(gòu)國(guó)外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國(guó)模式。3.1品牌授權(quán)

西班牙是李寧采用品牌授權(quán)模式最成功的國(guó)家，而且西班牙那個(gè)經(jīng)銷商也是對(duì)他們國(guó)家的體育文化理解最好的，通過體育營(yíng)銷、體育贊助等等進(jìn)行宣傳。李寧公司在西班牙找當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)合作伙伴來進(jìn)行品牌授權(quán)，公司不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，不負(fù)責(zé)銷售，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，全部是由當(dāng)?shù)匾患椅靼嘌拦驹谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售。他們就抓住了西班牙人的日常行為、日常文化、日常休閑特征，設(shè)計(jì)出真正適合西班牙本地人的運(yùn)動(dòng)服裝和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李寧公司贊助了西班牙的國(guó)家籃球隊(duì)，這對(duì)于提高李寧在西班牙的知名度，打開西班牙市場(chǎng)起到了很大的作用。通過這些贊助，可以看出李寧深入到當(dāng)?shù)厝说纳詈臀幕袨楫?dāng)中去。現(xiàn)在李寧在西班牙有超過100個(gè)專柜，市場(chǎng)開發(fā)得非常好，而且銷售金額也是逐年提升，成果非常顯著。

目前為止，李寧在歐洲的許多國(guó)家如瑞典、俄羅斯、荷蘭、比利時(shí)等擁有自己的專賣店，而且這個(gè)數(shù)量還在逐年增加。

3.2開設(shè)自營(yíng)專賣店

自營(yíng)店，顧名思義，是企業(yè)直接經(jīng)營(yíng)的零售店，一些實(shí)力雄厚的大品牌往往喜歡采用自營(yíng)的方式，直接投資在大商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專柜或黃金地段開設(shè)專賣店進(jìn)行零售。2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區(qū)開出了第一家專賣店，為李寧的自營(yíng)店。該店主要銷售李寧公司最新研發(fā)的籃球、羽毛球和中國(guó)功夫系列幾大類產(chǎn)品，店的雇員則在當(dāng)?shù)卣心?。新加坡的部分店也屬于自營(yíng)店，主要是銷售羽毛球類的產(chǎn)品，通過羽毛球打開新加坡以及整個(gè)東南亞市場(chǎng)。

3.3電子商務(wù)

2011年年初李寧與美國(guó)一家專注于電子商務(wù)的私募機(jī)構(gòu)AquityGroup共同成立合資公司——李寧數(shù)碼公司，由此公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)李寧在美國(guó)的網(wǎng)上商店，在新公司中李寧占有20%的股權(quán)。事實(shí)上在國(guó)內(nèi)，李寧公司已有自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。之所以在美國(guó)需要合作方，李寧是因?yàn)槊绹?guó)相關(guān)的法律法規(guī)、支付體系與國(guó)內(nèi)不同。并表示，總部位于芝加哥的Acquity公司業(yè)務(wù)范疇涵蓋整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)平臺(tái)等電子商務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)較為豐富。按照李寧的計(jì)劃，這不僅僅是一張電子商牌，也是一張文化牌——希望通過與當(dāng)?shù)毓镜暮献?，使李寧的產(chǎn)品更能貼近美國(guó)消費(fèi)者和美國(guó)文化。

2011年12月，李寧在美國(guó)正式展開網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，主要銷售籃球裝、女裝運(yùn)動(dòng)服及跑步鞋，所有產(chǎn)品都是通過004km.cn的網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售。

4，制定階段性發(fā)展目標(biāo)

制定階段性發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，是李寧公司通過不斷探索國(guó)際化戰(zhàn)略總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。雖然1999年就提出品牌國(guó)際化戰(zhàn)略，但當(dāng)時(shí)是比較盲目的，國(guó)際化也導(dǎo)致其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位受到威脅。2004年之后，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使李寧開始反思其國(guó)際化道路，制定了到2018年躋身世界五大體育用品品牌，實(shí)現(xiàn)20%以上的收入來自海外的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。為此還制定了階段性的發(fā)展目標(biāo)：2004-2008年，專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，打造國(guó)際品牌；2009-2013年為國(guó)際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國(guó)際化能力：2014-2018年為全面國(guó)際化階段，有步驟的實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化。

制定了階段性發(fā)展目標(biāo)之后，李寧的國(guó)際化道路開始變得清晰，開始有步驟的實(shí)行其品牌國(guó)際化進(jìn)程。目前李寧正處于品牌國(guó)際化的準(zhǔn)備階段，通過品牌重塑、聘請(qǐng)國(guó)際高精尖專業(yè)人才、贊助國(guó)際賽事等一系列手段增強(qiáng)其品牌國(guó)際化的能力。

