第一篇：沖突 可以毀掉一個團(tuán)隊

沖突 可以毀掉一個團(tuán)隊

--明陽天下拓展培訓(xùn)

部門經(jīng)理與下屬為各自的方案爭執(zhí)不下，最終演變?yōu)閷⑾聦僬{(diào)離。這樣做的合理性經(jīng)得起推敲嗎？下屬堅持己見有錯嗎？如果你是主管，你會選擇什么樣的方式呢？

王經(jīng)理的煩惱

最近某民營制藥公司的王平有點(diǎn)小麻煩，他這個研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c(diǎn)不順心。

先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。

他沒有想到這個副手成了他的“敵人”。

當(dāng)初在立項之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進(jìn)國外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險較大。

按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策，以王平多年的國企管理經(jīng)驗，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團(tuán)結(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。

實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。

歧視下“沖突回避”

這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團(tuán)隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團(tuán)隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。

在習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。

管理者們的擔(dān)憂不外乎三個方面：過于激烈的沖突往往會引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，在他們看來，在關(guān)鍵時刻果斷的拍板遠(yuǎn)比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。

根據(jù)心理強(qiáng)化規(guī)律，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀點(diǎn)通常會有以下兩種遭遇：正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。通過激烈的討論和交流，不同意見得到多數(shù)成員的理解和肯定，并加以采納實施，這就是正強(qiáng)化。反之，通過討論和交流，也可以使得持不同意見的成員了解其觀點(diǎn)的不合理性，引導(dǎo)員工正視錯誤，從而確立正確的觀點(diǎn)，此即負(fù)強(qiáng)化。

在組織內(nèi)部，心理強(qiáng)化的途徑主要是通過“沖突”得以實現(xiàn)的。一般說來，沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類是惡性沖突，也可以稱其為破壞性沖突，主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導(dǎo)致的，此類沖突所帶來的后果往往是具有破壞性的，持不同意見的雙方缺乏統(tǒng)一的既定目標(biāo)，過多地糾纏于細(xì)枝末節(jié)，在沖突的過程中不分場合、途徑，是團(tuán)隊內(nèi)耗的主要原因，嚴(yán)重時還可能會導(dǎo)致團(tuán)隊的分裂甚至解體，這類沖突是管理層所應(yīng)當(dāng)盡量避免的。還有一類沖突稱為建設(shè)性沖突或良性沖突，即指沖突雙方的目標(biāo)一致，在一定范圍內(nèi)所引發(fā)的爭執(zhí)，良性沖突的主要特點(diǎn)是：雙方有共同的奮斗目標(biāo)，通過一致的途徑及場合了解對方的觀點(diǎn)、意見，大家以爭論的問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達(dá)成一致，這類沖突對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是有利的，應(yīng)當(dāng)加以鼓勵和適當(dāng)引導(dǎo)。

GE公司前任CEO杰克。韋爾奇在團(tuán)隊建設(shè)的過程中就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、不分彼此以及建設(shè)性沖突是團(tuán)隊合作成功的必須要素。團(tuán)隊成員必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。

桌面上沖突的兩面性

沖突的兩面性：良性與破壞性。當(dāng)一味地回避沖突時，事實上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個組織一個團(tuán)隊的發(fā)展。

要成為一個高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，然而果斷的決策機(jī)制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。

事實上，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀念還會有第三種也是最壞的一種結(jié)果，即“消亡”，由于內(nèi)部溝通機(jī)制的不暢，員工的不同意見根本就沒有機(jī)會得到表達(dá)，而是被掩藏或壓制起來了，最終趨于平寂。

那些表面上看起來“一團(tuán)和氣”的組織最令人擔(dān)心。一方面，領(lǐng)導(dǎo)人還在為“團(tuán)結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕。

對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到莫過于如何避免被團(tuán)隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。

對于團(tuán)隊而言，如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突，就無法有效的實施決策，只有當(dāng)團(tuán)隊成員彼此之間熱烈的、直率的說出自己的想法，實現(xiàn)信息的有效交互，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個體的智慧進(jìn)行決策。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發(fā)的。

