第一篇：第七章 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第七章 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國際化掉轉(zhuǎn)船頭

2003年11月，號稱“Today China Lion”的中國家電巨子TCL和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD機和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。TCL認為，歐美市場更為成熟，并且已經(jīng)被其他品牌所壟斷，在這一市場發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險，采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險。

只不過，令業(yè)界公認的經(jīng)營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù)；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業(yè)務(wù)的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產(chǎn)和庫存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負擔(dān)，保留有利可圖的資產(chǎn)。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：http：//004km.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)營人員決定適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪?shù)谋就粱?/p>

本土化是沃爾瑪國際化的保障。其在中國的做法正好驗證了它的這一戰(zhàn)略。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。沃爾瑪?shù)纳唐?5%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。例如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。

在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在中國任何一個城市保持長期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用并購和改造的手段把自己的直接對手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。

資料來源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: //004km.cn.請思考：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰(zhàn)略的？

6.哈根達斯國際差異戰(zhàn)略的選擇

（1）企業(yè)簡介

1961年馬塔斯正式成立哈根達斯公司，1989年，哈根達斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達斯美國商標(biāo)使用權(quán)，并計劃收購全球的品牌使用權(quán)。

1996年哈根達斯正式開拓中國，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個城市開設(shè)了51家專賣店，1000多家零售點，銷售額年增長40%以上。以“純天然原料加工”,“高價質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場的高端品牌。

中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌,也可見“蒙?！?、“伊利”、“光明”等國內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國冰激凌市場就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實行差異化戰(zhàn)略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準(zhǔn)了只占市場20%的高端客戶，用品質(zhì)、品牌和服務(wù)的優(yōu)勢，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實消費者。

（2）實施差異化戰(zhàn)略的重點 ? 獨特的品牌定位

在開拓一個新市場的時候，哈根達斯一般會采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創(chuàng)造一個品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達數(shù)百萬元，但最終達到了營造濃厚時尚氣息的目的。

第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費者覺得物有所值，哈根達斯重金禮騁不少明星為哈根達斯捧場，并邀請出入高檔辦公場所的公司白領(lǐng)、高級主管等參加特別組織的活動，自然而然地成為了“高貴時尚生活方式”的代言人。

? 細膩的情感營銷

哈根達斯賦予自己的品牌以愛情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛情標(biāo)簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節(jié)的時候，哈根達斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。

除此之外，哈根達斯還經(jīng)常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。

? 細致的客戶關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，實現(xiàn)營業(yè)額的增加，達到顧客和企業(yè)的雙贏。哈根達斯的目標(biāo)消費群體很小。因此哈根達幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實施人性化CRM管理。哈根達斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達斯自辦雜志推銷新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產(chǎn)品的意見，進行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。

? 一流的跨文化營銷

跨文化營銷是本土化戰(zhàn)略的一個組成部分，跨國公司經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式。跨國司在全球營銷過程中，應(yīng)考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對消費需求的影響，注重將企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略與地的實際營銷環(huán)境特點相結(jié)合,以滿足當(dāng)?shù)乜蛻簟?/p>

跨文化營銷也是哈根達斯拓展中國市場的戰(zhàn)之一，哈根達斯在中秋、除夕等中國傳統(tǒng)佳節(jié)，不時機地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達斯也推出自己的月餅系列。同時哈根達斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。

資料來源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達斯國際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請思考：哈根達斯是如何實現(xiàn)國際差別戰(zhàn)略的？

7.海爾進入國際市場的方式

2001年6月，海爾并購意大利一家冰箱工廠。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項目的合作，使海爾獲得“三個窗口”，實現(xiàn)“兩個輻射”?！叭齻€窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。

2002年1月，海爾集團同日本三洋電機公司宣布將在家電領(lǐng)域開展合作。兩家公司在日本設(shè)立銷售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團借此進入日本市場。海爾集團和三洋電機公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機出資60%，海爾集團出資40%。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產(chǎn)品。通過合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產(chǎn)品進入日本市揚。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進入國際市場？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長態(tài)勢，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經(jīng)營理念是：品牌背后是人在經(jīng)營。因此里巴克嚴格要求自己的經(jīng)營者認同公司的理念，認同品牌，強調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。

星巴克對加盟者的要求非?？量?，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。星巴克總部對加盟者的要求甚至細到每個杯子的擺放。據(jù)說每個星巴克咖啡店的設(shè)計都需要美國總部的審批。

除此之外，培訓(xùn)也是連接星巴克加盟店和美國總部不可缺少的部分。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實現(xiàn)。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓(xùn)來保證的。

資料來源：http: //004km.cn.請思考：星巴克進入國際市場的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創(chuàng)造價值

當(dāng)沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此它通過兼并的方式進入。1 999年，沃爾瑪收購了英國的A.sda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超市集團，是英國零售業(yè)巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨與經(jīng)營模式，因此幾乎根本無須進行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當(dāng)日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等，就連服務(wù)口號“樂于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Ascla-舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購Safeway的競爭。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業(yè)，而成為市場霸主。

資料來源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: j/004km.cn.請思考：沃爾瑪進入國際市場的方式是什么？ 10.奧康——合理的價值鏈地理布局

從3萬元起家，歷經(jīng)十余年時間，奧康集團不僅享譽中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，迅速朝國際化企業(yè)集團邁進。

企業(yè)的國際化經(jīng)營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。奧康集團根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)成特點，以及中國和外國的經(jīng)營環(huán)境特點，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國外。意大利作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國際潮流?！爸虚g在內(nèi)”，則是指奧康將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。中國的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠低于意大利，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國，可以大大降低生產(chǎn)成本。此外，奧康還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應(yīng)。

資料來源：http：／/004km.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國際化經(jīng)營始于1998年。進軍國際市場之初，雖有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國際市場營銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國際營銷經(jīng)驗的人才。為了揚長避短，奧康集團進軍海外市場的第一步，選擇了國際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場同行業(yè)排名第一，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個國家，雙方合作被譽為是國內(nèi)制鞋行業(yè)與國外同行之間進行的一宗最大的強強合作案例。

奧康集團選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)勢，而不會受制于人；同時，利用合作伙伴的優(yōu)勢，可以彌補奧康不足，有利于提升企業(yè)競爭力，提升企業(yè)管理水平，并對我國的制鞋企業(yè)的營銷模式的變革都產(chǎn)生一定的推動作用。

巨大的市場潛力，使得皮革市場的競爭愈演愈烈。奧康認識到，要想在激烈的競爭環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價”的銷售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽。

據(jù)悉，2000年以來，奧康連續(xù)三年市場占有率居全國第二位，在國外也取得了長足進展，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先優(yōu)價銷售的虧損。幾年來，奧康的國際化經(jīng)營迅猛發(fā)展，每年以66.7%的速度增長。除了國內(nèi)的營銷總公司及各省分公司、GEOX中國公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團進出口有限公司及其在意大利米蘭、美國紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國際化企業(yè)集團。資料來源：http: //004km.cn．中國時尚品牌網(wǎng)。

12.五礦全球圈礦

中國最大的金屬貿(mào)易公司——中國五礦集團（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領(lǐng)域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項目，已完成第一階段的工作，目前正在對勘探資料進行論證。“嚴格來說，這個項目不能算是收購，而是同毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司合作的一個鐵礦石勘探項目；這也是五礦在海外鐵礦石開發(fā)上，第一個從勘探階段做起的項目。”

值得注意的是，除了加速布局上游礦產(chǎn)資源，五礦還在“適度參與細分鋼鐵領(lǐng)域的生產(chǎn)，選擇進入有助于提高黑色、有色金屬礦產(chǎn)資源控制能力的冶煉加工環(huán)節(jié)”。

此前，在海外收購上，五礦很少投資“從零開始”的礦產(chǎn)項目。和五礦的其他海外鐵礦石項目相比，毛里塔尼亞項目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司有長達5年的合作關(guān)系，今后將進一步深化雙方在貿(mào)易、勘探開發(fā)、投資等方面的合作。“由于雙方建立了密切的信任關(guān)系，毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司將其鐵礦石項目的一部分交由五礦勘探、開采?！钡R駿拒絕透露五礦在該礦區(qū)的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項目合作從2007年開始，項目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區(qū)，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國五礦和毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司組建合資公司進行開發(fā)，2008年初投入實施，目前已完成野外勘探，可行性研究報告也已進入尾聲。

來自五礦網(wǎng)站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司創(chuàng)建于1952年，年鐵礦石生產(chǎn)規(guī)模約1200萬噸，公司生產(chǎn)總值占國家GDP的12%。

此外，據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，毛里塔尼亞已成為我國第九大鐵礦石供應(yīng)國，2009年1-9月，中國從毛里塔尼亞進口了490萬噸鐵礦石，較上年同期規(guī)模增長了三倍。

“之所以選擇從零進入，是因為塔扎迪特礦區(qū)是毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司的主要礦區(qū)之一，自開發(fā)以來運營總體穩(wěn)定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應(yīng)長協(xié)礦?！鄙鲜鲋槿耸拷榻B。

而馬駿表示，盡管在產(chǎn)項目風(fēng)險更小，但五礦并不會拘泥于單一的投資方式，選擇從零開始，是因為“五礦在勘探技術(shù)上已有了長足的進步”。

（1）重點關(guān)注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區(qū)、巴西等地尋找新的鐵礦石項目。

“五礦在海外礦產(chǎn)資源的收購上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內(nèi)尋求資源?！瘪R駿稱。

10月28日，在五礦可持續(xù)發(fā)展報告會上，五礦總裁周中樞表示，將加大對礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點關(guān)注海外中小礦山，是因為目前鐵礦石產(chǎn)業(yè)鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產(chǎn)能無法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關(guān)。如果我們加大對中小礦山的投資力度，能幫助這些產(chǎn)能釋放出來，從而削弱三大礦山的壟斷力度?！瘪R駿說。

在2009年國際礦業(yè)大會上，周中樞已呼吁業(yè)界重視對礦產(chǎn)資源的投資?！暗V業(yè)發(fā)展要考慮經(jīng)濟活動的實際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實際情況是，全球礦業(yè)領(lǐng)域投資不足的問題，非常普遍?！?/p>

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產(chǎn)商FMG為例，“FMG是幸運者，如果獲得中國高達60億美元的投資，F(xiàn)MG一定會很快發(fā)展起來”，而“類似FMG這樣缺乏開發(fā)投資的中小礦業(yè)企業(yè)很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內(nèi)，尋找并努力抓住合適的收購機會。（2）向金屬加工環(huán)節(jié)延伸

上游控制金屬礦產(chǎn)資源，下游掌握營銷網(wǎng)絡(luò)，這是五礦近年來確立的發(fā)展戰(zhàn)略。但目前，這一戰(zhàn)略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進入冶煉加工環(huán)節(jié)，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產(chǎn)資源控制能力”，以及“有利于以加強公司的產(chǎn)品供應(yīng)能力”。

目前，五礦已在金屬加工環(huán)節(jié)進行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯(lián)合新興鑄管集團有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬噸球團、250萬噸鋼的綜合鋼廠，目前該項目的建設(shè)方已經(jīng)進駐工地，尚未進入正式的運營階段。這也是中國企業(yè)首次投資印度鋼鐵業(yè)。

