第一篇：高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)——溝通協(xié)調(diào)與沖突管理

近年來，由于沖突管理、團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及工作滿意度的研究引起了相當(dāng)大的關(guān)注。多個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家利用各種方法對(duì)沖突的定義、沖突產(chǎn)生的原因、過程模型、沖突管理的風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)效能、工作滿意度等進(jìn)行了較充分的分析，取得了顯著的研究進(jìn)展。本文試圖將已有的一些研究成果進(jìn)等歸納、整理。沖突的界定及沖突產(chǎn)生的原因

有關(guān)沖突的定義，學(xué)者的意見并不一致。組織行為的相關(guān)研究中，大體上可以歸納成三種不同的看法：沖突是一種行為，這種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突發(fā)生在個(gè)人或團(tuán)體之間?；谀撤N特定的目的，而造成不同形式的相互對(duì)立行為；沖突是一種知覺，這種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是存在于被知覺的狀態(tài)之中，外顯的對(duì)立行為必須為雙方當(dāng)事人所知覺，否則并不構(gòu)成沖突；沖突是一種互動(dòng)歷程，這種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是個(gè)人、團(tuán)體或組織間，因目標(biāo)、認(rèn)知、情緒和行為的不同，而產(chǎn)生矛盾和對(duì)立的互動(dòng)歷程關(guān)于沖突動(dòng)因的分類，歷來沒有一個(gè)統(tǒng)一的說法。Robbins將組織沖突的動(dòng)因分為溝通、結(jié)構(gòu)和個(gè)人因素三類，wall和canister將沖突的原因分為個(gè)人因素和個(gè)人之間的因素兩大類，將后者又分為認(rèn)知、溝通、行為、結(jié)構(gòu)、先前的交互行為五類，并探討了問題的性質(zhì)與沖突產(chǎn)生的關(guān)系。本文按照個(gè)體特征、溝通、結(jié)構(gòu)、權(quán)力、利益五方面論述。

（一）個(gè)體特征。對(duì)產(chǎn)生組織沖突的個(gè)體特征的研究主要集中于個(gè)性、價(jià)值觀、個(gè)人目標(biāo)和角色五個(gè)方面。

（二）溝通。溝通是一種信息傳遞的過程，低水平的溝通往往造成協(xié)作困難，從而產(chǎn)生沖突。丘益中認(rèn)為組織信息傳遞無效是由于以下幾種原因：

1、傳遞信息者對(duì)信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息傳遞具功能障礙，或者信息發(fā)送者與接收者因思想、動(dòng)機(jī)或認(rèn)知方式不同而對(duì)信息產(chǎn)生誤解；3．因信息傳遞者和接收者雙方互不信任、懷疑、敵對(duì)態(tài)度而引起的信息歪曲和人為破壞．或者因諸如恐懼、緊張等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的組織機(jī)構(gòu)使得信息傳遞常發(fā)生信息壓縮或膨脹等失真現(xiàn)象。因此，因溝通不暢而引起對(duì)信息的誤解常常成為沖突的重要來源。

（三）組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上建立了一種組織成員之間的互依關(guān)系。當(dāng)互依關(guān)系伴隨著認(rèn)知差異或者目標(biāo)分歧出現(xiàn)，或者互依關(guān)系限制了各方的行為、欲望或產(chǎn)出，沖突很容易產(chǎn)生。

（四）權(quán)力。權(quán)力斗爭(zhēng)是一個(gè)更為普遍的沖突來源。權(quán)力實(shí)際上規(guī)定了組織成員（個(gè)人或群體在多大程度上占有稀缺資源或者讓稀缺資源為自己服務(wù)，圍繞資源安排所形成的心理契約、勢(shì)力范圍、影響力、指揮鏈習(xí)慣與傳統(tǒng)等等往往成為沖突的誘因。

（五）利益。組織是需要協(xié)調(diào)的各種利益的混合體，組織中的利益包括個(gè)人利益，部門（正式組織）利益、小團(tuán)體（非正式組織）利益等，主要是指經(jīng)濟(jì)利益，也包括諸如名譽(yù)、地位等非經(jīng)濟(jì)利益。沖突過程模式的研究