在一個公司里，下屬與上司的“沖突”，難免要發(fā)生。如果輕描淡寫地用強(qiáng)制力來處理，這就走向了另一個極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)為有三：

首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領(lǐng)導(dǎo)的大智慧。項羽個人能力強(qiáng)于劉邦，但是放到一個團(tuán)隊里，劉邦就優(yōu)勢凸現(xiàn)，就是能團(tuán)隊一批將領(lǐng)。最困難的時候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。

其次是說服能力欠佳。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不是強(qiáng)制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現(xiàn)的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如果不說服屬下去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者難免第一責(zé)任。確實是下屬的錯，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個關(guān)系緊密的團(tuán)隊。

第三是做事與做人應(yīng)當(dāng)別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環(huán)境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無道理。

第二篇：團(tuán)隊沖突處理

在日常團(tuán)隊建設(shè)中，HR難免會碰到各種各樣的團(tuán)隊沖突問題，如團(tuán)隊成員間的不配合、爭吵、互相推諉責(zé)任，個人利益和團(tuán)隊利益之間的沖突、個人或團(tuán)隊間利益紛爭等。那么，請問：

1、你們曾經(jīng)碰到過哪些團(tuán)隊沖突問題？請舉例說明

2、具體你們是如何處理的？請分享成功經(jīng)驗

解答：團(tuán)隊沖突實際上包括團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的沖突、兩個以上團(tuán)隊成員之間的沖突、團(tuán)隊內(nèi)部成員之間的沖突，只是不涉及成員自身的個人沖突。結(jié)合自己所遇到的團(tuán)隊沖突，現(xiàn)簡要回答話題的兩個問題。

1、曾經(jīng)遇到的團(tuán)隊沖突問題。

在近20年的職業(yè)生涯中，可以說，任何時候、任何公司都存在著團(tuán)隊沖突。沖突較少和氣一團(tuán)時，老板或上級領(lǐng)導(dǎo)會有意無意制造沖突；沖突較多時，他們又會出來強(qiáng)調(diào)要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動態(tài)平衡，平衡的標(biāo)準(zhǔn)是靠他們的感覺來把握的?，F(xiàn)將我遇到的團(tuán)隊沖突簡要羅列如下：

（1）董事長與公司黨支部書記的沖突。我畢業(yè)后的第一家公司是大型國有企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理掌管著公司的實權(quán)，公司黨支部書記兼公司副總經(jīng)理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權(quán)勢向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長都占據(jù)著上風(fēng)，由于他掌握著實權(quán)，可以支配資金的動向、人事的升降、項目的批準(zhǔn)等，在大會小會上，都會有意無意批評黨支部書記，打壓書記的士氣，樹立自己的權(quán)威。最終，書記調(diào)走省政府做官員，董事長在公司獨(dú)大。

（2）總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的沖突。這個沖突，我在曾經(jīng)服務(wù)過的幾家公司都遇到過。國企這家的總經(jīng)理由于是董事長親點(diǎn)的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當(dāng)副市長的經(jīng)歷，公司原來受器重的副總經(jīng)理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過政府關(guān)系到省內(nèi)的某市當(dāng)了副市長；有一家港資企業(yè)，總經(jīng)理與副總經(jīng)理為某些重大事情意見相背，甚至越來越升級，發(fā)展到二人打架動粗的地步，最后以總經(jīng)理不得不辭職走人；另一家民營企業(yè)，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉(xiāng)加同學(xué)的關(guān)系，加之能力確實了得，寫得一手好文章，而且當(dāng)?shù)卣P(guān)系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術(shù)、能力、業(yè)績成長起來的分公司總經(jīng)理們就對其有些不服，時常當(dāng)面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對方的工作，不過，這種沖突由于董事長看到心里，只要不過分也不會追究，他們處得相安無事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無所謂了。