此外，德國五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購了德國不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國內(nèi)，五礦先后投資了五礦營口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項目。其中，10月初，五礦營口已正式啟動寬厚板升級改造項目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質(zhì)合金微型鉆頭和銑刀生產(chǎn)廠商——德國HPTec公司100%股權(quán)的收購，成為五礦鎢產(chǎn)業(yè)向深加工環(huán)節(jié)發(fā)展的一步。

截至2008年底，中國五礦已擁有鐵礦石儲量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬噸，鋁土礦4800萬噸及約1.3億噸鉻礦探礦權(quán)。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項目 在蒙古銅金礦項目上進行合作，將有利于中鋁和力拓發(fā)揮各自的優(yōu)勢?！?0月29日，一位接近中鋁的人士向本報記者證實，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項目的合作進行探討。

當(dāng)日，澳大利亞報紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發(fā)開銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據(jù)開發(fā)商與蒙古政府簽訂的協(xié)議，加拿大礦業(yè)公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓擁有Ivanhoe Mines19.7%的股權(quán)，并有權(quán)進一步提高到46.6%。

根據(jù)計劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開始生產(chǎn)，預(yù)計前10年年均生產(chǎn)逾45萬噸銅及14.18噸黃金，而整個投資規(guī)模高達45億美元。

“中鋁近幾年一直在關(guān)注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發(fā)展?！鄙鲜鲋槿耸客嘎?，在這一項目中，中鋁與力拓將在包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、融資、市場等方面進行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業(yè)間的良好關(guān)系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對中鋁來說，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強，唯獨銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過低的局面?！鄙鲜鲋槿耸勘硎?，目前，國內(nèi)銅精礦自給率不足兩成，“高質(zhì)量的銅精礦在國內(nèi)前景廣泛”。

對于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看。”“雖然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關(guān)系一度緊張，但無論是從自身發(fā)展，還是股東利益等角度出來，特別是在現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境仍比較惡劣的情下，肯定是要進行合作的”。

事實上，“中鋁和力拓的關(guān)系已經(jīng)正?！保鲜鲋槿耸客嘎叮瑥闹袖X和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯(lián)系已經(jīng)正?；?，并準(zhǔn)備就可能的項目進行合作。

“不過，這也不能說是雙方已經(jīng)完全恢復(fù)到中鋁入資力拓之前。”上述知情人士認為，中鋁與力拓從自身利益出發(fā)選擇合作無可厚非，“項目的合作與雙方的態(tài)度，并無必然的聯(lián)系，即使以后雙方公開某個合作項目，但也不能說明雙方已經(jīng)和好如初”。

中鋁集團即中國鋁業(yè)股份有限公司（簡稱“中國鋁業(yè)”），在剛出爐的中國五百強中位排第47位。是中國最大的氧化鋁生產(chǎn)商，同時也是中國規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，而中國是世界上增長最快的大型鋁市場。氧化鋁和原鋁是中國鋁業(yè)的主要產(chǎn)品。氧化鋁是通過一系列化學(xué)過程從鋁土礦中提煉所得，是生產(chǎn)原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進行鋁產(chǎn)品加工的主要原料。14.陽谷華泰在對印度反傾銷應(yīng)訴案中取得勝利

2005年7月初，全國最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產(chǎn)企業(yè)——山東陽谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審?fù)ㄖ摪讣v時一年多，以印度公司被迫撤訴，產(chǎn)品CTP(PVI)在印度市場不存在傾銷和同行業(yè)損害而告終。而對中國的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應(yīng)的反傾銷關(guān)稅。

自2004年7月7日以來，應(yīng)印度國內(nèi)最大的橡膠助劑生產(chǎn)商NOCIL公司的申請，印度反傾銷局對原產(chǎn)于中國的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產(chǎn)品立案進行了反傾銷調(diào)查。涉案中圉企業(yè)十多家，參加應(yīng)訴的只有3家，陽谷華泰是其中之一。

陽谷華泰在這場不期而遇的國際貿(mào)易官司中，沒有畏懼退讓，而是積極地磅請國內(nèi)及印度知名的律師事務(wù)所進行了應(yīng)訴：一是通過了解印度申請企業(yè)及其下游行業(yè)的實際狀況，做到了知己知彼；二是認真研究了印度關(guān)于“市場經(jīng)濟地位”的申請標(biāo)準(zhǔn)和程序；三是在代理律師的指導(dǎo)下準(zhǔn)備了大量翔實、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料及證明文件，并在規(guī)定時間內(nèi)按時提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿(mào)易組織反傾銷規(guī)則》和印度反傾銷規(guī)則為基礎(chǔ)，既配合了印度反傾銷調(diào)查機關(guān)的實地核查，又據(jù)理力爭，維護了自身市場經(jīng)濟地位應(yīng)有的權(quán)益。在商會、應(yīng)訴企業(yè)及代理律師的共同努力下，該公司首先爭取到了“市場經(jīng)濟地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國情況作為評判依據(jù)的可能，為應(yīng)訴反傾銷案排除了一個最主要的前期障礙。

在應(yīng)訴過程中，陽谷華泰始終做到有條不素，有理有據(jù)，對印度提出的所有問題都準(zhǔn)備了文字版、電子版兩套針對性材料，使對方無懈可擊。在事實面前，申請立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結(jié)束這場官司。這場勝利為陽谷華泰今后對印出口業(yè)務(wù)獲得更廣闊的發(fā)展空間掃清了障礙，也為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)對國際反傾銷訴訟樹立了一個艮好的榜樣。

資料來源：http：//004km.cn.15.綠色貿(mào)易壁壘

所謂綠色貿(mào)易壁壘，又稱環(huán)境壁壘，是指在國際貿(mào)易活動中，進口固以保護生態(tài)環(huán)境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿(mào)易措施，如過分高于國際公認或大多數(shù)國家所能接受的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，或比本國商品更高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，從而限制或禁止外國商品的進口，使得外國產(chǎn)品無法進口或者進口受到一定限制，從而達到保護本國產(chǎn)品和市場的目的的一種非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。綠色貿(mào)易壁壘的理論依據(jù)來自于國際環(huán)境公約、WTO協(xié)議中的環(huán)境條款、國際環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)(IS0 14000)、綠色標(biāo)志制度、進口國國內(nèi)環(huán)境與貿(mào)易法規(guī)、進口國環(huán)境與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面。1992年里約熱內(nèi)盧聯(lián)合國環(huán)境與發(fā)展大會后，發(fā)達國家利用其技術(shù)和環(huán)境的優(yōu)勢實行“綠色貿(mào)易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家的出口貿(mào)易形勢面臨不利局面。

綠色保護的內(nèi)容非常廣泛，不僅涉及資源環(huán)境與人類健康有關(guān)商品的生產(chǎn)、銷售方面的規(guī)定和限制，而且對那些需要達到一定安全、衛(wèi)生、防污等標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)制成品亦產(chǎn)生巨大的壓力。這些綠色保護措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實施時容易受發(fā)達國家的刁難和抵制。對生產(chǎn)技術(shù)水平較低的發(fā)展中國家來說，涉及面就更大更深了。

資料來源：林漢川，田東山．國際貿(mào)易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國軟科學(xué)，2002(3)．

16.美國寶潔公司國際化經(jīng)營嬰兒尿布的尷尬

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長了12%和19%，實現(xiàn)了連續(xù)多年的健康成長。公司經(jīng)營的300多個品牌里，年銷售額超過10億美元的就達23個，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國嬰兒尿布頭號生產(chǎn)商，世界知名的市場營銷戰(zhàn)略之王寶潔公司國際化經(jīng)營嬰兒尿布的教訓(xùn)同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀(jì)80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進入中國香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進入一個市場都要經(jīng)過“實地試營銷”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。但是，這次寶潔公司認為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經(jīng)在美國銷售多年，受到普遍好評，因此決定跨越試銷階段，直接進入中國香港和德國市場?？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過詳細調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習(xí)慣在中國香港和德國卻大不相同。中國香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國的母親比較規(guī)律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來源：根據(jù)相關(guān)資料改編。

17.百年柯達

美國柯達公司由喬治‘伊士曼創(chuàng)立于1880年，產(chǎn)品涉及民用影像、專業(yè)影像、磁記錄產(chǎn)品、醫(yī)學(xué)影像等四大領(lǐng)域，全球500強排名最高34位，年營業(yè)超過160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場。但在第二次世界大戰(zhàn)之后，為了日本工業(yè)的恢復(fù)和重振，柯迭公司與許多外國企業(yè)一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業(yè)的逐步發(fā)展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進展，占據(jù)了79%的市場份額，并開始向海外拓展。而柯達的產(chǎn)品僅占有15%的市場份額。

1984年洛杉礬奧運會期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價700萬美元，取得了奧運會指定彩色膠卷的專用權(quán)，一舉進入了原來固若金湯的美國市場，給柯達公司帶來了巨大的沖擊?？碌玖⒓凑{(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略。

（1）進軍南美洲市場。柯迭膠卷及攝影器材在南美洲市場始終打不開銷路，敵不過富士。于是柯達公司與中東地區(qū)的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬只雞蛋做廣告。柯達公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國十分暢銷的契機，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達”彩色膠卷的商標(biāo)，然后運到南美洲各國銷售，柯達公司給這家公司500萬美元。這家公司當(dāng)然樂意接受，因為它平時每只雞蛋只售0.1美元，現(xiàn)在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達公司此舉也不吃虧，從此使其產(chǎn)品進入了南美洲市場。

（2）反擊日本本土。與此同時，柯迭公司又迅速從三個方面對富士公司控制的日本本土市場發(fā)起進攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設(shè)立銷售公司，共投入500萬美元與當(dāng)?shù)厝毡旧倘撕献鹘?jīng)營，借助他們的力量開展促銷活動。其次，向日本的攝影器材工業(yè)投資，利用日本人已有的生產(chǎn)能力和銷售渠道，擴大自己的實力。例如，買下了日本啟農(nóng)工業(yè)公司的20%股份，這家公司生產(chǎn)20毫米小型照相機和影片攝像鏡頭，但知名度不高?？逻_公司則將該公司的產(chǎn)品貼上自己的商標(biāo)出售，既幫助啟農(nóng)公司擺脫了困境，又使柯達品牌重新出現(xiàn)在日本。最后，不惜成本進行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報刊上大量投放廣告，同時還對日本流行的相撲、柔道、網(wǎng)球等運動大搞贊助治動。1988年漢城奧運會上，柯達公司主動對日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運會指定膠卷專用權(quán)標(biāo)志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭奪中國市場。20世紀(jì)80年代，富士膠卷在中國的市場占有率高迭70%。為此，柯達在中國市場上走了關(guān)鍵一步，與中國政府簽訂了“98協(xié)議”：柯這投資10億美元，整合中國除了樂凱以外6家感光材料企業(yè)，與廈門公元、福州福達、無錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業(yè)不參與合資，部分資產(chǎn)出售給柯達，先后破產(chǎn)清算；協(xié)議規(guī)定中國在三年內(nèi)，不接受柯這之外的任何影像企業(yè)的合資項目。10億美元的合資計劃實際執(zhí)行中追加到12億美元。全行業(yè)合資計劃的一個后果是：柯達把富士拒絕在中國市場三年。2002年富士重返中國時，柯達膠卷在中國市場上的占有率已經(jīng)攀升到60%，而富士在中國市場已經(jīng)淪為二線品牌，只能和樂凱、柯尼卡、愛克發(fā)等廠家爭奪剩余的40%市場份額。