一般對(duì)沖突歷程模式的研究，大致可分為三類：過程沖突模式，探討一個(gè)沖突事件的過程，并追蹤其與下一個(gè)沖突事件之關(guān)系；結(jié)構(gòu)沖突模式，界定情境并描述此情境如何形成沖突事件及影響沖突的行為；組織沖突模式，從組織沖突來源去探討沖突的歷程。以下就Pondy、Robbins、Thomas與Gray & Starke四者對(duì)沖突歷程模式的研究，分別加以說明如下。

（一）Pondy過程沖突模式。Pondy認(rèn)為沖突并非一連串的獨(dú)立事件，而是一組相關(guān)的事件。Pondy將沖突分為五個(gè)階段：潛在沖突期、察覺沖突期、感受沖突期、顯現(xiàn)沖突期、余波沖突期。

（二）Robbins過程沖突模式。Robbins依據(jù)Pondy的過程模式，發(fā)展成沖突過程的五階段：潛在對(duì)立；認(rèn)知及個(gè)人涉人；沖突意圖；行為；結(jié)果。

（三）Thomas結(jié)構(gòu)沖突模式。K．Thomas認(rèn)為影響團(tuán)體的行為來源有四：團(tuán)體的行為傾向，對(duì)團(tuán)體的社會(huì)壓力、誘因結(jié)構(gòu)、規(guī)則與程序，團(tuán)體的沖突受到這四個(gè)來源的影響。他從組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)，將沖突歷程分為四階段：挫折期、概念化期、行為期、結(jié)果期。

（四）Gray & Starke動(dòng)態(tài)沖突模式。Gray & Starke從組織動(dòng)態(tài)的歷程觀點(diǎn)，提出動(dòng)態(tài)沖突的模式。二者認(rèn)為沖突包含三個(gè)重要的層面，亦即沖突的來源、實(shí)際沖突行為及沖突的結(jié)果。

從以上沖突歷程的研究，學(xué)者大都同意沖突并非個(gè)別獨(dú)立的事件，而是一連串的循環(huán)歷程，沖突的形成有其先前的情境因素，沖突的結(jié)果對(duì)組織會(huì)造成后續(xù)的影響，沖突的行為必須善加管理，才能消弭于無形。沖突管理風(fēng)格

Thomas和Schmidt在l976年對(duì)中級(jí)主管所作的研究顯示，中級(jí)主管約需要花費(fèi)百分之二十以上的時(shí)間在沖突管理上，可見沖突管理和其他高階層的管理活動(dòng)，如授權(quán)、規(guī)劃、激勵(lì)、溝通與決策等同等重要。專家學(xué)者就其理論基礎(chǔ)，發(fā)展出不同的沖突管理模式。

（一）Blake和Mouton的沖突管理方格理論。Blake和Mouton首先考慮到?jīng)_突的情境因素，而提出雙面向的沖突方格理論的學(xué)者。他們以兩個(gè)基本向度區(qū)分沖突管理風(fēng)格：一為關(guān)心人們，一為關(guān)心結(jié)果的產(chǎn)生，由這兩個(gè)向度可引申出五種不同的沖突管理風(fēng)格：退避、安撫、脅迫、妥協(xié)、問題解決。

（二）Thomas的沖突管理行為。Thomas將沖突加以重新定義，并予以驗(yàn)證，從沖突的關(guān)心別人與關(guān)心自己兩面，提出沖突管理可由專斷——滿足自己；合作——滿足別人，兩面作用，形成逃避、忍讓、妥協(xié)、抗?fàn)?、統(tǒng)合五種行為取向。

（三）Putnam和Wilson的溝通沖突模式。Putnam和Wilson致力于發(fā)展沖突管理的基模，來促進(jìn)組織沖突的有效管理。他們發(fā)現(xiàn)，組織中上司與部署間的人際沖突主要緣自溝通的過程，溝通的行為會(huì)產(chǎn)生沖突、反應(yīng)沖突，甚至決定沖突是否能順利解決。因此Putnam和Wilson便著手發(fā)展一套以溝通為基礎(chǔ)的沖突管理模式，并制定組織溝通沖突問卷。OCCI的編制是根據(jù)Blake和Mouton的五種沖突管理風(fēng)格為架構(gòu)編制29道題，以七點(diǎn)量表（非常同意到非常不同意）測(cè)量同事與同事間、上司與部署間的人際沖突，經(jīng)因素分析，抽出三個(gè)因素：逃避、解決導(dǎo)向、控制。

