第一篇：跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理（精選）

跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理——聯(lián)想并購案有感

沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學(xué)的角度看，沖突是指個(gè)體由于感知到彼此不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學(xué)把沖突看作為一個(gè)過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關(guān)系，而需要受挫則會(huì)產(chǎn)生沖突，在所有關(guān)系中，人與人的關(guān)系對人的心理需要或沖突起著至關(guān)重要的作用。

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展、用戶需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊(duì)中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題。

近期IT業(yè)界最為熱門的就是聯(lián)想對IBM的收購案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購IBM的PC與筆記本電腦部門。在收購IBM這個(gè)1萬名多名員工的部門的同時(shí)，也意味著聯(lián)想收購了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團(tuán)隊(duì)的問題。IBM的核心價(jià)值觀是客戶親密、尊重個(gè)人、最佳服務(wù)、追求卓越；而聯(lián)想的核心價(jià)值觀是服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價(jià)值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個(gè)方面的差異：

——IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場為本的中國式強(qiáng)勢控制力企業(yè)

——兩者的薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制都存在極大差異。IBM采用美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵(lì)機(jī)制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵(lì)機(jī)制，IBM的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前IBM員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會(huì)產(chǎn)生極大不滿。

——聯(lián)想比IBM更加層級(jí)化，有更多的決策層次，更傾向于專權(quán)，易導(dǎo)致決策遲延。而IBM則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系，較低的層級(jí)和較多的分權(quán)決策。

跨文化背景的團(tuán)隊(duì)沖突的成因

不同文化背景下的個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價(jià)值取向，這是因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)知、思維、需要、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個(gè)體差異導(dǎo)致了跨文化背景中團(tuán)隊(duì)的沖突。導(dǎo)致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優(yōu)越感

團(tuán)隊(duì)成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點(diǎn)的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗。

2、自我為中心

團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團(tuán)隊(duì)管理者更應(yīng)具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習(xí)俗、行為習(xí)慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現(xiàn)象，導(dǎo)致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。

4、感性認(rèn)識(shí)的個(gè)體差異

感性認(rèn)識(shí)是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。個(gè)體獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

5、文化態(tài)度

個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)個(gè)體從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個(gè)體的特點(diǎn)，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

多文化背景下的團(tuán)隊(duì)如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負(fù)面影響：

1．文化沖突影響了團(tuán)隊(duì)成員之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。成員間的不信任感會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團(tuán)隊(duì)成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2．沖突會(huì)較低團(tuán)隊(duì)效率、組織效率，從而導(dǎo)致市場機(jī)會(huì)損失。由于認(rèn)知、思維和價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，甚至造成整個(gè)組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場機(jī)會(huì)。

3．文化沖突會(huì)使跨國組織的全球戰(zhàn)略陷入困境。從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，高素質(zhì)、高效率的戰(zhàn)斗型團(tuán)隊(duì)。但是，團(tuán)隊(duì)沖突的加大會(huì)使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)敏銳度降低，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊(duì)中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題 跨文化團(tuán)隊(duì)沖突的解決

現(xiàn)在的產(chǎn)品和項(xiàng)目往往具有復(fù)雜度高、涉及專業(yè)領(lǐng)域廣、知識(shí)構(gòu)成高的特點(diǎn)，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的密切協(xié)作來發(fā)揮合力達(dá)成目標(biāo)。如何妥善解決跨文化、跨專業(yè)、跨背景的團(tuán)隊(duì)沖突，是組織順利運(yùn)營的關(guān)鍵所在，在聯(lián)想并購案中也是并購后成功運(yùn)營的關(guān)鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會(huì)受到歡迎，但對于歐美等崇尚個(gè)性的群體中往往會(huì)被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。

遷就策略適用場合：認(rèn)為自己錯(cuò)了；當(dāng)事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競爭只會(huì)損壞要達(dá)成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助其他員工發(fā)展，允許他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)

2、合作策略：沖突雙方主動(dòng)一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)時(shí)，可以充分了解他人的觀點(diǎn)；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張。