（4）經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2002年9月16日，柯迭和中國聯(lián)想集團宣布合作，在全國300家聯(lián)想1+1專賣店建立“聯(lián)想數(shù)碼影像中o”。同日，柯達與韓國三星電子宣布聯(lián)手，在中國推出手杌影像下載服務(wù)。9月24日，柯達宣布與四川長虹進行技術(shù)合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過與之兼容的長虹DVD機播放，讓消費者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊。

2003年9月26日，曾經(jīng)制造出世界第一臺數(shù)碼相機、擁有1000多項影像技術(shù)專利的柯達公司，直面?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的消退，正式對外公布了其“全力以數(shù)碼為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整計劃，“旨在以消費者、醫(yī)療和專業(yè)膠片影像產(chǎn)品和服務(wù)為根本，利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個多元化的公司業(yè)務(wù)范圍，并進一步成長為數(shù)碼影像市場的領(lǐng)導(dǎo)者”：柯達首次承認其傳統(tǒng)影像市場在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)進行任何重大的長期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經(jīng)營決策權(quán)1三大前提下·柯達奉樂孰簽訂了合作協(xié)議?？碌緸檫@一合作將投入現(xiàn)金總額達到1億美元，并另加其他資產(chǎn)，合作期限為20年。合作后，樂凱將繼續(xù)生產(chǎn)和銷售樂凱品牌的產(chǎn)品，2003年年底，柯達在華的連鎖沖印店已超過9000家。柯達鞏固傳統(tǒng)影像市場、向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略37面鋪開。2005年第三季度，柯達虧損達9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達公司為了占領(lǐng)目標(biāo)國際市場，主要采用了哪些市場進入方式？（2）查找20世紀(jì)90年代中國感光材料行業(yè)的背景資料及柯達公司當(dāng)時的現(xiàn)狀，分析中國政府做出感光材料全行業(yè)合資的動因，感受柯達公司作出此項戰(zhàn)略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團的國際化經(jīng)營

（1）海爾集團的“走出去戰(zhàn)略”

海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網(wǎng)點58800個，服務(wù)網(wǎng)點11976個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到30％左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外13個工廠全線運營。

隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進，海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、雙贏發(fā)展。

2002年3月4日，海爾購買位于美國紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽日漸擴大：據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠東經(jīng)濟評論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。

為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會化運作。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。

海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻也引起世界管理界的關(guān)注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、SBU，3萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）。

海爾目標(biāo)是進入世界500強，成為世界名牌。海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果?！叭壳笔菍嵺`的發(fā)展，與此同時，海爾人對國際化經(jīng)營的認識也在不斷深化。

? “先難后易”達到認知——靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯，用“海爾一中國造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上分量極重的發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進人發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國家門口，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結(jié)構(gòu)已在當(dāng)?shù)卦榱藢崿F(xiàn)海爾開拓國際市場的三個1/3（國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立10個信息站6個設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾集團在海外第一個‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州?！傲⒆惝?dāng)?shù)厝谥桥c融資，發(fā)展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現(xiàn)在廣告上都應(yīng)本土化，如海爾在美國的廣告語是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的要求創(chuàng)造本土化名牌。海爾實施國際化戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)出全球知名的品牌，要創(chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。海爾超級節(jié)能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環(huán)保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發(fā)無氟冰箱的同時實現(xiàn)了節(jié)能50％的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節(jié)能無氟冰箱達到德國A級能耗標(biāo)準(zhǔn)，德國消費者凡購買海爾超級節(jié)能無氟冰箱可得到政府補貼。在美國，海爾產(chǎn)品達到美國2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。

1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州的生產(chǎn)基地奠基，生產(chǎn)基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產(chǎn)基地占地44.5萬平方米，計劃分六期建設(shè)。首期項目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠，該項目已于2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計年產(chǎn)能力為50萬臺，在美國冰箱企業(yè)中排名第六。

（2）海爾為什么在美國設(shè)廠

首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據(jù)統(tǒng)計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計，目前在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30％的市場份額，2002年有望達到50％，但海爾大規(guī)格冰箱長期以來因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場占有率將進一步提高。

其次，在美國設(shè)廠可以有效規(guī)避國際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。如運費，去年美國就曾將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50％左右不等。此外將來還會遇到技術(shù)壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此海爾認為“進入”成本是進一步拓展美國市場亟待解決的關(guān)鍵問題。

（3）本土化關(guān)鍵是融智

美國海爾是第一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認為美國海爾的本土化關(guān)鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹藖斫?jīng)營當(dāng)?shù)氐暮枴?/p>

如美國海爾貿(mào)易有限公司的總裁就是美國人，他叫麥考，年薪25萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。

實踐證明這種做法是符合美國市場和美國文化的。海爾產(chǎn)品在美國市場的迅速發(fā)展更堅定了麥考的信心，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，他說有信心使美國海爾在最短的時間里占到海爾全球營業(yè)額的1/3。

為了開拓美國市場，他經(jīng)常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥考經(jīng)常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經(jīng)常來青島海爾總部，他認為是接待他的海爾業(yè)務(wù)人員的敬業(yè)精神和高效率工作作風(fēng)給他留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業(yè)。

美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標(biāo)志。

除美國海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機等家電產(chǎn)品。目前，已建的海外工廠有13個。在世界主要經(jīng)濟貿(mào)易區(qū)域里都將有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實現(xiàn)本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標(biāo)。海爾在追求國際化的時候，要求各項工作都能達到國際標(biāo)準(zhǔn)，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現(xiàn)在三方面：一是質(zhì)量；二是財務(wù)；三是營銷。質(zhì)量要達到國際標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)的運行指標(biāo)、運行規(guī)則應(yīng)該和西方財務(wù)制度一致起來，營銷觀念、營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達到國際標(biāo)準(zhǔn)，自身具備這種素質(zhì)就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設(shè)在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產(chǎn)品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請思考：

（1)總結(jié)海爾集團的“走出去戰(zhàn)略”。（2）海爾集團為什么要在美國設(shè)廠?（3）從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段，海爾集團做了哪些方面的工作?

第二篇：企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略習(xí)題

模擬訓(xùn)練題

一、名詞解釋

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟

2．合資企業(yè)

3．間接出口

4．直接出口

5．國際化戰(zhàn)略

6．非股權(quán)安排

7．BOT項目

二、簡述題

1．簡述基本的企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2．簡述出口的階段性。

3．簡述BOT投資項目的選擇標(biāo)準(zhǔn)、實施條件及風(fēng)險。4．簡述合資經(jīng)營的基本形式。5．簡述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。6．簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢。

三、選擇題

1．下列屬于股權(quán)安排的是（B）。

A、風(fēng)險（創(chuàng)業(yè)）合同B、合資企業(yè)

C、國際轉(zhuǎn)包D、工程承包

2．上海施樂復(fù)印機屬于下列（C）類型的合資。

A．生產(chǎn)合作B．科研合作C．營銷合作D．配送合作

3．關(guān)于多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略，下列描述錯誤的一項是（C）。

A．業(yè)務(wù)經(jīng)營的區(qū)域定位都超越了本國國境

B．都是為了通過跨國的經(jīng)營運作獲取某種競爭優(yōu)勢

C．都尋求在所進入國外市場上實行基本一致的戰(zhàn)略模式

D．都是通過股權(quán)或者非股權(quán)安排來跨國界經(jīng)營的控制與協(xié)調(diào)

4．關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟，下列描述錯誤的一項是（D）。

A．合并或兼并是戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束

B．聯(lián)盟的各方必須是獨立的實體

C．戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是聯(lián)盟各方的一系列協(xié)議安排

D．戰(zhàn)略聯(lián)盟從相互之間的完全公開市場行為到聯(lián)盟的終結(jié)，中間包括一系列分立的聯(lián)盟類型

5．戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的控制手段是（B）。

A．協(xié)商B．收益權(quán)安排和控制權(quán)安排

C．聯(lián)盟各方的市場地位D．聯(lián)盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協(xié)議被看成戰(zhàn)略聯(lián)線的一種補充形式，其原因在于（A）。

A．協(xié)議中往往包含比較多的授權(quán)成分

B．協(xié)議的各方不是獨立的實體

C．牽入了資金股權(quán)安排

D．可能會涉及多家企業(yè)實體的參與

7．關(guān)于虛擬企業(yè)，下面描述錯誤的是（C）。

A．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因為它實際上涉及到了資源互享的優(yōu)先權(quán)問題

B．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因為它從根本上來說是一些特定或者標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)議

C．不能看成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因為它根本沒有涉及到聯(lián)盟中的實體控制問題

D．虛擬企業(yè)往往會涉及到信息的共享

8．從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來講，企業(yè)國際化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢效應(yīng)包括（ABC）

A．轉(zhuǎn)移特殊競爭力

B．實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟效益

C．實現(xiàn)最佳經(jīng)驗曲線效應(yīng)

D．降低成本和擴大市份額

9．企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本類型包括（ABCD）。

A．國際戰(zhàn)略B．多國本土化戰(zhàn)略

C．全球化戰(zhàn)略D．跨國戰(zhàn)略

10．戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業(yè)國際化經(jīng)營的目的。

2．論述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。

3．論述國際化經(jīng)營中市場進入的模式及其優(yōu)缺點。

五、案例

1999年8月，中國科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實驗室正式掛牌成立。這個聯(lián)合實驗室將專門從事家用電器噪聲和振動控制技術(shù)的研究和開發(fā)工作。有關(guān)人士認為，中科院與企業(yè)聯(lián)合建立實驗室，是技術(shù)與市場直接結(jié)合的一種嶄新嘗試，竟對科技界和企業(yè)界產(chǎn)生深遠的影響，對推動國家知識創(chuàng)新體系建設(shè)、提高家電噪聲控制水平、促進科學(xué)技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化都有重要的意義。

中科院聲學(xué)所與科龍集團決定發(fā)揮各自在技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，開展長期的真誠合作，共同研究家電噪聲和振動控制技術(shù)并加以應(yīng)用。雙方合作建立的“中國科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實驗室”（下稱“聯(lián)合實驗室”），分別設(shè)于北京中關(guān)村的中國科學(xué)院聲學(xué)研究所和廣東順德的科龍集團公司內(nèi)，統(tǒng)一掛牌。“聯(lián)合實驗室”每年根據(jù)市場需求設(shè)立研究課題或技術(shù)攻關(guān)項目，完成后可申請或接受社會課題以擴大影響。中科院聲學(xué)所在與科龍集團合作期內(nèi)不得再與家電行業(yè)其他單位建立類似產(chǎn)品的聯(lián)合實驗室和類似項目合作。

中科院聲學(xué)所是國內(nèi)實力最強的噪聲控制技術(shù)研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國科學(xué)院院士就有5人。與企業(yè)合作建立實驗室，在聲學(xué)所的歷史上是第一次。通過合作，可以促進聲學(xué)所的科研成果迅速向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，促使聲學(xué)所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業(yè)技術(shù)人員密切合作，改變過去科研工作特別是應(yīng)用研究偏離企業(yè)和社會需求的狀況。聲學(xué)所將借此開始全面系統(tǒng)地進入家電領(lǐng)域的噪聲和振動控制研究。

