第一篇：10、NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)

NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)

2004年5月，NEC通訊（中國）有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團(tuán)隊(duì)。截至今天，這支成員來自美國、加拿大、日本、中國等地的16人管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)正式到位就職。

雖然這種多國部隊(duì)式的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的過程和其中每個(gè)人的感受依然非常令人好奇。

多國部隊(duì)

企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團(tuán)隊(duì)還是跨文化管理團(tuán)隊(duì),這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點(diǎn)，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解，而做到這點(diǎn)最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。

NEC通訊中國公司的管理團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自NEC本部的日籍人員，其他8位都是中國人。為什么NEC的管理組織會(huì)如此構(gòu)建？已經(jīng)在NEC工作了13年時(shí)間的NEC通訊（中國）公司人力資源總監(jiān)曹來京這樣理解：“這是市場的需求。”

事實(shí)的確如此，NEC在3G領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球3G終端的占有率達(dá)52%，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的占有率也有41%，但是處于中國市場2.5G時(shí)代的NEC顯得光芒不足?！癗EC一直也想求變，它在日資企業(yè)中是一個(gè)比較革命的企業(yè)?！辈軄砭┱f。

由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個(gè)問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)?！斑@是自上而下的改變，如果是自下而上地構(gòu)建跨文化團(tuán)隊(duì)，恐怕就沒有這樣順利了?！辈軄砭┓治稣f。

這個(gè)16人管理團(tuán)隊(duì)成員于最近全部到位，曹來京說，這個(gè)規(guī)模是NEC在華企業(yè)絕無僅有的，“以前都是5、6個(gè)人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司進(jìn)行了一系列組織改革，打破了以前幾個(gè)人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況，將各部門職能細(xì)分化、專業(yè)化。從人力資源角度講，公司的各個(gè)成員如果都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，這樣的細(xì)分也更便于對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評(píng)估和管理?！?/p>

對于這16個(gè)人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著說：“據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個(gè)16人管理團(tuán)隊(duì)，也包括競爭對手。”

NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔(dān)任NEC通訊（中國）公司總裁。

曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)的公司，也是一個(gè)典型的日本文化主導(dǎo)的公司，我進(jìn)來以后感覺到NEC是過分謙虛了，如果他們有10只會(huì)說5”，他說，“我在摩托羅拉的團(tuán)隊(duì)也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團(tuán)隊(duì)的混合其實(shí)很重要，都是一樣的人做事也不一定會(huì)有很大提高。而混雜型的團(tuán)隊(duì)，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會(huì)讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花。”國際化成為盧雷選擇管理團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外兩點(diǎn)則是專業(yè)、有抱負(fù)。

NEC通訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個(gè)跨文化管理團(tuán)隊(duì)中的切身感受，他于2002年下半年來到中國，一直參與NEC手機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)工作。

山崎認(rèn)為，NEC通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。說是國際化，是因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢。在中國有一個(gè)說法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應(yīng)用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。我們同時(shí)擁有來自這三個(gè)國家的專家。說它本土化是因?yàn)槲覀兌荚诎凑罩袊纳虡I(yè)方法做事，并不斷努力開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。與具有各種各樣的價(jià)值觀和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的精英在一起共事，對他來說是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

NEC通訊中國公司副總裁、市場總監(jiān)王善齊是跨文化管理團(tuán)隊(duì)的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)，王善齊說：“磨合二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實(shí)我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合。”他認(rèn)為NEC原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的改革中來。

關(guān)鍵在溝通

在NEC工作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異：日本人與中國人有本質(zhì)的區(qū)別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。因此日本人更善于執(zhí)行，中國人比較善于謀略。他認(rèn)為這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國人做執(zhí)行的不太完美的組合，由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個(gè)完美的組合，因?yàn)楝F(xiàn)階段處于市場靈活多變的時(shí)期，需要快速反應(yīng)的機(jī)制，謀略性組織能夠適應(yīng)市場，而當(dāng)處于市場比較穩(wěn)定的時(shí)期，按部就班執(zhí)行可能更好一些。