（四）Sexton與Bowerman的沖突管理模式。Sexton與Bowerman分別以介入的方式和介入的意愿兩層面。將沖突管理分為五種類型：求成功者、中立者、免失敗者、獨(dú)裁主義者、平等主義者。

有效的沖突管理風(fēng)格，須配合沖突的起因、類型、范圍及影響，才能發(fā)揮沖突管理的最佳功能。沖突解決的風(fēng)格具有強(qiáng)硬與柔弱等級(jí)之分，但非強(qiáng)制性的競(jìng)爭(zhēng)或是柔弱式的退避，就能適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突，惟使用時(shí)需事情境加以配合。可見沖突的管理方式具有權(quán)變的特質(zhì)。沖突對(duì)組織效能具有正反兩方面的影響

（一）負(fù)面影響。組織行為學(xué)者Dubrin認(rèn)為沖突會(huì)產(chǎn)生五種負(fù)面的影響：

1、沖突造成個(gè)人自我利益的極端發(fā)展。

2、沖突使個(gè)人情緒與心理深受影響。

3、沖突造成時(shí)間與精力的浪費(fèi)，妨礙目標(biāo)的達(dá)成。

4、沖突造成成員間永久的不信任。

5、沖突會(huì)造成事實(shí)與真相的扭曲。

（二）正面影響。Robbins認(rèn)為建設(shè)性的沖突是有價(jià)值的，也是有必要的；沒有沖突的存在。則新的挑戰(zhàn)較少，組織會(huì)變得漠不關(guān)心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態(tài)與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預(yù)防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發(fā)并解決問題；促進(jìn)個(gè)人與社會(huì)的變遷；可以評(píng)估及測(cè)試自我；賦予個(gè)人充分表現(xiàn)和考驗(yàn)的能力；增加認(rèn)同團(tuán)體的機(jī)會(huì)；促進(jìn)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。

沖突對(duì)于組織有正面功能是有條件的，適當(dāng)?shù)臎_突可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，避免團(tuán)體停滯，在中等組織沖突時(shí)組織績(jī)效最高。但是太強(qiáng)或太弱的沖突會(huì)阻礙團(tuán)體的效率，降低成員的滿足感，降低組織績(jī)效。沖突與團(tuán)隊(duì)效能

Hackman和Sundstrom等人對(duì)團(tuán)隊(duì)作了廣義的定義。團(tuán)隊(duì)效能是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果，主要包括三個(gè)方面：一是群體生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意感等）；二是群體對(duì)其成員的影響（結(jié)果）；三是提高團(tuán)隊(duì)工作能力，以便將來有效地工作。

（一）沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的影響。任務(wù)沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有利的，而關(guān)系沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有害的。

（二）沖突對(duì)對(duì)工作任務(wù)投入的影響。沖突的產(chǎn)生容易導(dǎo)致成員間信任度和滿意度的下降，信任度和滿意度的下降又會(huì)直接降低團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部凝聚力，凝聚力的下降結(jié)果是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境的惡化和成員工作不如以前那樣主動(dòng)和努力，從而導(dǎo)致成員對(duì)工作任務(wù)的投入下降，并將最終影響團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成。

（三）沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)過程的影響。沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)過程的影響，體現(xiàn)為由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)的分歧、團(tuán)隊(duì)間的資源競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)與顧客不斷產(chǎn)生的新需求的沖突等。要解決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)的分歧，就必須與組織進(jìn)行很好地溝通，盡可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性，以求得組織對(duì)團(tuán)隊(duì)全力的外部支持；團(tuán)隊(duì)在顧及自己利益的同時(shí)也要顧及其他團(tuán)隊(duì)的利益，使組織項(xiàng)目全面順利進(jìn)展；團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目與客戶需求的沖突，最好的解決方法是通過與顧客的溝通，很好地了解客戶的需求，并對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善，盡可能使許多細(xì)節(jié)的問題在不斷的互動(dòng)中得到及時(shí)有效地解決。工作滿意度