3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強(qiáng)迫式。在多文化背景下，就是形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團(tuán)隊(duì)內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

競爭策略適用場合：當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要時(shí)，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律；對公司是重要的事情，且主文化一方認(rèn)為這樣做是對的。

4、回避策略：即使意識(shí)到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團(tuán)隊(duì)成員的不同意見，從而做到求同存異，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定?？梢跃S持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)。

回避策略適用場合：當(dāng)事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時(shí)；面對沖突帶來的損失會(huì)大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢；當(dāng)他人能更有效地解決沖突

對于越來越多諸如聯(lián)想、海爾等實(shí)行走出去策略的中國企業(yè)來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，勢必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團(tuán)隊(duì)，因而需要做好以下幾個(gè)方面：

第一是識(shí)別文化差異。由于沖突是團(tuán)隊(duì)成員間的文化差異及由此影響下的個(gè)體差異造成的，必須對文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。如，對聯(lián)想與IBM的工程、技術(shù)人員來說，由于相似的業(yè)務(wù)環(huán)境，他們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等差別不會(huì)很大，且都是通過人們的學(xué)習(xí)、實(shí)踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價(jià)值觀、認(rèn)知和思維方式等與從小到大的生長環(huán)境密切相關(guān)，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識(shí)別和區(qū)分各種文化差異和個(gè)體差異，從而才能采取針對性的措施。

第二是進(jìn)行多文化培訓(xùn)。多文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對不同文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時(shí)也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意，對員工有一定的激勵(lì)作用。

第三是建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在培訓(xùn)過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則建立起新的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使各團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化適應(yīng)能力

如果聯(lián)想未來的新團(tuán)隊(duì)能夠精確地確認(rèn)沖突點(diǎn)將會(huì)在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原IBM的PC人員形成極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必將推動(dòng)聯(lián)想進(jìn)入全球電腦制造商的前列，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的再次飛越，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展。

第二篇：跨文化沖突管理對策38200.64355044

四、跨文化沖突管理對策

1、選擇恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞?，建立共同的企業(yè)價(jià)值觀，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

我認(rèn)為，跨文化管理并不是要回避、抹殺文化差異，也不是一種文化戰(zhàn)勝另一種文化，而是通過協(xié)同方式，即在承認(rèn)重視彼此文化差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，充分利用兩種文化中的積極因素，形成一種你我合一的全新的組織文化，這種文化不僅具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且可惜發(fā)揮多元文化優(yōu)勢。加拿大著名跨文化管理學(xué)家南?！獝鄣吕諏ξ幕嫌腥N觀點(diǎn)，一是凌越，就是一種文化壓制另一種文化，二是折中，就是兩種文化相互妥協(xié)、回避，三是融合，------。我認(rèn)為融合是最恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞?。因?yàn)榱柙饺菀自斐晌幕鮿菀环綄ξ幕瘡?qiáng)勢一方產(chǎn)生文化逆反現(xiàn)象，形成強(qiáng)烈文化碰撞致使文化沖突加劇，而折中會(huì)以犧牲企業(yè)文化精神和文化傳承為高昂代價(jià)，而且在平靜的外表下隱藏著不穩(wěn)定的危機(jī)。只有融合-------。融合的過程也是文化認(rèn)同的過程，在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國經(jīng)營企業(yè)根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，建立起企業(yè)共同的經(jīng)營理念和融合各方之長的新型企業(yè)文化，并且在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)被廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀體系。只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)各方的積極性和主動(dòng)性，并在大的企業(yè)使命和價(jià)值觀背景下，進(jìn)行員工之間的溝通和管理。（未完）