談到文化磨合，曹來京的體會(huì)是，自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日本文化相對，西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個(gè)人、注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、注重團(tuán)隊(duì)、注重改善，這種跨文化也許會(huì)造成合作起來的不便利。但是事實(shí)相反，由于實(shí)行扁平化管理，分工細(xì)致后每個(gè)人的團(tuán)隊(duì)依賴性更強(qiáng)，每一個(gè)人都在強(qiáng)調(diào)與誰配合，怎樣配合?！昂孟裼幸环N內(nèi)在合作的動(dòng)力促使大家需要更多的溝通，合作的結(jié)果是一種互補(bǔ)?！?/p>

當(dāng)然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會(huì)面臨一些不可避諱的敏感事實(shí)，比如各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要?！拔覀兌贾溃召Y企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成?！弊鳛槿肆Y源總監(jiān)的他表示要盡可能做好潤滑劑?！霸黾?/p>

設(shè)計(jì)工作之外的溝通機(jī)會(huì)，通過這種活動(dòng)增加了解，融洽關(guān)系。”

討論題：

1、NEC公司的團(tuán)隊(duì)組成有什么特點(diǎn)，文化在這里有什么影響？

2、組建跨國團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)當(dāng)如何處理文化差異問題？

第二篇：NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)

NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)

■本報(bào)記者 王晶 北京報(bào)道

今年５月，ＮＥＣ通訊（中國）有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團(tuán)隊(duì)。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的１６人管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)正式到位就職。

雖然這種多國部隊(duì)式的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的過程和其中每個(gè)人的感受依然非常令人好奇。本報(bào)記者采訪了其中的４個(gè)成員。多國部隊(duì)

企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團(tuán)隊(duì)還是跨文化管理團(tuán)隊(duì)？這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點(diǎn)，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解，而做到這點(diǎn)最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。

ＮＥＣ通訊中國公司的管理團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，一共１６位高層管理者，其中有３位分別是美國籍、加拿大籍，５位是來自ＮＥＣ本部的日籍人員，其他８位都是中國人。為什么ＮＥＣ的管理組織會(huì)如此構(gòu)建？已經(jīng)在ＮＥＣ工作了１３年時(shí)間的ＮＥＣ通訊（中國）公司人力資源部總監(jiān)曹來京這樣理解：“這是市場的需求?！?/p>

事實(shí)的確如此，ＮＥＣ在３Ｇ領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球３Ｇ終端的占有率達(dá)５２％，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的占有率也有４１％，但是處于中國市場２．５Ｇ時(shí)代的ＮＥＣ顯得光芒不足?！埃危牛靡恢币蚕肭笞?，它在日資企業(yè)中是一個(gè)比較革命的企業(yè)?！辈軄砭┱f。由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個(gè)問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)?！斑@是自上而下的改變，如果是自下而上地構(gòu)建跨文化團(tuán)隊(duì)，恐怕就沒有這樣順利了?！辈軄砭┓治稣f。

這個(gè)１６人管理團(tuán)隊(duì)成員于最近全部到位，曹來京說這個(gè)規(guī)模是ＮＥＣ在華企業(yè)絕無僅有的，“以前都是５、６個(gè)人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司進(jìn)行了一系列組織改革，打破了以前幾個(gè)人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況，將各部門職能細(xì)分、專業(yè)化。從人力資源角度講，公司的各個(gè)成員如果都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，這樣的細(xì)分也更便于對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評(píng)估和管理?！?/p>

對于這１６個(gè)人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著說：“據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個(gè)１６人管理團(tuán)隊(duì)，也包括競爭對手?！?/p>

現(xiàn)身說法

ＮＥＣ的跨文化管理團(tuán)隊(duì)首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔(dān)任ＮＥＣ通訊（中國）公司總裁。

曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個(gè)技術(shù)為主導(dǎo)的公司，也是一個(gè)典型的日本文化為主導(dǎo)的公司，我進(jìn)來以后感覺到ＮＥＣ是過分謙虛了，如果他們有１０只會(huì)說５?！彼f，“我在摩托羅拉的團(tuán)隊(duì)也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團(tuán)隊(duì)的混合其實(shí)很重要，都是一樣的人做事也不一定會(huì)有很大提高。而混雜型的團(tuán)隊(duì)，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會(huì)讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花?！眹H化成為了盧雷選擇管理團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外兩點(diǎn)則是專業(yè)、有抱負(fù)。

ＮＥＣ通訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個(gè)跨文化管理團(tuán)隊(duì)中的切身感受，他于２００２年下半年來到中國，一直參與ＮＥＣ手機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)工作。