工作滿意度可以定義為指一個(gè)人對(duì)其工作各種特征加以解釋后所得到的結(jié)果，它主要涉及的是某一種工作情境因素是否影響工作滿意度。目前，關(guān)于工作滿意度的概念可以歸納整體型概念、原因型概念和要素型概念三類。

（一）維度。最早研究工作滿意度的Hoppock認(rèn)為可能影響工作滿意度的要素包括疲勞、工作單調(diào)、工作條件和領(lǐng)導(dǎo)方式等，他更多的是從工作內(nèi)容、工作條件等物質(zhì)屬性角度定義員工工作滿意度的維度，隨著社會(huì)環(huán)境的變化，有許多缺陷；后來Friedlander從社會(huì)環(huán)境和員工的心理動(dòng)機(jī)出發(fā)。認(rèn)為社會(huì)及技術(shù)環(huán)境因素、自我實(shí)現(xiàn)因素、被人承認(rèn)的因素是工作滿意度的組成維度。在我國(guó)，許多學(xué)者根據(jù)國(guó)外學(xué)者的研究進(jìn)行了工作滿意度維度的本土化研究。比如，俞文釗通過對(duì)128名合資企業(yè)的員工進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)影響員工總體工作滿意度的因素主要有7個(gè)：個(gè)人因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報(bào)酬工資、同事關(guān)系。邢占軍通過對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)職工的研究表明工作滿意度主要由物資滿意度、社會(huì)關(guān)系滿意度、自身狀況滿意度、家庭生活滿意度、社會(huì)變革滿意度等五個(gè)維度構(gòu)成。

（二）測(cè)量。衡量工作滿意度大多采用問卷測(cè)量法進(jìn)行，國(guó)外常用量表主要有以下三種：工作描述指數(shù)（JDI）、明尼蘇達(dá)工作滿意度調(diào)查表（MSQ）和彼得需求滿意度調(diào)查表（NSQ）。在我國(guó)，盧嘉等研制出了我國(guó)的工作滿意度量表，實(shí)踐證明，此量表具有較好的信度、效度。它的測(cè)量結(jié)果與MSQ的相關(guān)達(dá)到顯著水平，除此以外，還有一些測(cè)量方法如關(guān)鍵事件測(cè)量法與面談測(cè)量法等也運(yùn)用較多。

對(duì)沖突管理、團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及工作滿意度的研究，到目前為止，已經(jīng)有了較為豐富的理論研究成果。但對(duì)于這一領(lǐng)域的理論與研究，還有許多工作要做。比如：（1）沖突管理風(fēng)格的構(gòu)思方面。以往對(duì)于沖突管理風(fēng)格的研究雖然比較豐富，但對(duì)于沖突管理風(fēng)格的維度劃分還缺乏統(tǒng)一的意見，尤其在中國(guó)背景下，在這樣一個(gè)講究人情和關(guān)系的文化背景里，沖突管理風(fēng)格有何不同特征？（2）沖突管理風(fēng)格與公司績(jī)效的關(guān)系問題。現(xiàn)有研究大多是研究沖突對(duì)組織績(jī)效的影響，主要分為兩種觀點(diǎn)，一種認(rèn)為沖突對(duì)組織績(jī)效具有負(fù)面影響；一種認(rèn)為沖突對(duì)組織績(jī)效有正面影響。但是，沖突管理風(fēng)格與工作滿意度之間的關(guān)系尚待進(jìn)一步研究。（3）團(tuán)隊(duì)效能對(duì)沖突管理風(fēng)格與員工工作滿意度關(guān)系的影響問題。Lin su mei認(rèn)為，角色沖突、角色模糊以及沖突的管理風(fēng)格也是工作滿意度的一個(gè)重要預(yù)測(cè)因素。但是現(xiàn)有研究并沒有指出沖突管理風(fēng)格是如何影響員工工作滿意度的。團(tuán)隊(duì)效能在沖突管理風(fēng)格與員工工作滿意度關(guān)系之間的影響是什么，起到什么作用，有待于進(jìn)一步探索。