（3）部門之間的沖突。這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部與品質(zhì)部、生產(chǎn)部與銷售部、行政人事部與所有部門之間的沖突，因為產(chǎn)品質(zhì)量、員工問題、薪資福利等問題出現(xiàn)你推我擠、互相找薦的現(xiàn)象。有一次，生產(chǎn)部提出了53個問題給行政人事部，內(nèi)容包括行政人事部各個方面工作沒有做到位的問題，并且直接CC了公司各部門和副總、總經(jīng)理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產(chǎn)部幾十個問題給予還擊，顯然是不明自的，更會讓高層認(rèn)為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組

織實施，但最終并沒有將實施情況反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部也沒有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個部門也算相處無事。

（4）個人利益與團(tuán)隊利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開拓產(chǎn)品市場，但當(dāng)時該國正在舉行騷亂，不少外國人士均紛紛離開該國，該員工經(jīng)過與家人協(xié)商，決定不愿意前去，然而公司的意見也是堅決的，于時，只好協(xié)商離職。

（5）工作職責(zé)不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經(jīng)驗豐富，擔(dān)任著公司培訓(xùn)主管的職位，平時工作出色。然而，公司要開展6S、職工代表大會、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓(xùn)主管的職責(zé)范圍，但是公司經(jīng)過協(xié)商，在目前暫時找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達(dá)不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務(wù)。

（6）利益爭議的沖突。在我服務(wù)過的二家公司里，每月獎金和年終獎都給予各部門不同系數(shù)，系數(shù)高低直接決定了部門獎金總數(shù)高低，在獎金系數(shù)決定的過程中，部門負(fù)責(zé)人之間討論、爭論甚至爭吵激烈，互不相讓，甚至互相抵毀，最終還是由公司高層來“和稀泥”了事。

（7）干部之間的沖突。我曾經(jīng)處理過一起兩位女線長之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關(guān)系，本來就積攢著平時的質(zhì)量爭議，她們之間性格不同，一個心直口快、臟話粗話不少，另一個心胸狹小、得理不饒人，當(dāng)天又因為對共同喜歡的一個男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動起手來，引起兩條線的員工看笑話，嚴(yán)重影響生產(chǎn)秩序和公司形象。我經(jīng)過了解，最終按照公司相關(guān)規(guī)定給予她們各記大過1次、扣發(fā)獎金200元、當(dāng)天寫出深刻檢討、經(jīng)過其他勸解讓那位男同事離開了公司，第2天我請她們倆共進(jìn)晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識，一直到我離開那家公司，她們的關(guān)系都保持得很好。

（8）員工之間的沖突。曾經(jīng)處理過一名員工因為長相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動手，他于是還之，到人事部門處理時，經(jīng)調(diào)查了解后，給予奚落者、先打人者記大過一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。

（9）……類似的團(tuán)隊沖突，時刻都在我們身邊發(fā)生，不勝枚舉。

2、處理團(tuán)隊沖突的一些建議。

雖然，在上面列舉的沖突中，我簡單列舉了一些零星處理措施，但并不系統(tǒng)，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團(tuán)隊沖突需要注意的事項。

（1）正確認(rèn)識沖突。在處理團(tuán)隊沖突時，處理者要引導(dǎo)沖突各方正確認(rèn)識沖突，不管是因為資源分配不公、工作目標(biāo)有別、職責(zé)權(quán)限不清、權(quán)利地位爭議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認(rèn)清沖突的原因，更重要的要認(rèn)識到各方原則上是沒有區(qū)別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過協(xié)商，爭取讓沖突各方適當(dāng)讓步，達(dá)成協(xié)議。

（2）引導(dǎo)相互傾聽。沖突處理者要引導(dǎo)沖突各方養(yǎng)成認(rèn)真傾聽對方意見、理由的闡述，只有了解對方的過程、方法，才可能了解到“對方也是有一定道理”，最后才能相互妥協(xié)。

（3）完善職責(zé)和JD。公司各項管理制度、部門職責(zé)和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責(zé)不清、量化不夠帶來的任務(wù)重疊或任務(wù)空檔引起的爭議。

（4）出臺沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來了才臨時抱佛腳：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。需要預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過程中不斷完善。