山崎認(rèn)為ＮＥＣ通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說：“說它國際化，是因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢。在中國有一個(gè)說法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應(yīng)用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。我們同時(shí)擁有來自這三個(gè)國家的專家。說它本土化是因?yàn)槲覀兌荚诎凑罩袊纳虡I(yè)方法做事，并不斷努力開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。與具有各種各樣的價(jià)值觀和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的精英在一起共事，對我來說是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

ＮＥＣ通訊中國公司副總裁、市場總監(jiān)王善齊是跨文化管理團(tuán)隊(duì)的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)，王善齊說：“‘磨合’二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實(shí)我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合?！彼f，“ＮＥＣ原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的改革中來?！标P(guān)鍵在溝通

在ＮＥＣ工作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異：日本人與中國人有本質(zhì)的區(qū)別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。因此日本人更善于執(zhí)行，中國人比較善于謀略。他說：“這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國人做執(zhí)行的不太完美的組合，由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個(gè)完美的組合，因?yàn)楝F(xiàn)階段處于市場靈活多變的時(shí)期，需要快速反應(yīng)的機(jī)制，謀略性組織能夠適應(yīng)市場，而當(dāng)處于市場比較穩(wěn)定的時(shí)期，按部就班執(zhí)行可能更好一些。”

談到文化磨合，曹來京的體會(huì)是，自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日本文化相對，西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個(gè)人、注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、注重團(tuán)隊(duì)、注重改善，這種跨文化也許會(huì)造成合作起來的不便利。但是事實(shí)相反，由于實(shí)行扁平化管理，分工細(xì)致后每個(gè)人的團(tuán)隊(duì)依賴性更強(qiáng)，每一個(gè)人都在強(qiáng)調(diào)與誰配合，怎樣配合?！昂孟裼幸环N內(nèi)在合作的動(dòng)力促使大家需要更多的溝通，合作的結(jié)果是一種互補(bǔ)。”

當(dāng)然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會(huì)面臨一些不可避諱的敏感事實(shí)，比如各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要。“我們都知道，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必

須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成。”作為人力資源總監(jiān)的他表示要盡可能做好潤滑劑?！霸黾釉O(shè)計(jì)工作之外的溝通機(jī)會(huì)，通過這種活動(dòng)增加了解，融洽關(guān)系?！?/p>

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》

第三篇：跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理（精選）

跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理——聯(lián)想并購案有感

沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學(xué)的角度看，沖突是指個(gè)體由于感知到彼此不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學(xué)把沖突看作為一個(gè)過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關(guān)系，而需要受挫則會(huì)產(chǎn)生沖突，在所有關(guān)系中，人與人的關(guān)系對人的心理需要或沖突起著至關(guān)重要的作用。

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展、用戶需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊(duì)中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題。

近期IT業(yè)界最為熱門的就是聯(lián)想對IBM的收購案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購IBM的PC與筆記本電腦部門。在收購IBM這個(gè)1萬名多名員工的部門的同時(shí)，也意味著聯(lián)想收購了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團(tuán)隊(duì)的問題。IBM的核心價(jià)值觀是客戶親密、尊重個(gè)人、最佳服務(wù)、追求卓越；而聯(lián)想的核心價(jià)值觀是服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價(jià)值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個(gè)方面的差異：

——IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場為本的中國式強(qiáng)勢控制力企業(yè)

——兩者的薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制都存在極大差異。IBM采用美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵(lì)機(jī)制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵(lì)機(jī)制，IBM的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前IBM員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會(huì)產(chǎn)生極大不滿。

——聯(lián)想比IBM更加層級(jí)化，有更多的決策層次，更傾向于專權(quán)，易導(dǎo)致決策遲延。而IBM則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系，較低的層級(jí)和較多的分權(quán)決策。

跨文化背景的團(tuán)隊(duì)沖突的成因

不同文化背景下的個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價(jià)值取向，這是因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)知、思維、需要、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個(gè)體差異導(dǎo)致了跨文化背景中團(tuán)隊(duì)的沖突。導(dǎo)致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優(yōu)越感

團(tuán)隊(duì)成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點(diǎn)的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗。

2、自我為中心

團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團(tuán)隊(duì)管理者更應(yīng)具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習(xí)俗、行為習(xí)慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現(xiàn)象，導(dǎo)致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。