第二篇：團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

有幸參加公司安排的團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)。在著幾天的學(xué)習(xí)過程中，講師通過各種案例，向我們講解了什么是團(tuán)隊(duì)溝通和管理，如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)等問題。通過本次學(xué)習(xí)，自己激活了思維，開闊了視野，體會(huì)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，領(lǐng)悟到管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色的定位和作用，增強(qiáng)了工作的使命感。經(jīng)過學(xué)習(xí)，對(duì)照自己的實(shí)際工作，現(xiàn)簡(jiǎn)單談?wù)剛€(gè)人的一些心得感受。

一、關(guān)于學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)

每個(gè)人都要不斷的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我增值，才能超越自我。通過本次學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也就是知識(shí)、信息、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，每個(gè)人都應(yīng)該通過不斷的學(xué)習(xí)來增加知識(shí)，提高自己的學(xué)習(xí)能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執(zhí)行能力。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。否則，在社會(huì)不斷進(jìn)步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會(huì)被企業(yè)和社會(huì)淘汰。

二、關(guān)于管理的認(rèn)識(shí)

（一）管理者要善于激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工超越自我

管理者在團(tuán)隊(duì)里的角色相當(dāng)重要，充當(dāng)教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發(fā)現(xiàn)自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創(chuàng)意、表現(xiàn)和績(jī)效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠(yuǎn)。管理者表現(xiàn)的好壞會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)每一個(gè)員工，繼而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)。因此，作為團(tuán)隊(duì)的教練和領(lǐng)導(dǎo)者，必須做出表率作用，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的斗志和工作熱情，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

（二）管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)

管理者的作用是要思考問題，是要接受心得信息，是要指導(dǎo)下屬員工工作，而不是要取代團(tuán)隊(duì)中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺清閑是一件很可怕的事情。而領(lǐng)導(dǎo)者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會(huì)事倍功半，并且可能造成團(tuán)隊(duì)凝聚力的弱化。學(xué)會(huì)用人，適當(dāng)授權(quán)下屬參與管理，鼓勵(lì)下屬主動(dòng)工作，能喚起他們的主人翁意識(shí)，從而令他們更理解管理、服從管理、優(yōu)化管理。越接近問題的人，越有辦法解決問題。解決的問題本身就是一個(gè)集思廣益的過程。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使員工獲得滿足感，能提高員工的自信，激發(fā)員工的潛能，從而增強(qiáng)他們?cè)诠ぷ髦袑?duì)存在問題的敏感度，并主動(dòng)探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對(duì)下屬不能過于嚴(yán)厲。過于剛性的管理要求會(huì)挫傷員工的積極性，過于嚴(yán)格的管理會(huì)束縛了員工的手腳。把握人心，平等對(duì)待員工，對(duì)他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時(shí)候需要的是關(guān)懷，鼓勵(lì)會(huì)比批評(píng)好。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，還需要挑起責(zé)任，給下屬減壓。管理者還應(yīng)該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產(chǎn)力，成就也與心態(tài)有關(guān)。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營(yíng)造和諧、輕松的工作環(huán)境，讓下屬在工作中找到樂趣。

三、關(guān)于如何打造高效團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)