（5）提倡內(nèi)向型思維。在公司內(nèi)部，公司高層一定要利用大小會議，宣導(dǎo)提倡“內(nèi)向型思維”，即：凡事均與我有關(guān)。任何部門任何個人工作出了問題都應(yīng)該從本部門本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點(diǎn)指責(zé)、看笑話的表現(xiàn)，若如此堅持，團(tuán)隊沖突將控制在較少范圍。

（6）善于控制沖突。團(tuán)隊沖突很少時，公司高層可能會擔(dān)心，會不會大家抱困忽悠，于是，高層們就會強(qiáng)調(diào)部門間利益區(qū)別、加大對部門績效考核、設(shè)置專門督查人員等方式來適當(dāng)增加團(tuán)隊沖突，此“鯰魚效應(yīng)”也；團(tuán)隊沖突較多時，也會影響到團(tuán)隊的業(yè)績，高層們就會強(qiáng)調(diào)部門間相互依存性、沖突將帶來何種損失、明確部門職責(zé)、培訓(xùn)交流溝通技能等方式來降低團(tuán)隊沖突。他們會讓團(tuán)隊沖突控制在他們掌握范圍內(nèi)，此乃高人也。

（7）預(yù)防沖突是高手中的高手。我們常說，能處理解決問題的是高手，能預(yù)測或預(yù)防問題出現(xiàn)的高手中的高手。如果能夠準(zhǔn)確預(yù)測到某個團(tuán)隊沖突即將以什么方式、什么規(guī)模、什么等級、什么時候出現(xiàn)，那解決的方法就可以提前預(yù)案，屆時能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團(tuán)隊沖突發(fā)生，也因為知其發(fā)生的種種情況，也可以適當(dāng)提前干預(yù)，讓其發(fā)生在可控范圍之內(nèi)。若能達(dá)到如此逢源境地，實屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？

3、一點(diǎn)提醒。

不管我們怎么分析、預(yù)判團(tuán)隊沖突，但它們始終都會發(fā)生，有時并不會以我們的意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)過處理這么多的沖突事件，我認(rèn)為處理者的心態(tài)最為關(guān)鍵，要知道，如果處理好一個團(tuán)隊沖突，公司或團(tuán)隊就會前進(jìn)一步、工作就會改善一些，所以，小小提醒如下：面對沖突、冷靜對待、認(rèn)真傾聽、全面分析、公平公正、統(tǒng)一目標(biāo)。

第三篇：適當(dāng)?shù)臎_突可以讓團(tuán)隊變得更好

適當(dāng)?shù)臎_突可以讓團(tuán)隊變得更好

--明陽天下拓展培訓(xùn)

我曾在一家跨國化工公司，帶領(lǐng)100名高管參加遠(yuǎn)離工作的團(tuán)隊活動。這些工程師的謙遜、友好和禮貌一開始就讓我非常吃驚。后來我決定冒一次險，讓他們知道雖然他們都很友善，但我不知道在他們禮貌的外表下，是否掩蓋了隨時可能爆發(fā)的矛盾。人群中傳來了一陣笑聲。這算是尷尬的認(rèn)同嗎？

當(dāng)我要求他們對公司內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行評價時，88%的員工表示，他們來自一個“問題家庭”，人與人之間充滿了未公開的矛盾。

對此我并不吃驚。在我們合作過的公司，我們最常見到的最具有爭議的一種行為就是回避矛盾。人們不會去解決意見分歧，然后協(xié)同一致工作，而是會抑制內(nèi)心的想法，直到老板離開會議現(xiàn)場，或者他們與志趣相投的同事在一起的時候，才會聊這些問題。團(tuán)隊分裂成許多兩極分化的小團(tuán)體，每個團(tuán)體都只關(guān)注自己的目標(biāo)。

這似乎是一種不健康的傳染行為，但許多管理類文章卻容忍了這種做法。

事實上，當(dāng)下有關(guān)職場矛盾管理的大多數(shù)文章基礎(chǔ)都是40年前的一種模型。1974年，肯尼斯·托馬斯與拉爾夫·基爾曼開發(fā)了這個模型，其中將回避作為解決矛盾的五種主要策略之一。但托馬斯與基爾曼曾明確表示，回避矛盾會妨礙團(tuán)隊在重要決策中相互協(xié)作，結(jié)果將導(dǎo)致決策失敗。所以，這并不是有效的策略。