2、保持開放、寬容的心態(tài)，加強(qiáng)對跨文化的研究。

3、跨文化培訓(xùn)。為了讓員工有文化差異意識(shí)，在跨國活動(dòng)中，能透過對方行為了解其背后的文化因素提高跨文化溝通能力，減少溝通的低效率，推動(dòng)多元背景下員工與員工、員工與管理者之間的有效合作和協(xié)同策略，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。-----通過跨文化培訓(xùn)，可以使受訓(xùn)者深刻認(rèn)識(shí)并理解不同文化之間存在的文化差異，能夠主動(dòng)的、有意識(shí)的從文化差異的角度來理解解決問題，還可以使受訓(xùn)者更好的認(rèn)識(shí)、理解自己文化和其他文化的發(fā)展、變化、優(yōu)勢和不足，能夠主動(dòng)地吸收異質(zhì)文化中使用價(jià)值高的文化特質(zhì)為我所用，提高自己的策略水平，這也就是所謂的多元文化優(yōu)勢。（通過跨文化培訓(xùn)，可以讓企業(yè)更加理解文化差異，把握不同文化特質(zhì)，減少跨國經(jīng)營中企業(yè)內(nèi)外部的文化沖突，維持組織內(nèi)良好的人際關(guān)系，保持信息的暢通，決策過程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和公司凝聚力，發(fā)揮多元文化優(yōu)勢。）

第三篇：NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)

NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)

■本報(bào)記者 王晶 北京報(bào)道

今年５月，ＮＥＣ通訊（中國）有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團(tuán)隊(duì)。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的１６人管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)正式到位就職。

雖然這種多國部隊(duì)式的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的過程和其中每個(gè)人的感受依然非常令人好奇。本報(bào)記者采訪了其中的４個(gè)成員。多國部隊(duì)

企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團(tuán)隊(duì)還是跨文化管理團(tuán)隊(duì)？這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點(diǎn)，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解，而做到這點(diǎn)最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。

ＮＥＣ通訊中國公司的管理團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，一共１６位高層管理者，其中有３位分別是美國籍、加拿大籍，５位是來自ＮＥＣ本部的日籍人員，其他８位都是中國人。為什么ＮＥＣ的管理組織會(huì)如此構(gòu)建？已經(jīng)在ＮＥＣ工作了１３年時(shí)間的ＮＥＣ通訊（中國）公司人力資源部總監(jiān)曹來京這樣理解：“這是市場的需求?！?/p>

事實(shí)的確如此，ＮＥＣ在３Ｇ領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球３Ｇ終端的占有率達(dá)５２％，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的占有率也有４１％，但是處于中國市場２．５Ｇ時(shí)代的ＮＥＣ顯得光芒不足?！埃危牛靡恢币蚕肭笞儯谌召Y企業(yè)中是一個(gè)比較革命的企業(yè)。”曹來京說。由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個(gè)問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。“這是自上而下的改變，如果是自下而上地構(gòu)建跨文化團(tuán)隊(duì)，恐怕就沒有這樣順利了?！辈軄砭┓治稣f。

這個(gè)１６人管理團(tuán)隊(duì)成員于最近全部到位，曹來京說這個(gè)規(guī)模是ＮＥＣ在華企業(yè)絕無僅有的，“以前都是５、６個(gè)人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司進(jìn)行了一系列組織改革，打破了以前幾個(gè)人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況，將各部門職能細(xì)分、專業(yè)化。從人力資源角度講，公司的各個(gè)成員如果都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，這樣的細(xì)分也更便于對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評(píng)估和管理?！?/p>

對于這１６個(gè)人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著說：“據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個(gè)１６人管理團(tuán)隊(duì)，也包括競爭對手?！?/p>

現(xiàn)身說法

ＮＥＣ的跨文化管理團(tuán)隊(duì)首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔(dān)任ＮＥＣ通訊（中國）公司總裁。

曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個(gè)技術(shù)為主導(dǎo)的公司，也是一個(gè)典型的日本文化為主導(dǎo)的公司，我進(jìn)來以后感覺到ＮＥＣ是過分謙虛了，如果他們有１０只會(huì)說５。”他說，“我在摩托羅拉的團(tuán)隊(duì)也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團(tuán)隊(duì)的混合其實(shí)很重要，都是一樣的人做事也不一定會(huì)有很大提高。而混雜型的團(tuán)隊(duì)，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會(huì)讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花?！眹H化成為了盧雷選擇管理團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外兩點(diǎn)則是專業(yè)、有抱負(fù)。