4、感性認(rèn)識(shí)的個(gè)體差異

感性認(rèn)識(shí)是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。個(gè)體獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

5、文化態(tài)度

個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)個(gè)體從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個(gè)體的特點(diǎn)，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

多文化背景下的團(tuán)隊(duì)如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負(fù)面影響：

1．文化沖突影響了團(tuán)隊(duì)成員之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。成員間的不信任感會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團(tuán)隊(duì)成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2．沖突會(huì)較低團(tuán)隊(duì)效率、組織效率，從而導(dǎo)致市場機(jī)會(huì)損失。由于認(rèn)知、思維和價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，甚至造成整個(gè)組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場機(jī)會(huì)。

3．文化沖突會(huì)使跨國組織的全球戰(zhàn)略陷入困境。從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，高素質(zhì)、高效率的戰(zhàn)斗型團(tuán)隊(duì)。但是，團(tuán)隊(duì)沖突的加大會(huì)使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)敏銳度降低，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊(duì)中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題 跨文化團(tuán)隊(duì)沖突的解決

現(xiàn)在的產(chǎn)品和項(xiàng)目往往具有復(fù)雜度高、涉及專業(yè)領(lǐng)域廣、知識(shí)構(gòu)成高的特點(diǎn)，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的密切協(xié)作來發(fā)揮合力達(dá)成目標(biāo)。如何妥善解決跨文化、跨專業(yè)、跨背景的團(tuán)隊(duì)沖突，是組織順利運(yùn)營的關(guān)鍵所在，在聯(lián)想并購案中也是并購后成功運(yùn)營的關(guān)鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會(huì)受到歡迎，但對于歐美等崇尚個(gè)性的群體中往往會(huì)被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。

遷就策略適用場合：認(rèn)為自己錯(cuò)了；當(dāng)事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競爭只會(huì)損壞要達(dá)成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助其他員工發(fā)展，允許他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)

2、合作策略：沖突雙方主動(dòng)一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)時(shí)，可以充分了解他人的觀點(diǎn)；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張。

3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強(qiáng)迫式。在多文化背景下，就是形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團(tuán)隊(duì)內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

競爭策略適用場合：當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要時(shí)，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律；對公司是重要的事情，且主文化一方認(rèn)為這樣做是對的。

4、回避策略：即使意識(shí)到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團(tuán)隊(duì)成員的不同意見，從而做到求同存異，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定?？梢跃S持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)。

回避策略適用場合：當(dāng)事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時(shí)；面對沖突帶來的損失會(huì)大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢；當(dāng)他人能更有效地解決沖突

對于越來越多諸如聯(lián)想、海爾等實(shí)行走出去策略的中國企業(yè)來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，勢必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團(tuán)隊(duì)，因而需要做好以下幾個(gè)方面：

第一是識(shí)別文化差異。由于沖突是團(tuán)隊(duì)成員間的文化差異及由此影響下的個(gè)體差異造成的，必須對文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。如，對聯(lián)想與IBM的工程、技術(shù)人員來說，由于相似的業(yè)務(wù)環(huán)境，他們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等差別不會(huì)很大，且都是通過人們的學(xué)習(xí)、實(shí)踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價(jià)值觀、認(rèn)知和思維方式等與從小到大的生長環(huán)境密切相關(guān)，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識(shí)別和區(qū)分各種文化差異和個(gè)體差異，從而才能采取針對性的措施。

第二是進(jìn)行多文化培訓(xùn)。多文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對不同文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時(shí)也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意，對員工有一定的激勵(lì)作用。

第三是建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在培訓(xùn)過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則建立起新的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使各團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化適應(yīng)能力

如果聯(lián)想未來的新團(tuán)隊(duì)能夠精確地確認(rèn)沖突點(diǎn)將會(huì)在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原IBM的PC人員形成極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必將推動(dòng)聯(lián)想進(jìn)入全球電腦制造商的前列，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的再次飛越，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展。

第四篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專業(yè):人力資源管理學(xué)號(hào):P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業(yè)跨文化管理我國企業(yè)國際化的特點(diǎn)和趨勢我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

?