4.1“先品牌國(guó)際化、后市場(chǎng)國(guó)際化”的宏遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略

李寧根據(jù)自身的企業(yè)情況，以及國(guó)際體育用品市場(chǎng)的發(fā)展情況，在2004年提出了先品牌國(guó)際化后市場(chǎng)國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。這種做法與其他中國(guó)企業(yè)的低價(jià)傾銷方式不同，李寧公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在開拓市場(chǎng)。這對(duì)于李寧后期進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額是非常有利的，而且越到后期效果越明顯。

5，品牌形象定位的選擇國(guó)際化、專業(yè)化

品牌形象國(guó)際化是國(guó)際化戰(zhàn)略的最基本策略。為適應(yīng)李寧品牌國(guó)際化征程的整體思路和計(jì)劃，李寧公司決定在其公司成立20年之際，對(duì)外宣布，更換李寧品牌全新的logo和口號(hào)，包括李寧運(yùn)動(dòng)鞋、服飾、配件和球類在內(nèi)的所有產(chǎn)品線，以及全球的李寧專賣店將使用新的標(biāo)志。與此同時(shí)李寧的品牌口號(hào)也更換為“Make The Change"，在隨后的推廣中，繼續(xù)強(qiáng)化品牌的東方內(nèi)涵，打造獨(dú)特的品牌文化、塑造品牌個(gè)性，全面提升品牌形象。李寧的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯都有其獨(dú)特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤為重要，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。2002年，李寧公司確立全新的品牌定位：即“專業(yè)化、時(shí)尚化、東方特色和國(guó)際化”，走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。

近來幾年，李寧開始走向?qū)I(yè)化，并對(duì)自己提出了明確的目標(biāo)，那就是“不做中國(guó)的耐克，要做世界的李寧?！?002年，李寧公司請(qǐng)來IBM為其進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，李寧還邀請(qǐng)了國(guó)際知名調(diào)查機(jī)構(gòu)蓋洛普為其產(chǎn)品定位做了一次全面“診斷”。針對(duì)蓋洛普指出的“產(chǎn)品定位不清”、“消費(fèi)群老化”的問題，又委托國(guó)際著名的李?yuàn)W貝納廣告公司負(fù)責(zé)其整體形象和品牌的包裝定位，確定了專業(yè)化品牌定位。

6，技術(shù)的國(guó)際化

技術(shù)國(guó)際化是實(shí)現(xiàn)品牌跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最重要的支撐點(diǎn)之一。一個(gè)成功的國(guó)際化品牌的營(yíng)銷需要品牌具有全球化的、代表國(guó)際技術(shù)先進(jìn)水準(zhǔn)的產(chǎn)品品質(zhì)。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)國(guó)際化后，其技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品品質(zhì)就與代表全球標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先技術(shù)接軌，與全球大多數(shù)產(chǎn)品使用者認(rèn)可的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)接軌，使產(chǎn)品具有國(guó)際化的品質(zhì)，才算拿到了通向全球化經(jīng)營(yíng)的通行證。李寧公司在這一方面也是投入了大量的精力和財(cái)力，試圖通過技術(shù)的國(guó)際化真正敲開品牌國(guó)際化的大門。

2002年，李寧公司與美國(guó)杜邦、3M等國(guó)際企業(yè)建立合作關(guān)系以提高產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)性能及專業(yè)水準(zhǔn)。2004年開始，李寧公司加強(qiáng)了產(chǎn)品的專業(yè)化研發(fā)，特別是外觀設(shè)計(jì)。2004年，為了提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度，李寧公司與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析。同年8月，李寧公司與美國(guó)Exeter公司合作開發(fā)李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)。同年10月又與美國(guó)DRD設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，進(jìn)行李寧運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)。2004年底，李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司暨香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。2008年1月李寧集團(tuán)美國(guó)設(shè)計(jì)中心在美國(guó)俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營(yíng)，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試工作。

2008年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域開展技術(shù)合作，為中國(guó)消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)生活帶來高性能的產(chǎn)品。

在服裝科技方面，李寧采用韓國(guó)先進(jìn)科技，聯(lián)同核心材料供貨商開發(fā)ATDRYSMART科技運(yùn)用于服裝產(chǎn)品。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)與技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新一直是李寧品牌堅(jiān)持不懈的追求，基于這一宗旨，研發(fā)出許多屬于自主產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，而且設(shè)計(jì)出了許多高科技含量的體育產(chǎn)品，同時(shí)也是李寧品牌積極面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、建立鮮明品牌專業(yè)形象和邁向國(guó)際的重點(diǎn)策略。