ＮＥＣ通訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個(gè)跨文化管理團(tuán)隊(duì)中的切身感受，他于２００２年下半年來到中國，一直參與ＮＥＣ手機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)工作。

山崎認(rèn)為ＮＥＣ通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說：“說它國際化，是因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢。在中國有一個(gè)說法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應(yīng)用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。我們同時(shí)擁有來自這三個(gè)國家的專家。說它本土化是因?yàn)槲覀兌荚诎凑罩袊纳虡I(yè)方法做事，并不斷努力開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。與具有各種各樣的價(jià)值觀和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的精英在一起共事，對我來說是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

ＮＥＣ通訊中國公司副總裁、市場總監(jiān)王善齊是跨文化管理團(tuán)隊(duì)的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)，王善齊說：“‘磨合’二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實(shí)我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合?！彼f，“ＮＥＣ原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的改革中來?！标P(guān)鍵在溝通

在ＮＥＣ工作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異：日本人與中國人有本質(zhì)的區(qū)別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。因此日本人更善于執(zhí)行，中國人比較善于謀略。他說：“這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國人做執(zhí)行的不太完美的組合，由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個(gè)完美的組合，因?yàn)楝F(xiàn)階段處于市場靈活多變的時(shí)期，需要快速反應(yīng)的機(jī)制，謀略性組織能夠適應(yīng)市場，而當(dāng)處于市場比較穩(wěn)定的時(shí)期，按部就班執(zhí)行可能更好一些?！?/p>

談到文化磨合，曹來京的體會(huì)是，自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日本文化相對，西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個(gè)人、注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、注重團(tuán)隊(duì)、注重改善，這種跨文化也許會(huì)造成合作起來的不便利。但是事實(shí)相反，由于實(shí)行扁平化管理，分工細(xì)致后每個(gè)人的團(tuán)隊(duì)依賴性更強(qiáng)，每一個(gè)人都在強(qiáng)調(diào)與誰配合，怎樣配合?！昂孟裼幸环N內(nèi)在合作的動(dòng)力促使大家需要更多的溝通，合作的結(jié)果是一種互補(bǔ)?！?/p>

當(dāng)然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會(huì)面臨一些不可避諱的敏感事實(shí)，比如各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要?！拔覀兌贾?，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必

須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成?！弊鳛槿肆Y源總監(jiān)的他表示要盡可能做好潤滑劑?！霸黾釉O(shè)計(jì)工作之外的溝通機(jī)會(huì)，通過這種活動(dòng)增加了解，融洽關(guān)系。”

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊(duì)沖突？

領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊(duì)沖突？

--明陽天下拓展培訓(xùn)

團(tuán)隊(duì)的沖突何時(shí)具有毀滅性？何時(shí)具有創(chuàng)造性？

團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免。這是個(gè)好現(xiàn)象，因?yàn)樗鼘τ趧?chuàng)造性合作——一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會(huì)有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個(gè)人意見總是一致，有一個(gè)人就是多余的’。”。

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊(duì)做得最好？ 首先，制定一些基本規(guī)則

管理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗(yàn)并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時(shí)是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個(gè)好主意。

最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個(gè)選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說，“這是唯一的兩個(gè)可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?/p>

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來?！拔乙坏┳⒁獾绞裁矗視?huì)把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)（Shechtman Group）的前董事長莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說，“你希望有一個(gè)不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們?！?/p>

當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時(shí)，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>

為了防止事情變得過于個(gè)人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊(duì)成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马?xiàng)寫在白板上，將團(tuán)隊(duì)成員以白板為中心圍成一個(gè)半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對付沖突。”羅賓斯建議道。

每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)特的，個(gè)體的人格特征會(huì)決定團(tuán)隊(duì)的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團(tuán)隊(duì)在開始時(shí)用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個(gè)決定，沒有時(shí)間讓所有成員聚到一起討論：應(yīng)該由誰來做決定？是獨(dú)自做決定還是在征求團(tuán)隊(duì)里所有其他人的意見之后？