科龍集團是中國最大的制冷家電企業(yè)集團，主要生產(chǎn)冰箱、空調(diào)和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調(diào)都是中國家電行業(yè)的名牌產(chǎn)品。容聲冰箱連續(xù)8年產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國同行業(yè)第一位，科龍空調(diào)連續(xù)6年在全國空調(diào)質(zhì)量檢測中名列前茅?？讫埞緦Ξa(chǎn)品噪聲的控制能力在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，產(chǎn)品噪聲低于國家標(biāo)準(zhǔn)，但技術(shù)無止境，科龍追求精益求精的境界?？讫埣瘓F幾年來一直堅持“科技領(lǐng)先，質(zhì)量取勝”的經(jīng)營方針，特別是重視科學(xué)技術(shù)的研究、開發(fā)與運用?？讫埣瘓F在日本設(shè)立了研究所，在公司內(nèi)部建立了一套適應(yīng)知識經(jīng)濟時代要求的技術(shù)創(chuàng)新體系，共有工程技術(shù)人員2000余人，確?？讫埣瘓F始終站在科學(xué)的前沿陣地，保持長遠的科技競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在，科龍集團與中科院聲學(xué)所建立聯(lián)合實驗室，是提高噪聲控制技術(shù)水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內(nèi)占領(lǐng)噪聲控制技術(shù)的制高點，提高產(chǎn)品的市場競爭力，使科龍集團在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

思考題

1．結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料，分析中科院聲學(xué)所和科龍集團建立聯(lián)合實驗室的基本戰(zhàn)略考

慮和戰(zhàn)略意義。

2．從科龍集團的角度，結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料分析聯(lián)合實驗室可能會給科龍集團帶來的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。

第三篇：中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

摘要

隨著世界經(jīng)濟全球化和國際石油市場一體化的發(fā)展,中國石化作為國有特大型石化企業(yè)和國際石油化工市場競爭的主體,只有在國際化經(jīng)營中采取正確的經(jīng)營策略,才能充分利用國內(nèi)外兩個市場,在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實現(xiàn)國家石油安全和追求企業(yè)利潤最大化。

[關(guān)鍵詞] 中國石化 國際經(jīng)營 策略

Abstract With the globalization of the world economy and international integration, the development of the oil market, as large state-owned China Petrochemical Sinopec International petrochemical enterprises and the main body of market competition, only in the international operations of the business strategy to take the correct order to make full use of both home and abroad markets on a global scale to achieve optimal distribution of resources to achieve security and the pursuit of national oil companies to maximize profits.[Key words]

Sinopec International Business 2

Strategy

目錄

一、前言...................................................................(1)

二、中國石化集團國際化經(jīng)營分析.............................................(2)

（一）我國石化企業(yè)面臨的競爭環(huán)境........................................(2)

（二）中國石化面臨的任務(wù)................................................(2)

1、加強技術(shù)改造，擴大裝置能力..........................................(2)

2、積極采用新技術(shù)，降低加工成本........................................(3)

3、增加產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量..........................................(3)

三、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營的必然性和緊迫性.................................(3)

（一）石化企業(yè)國際化經(jīng)營是經(jīng)濟全球化條件下企業(yè)成長的必然選擇...........................(4)

（二）石化企業(yè)國際化經(jīng)營是企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)增長的客觀要求......(4)

（三）石化企業(yè)國際化競爭是中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實需要........................(5)

四、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營遇到的問題與障礙.................................(5)

（一）中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營意識不強....................................(5)

（二）中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營活動比較單一................................(6)

（三）中國石化企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營的專門人才..............................(6)

（四）中國石化企業(yè)投資結(jié)構(gòu)與方式不太合理................................(6)

（五）信息化建設(shè)不足與跨國公司相比......................................(6)

五、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營路徑選擇.........................................(7)

（一）制定全球競爭戰(zhàn)略，建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟................................(8)

（二）實施國際化經(jīng)營，選擇最佳的路徑模式................................(8)

（三）實施國際化經(jīng)營，推行人才國際化戰(zhàn)略................................(9)

（四）體育營銷成就中國石化國際化品牌...................................(10)

六、中國石化集團國際化經(jīng)營戰(zhàn)略............................................(12)

（一）戰(zhàn)略目標(biāo).........................................................(12)

（二）戰(zhàn)略保障措施.....................................................(13)

七、結(jié)論..................................................................(14)參考文獻..................................................................(15)致謝.....................................................(錯誤！未定義書簽。)中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

一、前言

隨著世界經(jīng)濟的進一步深入發(fā)展，經(jīng)濟全球化已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的基本趨勢，世界各國或各地區(qū)的生產(chǎn)、經(jīng)營等活動將納入全球經(jīng)濟之中，全球?qū)⒊蔀橐粋€統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化的市場體系。面對經(jīng)濟全球化形勢，中國在新世紀(jì)里的發(fā)展充滿機遇和挑戰(zhàn)，經(jīng)濟全球化進程已成為中國經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境，經(jīng)過30多年的改革開放，中國經(jīng)濟取得了重大成就。

目前，中國成為吸引外資最多的發(fā)展中國家。自1978年以來，批準(zhǔn)設(shè)立的外資企業(yè)己達30多萬家，實際利用外資2500多億美元，引進外資對彌補我國資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素，利用后發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，技術(shù)進步，制度創(chuàng)新和經(jīng)濟發(fā)展都十分有利。一方面，經(jīng)濟全球化過程中，發(fā)達國家正把傳統(tǒng)工業(yè)和技術(shù)成熟的部分產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，即使是某些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也力求擴大和加強國際合作，我國應(yīng)該充分利用這一有利時機，大量吸引和利用先進技術(shù)，積極參與國際經(jīng)濟合作;另一方面，遍布全球、發(fā)展迅猛的跨國公司日益成為我國與西方大國進行經(jīng)濟合作的載體，我們可以利用它擴大出口，把中國的產(chǎn)品推向國際市場，中國加入世界市場的過程，也是社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)育過程。然而，經(jīng)濟全球化是一把“雙刃劍”，它也會給發(fā)展中國家?guī)碡撁嬗绊?，在?dāng)代世界經(jīng)濟體系中，發(fā)達國家已經(jīng)在經(jīng)濟、科技、金融、貿(mào)易等領(lǐng)域占巨大優(yōu)勢，并力圖維護不合理、不正當(dāng)?shù)氖澜缃?jīng)濟競爭秩序，這必然會使發(fā)展中國家在競爭中處于不利地位。中國石化企業(yè)要回應(yīng)經(jīng)濟全球化的機遇與挑戰(zhàn)，在全球性的市場競爭中立于不敗之地，就必須實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。

二、中國石化集團國際化經(jīng)營分析

（一）我國石化企業(yè)面臨的競爭環(huán)境

隨著世界經(jīng)濟利潤最大化。經(jīng)濟全球化和國際石油市場一體化的發(fā)展,中國石化作為國有特大型石化企業(yè)和國際石油化工市場競爭的主體,只有在國際化經(jīng)營中采取正確的經(jīng)營策略,才能充分利用國內(nèi)外兩個市場,在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實現(xiàn)國家石油安全和追求企業(yè)利益。

八十年代中后期以來，世界石油，石化工業(yè)進入了以資產(chǎn)重組為特征的第三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。大型跨國石油，石化公司間出現(xiàn)了全面購并聯(lián)合，形成了以?？松?美孚公司，BP阿莫科—阿科公司，英國殼牌公司，道達爾—菲納—埃爾夫公司為首的四強，這些超大規(guī)模集團將在全球石油石化市場起著長久的均衡作用，必將改變世界石油，石化產(chǎn)業(yè)的競爭格局。

（二）中國石化面臨的任務(wù)

為了我國石油化工的生存和發(fā)展，必須努力降低加工成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品品種，以提高產(chǎn)品在國際市場的競爭力。近期主要任務(wù)有4個方面。

1、加強技術(shù)改造，擴大裝置能力 為了滿足國內(nèi)市場的需要，實現(xiàn)2000年和2010年原油加工能力分別達到2億噸和3億噸以上，乙烯生產(chǎn)能力達到500萬噸和800～1000萬噸這個設(shè)想目標(biāo)，必須擴大裝置規(guī)模，擁有一批千萬噸級能加工高硫原油的裝置百萬噸級乙烯生產(chǎn)裝置及相應(yīng)的下游裝置，形成規(guī)模經(jīng)濟。

2、積極采用新技術(shù)，降低加工成本

降低加工成本是一個綜合因素，除了大力加強科學(xué)管理，提高工藝技術(shù)水平；擴大裝置能力，形成規(guī)模，以及采用新型高效設(shè)備，以節(jié)約能耗、物耗和管理費用，提高收率和生產(chǎn)率外，還應(yīng)在提高加工深度、提高氣體資源綜合利用率、優(yōu)化原料和合理利用等方面取得成效。

3、增加產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量

從節(jié)能和環(huán)?？紤]，應(yīng)盡早消滅70號汽油，用90號以上汽油取代，實現(xiàn)無鉛化；要改善柴油安定性和十六烷值，并提高柴/汽比；要加快潤滑油品種牌號升級換代的速度。合成樹脂要加快專用料的發(fā)展，在農(nóng)用薄膜、家用電器、電線電纜和工業(yè)管道等方面有新的突破。合成纖維在發(fā)展滌綸、腈綸的同時，適當(dāng)發(fā)展錦綸和丙綸，在品種牌號上要突出差別化、功能化和非服裝用纖維等新產(chǎn)品的開發(fā)。

三、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營的必然性和緊迫性

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，我國企業(yè)將面臨更加廣闊的市場和更加激烈的國際競爭。國內(nèi)市場競爭日趨激烈，使得國內(nèi)市場競爭國際化，國際市場競爭全球化。正是在這種大背景下，國家提出了 “走出去”的開放戰(zhàn)略。同時，中國十六大報告提出：堅持“引進來”和“走出去”相結(jié)合，全面提高我國企業(yè)對外開放水平。因此，中國石化企業(yè)處在重要的戰(zhàn)略機遇期，我國石化企業(yè)必須走出國門，更好的開發(fā)國內(nèi)、國際兩種資源，更充分利用國內(nèi)、國外兩個市場，積極主動地參與國際市場的合作與競爭，從而切實提高我國石化企業(yè)的國際競爭力，將是一個全新的、必須面對的重大課題。

（一）石化企業(yè)國際化經(jīng)營是經(jīng)濟全球化條件下企業(yè)成長的必然選擇

經(jīng)濟全球化、一體化進程的加快，任何企業(yè)都逃避不了國際的競爭。企業(yè)的成長一般都是從無到有、從小到大、由弱到強、從國內(nèi)到國際的發(fā)展過程。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的時候，必然會走向國際化。所以說企業(yè)的海外經(jīng)營不僅是一種戰(zhàn)略選擇，而且是企業(yè)生存的關(guān)鍵所在。中國需要建立自己的跨國公司。例如中國石化2005年8月最新公布的中國500強排名榜上，以6342億元營業(yè)額名列榜首。之所以取得如此業(yè)績，與近年來中國石化一系列國際化大型項目建設(shè)密不可分。在全球經(jīng)濟一體化日益加快的形勢下，中國石化企業(yè)在國際化經(jīng)營中，采取“走出去”和“引進來”思路。在石油業(yè)上、中、下游各領(lǐng)域，與BP、埃克森美孚、殼牌、沙特阿美等國際石油石化公司合資合作，使中石化企業(yè)快速成長。