沒有人喜歡跟別人對立。大多數(shù)人甚至光是想到?jīng)_突就會開始緊張。但問題不會自己消失。它們只會日益惡化。

那么，該怎么辦呢？ 讓所有人坐上同一艘船

第一步是保證每個業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。公司規(guī)模越大、產(chǎn)品越多樣化，保持這種一致的難度也就更高——相互矛盾的目標(biāo)更有可能在員工之間造成摩擦。保證每個人的獎勵與公司目標(biāo)掛鉤。告訴員工，他們需要將公司目標(biāo)放在首位，除非他們的績效僅僅取決于自己所在部門的成功。

太陽石油公司（Sunoco）前任CEO林恩？埃爾森漢斯表示，將員工的目標(biāo)與獎勵和公司目標(biāo)掛鉤將創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，讓所有人都參與到對話當(dāng)中。

埃爾森漢斯說：“最開始，人們或許不會彼此喜歡，彼此信任，甚至認(rèn)為別人一無是處。但如果公司培養(yǎng)所有人對公司的責(zé)任心，形成一種規(guī)范，例如所有人一起討論問題，找出解決問題的可選解決方案，就會逐漸建立起一種相互信任和尊重的氛圍。人們開始從不同的角度看待問題。‘我們要幫助彼此取得成功，進(jìn)而讓公司獲得成功?！彼a(bǔ)充道，這樣做會帶來一種自然而然的結(jié)果（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容），即人們會開始認(rèn)為絕不能讓彼此失望。

埃爾森漢斯的方法雖然可能能夠減少矛盾的數(shù)量，但卻沒有解決這樣一個問題：如何應(yīng)對與其他人公開的矛盾，最終獲得所謂的“雙贏”。

就事論事而非就人論事 如何培養(yǎng)團(tuán)隊以健康的方式解決問題？羅杰·費(fèi)舍爾與威廉姆·L·尤里的《達(dá)成一致：無需讓步的說服藝術(shù)》（GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn）一書就是很好的資源。該書的作者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了直接關(guān)注公司或團(tuán)隊所面臨的問題，而不是關(guān)注代表分歧另一方的個人，否則只會讓矛盾升級，并分散人們對問題的關(guān)注。

他們提到的另外一個主要觀點(diǎn)是，人們往往會固執(zhí)地堅持非此即彼的立場，而不是展開創(chuàng)造性地合作，尋找解決方案。相反，要培訓(xùn)團(tuán)隊走出自己的立場去考慮問題，努力判斷其他人的根本利益。他們是否擔(dān)心按照你所提議的程序會導(dǎo)致銷量減少？他們是否擔(dān)心引發(fā)客戶不滿？他們是否擔(dān)心團(tuán)隊的信譽(yù)會受到影響？費(fèi)舍爾和尤里曾寫道，立場或許始終無法協(xié)調(diào)，但利益卻可以調(diào)和。如果明確了矛盾雙方的根本利益，就可以把精力用于尋找一種解決方案，來滿足所有人最重要的需求。

提出棘手的問題

坦誠地討論可能引起同事、（甚至更糟糕的是引起）老板負(fù)面反應(yīng)的問題，需要的不僅僅是勇氣。如果整個公司能夠自上而下堅持這種做法，往往能取得最大的效果。同時還有巨大的潛在好處。

2008年路透社（Reuters）與湯普森集團(tuán)（Thompson）合并時，CEO德文？維尼格很清楚，真正的挑戰(zhàn)是如何整合兩批之前相互競爭的員工——兩家公司共有50,000名員工，遍及93個國家。有害環(huán)境的潛在影響是巨大的。不過，在與維尼格進(jìn)行第一次討論時，我便知道，他決定打造一個不會讓對方失望的團(tuán)隊。

維尼格說：“打造一支有凝聚力的團(tuán)隊是我的首要任務(wù)。我希望打造的團(tuán)隊，是讓人們感覺能夠最大程度發(fā)揮彼此的才能，并且知道始終有其他人在背后支持自己?！?/p>