一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作之外的緊急事件正影響著一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進(jìn)？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規(guī)則不僅會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱他們會(huì)相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí)，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會(huì)更小。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)人層面相互了解時(shí)，沖突管理會(huì)更容易。在會(huì)議開始前請每人花三分鐘介紹一下個(gè)人和工作的最新情況，“這在會(huì)議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會(huì)對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。

堅(jiān)持用事實(shí)說話

使沖突富有成效和不針對個(gè)人的一個(gè)好辦法就是關(guān)注事實(shí)。“沖突產(chǎn)生的原因是因?yàn)槿藗冇兄瑯拥男畔?shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。” 羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個(gè)人在說什么。這個(gè)簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。

用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)

樹立一個(gè)榜樣，展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為： 實(shí)行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下。“無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險(xiǎn)，而這開始于自我批露?！?/p>

要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會(huì)。你的榜樣會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為。“鼓勵(lì)對失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個(gè)人對了而另一個(gè)人錯(cuò)了，事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)’。”羅賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時(shí)，重述團(tuán)隊(duì)成員的爭論和立場，并且鼓勵(lì)不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會(huì)使?fàn)幷撋?jí)為人際沖突。

當(dāng)沖突變成個(gè)人之間的沖突時(shí)進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針對人時(shí)，就需要介入了?！白鳛閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長的時(shí)間才能找到解決辦法的話，我也許會(huì)促進(jìn)對話。我會(huì)與雙方各花些時(shí)間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個(gè)調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)自己處理困難，他們會(huì)更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。

第五篇：跨文化沖突原因及表現(xiàn)形式

1、跨國公司跨文化沖突的原因

跨國公司文化沖突是由于不同的文化形態(tài)所引發(fā)企業(yè)內(nèi)員工的心理或行動(dòng)上的排斥、斗爭或?qū)?。由于不同的文化形態(tài)擁有不一致的價(jià)值觀或行為模式，當(dāng)不同的文化存在于同一個(gè)組織內(nèi)，而組織卻要求統(tǒng)一的思想和行動(dòng)時(shí)，文化沖突便會(huì)產(chǎn)生。由于文化具有相對穩(wěn)定性，所以跨國公司內(nèi)的文化差異在很長一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消失的，這為跨國公司的經(jīng)營帶來了很大的挑戰(zhàn)。

跨國公司內(nèi)文化沖突的形式各異，引發(fā)沖突的原因也各不相同。引發(fā)文化沖突的各種要素往往會(huì)交織在一起，從而造成沖突加劇，使得跨國公司的跨文化管理難度增加。主要原因分為以下幾種： 1.1國家、民族文化差異

不同的民族文化擁有不同的民族心理特征。不同的民族文化都有其延續(xù)性、獨(dú)特性以及非物質(zhì)性的特點(diǎn)，所以導(dǎo)致每個(gè)民族間的語言、性格、傳統(tǒng)、宗教信仰以及生活習(xí)慣都不同。而每個(gè)國家都有與自己國家政體相適應(yīng)的物質(zhì)文化、精神文化以及社會(huì)文化。國家、民族間的差異，很可能導(dǎo)致文化沖突的發(fā)生。1.2價(jià)值觀差異

價(jià)值觀是指一個(gè)人對周圍事物的重要性意義的評(píng)價(jià)和看法。價(jià)值觀是后天形成的，由于人的言行舉止是受到其所生活的社會(huì)文化背景所影響，不同的人生活背景和環(huán)境不同，在社會(huì)化的過程中，學(xué)校、家庭以及周圍環(huán)境會(huì)潛移默化向個(gè)人灌輸本民族的價(jià)值取向、傳統(tǒng)觀念以及對人對事的看法。一般來說，價(jià)值觀具有相對穩(wěn)定性和持久性。價(jià)值觀的差異是各種因素中最難以消除、最根深蒂固的差異，所帶來的跨文化沖突給予跨國公司管理者很大的挑戰(zhàn)。1.3 行為規(guī)范差異