（二）石化企業(yè)國際化經(jīng)營是企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)增長的客觀要求 由于經(jīng)濟全球化趨勢越來越強勁，企業(yè)的經(jīng)營方式也由一般的國內(nèi)競爭向高級的跨國競爭轉(zhuǎn)變。在當(dāng)今這個世界，只有能參與全球性競爭的企業(yè)，才是能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)性成長的企業(yè)。例如中石油在國際化經(jīng)營中，以41.8億美元出價贏得了哈薩克斯坦石油（PK公司）的競購。此番收購，是中國公司歷史上第一次收購了在海外上市的能源公司。這也是中石油不斷提高自己的國際競爭力，向國際化邁出了堅實的一步。

（三）石化企業(yè)國際化競爭是中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實需要

2004年上半年全國GDP增長速度為9.50%。而當(dāng)年第一到第三季度石油和化工工業(yè)現(xiàn)價工業(yè)產(chǎn)值增長速度為28.7%，遠遠高于GDP增長速度。預(yù)計到2010年前后，中國仍將進口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以滿足國內(nèi)持續(xù)高速增長的市場需求。所以說中國經(jīng)濟的發(fā)展，對于我國石化企業(yè)來說是很好的基礎(chǔ)。

四、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營遇到的問題與障礙

隨著中國市場的完全開放，中國石化企業(yè)也在進行國際化經(jīng)營探索，并取得了一些可喜的成績,但從企業(yè)層面，還是存在許多困難與障礙：

（一）中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營意識不強

很多中國石化企業(yè)要么沒有企業(yè)國際化經(jīng)營觀念，要么對海外經(jīng)營投資、擴張顧慮太多，國際化進程開展不利，目前一些大型石化公司在國際化經(jīng)營方面，缺乏關(guān)于“往那里走”、“怎么走”等問題的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，中國石化企業(yè)的海外投資雖然已初具規(guī)模，但 國際化經(jīng)營效果并不理想。據(jù)有關(guān)部門調(diào)查，國有石化企業(yè)在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除石化企業(yè)缺乏“走出去”的經(jīng)驗外，與“走出去”之初缺乏明晰的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略定位有著直接關(guān)系。

（二）中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營活動比較單一

主要是簡單進出口貿(mào)易，對于設(shè)立的海外分支機構(gòu)也較少。目前只有少有的企業(yè)，例如中石油公司國際化開始于1993年，在美國石油城休斯敦建立了辦事處。很多企業(yè)還只是停留在進出口原油的貿(mào)易階段。

（三）中國石化企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營的專門人才

石化企業(yè)海外經(jīng)營一定要有雄厚的國際貿(mào)易人才，要能夠懂得相關(guān)的國際法規(guī)，熟悉和了解當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境。目前中國企業(yè)進行國際化經(jīng)營，急需大量國際性經(jīng)營的人才。但很少有企業(yè)對人才大量投資。從1991年中石油從海外派出一期100多名業(yè)務(wù)精英跨國培養(yǎng)，人才投入累計超過億元。

（四）中國石化企業(yè)投資結(jié)構(gòu)與方式不太合理

在國外市場的選擇上游資源比重明顯不足。比如中石化在勘探開發(fā)、煉油營銷、化工業(yè)務(wù)占用資本的構(gòu)成比例為25：50：25，而國外三大石油公司（?？松梨凇づ?、BP）三塊業(yè)務(wù)占用資本比例約為52：33：15。兩者相比較，中石化油氣勘探開發(fā)明顯不足。

（五）信息化建設(shè)不足與跨國公司相比 中國石化企業(yè)包括中石化、中石油等五百強企業(yè)無論在企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部信息化建設(shè)都存在明顯不足。

眾所周知，現(xiàn)在國際石化市場早已為跨國化工集團公司所壟斷，它們憑借著龐大的規(guī)模、雄厚的財力和先進的技術(shù)占據(jù)了世界石化貿(mào)易市場的絕大部分份額。而作為剛剛起步的中國石化企業(yè)，尚處在國際化經(jīng)營的初級階段。與跨國石化公司相比，仍還處于國際化經(jīng)營的初級階段，主要表現(xiàn)為核心競爭力不強、跨國經(jīng)營程度不高、企業(yè)經(jīng)營效益自然不好。例如，2008年，?？松梨诘馁Y產(chǎn)總額達到1742.78億美元(約合14424.47億元人民幣)；銷售收入達到2370.54億美元(約合19620億元人民幣)；利潤達到215.10億美元(約合1780億元人民幣)。而中石化2003年資產(chǎn)總額才達到4008億元人民幣；主營業(yè)務(wù)收入達到4171億元人民幣；利潤總額達到300億元。中石化是一個上、中、下游一體化的石油企業(yè),但中國石化的產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)頭小尾大之勢---其原油資源比起龐大的煉油業(yè)務(wù)來說是太小了。目前，中國石化的油氣開采收入只占全部營業(yè)額的10%，公司所需的原油70%以上依賴外購，其中進口原油占原油需求量的比例達到60%，而且呈現(xiàn)出遞增趨勢。與跨國經(jīng)營的石化巨頭相比，差距還是很明顯的。所以我國石化企業(yè)國際化經(jīng)營道路仍然漫長。

五、中國石化企業(yè)國際化經(jīng)營路徑選擇

通過對我國石化企業(yè)進行國際化經(jīng)營的必然性和緊迫性分析，以及指出我國石化企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略所碰到的種種困難與障礙，我們認為我國石化企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營的長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，不能 從戰(zhàn)略的高度認識到企業(yè)國際化經(jīng)營的重要性，所以我國石化企業(yè)必須在推進其國際化經(jīng)營之初，必須確立企業(yè)的全球競爭戰(zhàn)略。

（一）制定全球競爭戰(zhàn)略，建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

全球競爭是企業(yè)跨國經(jīng)營的必然選擇，我國石化企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略中應(yīng)該盡快確立企業(yè)全球戰(zhàn)略，堅持戰(zhàn)略先行。戰(zhàn)略先行的指導(dǎo)思想對開展跨國經(jīng)營尤為重要。目前中石化實施“走出去”戰(zhàn)略進入國際市場，在經(jīng)營方式上，先通過戰(zhàn)略聯(lián)盟與資源國石油公司或國際大石油公司合作，后對外直接投資進行單獨勘探開發(fā)。隨著經(jīng)濟全球化進程加快，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟日益成為跨國公司普遍的國際化經(jīng)營模式。我國石化公司國際化經(jīng)營尚處于起步階段，開展國際化經(jīng)營必須加強于國外企業(yè)的合作。比如2006年，中國石油化工有限公司分別開始與國際石油三大巨頭?？松梨凇づ坪虰P談判并先后達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的一系列框架協(xié)議。其中之一就是中石化將選擇江蘇、福建、廣州三地，與?？松梨?、殼牌和BP共同經(jīng)營1500個加油站。對于中石化，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)手走出去，通過互補優(yōu)勢、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險、獲取知識等方式有效增強聯(lián)盟各方自身實力，降低成本和風(fēng)險，延伸價值鏈，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）實施國際化經(jīng)營，選擇最佳的路徑模式

石化企業(yè)國際化經(jīng)營是石化企業(yè)競爭日趨國際化、全球化的必然要求，也是我國石化企業(yè)必須走出去的迫切需要。但是石化企業(yè)國際化經(jīng)營是一個從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營的循序漸進過程，大多從擴大直接商品出口開始，逐步走出國門，直接對外投資，進行跨國經(jīng)營，其發(fā)展一般要經(jīng)過三個階段：商品國際化階段，即積極從事直接出口，把商品銷售到國外；國外生產(chǎn)階段，即通過海外投資，在國外直接進行生產(chǎn)和銷售。比如與國外廠商進行長期合作，或在國外直接投資建廠生產(chǎn)；跨國公司階段，即企業(yè)生產(chǎn)和銷售國際化，這是企業(yè)國際化發(fā)展的成熟階段。通過進行跨國經(jīng)營，在全球成立若干全資或控股的子公司，在全球范圍內(nèi)進行資源最優(yōu)化配置。在一般的國際化路徑中進行選擇，具體的經(jīng)營模式看哪個更適合其不同狀況進行取舍。比如考慮走出去時，在海外設(shè)立辦事處、分公司，大力推廣其品牌的影響力。或者就與跨國石化企業(yè)或本地大規(guī)模企業(yè)，進行高層次的國際合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟。也可以進行海外投資與運營（子公司），建立中國自己的跨國石化公司，通過在多個國家建立子分公司，由母公司或總公司進行決策，為用戶提供服務(wù)。例如中國石化企業(yè)為了抗衡跨國石化企業(yè)，成為真正的“跨國公司”，在國際競爭中占據(jù)更強的地位，于1997年11月19日，中國石化企業(yè)第一次“戰(zhàn)略聯(lián)盟”產(chǎn)生，由金陵石化公司，揚子石化公司、儀化集團有限公司、南化集團公司和江蘇省石油集團組建起中國東聯(lián)集團公司，從而實現(xiàn)國內(nèi)石化企業(yè)的強強合作，以抵御外來的競爭對手。同時也可以進行直接海外投資，比如2005中石油和中石化共同組成的中國石油投資集團收購了加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)和管道資產(chǎn)，其總額達到14.2億美元。

（三）實施國際化經(jīng)營，推行人才國際化戰(zhàn)略 人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵和核心。國際化人才戰(zhàn)略是跨國公司成功實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的重要保證，海外經(jīng)營一定要有雄厚的國際貿(mào)易人才，即注重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經(jīng)營中成功地實施了國際化人才戰(zhàn)略。一是聘請“洋高參”。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業(yè)人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機構(gòu)“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學(xué)教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名咨詢機構(gòu)和投資銀行，在國際運做中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。

（四）體育營銷成就中國石化國際化品牌

體育營銷在國外己有成熟的理念和操作方法，但對于國內(nèi)企業(yè)來說，仍是一個全新的課題。體育營銷是依托于體育活動，將產(chǎn)品與體育結(jié)合，把體育文化與品牌文化融合，形成企業(yè)文化的系統(tǒng)工程，具有長期性、系統(tǒng)性和文化性的特點。它要求把企業(yè)資源重新整合，一切經(jīng)營活動都要服務(wù)于體育營銷，實現(xiàn)體育文化、品牌文化與企業(yè)文化的融合，從而引起消費者與企業(yè)的共鳴，在消費者心中形成長期的特殊偏好，成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。