經(jīng)過第一階段，維尼格自己的員工開始打開心扉，把彼此看成是有細(xì)微差別的正常人，所有人都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。之后是第二階段：創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人們可以向別人提出意見。比如，一位高管就批評維尼格在解決問題的時候總是不能集中注意力。雖然這位高管擔(dān)心自己的行為有越界之嫌，但維尼格不僅接受了對方的批評，改變了自己的行為，而且其他員工也感謝這位高管，因為他提出了他們一直敢怒不敢言的問題。

并不是所有公司都愿意接受這種坦白的做法，但每一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者可以采取措施，建立一種更加誠實和支持性的文化。它將有益于培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力，大幅提高工作效率。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊沖突？

領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊沖突？

--明陽天下拓展培訓(xùn)

團(tuán)隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創(chuàng)造性？

團(tuán)隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團(tuán)隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’。”。

作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊做得最好？ 首先，制定一些基本規(guī)則

管理團(tuán)隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。

最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?/p>

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)（Shechtman Group）的前董事長莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團(tuán)隊成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們?！?/p>

當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>

為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團(tuán)隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。

每一個團(tuán)隊都是獨(dú)特的，個體的人格特征會決定團(tuán)隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團(tuán)隊在開始時用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應(yīng)該由誰來做決定？是獨(dú)自做決定還是在征求團(tuán)隊里所有其他人的意見之后？

一個團(tuán)隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團(tuán)隊成員：團(tuán)隊是否應(yīng)該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進(jìn)？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團(tuán)隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

當(dāng)團(tuán)隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進(jìn)入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。

堅持用事實說話

使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)?！?羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。

用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)

樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為： 實行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下?！盁o效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險，而這開始于自我批露。”

要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會。你的榜樣會影響團(tuán)隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學(xué)習(xí)’?！绷_賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時，重述團(tuán)隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突。

當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了?！白鳛閳F(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進(jìn)對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊成員學(xué)會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。

第五篇：跨文化團(tuán)隊的沖突管理（精選）

跨文化團(tuán)隊的沖突管理——聯(lián)想并購案有感

沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學(xué)的角度看，沖突是指個體由于感知到彼此不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學(xué)把沖突看作為一個過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關(guān)系，而需要受挫則會產(chǎn)生沖突，在所有關(guān)系中，人與人的關(guān)系對人的心理需要或沖突起著至關(guān)重要的作用。

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展、用戶需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊間的協(xié)作。團(tuán)隊的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，共同實施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題。

近期IT業(yè)界最為熱門的就是聯(lián)想對IBM的收購案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購IBM的PC與筆記本電腦部門。在收購IBM這個1萬名多名員工的部門的同時，也意味著聯(lián)想收購了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團(tuán)隊的問題。IBM的核心價值觀是客戶親密、尊重個人、最佳服務(wù)、追求卓越；而聯(lián)想的核心價值觀是服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個方面的差異：

——IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場為本的中國式強(qiáng)勢控制力企業(yè)

——兩者的薪酬體系、激勵機(jī)制都存在極大差異。IBM采用美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵機(jī)制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵機(jī)制，IBM的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前IBM員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會產(chǎn)生極大不滿。

——聯(lián)想比IBM更加層級化，有更多的決策層次，更傾向于專權(quán)，易導(dǎo)致決策遲延。而IBM則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系，較低的層級和較多的分權(quán)決策。

跨文化背景的團(tuán)隊沖突的成因

不同文化背景下的個體在團(tuán)隊中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價值取向，這是因為人們的認(rèn)知、思維、需要、價值取向、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個體差異導(dǎo)致了跨文化背景中團(tuán)隊的沖突。導(dǎo)致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優(yōu)越感

團(tuán)隊成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認(rèn)為自己的文化價值體系優(yōu)于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點(diǎn)的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團(tuán)隊建設(shè)失敗。

2、自我為中心

團(tuán)隊成員應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團(tuán)隊管理者更應(yīng)具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習(xí)俗、行為習(xí)慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現(xiàn)象，導(dǎo)致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對習(xí)俗、價值觀等的認(rèn)識也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。