行為規(guī)范的是指被社會(huì)所共同接受的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，也就是告訴人們該做什么和不該做什么的一種規(guī)范。不同文化背景的人們在交網(wǎng)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象就是套用自身所在社會(huì)的行為規(guī)范來判定對方行為的合理性，由于雙方的行為規(guī)范存在差異，常常會(huì)產(chǎn)生誤解、不快甚至更壞的結(jié)果。比如說中國人輕拍小孩子的頭部表示一種友好，而在西方國家，這是一種極不尊重小孩子的做法，父母會(huì)對此非常憤怒。所以說在跨文化交際中是否能夠正確地識(shí)別和運(yùn)用行為規(guī)范是保證跨文化交際順利進(jìn)行的重要因素。要保障跨文化交際的順利進(jìn)行，就必須理解對方的行為規(guī)范，尤其是什么行為是被禁止的，最好的辦法就是遵循入鄉(xiāng)隨俗的原則。

2、跨國公司跨文化沖突的表現(xiàn)形式

跨國公司文化沖突主要表現(xiàn)為以下幾種形式：

2.1 員工之間的跨文化沖突

跨國公司員工多元化是指跨國公司的職員的構(gòu)成在國籍、性別、種族、年齡等方面變得越來越多樣化，他們在文化傳統(tǒng)，生活習(xí)慣、教育背景以及宗教信仰等方面存在差異，這些差異極易導(dǎo)致沖突的發(fā)生?？鐕髽I(yè)內(nèi)的員工之間由于語言溝通及思維方式的不同，妨礙了他們在工作中知識(shí)的順利交換，從而導(dǎo)致很大的文化沖突。例如，日本民族很喜歡使用“Yes”，如果說“No”容易在日本人心中造成一種無能的印象，同時(shí)這也是非常不禮貌的。所以這導(dǎo)致了他們在討論談判的時(shí)候，無論能否辦到的工作都會(huì)頻繁的點(diǎn)頭說“Yes”,從而使得合作者對他們的真實(shí)意圖不了解，給交流帶來麻煩。

由于不同民族文化傳統(tǒng)所導(dǎo)致的員工生活、工作上的行為習(xí)慣也會(huì)導(dǎo)致成員之間合作增加阻礙。另外，跨國企業(yè)中某些員工常常具有極強(qiáng)的民族自尊心和自信心，且習(xí)慣于按照自己的觀點(diǎn)去觀察和理解其他文化，難以接受不同文化背景下的工作方法和管理方式。比如跨國企業(yè)內(nèi)某一方員工一直流露出的對自己本民族的盲目自大、在態(tài)度和行為上不尊敬其他員工，這回導(dǎo)致員工間關(guān)系陷入僵局影響工作效率。

2.2 管理方式的跨文化沖突

跨國公司由于各個(gè)分公司所在的地域、民族、企業(yè)規(guī)模等方面存在差異，或者公司內(nèi)部管理者的文化背景不同，會(huì)導(dǎo)致管理者之間的管理方式、決策模式以及經(jīng)營理念等都有較大的差異和沖突。

2.2.1 經(jīng)營理念的跨文化沖突

不同文化背景下的管理者在經(jīng)營目標(biāo)、時(shí)間取向、價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等方面有不同的看法。就東西方的對比來說，東方管理著比較注重短期性的經(jīng)營行為，喜歡打“有把握的仗”，非常注重短期的計(jì)劃和收益，在投資方面也比較保守，對不了解的事物不敢冒險(xiǎn)，面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)會(huì)猶豫不決，當(dāng)企業(yè)收益較好時(shí)優(yōu)先考慮的是收入分配問題而非企業(yè)的再成長問題。所以中方管理者最常用的方法是快速引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和方法來獲取收益從而達(dá)到短期盈利的目標(biāo)，對長期發(fā)展的關(guān)注較少。而西方管理者更側(cè)重企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)為制定長期計(jì)劃與短期計(jì)劃一樣重要，所以，他們會(huì)敢于冒險(xiǎn)，積極研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、開拓新市場，愿意用企業(yè)所獲得的利潤進(jìn)行再投資來使企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。所以，經(jīng)營理念不同導(dǎo)致同級(jí)管理層或上下級(jí)管理層之間關(guān)系緊張，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引發(fā)雙方矛盾。