中國石化借助國際體育賽事和國際化的媒體打造國際化品牌。借助國際體育賽事和國際化的媒體打造國際化品牌。借助萬眾矚目的體育賽事，中國石化登上了更高的傳播平臺，品牌影響力不斷提升。中國石化的品牌形象不斷亮相國際舞臺，產(chǎn)品質(zhì)量得到越來越多的認可。中國石化在培育卓越素質(zhì)和核心價值、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同 時，近年來不斷強化品牌意識，豐富品牌內(nèi)涵，提高品牌影響力，努力賦予其高科技、國際化的“人格魅力”。2005年，中國石化先后成為北京2008奧運會和十運會合作伙伴，中國石化將為北京2008年奧運會和殘奧會、北京奧組委、中國奧組委以及參加2以拓年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團提供資金、石化產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)?！爸袊迸c舉世暇目的體育盛會聯(lián)系起來，在國人心中留下深刻印象。2006年，中國石化正式加人奧林匹克博物館“捐贈者紀(jì)念墻”，中國石化名稱和標(biāo)志將與世界知名公司一起，展示在奧林匹克博物館。借助Al等國際重大車賽，較好地樹立了長城潤滑油品牌的國際化形象，“長城”品牌價值達到108.13億元。通過不懈努力，“長城”潤滑油有信心成為與美孚、殼牌一樣的國際化品牌。

2000年中國石化成功在香港、紐約和倫敦上市，為積極發(fā)展主營業(yè)務(wù)，提供了雄厚的資金支持。2006年，中國石化集團將集團非核心業(yè)務(wù)處理完之后，核心業(yè)務(wù)打包讓集團旗下的上市公司收購，從而實現(xiàn)整體上市。為了更好地實施“走出去”戰(zhàn)略，就需要掌握和控制石油產(chǎn)業(yè)鏈中最具競爭力的領(lǐng)域：成品油流通領(lǐng)域包括石油倉儲、原油和成品油批發(fā)、成品油零售等環(huán)節(jié)。同國外公司的競爭就是爭奪市場份額占有率，終端銷售就是各方爭奪的焦點。為此，形成布局合理、標(biāo)識統(tǒng)一、服務(wù)優(yōu)良的零售網(wǎng)絡(luò)是燕得市場和提高占有率的必然選擇。采用新技術(shù)、新工藝必然帶來降低成本、推出新產(chǎn)品的良好作用，從而提升中國石化產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。加快興建大型石化合資聯(lián)合企業(yè)進程，使其成為我國石化行業(yè)引進新技術(shù)管理手段的開端和新的 經(jīng)濟增長點。現(xiàn)在，我國新的大型石化合資項目已初顯輪廓。堅持進口原油多元化的同時，提高勘探和加工技術(shù)，加快民用原油儲備庫的建設(shè)，可避免過度受市場影響，從而在國際貿(mào)易中取得競爭優(yōu)勢。通過廣告策劃，提高中國石化品牌的知名度，進而提升產(chǎn)品的美譽度和知名度。中國石化將贊助具有公益性質(zhì)的科學(xué)考察項目和大型體育賽事以及社會公益活動，作為營銷策略之一。通過廣告策劃，樹立中國石化良好的公眾形象，提高了顧客對中國石化產(chǎn)品的認同度。

六、中國石化集團國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

通過以上的分析，可以看出雖然中國石化集團已經(jīng)基本形成了自身較強的所有權(quán)優(yōu)勢，但在國際化經(jīng)營戰(zhàn)略方面仍需進行全面部署。

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)

中國石化集團作為特大型石化企業(yè)，有著較強的綜合實力，有專業(yè)化的協(xié)作體系和較穩(wěn)定的供應(yīng)和銷售渠道，有自己的品牌，其國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是：充分利用現(xiàn)有的技術(shù)實力，生產(chǎn)能力，選擇一定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和國際經(jīng)營區(qū)位，拓展跨國經(jīng)營活動，利用內(nèi)部化的優(yōu)勢獲取更大的市場利益，在適應(yīng)國際市場變化的過程中，提高整體競爭能力，逐步把自身建設(shè)成為具備強大國際競爭能力的跨國企業(yè)集團。

戰(zhàn)略實施階段劃分。(1)戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定，接下去便是實施問題。企業(yè)要正確地實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，以保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。(2)跨國公司階段。通過一段時間的國際化經(jīng)營運作，即約用5 年～10 年的時間，使中國石化集團進入跨國公司階 段。這一階段，公司的國際競爭勢力增強，積累比較豐富的國際經(jīng)營經(jīng)驗，初步建立國際生產(chǎn)體系，包括原油勘探開采，煉油化工生產(chǎn)，初步建立起國際營銷體系和信息網(wǎng)絡(luò)，并且建立起中國石化集團的國際品牌形象。(3)全球企業(yè)階段。進入跨國公司階段后,再通過5年～10年的跨國經(jīng)營，使中國石化集團的整體競爭實力進入跨國石油公司前5 名。在這一階段，應(yīng)選取適當(dāng)?shù)倪M入方式,涉足北美、西歐、日本等發(fā)達國家市場，實現(xiàn)在全世界范圍的有效配置，把中石化集團培育成全球性大企業(yè)。

（二）戰(zhàn)略保障措施

1、以“三改一加強”為指導(dǎo)思想，提高企業(yè)競爭力。與世界跨國公司相比,中國石化集團雖然具備了較大的規(guī)模，但缺乏足夠的國際競爭力。要改變這種狀況，必須加大企業(yè)制度改革力度;加強企業(yè)的技術(shù)改造力度;通過兼并重組等多種形式，分離分流不良資產(chǎn),強化核心優(yōu)勢;加強管理，提升經(jīng)營決策的科學(xué)性。

2、建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制，增強企業(yè)發(fā)展后勁。必須盡快建立技術(shù)創(chuàng)新機制，強化研發(fā)部門實力，集中力量開發(fā)對全局有突破性作用的項目，加大技術(shù)開發(fā)投入，著眼長遠發(fā)展，創(chuàng)造國際競爭的所有權(quán)優(yōu)勢。

3、大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營的高素質(zhì)人才。與國際上大的石油石化企業(yè)論伯仲，比高低，就必須有一批懂業(yè)務(wù)，肯鉆研的高素質(zhì)人才隊伍，有一批具備全球眼光的經(jīng)營管理者。要建立起培養(yǎng)人才，吸引人 才的機制，做到培養(yǎng)與使用相結(jié)合，建立相應(yīng)的人才激勵機制，留住人才。

七、結(jié)論

國際市場是國內(nèi)市場的網(wǎng)絡(luò)延伸、服務(wù)延伸和業(yè)務(wù)延伸。中國石化企業(yè)可以通過國內(nèi)或國際合作為“走出去”打下良好基礎(chǔ)。中國石化企業(yè)“走出去”首先以“引進來”為基礎(chǔ)，并通過擴大與跨國石化公司在國內(nèi)的合作而真正“走出去”。針對中石化而言，作為中國石化行業(yè)中巨頭之一，是一家集原油勘探、開發(fā)、煉油、化工、成品油銷售為一體的特大型石化公司。但其煉油60%依靠進口，與國外大型石化公司全球競爭相比，還存在很大的差距，所以擺在中石化前面的路必須是盡早實施“走出去”戰(zhàn)略，開展國際化經(jīng)營，到國外去尋找油氣資源，通過國際市場來培養(yǎng)其國際競爭力，從而能與跨國石化公司抗衡，并在國際石化市場占據(jù)一席。

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第四篇：中國建設(shè)銀行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略研究報告

中國建設(shè)銀行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略研究報告

[摘 要] 商業(yè)銀行國際化經(jīng)營是當(dāng)今世界銀行業(yè)改革和發(fā)展的一個必然趨勢。隨著近幾年來中國逐步解除金融政策壁壘,與國際資本市場接軌。在各家外資銀行不斷進入國內(nèi)市場開展業(yè)務(wù)的同時,也激發(fā)了國內(nèi)銀行進軍海外探索國際化經(jīng)營戰(zhàn)略之路。本文以建設(shè)銀行為研究對象，對其國際化戰(zhàn)略進行了簡單的研究、分析。

[關(guān)鍵詞] 建設(shè)銀行 國際化戰(zhàn)略

一、建設(shè)銀行國際化經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀

中國建設(shè)銀行是植根于中國的一家大型商業(yè)銀行，市值與盈利水平均居全球上市銀行第二位，ROA、ROE全球領(lǐng)先；ATM擁有量位居同業(yè)首位，中長期基建貸款、個人住房按揭貸款國內(nèi)同業(yè)第一，風(fēng)險管理能力、綜合服務(wù)能力和盈利能力均在國內(nèi)名列前茅。截至2009年一季度末，建設(shè)銀行資產(chǎn)總額達12,689.82億美元（人民幣86,746.33億元），不良貸款率為1.9％，撥備覆蓋率達到141.8%，今年一季度凈利潤為38.44億美元（人民幣262.76億元）。

隨著國際金融資本市場和國際貿(mào)易的逐年發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行在國際化經(jīng)營上已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。其實現(xiàn)形式主要有兩種方式，一是通過資本市場控股海外當(dāng)?shù)氐囊恍┙鹑谄髽I(yè)，直接進入當(dāng)?shù)厥袌?。這樣既可以借助該收購金融企業(yè)在當(dāng)?shù)氐臋C構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和已有人力資源迅速的開展業(yè)務(wù)，同時也避免了在海外創(chuàng)辦企業(yè)在企業(yè)文化和市場開拓上的難題。另一種方式是通過在海外設(shè)立分支機構(gòu)，直接納入總行的分行管理系統(tǒng)管理，便于與國內(nèi)分行進行業(yè)務(wù)的直接連通。這部分分支機構(gòu)主營業(yè)務(wù)多在國際結(jié)算、外匯清算等境內(nèi)業(yè)務(wù)的延伸范圍內(nèi)。

（一）建設(shè)銀行的主要境外附屬公司

1、建行亞洲

建行亞洲是香港注冊的持牌銀行，主要為客戶提供多元化的個人及商業(yè)銀行服務(wù)。2008 年，建行亞洲加強網(wǎng)點擴充及各種電子渠道建設(shè)的步伐，在港澳地區(qū)零售網(wǎng)點數(shù)量已增加到36 間，并開發(fā)14 項新的電子渠道服務(wù)以及“樂年理財”、“黃金買賣”、“人民幣支票戶口”等18 項新產(chǎn)品。

2、建銀國際

作為建設(shè)銀行設(shè)立于香港并面向全球開展投資銀行業(yè)務(wù)的全資子公司，建銀

國際通過與建設(shè)銀行總部及境內(nèi)機構(gòu)聯(lián)動，主營業(yè)務(wù)覆蓋IPO、上市公司回購與增持、買殼上市、兼并收購、資產(chǎn)管理、產(chǎn)業(yè)基金等，取得成立以來的較好業(yè)績。

3、中德住房儲蓄銀行

中德住房儲蓄銀行成立于2004 年2 月，由建設(shè)銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行股份公司共同出資設(shè)立，建設(shè)銀行出資比例為75.1%。2008 年中德住房儲蓄銀行的業(yè)務(wù)范圍，在原有住房儲蓄業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加開辦吸收公眾存款，發(fā)放個人住房貸款，發(fā)放以支持經(jīng)濟適用房、廉租房、經(jīng)濟租賃房和限價房開發(fā)建設(shè)為主的開發(fā)類貸款，發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、兌付和承銷政府債券，代理收付款項，代理銷售基金，代理保險業(yè)務(wù)，由單一從事住房儲蓄業(yè)務(wù)的儲蓄銀行轉(zhuǎn)型為專業(yè)經(jīng)營住房信貸業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行。

（二）建設(shè)銀行境外分支機構(gòu)