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? 文化差異認(rèn)識(shí)不足 企業(yè)文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結(jié)語

跨文化管理的涵義及內(nèi)容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業(yè)在跨國經(jīng)營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產(chǎn)、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，妥善處理文化沖突、融合給企業(yè)造成的競爭劣勢和優(yōu)勢，最大限度地

挖掘員工的潛力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對跨國企業(yè)來說，正確而持久的文化管理對節(jié)約管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有著巨大的功用。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的最大值，獲取社會(huì)的認(rèn)同感是至關(guān)重要的。那么只有在面對多

元文化差異性的前提下才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)最佳的合點(diǎn)。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個(gè)的企業(yè)個(gè)體，而是邁向了一個(gè)多元化的管理模式，因?yàn)槲幕牟町愋员旧肀銢Q定了

我們必須選擇一種既能體現(xiàn)母公司經(jīng)營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑?？缥幕?/p>

管理對于跨國企業(yè)的經(jīng)營有著重大的意義。

我國跨國企業(yè)的跨文化管理

我國作為一個(gè)發(fā)展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚?？鐕?jīng)營活動(dòng)開始于

20世紀(jì)70年代末期，跨國投資領(lǐng)域最先始于承包工程，餐飲，金融保險(xiǎn)，咨詢服務(wù)等行業(yè)，后來又逐步發(fā)展到資源開發(fā)，交通運(yùn)輸，醫(yī)療衛(wèi)生旅游等產(chǎn)生。中國跨國企業(yè)歷經(jīng)幾十年發(fā)

展，現(xiàn)在己經(jīng)初具規(guī)模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴(kuò)大，表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:

首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發(fā)展軌跡已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的發(fā)展中國家企業(yè)海外拓展模式;發(fā)展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發(fā)展中國家—發(fā)達(dá)國家的漸進(jìn)發(fā)展軌跡。其次，從內(nèi)容上說，中國的跨國企業(yè)正從一種文化的經(jīng)營跨越到另一種文化的經(jīng)營，跨文化

管理的能力也在不斷的增強(qiáng)，開始認(rèn)識(shí)到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經(jīng)營

管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化

溝通、。跨文化激勵(lì)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國企業(yè)國際化的特點(diǎn)和趨勢

21世紀(jì)的中國大市場將吸引更多的國外企業(yè)來投資，中國企業(yè)也將會(huì)越來越多地將資

金投向國外市場。盡管金融危機(jī)令全球跨國投資明顯下降，但聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的一項(xiàng)

調(diào)查顯示，中國依然是全球?qū)ν赓Y吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業(yè)中，在引

進(jìn)資金和技術(shù)的同時(shí)，也引進(jìn)了管理，特別是外方人員直接與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的管理和技術(shù)，質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了

交匯和碰撞。目前中國在境外多個(gè)國家和地區(qū)投資建立了企業(yè)，海外投資呈快速增長的趨勢。

中國海外企業(yè)與外國企業(yè)及其他機(jī)構(gòu)在不同文化層面及同程度進(jìn)行溝通時(shí)不可避免地產(chǎn)生摩擦和矛盾，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。改革開放以來，中國跨國企業(yè)得到了快速發(fā)展，并在跨文化管理模式上進(jìn)行不斷地探索。

我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

總體上說，中國的對外經(jīng)營不論從投資的規(guī)模還是從投資項(xiàng)目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國際化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。另外中國人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別，最為突出的是缺乏明確的價(jià)值體系和價(jià)值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨(dú)立開展海外市場和缺乏經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神。鑒于我國跨國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，充分認(rèn)識(shí)并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發(fā)展階段的中國企業(yè)跨國經(jīng)營引向深入。我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題主要有下面三個(gè)方面:

文化差異認(rèn)識(shí)不足

由于人力不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏，中國的跨國企業(yè)海外經(jīng)營對文化差異問題的認(rèn)識(shí)往往很膚淺，認(rèn)為跨國經(jīng)營主要是財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實(shí)際是貫穿了企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的始終。在決定投資一個(gè)新國家或地區(qū)時(shí)，企業(yè)并沒有將文化差異放在營銷戰(zhàn)略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風(fēng)險(xiǎn);而在整個(gè)企業(yè)管理過程中，企業(yè)管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內(nèi)部工作中沒有從文化差異的角度解決產(chǎn)生的沖突;在一國投資成功后，企業(yè)管理者并沒有分析文化的互補(bǔ)性給管理帶來的優(yōu)勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因分析上，過多強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策等因素，而忽視企業(yè)作為一個(gè)多元文化的組織生存在一個(gè)多元文化環(huán)境下必然會(huì)遇到文化差異的問題，其管理實(shí)際是對不同文化因素的管理，企業(yè)管理者若不能對文化差異有敏銳意識(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致外部市場流失、內(nèi)部管理混亂的結(jié)局。