（一）要重視學(xué)習(xí)與溝通方式。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會(huì)讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其他成員進(jìn)行有效溝通，說出自己心中的真實(shí)想法，并提倡成員注意傾聽伙伴們的意見，在經(jīng)常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當(dāng)授權(quán)。用人不疑，疑人不用。通過靈活的授權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。應(yīng)該鼓勵(lì)每一位團(tuán)隊(duì)成員積極參與管理。企業(yè)是大家的，團(tuán)隊(duì)也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識(shí)”才能把團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠(chéng)合作要求團(tuán)隊(duì)里的每一位成員都必須明白自己的角色和責(zé)任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協(xié)調(diào)一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團(tuán)隊(duì)就無法士氣高昂并有戰(zhàn)斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實(shí)行人性化管理。員工的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的活力決定著企業(yè)的命運(yùn)，因此只有讓員工改變工作態(tài)度，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力。其實(shí)，對(duì)任何人來說，每天都在做一項(xiàng)重復(fù)的工作，總有一天會(huì)對(duì)這份工作感到厭煩的。因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對(duì)所從事的工作充滿熱情。組建團(tuán)隊(duì)就是為了高產(chǎn)出，但只有團(tuán)隊(duì)成員積極參與、共同解決問題，才能保持較高的生產(chǎn)效率。要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推動(dòng)形成一種關(guān)懷、愛護(hù)的氛圍，使每一名員工都有一種被關(guān)注、受信任的溫暖感覺，努力培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情、對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)、對(duì)同事的關(guān)懷的感情，激發(fā)員工最大程度的潛力。

通過這次學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理》課程，我深刻體會(huì)到要想成為成功的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)不光是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人的事，如果我們每一個(gè)人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個(gè)人都能不用過多的安排去主動(dòng)做事情，如果我們毫無保留的把自己的經(jīng)驗(yàn)共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)我們能夠主動(dòng)幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實(shí)際上在我們的工作中不管那一個(gè)同事事情沒完成，工作出了差錯(cuò)，我們每一個(gè)人都是有責(zé)任的，所以大家要主動(dòng)多溝通，不僅僅是個(gè)人與個(gè)人之間、部門與部門之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時(shí)候，我們才會(huì)為了目標(biāo)共同奮斗、共同承諾，才能營(yíng)造一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)。

第三篇：高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理溝通課綱（推薦）

經(jīng)營(yíng)策略與人力資源導(dǎo)師肖陽(yáng)老師精品課程系列

高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理溝通

主講：肖陽(yáng)老師

在日常管理中，團(tuán)隊(duì)的指揮者往往面臨層出不窮的問題：

“執(zhí)行力總會(huì)出問題，上級(jí)心急如焚，下級(jí)卻在隔岸觀火”；

“布置命令時(shí)下屬無人異議，操作過程中卻總有人牢騷滿腹”；

“好心當(dāng)作驢肝肺，明明為了下屬好，但兄弟們并不領(lǐng)情”；

“骨干流失嚴(yán)重，銷售人員干好了要跳槽，干不好還要跳槽”；

解決這些問題，常見的方法是“一事一議，見招拆招”，這樣做效果肯定不會(huì)好。如果不能掌握基本的管理與溝通技巧，不能站在宏觀的高度，從避免問題發(fā)生、解決問題根源入手，那么一切努力都是徒勞。

中國(guó)第一營(yíng)銷雜志《銷售與市場(chǎng)》首席專家肖陽(yáng)老師，為您打通團(tuán)隊(duì)管理與溝通的“任督二脈”，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)入手，把團(tuán)隊(duì)管理、團(tuán)隊(duì)溝通、團(tuán)隊(duì)文化結(jié)合起來，形成一條清晰的主線，帶來讓人耳目一新的“推理、定理與公理”。助您快速掌握短期大幅提升銷售業(yè)績(jī)的“獨(dú)家密笈”。

? 董事長(zhǎng)、總裁、人力副總、財(cái)務(wù)副總、營(yíng)銷副總、總裁助理、等高級(jí)管理人員 ? 營(yíng)銷部門總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)及業(yè)務(wù)骨干

? 掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本原則與方法

? 掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理的創(chuàng)新手段與技能

? 掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)溝通的全新方式與技巧

? 老話題新含意：通過學(xué)習(xí)，使?fàn)I銷管理者在團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)上“走出誤區(qū)、找到

差距”

? 新話題深含意：通過學(xué)習(xí)，讓營(yíng)銷管理者在管理疑難問題上“開拓思維、另辟

蹊徑”

高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理溝通—內(nèi)訓(xùn)課—諾達(dá)名師

獨(dú)創(chuàng)性提出：

? 組織管控“權(quán)利新木桶原理”

? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)“弱勢(shì)管理理論”