7，人才國(guó)際化

品牌國(guó)際化的最高層次就是人才的國(guó)際化，這主要表現(xiàn)在公司最高決策層和公司的管理人員的國(guó)際化。李寧在這一方面比較好，很早就意識(shí)到這個(gè)問題，并且聘請(qǐng)了許多來自國(guó)際知名公司的人才來管理公司。在李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士。公司行政總裁張志勇組建了一支具有跨國(guó)公司背景的高管團(tuán)隊(duì)：首席產(chǎn)品官徐憊淳來自耐克，CFO鐘奕棋來自戴爾，品牌首席運(yùn)營(yíng)官伍賢勇來自寶潔，主管銷售的副總裁葉學(xué)峰來自雅芳，主管鞋類的副總裁吳偉國(guó)來自耐克，政府及公共關(guān)系總監(jiān)張小巖來自杜邦。張志勇說，“一個(gè)公司變成一個(gè)更大規(guī)模的公司，要包容不同的人。李寧一直在盡力做的是，通過營(yíng)造包容性的多元文化，吸引國(guó)際一流人才，給予它們空間和舞臺(tái)，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，一起開創(chuàng)大場(chǎng)面。

8，廣告國(guó)際化

隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)階段，廣告作為實(shí)施品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，對(duì)塑造品牌發(fā)揮著重要的作用。合理的廣告策略可以幫助企業(yè)建立正面的品質(zhì)認(rèn)知度;提高品牌知名度、建立品牌忠誠(chéng)度、為品牌聯(lián)想提供空間等。在推進(jìn)品牌國(guó)際化的進(jìn)程中，李寧公司的廣告策略主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。8.1廣告語選擇。

李寧品牌創(chuàng)立至今，其廣告語一共更換過7次。廣告語變更的背后，折射出李寧公司品牌定位和品牌營(yíng)銷策略的不斷演變。8.2對(duì)體育賽事和運(yùn)動(dòng)隊(duì)的贊助。

賽事贊助為體育用品制造商最常用的營(yíng)銷手段之一，近年來無論在創(chuàng)建、發(fā)展期，還是調(diào)整期，“李寧”品牌“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、避免劣勢(shì)、把握機(jī)會(huì)、降低威脅”的賽事贊助營(yíng)銷都起了極為關(guān)鍵的作用。

自實(shí)行品牌國(guó)際化戰(zhàn)略以來，李寧公司與過去鐘情于國(guó)內(nèi)賽事以及國(guó)家隊(duì)相比更加注重對(duì)國(guó)際賽事以及國(guó)際組織進(jìn)行贊助，增加其在國(guó)際上的知名度，更好的配合其品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)行。8.3代言人的選擇。

在代言人的選擇方面，李寧公司選擇在體育界非常有影響力的人物作為公司的代言人，對(duì)樹立品牌形象起到了關(guān)鍵性的作用。公司的形象代言人最初是李寧本人，李寧是國(guó)際體壇巨星，是中國(guó)人心中的體操王子。依靠他的明星效應(yīng)，迅速擴(kuò)大了服裝品牌的影響力。到了20世紀(jì)90年代后期，請(qǐng)國(guó)內(nèi)當(dāng)紅的體育明星李小鵬、劉亞男、張勁松、李鐵、孔令輝等，這些體育界明星尤其是奧運(yùn)冠軍的加盟，使李寧品牌在消費(fèi)眷心目中樹立了較高的威望。隨著公司的發(fā)展和品牌國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，李寧公司開始選擇國(guó)外體育明星作為公司的代言人。李寧先后與火箭隊(duì)的海耶斯、熱隊(duì)的奧尼爾、NBA全明星控球后衛(wèi)巴朗.戴維斯以及俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃等簽約，大大提升李寧品牌在國(guó)際領(lǐng)域的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

四、總結(jié)：

李寧公司自1990年創(chuàng)立以來，在國(guó)內(nèi)一直占有較高的地位，屬于國(guó)內(nèi)體育用品的一線品牌，其市場(chǎng)占有率以及營(yíng)業(yè)額一直是國(guó)內(nèi)體育用品品牌的老大，所以對(duì)國(guó)內(nèi)其他體育用品品牌的發(fā)展起到很好的借鑒作用?；仡櫪顚幍钠放茋?guó)際化發(fā)展之路，有許多困境，也有許多機(jī)遇，雖然發(fā)展過程中存在很多問題，目前其品牌國(guó)際化程度還不夠完善，但是就總體而言，李寧公司堅(jiān)持以自有品牌，以較高的品牌形象進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，也取得了相當(dāng)大的成果，為國(guó)內(nèi)其他體育用品品牌留下了寶貴的品牌國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)。