企業(yè)文化整合能力缺乏

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展所形成的獨(dú)特的文化管理模式，它是將企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、管理理念、經(jīng)營理念與各項(xiàng)管理制度和員工的行為規(guī)范融于一體，不同的企業(yè)有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業(yè)文化，而適合的企業(yè)文化則成就企業(yè)的發(fā)展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀精誠團(tuán)結(jié)、有效地合作，公司會(huì)選拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個(gè)組織之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化成為企業(yè)進(jìn)入全球化市場競爭時(shí)與多種文化進(jìn)行溝通的媒介，成為融合多種文化和進(jìn)行文化整合的媒介，成為企業(yè)進(jìn)行資源整合的重要手段。但是跨國企業(yè)的文化在傳播的過程中也是一個(gè)不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業(yè)的共同愿景。

人力資源管理水平相對落后

經(jīng)濟(jì)全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個(gè)企業(yè)國際化的過程。經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的融資、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動(dòng)國際化，跨國企業(yè)的擴(kuò)展和國際經(jīng)營企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進(jìn)程，使跨國企業(yè)和國際經(jīng)營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國際化的一個(gè)內(nèi)在標(biāo)志。而企業(yè)的外在國際化必須通過企業(yè)的內(nèi)在國際化推動(dòng)，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而如何儲(chǔ)備推進(jìn)企業(yè)國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個(gè)公平公正的環(huán)境下工作50這正在成為經(jīng)濟(jì)全球化:時(shí)代下中國跨國企業(yè)人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內(nèi)容。

但是在國際化的進(jìn)程中，中國跨國企業(yè)的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。

1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴(kuò)大跨國經(jīng)營規(guī)模、提高跨國經(jīng)營水平的境外企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵，隨著企業(yè)國際化程度的提高，中國企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現(xiàn)在:缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，心理適應(yīng)能力差，國際法律商務(wù)知識(shí)欠缺等方面。中國經(jīng)理有較強(qiáng)的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運(yùn)作，因此，把解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國經(jīng)理人最需要的技能。其次，從人才穩(wěn)定性上，由于我國一些境外企業(yè)受傳統(tǒng)體制因素的影響，人才的待遇、發(fā)展空間和培訓(xùn)與國外公司相差甚遠(yuǎn)，中國駐外員工跳槽到別國公司的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，人才的流失削弱了企業(yè)的競爭力，影響企業(yè)的經(jīng)營。

2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)的管理理念和管理方式由于還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)上，并未全面建立起一套完整的現(xiàn)代人力資源管理體系，大多數(shù)企業(yè)所從事的仍然是簡單的招聘、培訓(xùn)、人事管理等事務(wù)性工作，與企業(yè)的總體發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性。對其在國外的分支結(jié)構(gòu)、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內(nèi)的做法，認(rèn)為國際人力資源管理就是國內(nèi)人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認(rèn)識(shí)。人力資源管理體制比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進(jìn)人們對整個(gè)組織的熱愛和尊重，否則會(huì)使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險(xiǎn)的境地。雖然中國有些跨國企業(yè)實(shí)行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業(yè)在海外人力資源管理方面的主導(dǎo)政策。這是由于我國跨國企業(yè)還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術(shù)或管理方法，而母國人員對這些內(nèi)容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔(dān)任，這種人事政策將導(dǎo)致子公司的中國高級(jí)管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進(jìn)入窘境。