2.2.2決策模式的跨文化沖突

由于決策者來自于多元文化背景，這將會(huì)改變決策模式的類型。在跨國企業(yè)中，這種多元化文化背景必然會(huì)在決策的重點(diǎn)、程序、集權(quán)與分權(quán)、時(shí)效與質(zhì)量等方面產(chǎn)生巨大差異，從而影響和改變決策的模式。西方的管理者在做決策時(shí)都想做到制度化、程序化，從而達(dá)到高效率的保證。歐洲人當(dāng)中尤其是德國人最善于邏輯思維，考慮問題的時(shí)候非常嚴(yán)謹(jǐn)和周密，做事情穩(wěn)健謹(jǐn)慎，嚴(yán)肅認(rèn)真，他們的高層決策者往往會(huì)追求決策經(jīng)濟(jì)科學(xué)化、風(fēng)險(xiǎn)最小化、決策民主化，各項(xiàng)管理決策行為都以法律法規(guī)為依據(jù)。日本人的文化制度屬于集體決策制度。如DHL（德國郵政）分公司的所有重大問題都會(huì)拿到高層會(huì)議上解決，除了一小部分的中小企業(yè)老板一人決定，決大多數(shù)的大企業(yè)都會(huì)采用“立案票議”的決策制度。分公司的決策順序是由下到上，之后再由上到下的順序落實(shí)，逐級(jí)向上匯報(bào)反饋；與此同時(shí)，各各相關(guān)的部門也會(huì)進(jìn)行橫向溝通與交流和協(xié)商從而達(dá)到一致通過。最后，再由最高管理層審批。這種決策方式的差異所造成的沖突是難以避免的。

2.2.3 人力資源管理模式的跨文化沖突

美國管理者對人力資源的管理從招聘與選拔到培訓(xùn)與開發(fā)都體現(xiàn)了其個(gè)人主義文化背景的影響。管理者采用多種方法和途徑來選拔人才，在授權(quán)與監(jiān)督方面，美國的跨國公司總部較少干預(yù)子公司管理人員的工作，公司管理人員也較少干預(yù)下屬的工作，他們能給員工提供獨(dú)立自主的工作環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在薪酬制度方面，主要的是以職業(yè)崗位為主，補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金為輔的模式，一些企業(yè)還實(shí)行個(gè)別員工持股制度。普通的生產(chǎn)線的員工實(shí)行崗位等級(jí)的工資制度，工資水平按照各種工種的技術(shù)水平高低來劃分。在每一個(gè)等級(jí)中，又會(huì)根據(jù)工種的不同來分出幾個(gè)級(jí)別。生產(chǎn)線員工的工資一般是計(jì)時(shí)工資，其工資標(biāo)準(zhǔn)通常一年調(diào)整一次。企業(yè)會(huì)有計(jì)劃地提供本企業(yè)的股份給一些員工，從而使得這些員工能夠得到企業(yè)一定比例的股份，使得他們在年底分紅時(shí)獲得一定的經(jīng)濟(jì)收益。管理者注重對員工的考評(píng)，通過這些考評(píng)能夠決定員工是否能晉升。以員工的工作表現(xiàn)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，以能力的高低作為員工是否能夠晉升的依據(jù)。