? 企業(yè)管理“乘法執(zhí)行力”

? 6—8小時(shí)

第一部分團(tuán)隊(duì)的建設(shè)原則

? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則

◇ 共同愿景

◇ 堅(jiān)強(qiáng)核心

◇ 能力互補(bǔ)

◇ 各司其職

◇ 生涯規(guī)劃

◇ 一線案例解讀：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與扼殺副手現(xiàn)象

? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法

◇ 內(nèi)部培養(yǎng)

◇ 外部引進(jìn)

◇ 合作交換

? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的風(fēng)格

◇ 儒家模式

◇ 法家模式

◇ 道家模式

◇ 墨家模式

◇ 釋家模式

第二部分團(tuán)隊(duì)的管理原則

? 責(zé)、權(quán)、利之間的關(guān)系

◇ 權(quán)利新木桶理論

◇ 一線案例解讀：上級(jí)心急如焚，下級(jí)為何隔岸觀火？

? 過程、結(jié)果之間的關(guān)系

◇ 領(lǐng)導(dǎo)力匹配理論

◇一線案例解讀：空降兵團(tuán)隊(duì)的“滑鐵盧”

? 上級(jí)、下級(jí)之間的關(guān)系

◇ 層級(jí)上升理論

◇ 一線案例解讀：為什么你的工作比別人累？

? 執(zhí)行力的五種來源

◇ 命令清晰

◇ 資源匹配

◇ 能力適合◇ 激勵(lì)有效

◇ 素質(zhì)提高

第三部分團(tuán)隊(duì)的溝通技巧

? 營(yíng)銷會(huì)議的六種類型

◇匯報(bào)會(huì)

◇總結(jié)會(huì)

◇布置會(huì)

◇探討會(huì)

◇培訓(xùn)會(huì)

◇動(dòng)員會(huì)

? 團(tuán)隊(duì)溝通的四項(xiàng)內(nèi)容----營(yíng)銷總監(jiān)球心理論

? 與上級(jí)溝通的方式

◇ 因目標(biāo)不同而產(chǎn)生的差異

◇ 因信息不同而產(chǎn)生的差異

◇ 因推理不同而產(chǎn)生的差異

◇因判斷不同而產(chǎn)生的差異

? 與同級(jí)溝通的方式

◇ 戰(zhàn)略溝通

◇ 戰(zhàn)術(shù)溝通

◇ 沖突溝通

? 與下級(jí)溝通的方式

◇ 目標(biāo)差異

◇ 預(yù)期差異

◇ 權(quán)利重疊

◇ 環(huán)境變化

? 與渠道溝通的方式

◇ 明確關(guān)系---五類合作形式

◇ 協(xié)調(diào)利益---四種管理模式

◇ 掌握方法---三個(gè)溝通要點(diǎn)

第四部分管理溝通疑難問題突破

? 案例一：為什么下級(jí)要你好看？

? 案例二：為什么你的命令無人干？

? 案例三：為什么問題屢禁不止？

? 案例四：為什么會(huì)出現(xiàn)法不責(zé)重？

? 案例五：為什么會(huì)出現(xiàn)兩敗俱傷？

? 管理問題與溝通問題的本質(zhì)內(nèi)涵

? 管理手段與溝通手段的持續(xù)改進(jìn)

第五部分團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)

? 團(tuán)隊(duì)文化的三個(gè)層次

◇ 領(lǐng)導(dǎo)者意志體現(xiàn)

◇ 企業(yè)不成文規(guī)矩集合◇ 上升為宗教信仰

? 團(tuán)隊(duì)文化與企業(yè)文化

◇ 團(tuán)隊(duì)文化

◇ 企業(yè)文化

? 正式組織與非正式組織

◇ 正式組織

◇ 非正式組織

? 正式途徑與非正式途徑

◇ 正式途徑

◇ 非正式途徑

第四篇：管理溝通與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

《管理溝通與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

上課時(shí)間：2011-1-15地點(diǎn)：廣州 培訓(xùn)費(fèi)用：1600元，含稅、教材費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、點(diǎn)心費(fèi)；差旅費(fèi)自理。培訓(xùn)對(duì)象：總經(jīng)理、部門經(jīng)理等各級(jí)管理者以及骨干員工