（2）激勵(lì)考核方式不科學(xué)。中國人從傳統(tǒng)思維中形成了感性的思維方式，進(jìn)而在慣性作用下，形成了企業(yè)管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實(shí)上是一種人治。“人治”的一個(gè)重要表現(xiàn)就是績效考核較為主觀，很多考核的結(jié)果往往是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來主觀斷定，企業(yè)都較少具備客觀的績效管理系統(tǒng)，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區(qū)文化則偏重理性，他們已普遍實(shí)現(xiàn)了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵(lì)機(jī)制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)的評(píng)估體系，沒有合理的激勵(lì)機(jī)制，中國比較強(qiáng)調(diào)精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵(lì)方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓(xùn)機(jī)制不完善?？缥幕嘤?xùn)是一條消除跨國經(jīng)營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發(fā)。對西方組織者來說，整個(gè)培訓(xùn)有一個(gè)全面的計(jì)劃，并精心策劃與組織相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)手段等，并且培訓(xùn)有較強(qiáng)的計(jì)劃性和系統(tǒng)性。我國在跨國文化培訓(xùn)的研究和運(yùn)用方面離實(shí)際要求相差甚遠(yuǎn)，沒有建立系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)計(jì)劃隨意性較強(qiáng)，僅有的一些培訓(xùn)也是簡單的語言培訓(xùn)和技能上崗培訓(xùn);就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實(shí)證性研究不足，跨國企業(yè)在跨國文化管理實(shí)踐方面整體水平較低。

總結(jié)語

人是所有資源的源頭，企業(yè)若沒有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，若沒有科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制，將使企業(yè)跟不上外部環(huán)境的變化，所以建立一個(gè)健全的人事制度，對于企業(yè)走向國際化是一個(gè)最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業(yè)薪酬管理制度的制定和執(zhí)行帶來矛盾和混亂，而且會(huì)因心理層面的不平衡導(dǎo)致中外員工之間人際關(guān)系的惡化，進(jìn)而影響員工之間的相互協(xié)作。中國企業(yè)必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經(jīng)濟(jì)要有一個(gè)很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業(yè)運(yùn)營的人力資源管理體系則是中國跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的重要組成部分，是保證中國跨國企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

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第五篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經(jīng)營上成功的原因。

2.你認(rèn)為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經(jīng)營中傳播它的文化價(jià)值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個(gè)從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，為海爾的對外擴(kuò)張，為海爾的快速發(fā)展起了巨大的作用，還被稱為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報(bào)》、《市場快報(bào)》、《海爾新聞》是海爾文化中心創(chuàng)辦的報(bào)紙，是集團(tuán) 的喉舌

海爾有這樣幾種報(bào)紙，一是《海爾人報(bào)》，二是《市場快報(bào)》，三是《海爾新聞報(bào)》。這些報(bào)紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團(tuán)的喉舌，主要負(fù)責(zé)將海爾的文化理念、管理思想、價(jià)值觀，過報(bào)紙的形式注入到整個(gè)組織中，它主要通過表揚(yáng)、批評(píng)和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報(bào)》里就有一條批評(píng)的欄目。如果在一個(gè)階段內(nèi)，海爾報(bào)上沒有批評(píng)，只有表揚(yáng)的話，那么下一期的報(bào)紙上要批評(píng)的人就變成海爾文化中心，《海爾人報(bào)》的負(fù)責(zé)人。3．創(chuàng)辦海爾大學(xué) 海爾還成立海爾大學(xué)，各級(jí)管理干部，各級(jí)管理人員都要定期的到海爾大學(xué)去上學(xué)。在海爾大學(xué)讀書，不僅僅是學(xué)知識(shí)，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營理念。

4．海爾的文化和理念還通過各種生動(dòng)活潑的方式輕松地走進(jìn)每個(gè)海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨(dú)特的方式，一些生動(dòng)活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進(jìn)了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內(nèi)環(huán)境的布置，車間內(nèi)，廠房內(nèi)到處都是海爾精神文化理念的標(biāo)語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內(nèi)。像這樣的一些口號(hào)：“我是海爾，我微笑”，這幅標(biāo)語就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領(lǐng)導(dǎo)、對下屬都要微笑，把一種歡樂帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預(yù)示著海爾的一種文化：團(tuán)結(jié)、進(jìn)取，所有的人因?yàn)槟怯淇斓男δ樛幸环N好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的?！艉栠€有文化手冊，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價(jià)值觀、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時(shí)可以去學(xué)習(xí)，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業(yè)部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構(gòu)成，漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進(jìn)事跡，利用漫畫的形式把它畫出來，展示出來。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。每當(dāng)海爾在和國內(nèi)外的大企業(yè)合作，并且在當(dāng)?shù)亟◤S，回來以后都會(huì)在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹，表明著海爾又走出去了一步。