建設(shè)銀行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾設(shè)有分行，在倫敦、紐約和悉尼設(shè)有代表處。2008 年末，海外經(jīng)營性機構(gòu)資產(chǎn)總額為1,215.93 億元，實現(xiàn)利潤總額23.33 億元，其中海外分行實現(xiàn)利潤總額1.67 億元。受國際金融市場動蕩影響，不良貸款率較上年上升0.14 個百分點,但仍保持在較低的0.51%。

2009年6月5日，中國建設(shè)銀行紐約分行在美國紐約隆重開業(yè)。紐約分行是建設(shè)銀行在美洲設(shè)立的第一家分行,它的成功開業(yè)不僅進一步完善了建設(shè)銀行的全球金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò),也標(biāo)志著建設(shè)銀行的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略取得了重大突破。主要從事接受大額存款、貸款、貿(mào)易融資、美元清算、資金交易等商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。

二、國有商業(yè)銀行國際化進程中存在的問題

（一）境外分支機構(gòu)覆蓋力度尚待加強，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一

作為集團國際化經(jīng)營硬件基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)銀行海外網(wǎng)點多在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾等地，2009年在紐約設(shè)立分行，是建設(shè)銀行建立全球金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的重要一步。但同時，可以看到倫敦和悉尼只設(shè)立了代表處，對業(yè)務(wù)的開展造成了一定的局限性。從其他全球性金融機構(gòu)成功的經(jīng)驗來看，通過在各大洲的經(jīng)濟金融中心建立全面的業(yè)務(wù)處理中心，以此協(xié)調(diào)全球金融服務(wù)的發(fā)展，分區(qū)域做實針對性較強的金融產(chǎn)品是一個有效的國際化經(jīng)營策略。而從目前的分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)實力來看，作為區(qū)域性的業(yè)務(wù)處理中心，協(xié)調(diào)境內(nèi)外

業(yè)務(wù)的發(fā)展還有很大的距離。

分支機構(gòu)主要依靠于自身網(wǎng)點機構(gòu)循序漸進式的發(fā)展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。業(yè)務(wù)的開展過于依賴傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)和利差收入，非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入比不到20%，對中間業(yè)務(wù)的發(fā)展程度不夠。因此，缺乏抵抗東道國金融政策風(fēng)險的能力。

（二）海外并購合作經(jīng)營經(jīng)驗尚顯不足

建設(shè)銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構(gòu)的經(jīng)驗外,并無實質(zhì)的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在眾多的海外并購案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)并購?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)文化整合、人力資源的合理利用是海外并購案的難題之一。目前，我國幾家國有商業(yè)銀行雖都不同程度的通過海外并購控制海外金融機構(gòu)，但并購后的企業(yè)文化差異和業(yè)務(wù)開展的慣性作用，使得這些海外并購多停留在資本結(jié)構(gòu)控制的層面，在企業(yè)文化整合，業(yè)務(wù)融合等方面尚待深入的研究。

（三）境外分支機構(gòu)金融產(chǎn)品研究創(chuàng)新能力較低

由于境外分支機構(gòu)大部分的收益均來源于傳統(tǒng)的存貸利差，造成銀行內(nèi)部產(chǎn)品陳舊，變通極少。而對分支機構(gòu)績效考核的實質(zhì)性缺位導(dǎo)致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業(yè)務(wù)上較其他跨國銀行起步晚，發(fā)展慢，難以擁有持久的核心競爭力。同時，境外分支機構(gòu)承擔(dān)了一大部分境內(nèi)機構(gòu)的接待培訓(xùn)任務(wù)，很多時候都把自己的位置放在了配合境內(nèi)銀行開展業(yè)務(wù)上，造成了金融產(chǎn)品開發(fā)的主動性下降。

（四）海外機構(gòu)績效考核方式不到位，跨國經(jīng)營管理人才匱乏

對于海外機構(gòu)的管理人員多采用總行選派的制度，其績效考核方在總行相應(yīng)的職務(wù)序列中，并沒有與其管理的海外機構(gòu)績效高度掛鉤，同時，三年一換，外派人員剛熟悉業(yè)務(wù)就被調(diào)走，又換新人，造成了管理層不熟悉海外業(yè)務(wù)，不能較好的指導(dǎo)境外機構(gòu)和附屬公司的業(yè)務(wù)，只能依賴于當(dāng)?shù)睾诵膯T工的業(yè)務(wù)能力和境內(nèi)機構(gòu)的業(yè)務(wù)支持。

三、建設(shè)銀行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的建議

（一）加強與戰(zhàn)略投資者在國際金融服務(wù)領(lǐng)域的交流和合作

從建設(shè)銀行2004年股改上市引進美國銀行為其戰(zhàn)略投資者以來，建設(shè)銀行與美國銀行開展了深度的金融領(lǐng)域的交流與合作。建設(shè)銀行始終堅持積極穩(wěn)妥的海外發(fā)展戰(zhàn)略，逐步擴大海外機構(gòu)和設(shè)施，拓寬服務(wù)渠道，豐富金融產(chǎn)品，全面提升為客戶提供國際化全面金融服務(wù)的能力。戰(zhàn)略投資者為建設(shè)銀行的國際化經(jīng)營提供了有力支持，如何利用好戰(zhàn)略投資者這個海外資源是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

建設(shè)銀行與戰(zhàn)略投資者合作三年多來，取得一系列實質(zhì)性成果。與美國銀行在零售與公司銀行業(yè)務(wù)、電子銀行、信息技術(shù)、風(fēng)險管理等領(lǐng)域?qū)嵤?zhàn)略協(xié)助項目16 個，設(shè)立經(jīng)驗分享和培訓(xùn)項目42 個。其中，在成功推廣零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，理財中心、財富管理中心改進試點獲得成功并開始推廣，個人業(yè)務(wù)網(wǎng)點服務(wù)與銷售流程全面優(yōu)化，專業(yè)化、差別化服務(wù)水平明顯提高；網(wǎng)上銀行客戶體驗改進項目以代理保險業(yè)務(wù)為試點，在國內(nèi)銀行業(yè)中率先實施產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)布前的客戶可用性測試，提高了客戶使用的有效性、效率與滿意度；小額無抵押循環(huán)信用額度貸款產(chǎn)品研發(fā)項目的實施，加快了中小企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新；數(shù)據(jù)管控、信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型、災(zāi)備建設(shè)等方面開展的合作項目，促進了本行基礎(chǔ)管理水平的提高。因此，建議銀行在借鑒和引進先進的技術(shù)、方法、流程和產(chǎn)品的同時，積極促進試點推廣、經(jīng)驗轉(zhuǎn)化和人才培養(yǎng)。

（二）明確國際化戰(zhàn)略的市場定位

跨國銀行是以國際業(yè)務(wù)為主并采取跨國經(jīng)營方式的銀行。建設(shè)銀行資本雄厚，現(xiàn)已經(jīng)具備了國際性銀行發(fā)展?jié)摿捅匾獥l件，可定位于海外的多元化市場。集團經(jīng)營重心逐漸向海外轉(zhuǎn)移，先按照規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)類產(chǎn)品和服務(wù)，初步創(chuàng)建建設(shè)銀行的優(yōu)勢品牌，爭取在5年的范圍內(nèi)達到境外業(yè)務(wù)收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標(biāo)。根據(jù)建設(shè)銀行全行海外發(fā)展戰(zhàn)略要求，各海外機構(gòu)努力優(yōu)化資產(chǎn)及收入結(jié)構(gòu)，積極推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大力拓展國際結(jié)算、外匯清算、投資銀行等中間業(yè)務(wù)，深化境內(nèi)外業(yè)務(wù)聯(lián)動，實現(xiàn)了境內(nèi)外業(yè)務(wù)發(fā)展的雙贏。

（三）加強國際化經(jīng)營管理人才建設(shè)

為解決國際化經(jīng)營人才短缺現(xiàn)象，建設(shè)銀行一方面可以以優(yōu)厚待遇從外資銀行或海外高等學(xué)府引進專業(yè)人員，同時也可以依托在香港、新加坡等地的子公司，建立起金融專業(yè)培訓(xùn)中心。憑借兩地的國際區(qū)域金融中心地位、完善的金融基礎(chǔ)設(shè)施和交易清算系統(tǒng)，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓(xùn)人員的適宜環(huán)境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業(yè)務(wù)，提高學(xué)習(xí)的效率和深度。

（四）增進海外并購企業(yè)文化和業(yè)務(wù)整合能力

世界經(jīng)濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構(gòu)相抗衡，建設(shè)銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續(xù)利用被收購銀行原有的健全的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人才、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)渠道等資源,利于避開東道國有關(guān)政策限制，迅速進入新市場開展工作。在現(xiàn)有的海外并購的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，應(yīng)著力并購以后企業(yè)文化整合和與境內(nèi)機構(gòu)及其他境外分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)整合，并利用并購的金融機構(gòu)進行集團內(nèi)部的人員培訓(xùn)，提高海外并購的價值。

四、結(jié)語

建設(shè)銀行作為我國金融行業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的先進力量，在面對國際金融行業(yè)日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰(zhàn)下，不僅要充分利用和強化現(xiàn)有的國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)水平和硬件設(shè)施，更應(yīng)該通過內(nèi)部自上而下的革新使自身的企業(yè)體制、運行機制、產(chǎn)品和服務(wù)人員在盡可能短的時間內(nèi)迅速向國外銀行的先進水平靠攏。

通過現(xiàn)階段實施立足集團現(xiàn)實、充分利用已有資源的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,既能有效提升建設(shè)銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)的現(xiàn)實需求,完成提升我國國有商業(yè)銀行的綜合競爭能力，維護本國金融經(jīng)濟安全的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻:

張邯 田高良:中國商業(yè)銀行國際化發(fā)展的現(xiàn)狀、存在問題及對策研究[J].經(jīng)濟問題探索,2006,(02)

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沈 彬:我國商業(yè)銀行國際化思考[J].價格月刊,2006,(01)

第五篇：企業(yè)的國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快，我國的企業(yè)集團必須從戰(zhàn)術(shù)營銷向戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)移，并高度重視新經(jīng)濟所引發(fā)的超級競爭。在超級競爭中，企業(yè)集團開始從一般的策略競爭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略競爭。戰(zhàn)略營銷成為大集團、大公司面向市場、面向新經(jīng)濟的關(guān)鍵問題。我國的大集團、大公司應(yīng)拓寬視野，并高度重視大市場營銷戰(zhàn)略，才能提高企業(yè)國際競爭能力，促進企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵字：企業(yè)戰(zhàn)略國際化發(fā)展市場

一、企業(yè)國際化經(jīng)營的必要性

企業(yè)尋求發(fā)展，國際化是必然的選擇。當(dāng)前，全球已經(jīng)形成一個大的社會化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)格局已經(jīng)被逐漸打破，現(xiàn)在的局勢就是“國內(nèi)市場逐漸國際化，國際市場逐漸國內(nèi)化”。全球化經(jīng)濟發(fā)展要求企業(yè)必須走出一條新的國際化發(fā)展道路，這是大勢所趨，是不可避免的。要么企業(yè)被跨國公司占領(lǐng)，要么企業(yè)勇敢迎接挑戰(zhàn)。如果選擇迎接挑戰(zhàn)，最好的辦法就是讓自己的企業(yè)成為其他國家的跨國公司。這個世界就是弱肉強食的世界，如果不能成為“狼”，就要被吃掉，所以，聯(lián)想國際化經(jīng)營刻不容緩。