主講人：鄧優(yōu) 老師

培訓(xùn)對(duì)象：總經(jīng)理、部門經(jīng)理等各級(jí)管理者以及骨干員工鄧優(yōu)，中山大學(xué)MBA，暨南大學(xué)企業(yè)管理博士，曾任大型企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、分公司總經(jīng)理等職務(wù)。在《學(xué)術(shù)研究》、《管理評(píng)論》、《管理現(xiàn)代化》、《現(xiàn)代管理科學(xué)》等著名學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表管理類學(xué)術(shù)文章多篇。提出了中國(guó)管理特色的“勢(shì)”領(lǐng)導(dǎo)力模式。曾為中山大學(xué)MBA項(xiàng)目、暨南大學(xué)MBA項(xiàng)目、湖南大學(xué)MBA項(xiàng)目、華中科技大學(xué)MBA項(xiàng)目、廣東省中小企業(yè)局、中國(guó)郵政、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、網(wǎng)易、南航、佳杰科技、合生創(chuàng)展地產(chǎn)、新世界地產(chǎn)、格力電器、金發(fā)科技、立白集團(tuán)、九陽(yáng)家電、漢唐證券、廣州市交警支隊(duì)等數(shù)十家政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)進(jìn)行咨詢和培訓(xùn)。

課程精要：

? 管理者溝通的5大法寶

? 法寶一：傾聽

? 法寶二：強(qiáng)有力的提問

? 法寶三：贊美

? 法寶四：善說的6要素

? 法寶五：高效溝通者情商

? 與上司交往中必須留意的事項(xiàng)

? 高效協(xié)調(diào)會(huì)議

? 高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)

? 九型人格與團(tuán)隊(duì)組建

? 團(tuán)隊(duì)合作獲勝的工具

? 士氣高昂的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)

? 老化團(tuán)隊(duì)的“突破口”

? 公司團(tuán)隊(duì)合作之“道”

? 業(yè)務(wù)部門與職能部門團(tuán)隊(duì)合作

? 如何化解團(tuán)隊(duì)成員沖突

【聯(lián)系方式】

電話：010-62864303 62863354

傳真：010-62863354

聯(lián)系人：董老師劉老師

第五篇：管理溝通與沖突-導(dǎo)學(xué)

第八章 管理溝通與沖突

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)達(dá)到以下要求：

一、識(shí)記

1.管理溝通概念及原則。

2.管理溝通的類型。

3.沖突的概念及分類。

二、理解

1.管理溝通的目標(biāo)及作用。

2.管理溝通的過程及影響溝通的因素。

3.闡述沖突的基本過程。

三、運(yùn)用：

1.管理溝通的技巧。

2.護(hù)理管理沖突的類型及各種類型沖突的處理要點(diǎn)。

【重點(diǎn)難點(diǎn)學(xué)習(xí)指導(dǎo)】

（一）學(xué)習(xí)重點(diǎn)

溝通的原則與技巧；要求學(xué)生結(jié)合教材第六章領(lǐng)導(dǎo)，第七章激勵(lì)，第八章溝通與沖突及案例8-

1、8-

2、8-3等內(nèi)容學(xué)習(xí)掌握。

要達(dá)到有效溝通的目的，必須遵循以下溝通原則：提供明確的信息，信息溝通所用的語(yǔ)言和傳遞方式能被接收者所理解；以維護(hù)組織完整性為前提；及時(shí)的傳遞和溝通；客觀的看待非正式溝通作用；重視交談與傾聽技巧。在管理過程中，護(hù)理管理者具備一定的溝通技巧，可獲得下屬的支持，順利地開展工作，達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)，而且對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理服務(wù)品質(zhì)也能起到促進(jìn)作用。為求達(dá)到高效率的溝通效果，護(hù)理管理者必須不斷的學(xué)習(xí)和提高溝通技巧。

（二）學(xué)習(xí)難點(diǎn)

1.如何實(shí)現(xiàn)有效溝通。

2.如何防范和處理沖突。