4、感性認(rèn)識的個體差異

感性認(rèn)識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識。個體獨(dú)特的感性認(rèn)識是在特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯誤的估計和判斷。

5、文化態(tài)度

個性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會文化環(huán)境和社會實踐活動中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)個體從一個文化域進(jìn)入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個體的特點(diǎn)，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

多文化背景下的團(tuán)隊如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負(fù)面影響：

1．文化沖突影響了團(tuán)隊成員之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。成員間的不信任感會造成團(tuán)隊的疏遠(yuǎn)和社會距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團(tuán)隊成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團(tuán)隊成員也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2．沖突會較低團(tuán)隊效率、組織效率，從而導(dǎo)致市場機(jī)會損失。由于認(rèn)知、思維和價值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，甚至造成整個組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機(jī)會。

3．文化沖突會使跨國組織的全球戰(zhàn)略陷入困境。從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，高素質(zhì)、高效率的戰(zhàn)斗型團(tuán)隊。但是，團(tuán)隊沖突的加大會使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)敏銳度降低，大大不利于全球戰(zhàn)略的實施。新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊間的協(xié)作。團(tuán)隊的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，共同實施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團(tuán)隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題 跨文化團(tuán)隊沖突的解決

現(xiàn)在的產(chǎn)品和項目往往具有復(fù)雜度高、涉及專業(yè)領(lǐng)域廣、知識構(gòu)成高的特點(diǎn)，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質(zhì)團(tuán)隊的密切協(xié)作來發(fā)揮合力達(dá)成目標(biāo)。如何妥善解決跨文化、跨專業(yè)、跨背景的團(tuán)隊沖突，是組織順利運(yùn)營的關(guān)鍵所在，在聯(lián)想并購案中也是并購后成功運(yùn)營的關(guān)鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團(tuán)隊的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會受到歡迎，但對于歐美等崇尚個性的群體中往往會被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。

遷就策略適用場合：認(rèn)為自己錯了；當(dāng)事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競爭只會損壞要達(dá)成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助其他員工發(fā)展，允許他們從錯誤中吸取教訓(xùn)

2、合作策略：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團(tuán)隊內(nèi)部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)目標(biāo)是團(tuán)隊學(xué)習(xí)時，可以充分了解他人的觀點(diǎn)；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張。

3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強(qiáng)迫式。在多文化背景下，就是形成團(tuán)隊內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團(tuán)隊內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

競爭策略適用場合：當(dāng)快速決策非常重要時，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律；對公司是重要的事情，且主文化一方認(rèn)為這樣做是對的。

4、回避策略：即使意識到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團(tuán)隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定?？梢跃S持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)。

回避策略適用場合：當(dāng)事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時；面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢；當(dāng)他人能更有效地解決沖突

對于越來越多諸如聯(lián)想、海爾等實行走出去策略的中國企業(yè)來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，勢必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團(tuán)隊，因而需要做好以下幾個方面：

第一是識別文化差異。由于沖突是團(tuán)隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進(jìn)行分析識別。如，對聯(lián)想與IBM的工程、技術(shù)人員來說，由于相似的業(yè)務(wù)環(huán)境，他們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗等差別不會很大，且都是通過人們的學(xué)習(xí)、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認(rèn)知和思維方式等與從小到大的生長環(huán)境密切相關(guān)，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識別和區(qū)分各種文化差異和個體差異，從而才能采取針對性的措施。

第二是進(jìn)行多文化培訓(xùn)。多文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對不同文化的認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意，對員工有一定的激勵作用。

第三是建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在培訓(xùn)過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則建立起新的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使各團(tuán)隊內(nèi)部和外部結(jié)合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化適應(yīng)能力

如果聯(lián)想未來的新團(tuán)隊能夠精確地確認(rèn)沖突點(diǎn)將會在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原IBM的PC人員形成極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，必將推動聯(lián)想進(jìn)入全球電腦制造商的前列，實現(xiàn)聯(lián)想的再次飛越，實現(xiàn)國際化發(fā)展。