在日本的一些跨國公司[

32、33]，如日本電氣、索尼、豐田等，在人力資源方面都有自己獨(dú)特有效的管理模式，這些模式的共同點(diǎn)是：招聘卓越人才，在競爭中不斷優(yōu)勝劣汰，不斷地將更優(yōu)秀的員工提高到更高的管理層次上。日本跨國公司對管理人員的培訓(xùn)更加注重“精神”，強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任心、忍耐力以及合作的習(xí)慣，企業(yè)傾向于自己培訓(xùn)管理者，有自己的培訓(xùn)體系，MBA等普通管理教育對日本的管理者幾乎沒有個(gè)人價(jià)值，跨國公司總部統(tǒng)一安排分公司的人事調(diào)配，管理者對下屬的干預(yù)較多。日本企業(yè)從上世紀(jì)70年代開始，有絕大部分的跨國公司選用職能工資制。職能工資制度是由員工完成工作能力來決定的工資制度，也稱能力主義制度。能力主義制度是指以人事考查制度、職能資格制度、能力開發(fā)制度和職能報(bào)酬制度四個(gè)主要內(nèi)容為中心，包括: 自薦制度、晉升制度、適應(yīng)性調(diào)查制度、目標(biāo)管理面談制度等等具體內(nèi)容的一整套全新的管理方式。

總之，由于跨國公司內(nèi)部的管理者經(jīng)營理念不同、決策方式不同、人力資源管理模式不同，必然會(huì)導(dǎo)致文化矛盾存在于管理的各個(gè)方面。

2.3政治、經(jīng)濟(jì)和法律的跨文化沖突

由于各國歷史發(fā)展不同，最終形成的政治、經(jīng)濟(jì)和法律體系各不相同。不同國家的政治制度有其特殊的性質(zhì)，信奉特殊的理念，政府干預(yù)或國際制裁給跨國公司帶來很大的影響，主要體現(xiàn)在東道國政府對跨國公司的監(jiān)管中，不同國家的財(cái)產(chǎn)核查、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等可能不同。此外，東道國還可以修改“游戲規(guī)則”，改變貿(mào)易政策來改變跨國公司的外部經(jīng)營環(huán)境，從而影響其經(jīng)營活動(dòng)。

跨國公司所面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)是指與本國不同的法律政策和法律制度所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，包括稅收、環(huán)境保護(hù)、勞工保護(hù)、出口外匯等。忽視法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使跨國公司增加投資的盲目性，加大跨文化管理的難度。

2.4與客戶的跨文化沖突

客戶是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)獲取利潤的源泉。但就跨國公司而言，其客戶遍布全球各地，可能不同地區(qū)的客戶需求不同。如果在所有的地方銷售同一種產(chǎn)品和服務(wù)的話，必然不會(huì)吸引消費(fèi)者，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。美國惠而浦（家電制造和銷售廠商）在進(jìn)入入中國市場時(shí)，沒有從根本上對中國市場和中國文化進(jìn)行了解，將粗大和實(shí)用的具有美式風(fēng)格的家電引入中國，忽略了中國傳統(tǒng)的審美觀念中更偏愛小巧靈活的物件，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格沒有一點(diǎn)變化，由此影響了其產(chǎn)品在中國的銷售。

2.5與合作伙伴的跨文化沖突

如果跨國公司選擇本國國內(nèi)的合作伙伴的話，跨文化沖突可能只在小范圍內(nèi)存在；但如果跨國公司選擇文化背景和價(jià)值觀的其他地區(qū)的合作伙伴，則合作雙方的文化需要作出較大的調(diào)整，因?yàn)槿绻麤]有一個(gè)新的文化環(huán)境，經(jīng)營管理上的問題就會(huì)隨之而產(chǎn)生，文化沖突將難以避免。美國惠而浦公司[22]與上海水仙電氣有限公司合作之初，雙方都對對方的管理方式以及管理方式缺乏了解，中國企業(yè)的管理方式是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下方法的延續(xù)，管理的制度比較混亂。而惠而浦公司的管理體系是在規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)條件下建立起來的，當(dāng)中國市場直接引入其規(guī)范的管理團(tuán)隊(duì)以及管理制度以后，由于對中國的市場并不熟悉，導(dǎo)致很多管理策略無效，還使雙方管理者之間產(chǎn)生了矛盾。

2、跨國公司跨文化沖突的過程