企業(yè)國際化經(jīng)營是經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果，也是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果。國內(nèi)市場有限，目前很多行業(yè)的市場已經(jīng)接近飽和，市場價格較低，而且發(fā)展機會較少，但是企業(yè)發(fā)展需要資本的積累，需要不斷擴大市場，所以，跨國公司的發(fā)展就成為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的首選，企業(yè)選擇了跨國公司，就會開拓出新的市場，在市場的刺激下，企業(yè)會不斷更新管理水平和產(chǎn)品的科技水平，為企業(yè)發(fā)展開拓更大的發(fā)展空間和國際環(huán)境。需要注意的是企業(yè)在進入國際市場的同時，必須要遵守國際市場的基本原則。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營時代已經(jīng)來臨，于是聯(lián)想也跨入到了國際。

二、我企業(yè)國際化發(fā)展的問題

隨著聯(lián)想改革開放的不斷深入，企業(yè)逐漸走上了國際化的道路，但是國際化的道路并不順暢。

1.管理問題。聯(lián)想走向國際，就需要遵守國際市場的原則，但是國際市場的原則并不由某些國家制定，而是由國際市場發(fā)展規(guī)律決定的，聯(lián)想要想進行國際化發(fā)展，就必須適應(yīng)這樣的原則。我國很多企業(yè)都是從計劃經(jīng)濟時代過渡而來，很多傳統(tǒng)的管理方式還存留在現(xiàn)在的管理當(dāng)中，而這些管理方式根本就不能適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，只能不斷給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。

2.技術(shù)問題。聯(lián)想能夠占領(lǐng)國內(nèi)外市場，關(guān)鍵是產(chǎn)品質(zhì)量能否過關(guān)。我國大多數(shù)企業(yè)依舊是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品科技含量低，只能以低價占領(lǐng)市場。產(chǎn)品的科技含量高才能獲得更多的利潤，如果一味以低價取勝，企業(yè)的國際化道路勢必會發(fā)展緩慢，不能跟上經(jīng)濟發(fā)展的潮流。

3.人才問題。企業(yè)競爭，人才是關(guān)鍵。企業(yè)科技創(chuàng)新需要人才，技術(shù)生產(chǎn)需要人才，企業(yè)管理需要人才，國際化發(fā)展更加需要國際化的人才。但是很多企業(yè)受到多方面原因影響，沒能聘請到優(yōu)秀的人才，而且企業(yè)沒有進行人才的管理培訓(xùn)，人才的知識的技能始終保持不變。人才不能跟上時代發(fā)展的腳步，只有抓住大量人才聯(lián)想才能更快的發(fā)展。

三、企業(yè)國際化發(fā)展思考

1.在繼續(xù)保持對發(fā)展中國家投資的基礎(chǔ)上，逐步加大對發(fā)達國家的投資力度，增加對外投資的總體規(guī)模。改革開放多年來，聯(lián)想對外直接投資和其它跨國經(jīng)營活動的地域市場主要分布在發(fā)展中國家和周邊地區(qū)，并且有了一定的投資基礎(chǔ)和經(jīng)驗。鑒于目前的狀況，從投資區(qū)位上看，除了保持在亞洲地區(qū)投資的優(yōu)勢外，應(yīng)逐步擴大對拉美和非洲地區(qū)的投資。在此基礎(chǔ)上，不斷加大對發(fā)達國家的投資力度。這是由于發(fā)達國家一直是國際直接投資的主要地區(qū)。它們擁有世界先進的技術(shù)、管理，以及悠久的海外投資歷史，這些都是可供發(fā)展中國家學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗。

2.重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品競爭能力，著力培育聯(lián)想的世界形象。擁有自己的品牌，一個企業(yè)才擁有進入世界市場的通行證。聯(lián)想在國際市場上，最主要的競爭優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，缺乏國際知名的品牌。因此，如何建立中國品牌的高品質(zhì)形象，快速扭轉(zhuǎn)全球消費者對“中國制造”低質(zhì)低價的印象，已經(jīng)成為聯(lián)想改革創(chuàng)新的主要工作。

四、企業(yè)集團的市場競爭戰(zhàn)略，識別競爭者確立集團競爭目標(biāo)

在當(dāng)代日益激烈的市場競爭中，聯(lián)想僅僅了解顧客是不夠的，還必須識別競爭者，做到知己知彼，明確競爭目標(biāo)，才能取得競爭優(yōu)勢。競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并且有相似目標(biāo)顧客和相似價格的企業(yè)。盡管一個企業(yè)集團有一定的實力，但仍可能被潛在的競爭者吃掉。因此，識別競爭者，主動調(diào)整自己的競爭目標(biāo)及其戰(zhàn)略就顯得非常重要。識別競爭者可以從產(chǎn)業(yè)和市場兩個方面加以綜合考慮。從產(chǎn)業(yè)角度看，提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵產(chǎn)業(yè)、計算機產(chǎn)業(yè)等。從市場角度看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場的企業(yè)。一個企業(yè)集團要在市場競爭中立于不敗之地，不僅要了解競爭者，弄清競爭者所追求的目標(biāo)，而且還應(yīng)掌握競爭者所采取的營銷方式。一般說來，每個競爭者都有側(cè)重點不同的目標(biāo)組合，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。競爭者目標(biāo)的差異會影響到經(jīng)營模式上的差異。如美國企業(yè)一般側(cè)重以追求短期利潤最大化模式，而日本的企業(yè)則側(cè)重市場占有率最大化模式。

五、企業(yè)集團競爭戰(zhàn)略選擇

一個企業(yè)集團在明確自己的競爭者之后，必須選擇有效的競爭戰(zhàn)略。這是企業(yè)集團開拓、占領(lǐng)市場，實現(xiàn)集團獲利的關(guān)鍵。現(xiàn)代市場營銷理論根據(jù)企業(yè)在市場上的競爭地位，把企業(yè)分為四種類型：市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場補缺者。一般說來，企業(yè)集團，尤其是大集團在市場上往往占據(jù)領(lǐng)先者或挑戰(zhàn)者地位。

市場領(lǐng)先者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。如美國電腦軟件

市場的微軟公司。市場領(lǐng)先者的地位并不是固定不變的，因為它面臨眾多競爭者無情的挑戰(zhàn)。市場領(lǐng)先者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)先地位，可以采取三種策略：擴大市場需求量；保護市場占有率；提高市場占有率。市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位的企業(yè)。這些處于次要地位的企業(yè)可是爭取市場領(lǐng)先者地位，向競爭者挑戰(zhàn)，即市場挑戰(zhàn)者；也可以安于次要地位，在“共處”的狀態(tài)下求得盡可能多的收益，即市場跟隨者。市場競爭地位與特定的市場環(huán)境有關(guān)，在區(qū)域市場或國內(nèi)市場上是領(lǐng)先者，而在國際市場上或全球性大市場上就可能是跟隨者。聯(lián)想盡管在國內(nèi)市場上已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，但與國外發(fā)達國家的大集團相比，仍存在較大的差距。因此，一味地去挑戰(zhàn)未必明智；然簡單地模仿或跟隨也不是長策。所以，聯(lián)想應(yīng)在管理、技術(shù)、市場諸方面加強創(chuàng)新，尤其要切實提高人的素質(zhì)，并以人為本，長期修煉素質(zhì)功，以達到提高綜合實力的目的。一旦條件成熟，就應(yīng)毫不猶豫地對國際領(lǐng)先者進行挑戰(zhàn)，形成聯(lián)想在國際市場上的相對優(yōu)勢。

六、企業(yè)集團的國際市場戰(zhàn)略，組建跨國集團開拓國際市場

一個國家經(jīng)濟的發(fā)展、經(jīng)濟整體素質(zhì)的提高，以及在國際科技、經(jīng)濟競爭中地位的加強，主要靠大型企業(yè)或企業(yè)集團。當(dāng)今世界上，發(fā)達國家之所以有實力，靠的就是有一批在世界各個領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位，甚至壟斷地位的大企業(yè)集團；連一些中小國家或地區(qū)也有一些在世界市場上叫得響的大企業(yè)。企業(yè)集團作為社會經(jīng)濟中的微觀組織，擔(dān)負著增強我國經(jīng)濟實力的重任。聯(lián)想要成功地制定并實施國際經(jīng)營戰(zhàn)略，其中非常重要的一個途徑就是組建和發(fā)展跨國集團公司?？鐕髽I(yè)集團往往通過對外直接投資、到海外國家或地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)或控股子公司，形成生產(chǎn)、銷售、研究與發(fā)展的網(wǎng)狀組織，采取集中與分散的全球戰(zhàn)略，從事國際生產(chǎn)與其它業(yè)務(wù)經(jīng)營。組建和發(fā)展聯(lián)想跨國集團，有利于聯(lián)想的產(chǎn)品出口，開拓國際市場，緩沖國內(nèi)集團矛盾；有利于聯(lián)想學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達國家的技術(shù)與管理經(jīng)驗，從根本上提高聯(lián)想的整體素質(zhì)。

七、重視轉(zhuǎn)移價格策略

在聯(lián)想跨國經(jīng)營中，轉(zhuǎn)移價格是一個值得重視和研究的關(guān)鍵問題。轉(zhuǎn)移價格又稱為劃撥價格、內(nèi)部價格或會議價格。它是企業(yè)集團內(nèi)母公司與子公司，子公司與子公司之間進行內(nèi)部貿(mào)易使用的一種價格，也是集團交易內(nèi)部化的集中體現(xiàn)。轉(zhuǎn)移價格是聯(lián)想全球戰(zhàn)略的重要策略。聯(lián)想以全球性大市場為目標(biāo)，它不僅僅局限于某個特定國家或地區(qū)的市場和資源，而是突破了國家或民族的限制，以世界性市場和世界性資源的合理配置為手段，在全世界大市場上進行競爭。轉(zhuǎn)移價格為聯(lián)想實現(xiàn)全球戰(zhàn)略，集中計劃控制，在多國范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配人力、物力、財力，適應(yīng)新的變化奠定了基礎(chǔ)。

八、重視產(chǎn)品生命周期

聯(lián)想集團組建和發(fā)展跨國企業(yè)除了重視轉(zhuǎn)移價格外，還應(yīng)高度重視產(chǎn)品生命周期。也就是說，聯(lián)想應(yīng)在產(chǎn)品生命周期的各個階段采用不同的策略，才能保持利潤最大化。一般說來，產(chǎn)品在發(fā)達國家處于產(chǎn)品“投入期”，即技術(shù)創(chuàng)新階段，集團的最佳決策應(yīng)在本國生產(chǎn)以供應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枰?，另一部分產(chǎn)品出口外銷到其它發(fā)達國家。當(dāng)產(chǎn)品處于成長期以及成熟期時，聯(lián)想需要迅速地提高市場占有率，擴大市場份額，并抵制其它企業(yè)的模仿。這時，聯(lián)想非常有效的策略是到國外發(fā)達國家或地區(qū)創(chuàng)立分公司或子公司，降低成本，擴大規(guī)模，壟斷市場，抵制模仿者。當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期時，聯(lián)想應(yīng)把這種產(chǎn)品從發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，并策劃下一代新產(chǎn)品的市場投放。

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