第一篇：建筑公司地產(chǎn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法2014-8-8

建筑工程管理中心 地產(chǎn)項(xiàng)目獎(jiǎng)考核辦法（試運(yùn)行）1.目的： 為起到對(duì)地產(chǎn)

項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量安全、建安成本目標(biāo)達(dá)成等過程管控，建立良好的考

核文化，達(dá)到對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理和成本管理績(jī)效提升的目的，特制定本獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法。2.適用范圍： 建筑工程管理中心(以下簡(jiǎn)稱“中心”)、招標(biāo)委。

3.術(shù)語(yǔ)：

3.1項(xiàng)目管理：是對(duì)地產(chǎn)各工程項(xiàng)目的全過程管理和考核，包括財(cái)務(wù)、成本、工程質(zhì)量

和模塊化節(jié)點(diǎn)；本考核辦法建立在項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上的建筑成本指標(biāo)和工程管理指標(biāo)（進(jìn)度、質(zhì)量、安全）的考核。

3.2建筑成本指標(biāo)：與工程建筑有關(guān)的成本管理。

3.3工程模塊化節(jié)點(diǎn)：按地產(chǎn)業(yè)務(wù)模塊劃分的工程進(jìn)度控制節(jié)點(diǎn)包括奠基、開工、預(yù)售、商業(yè)封頂、商業(yè)開業(yè)前消防聯(lián)動(dòng)檢查、商業(yè)開業(yè)、主體封頂、竣工驗(yàn)收（分段驗(yàn)收、綜合驗(yàn) 收）、交房等重大節(jié)點(diǎn)，簡(jiǎn)稱模塊化節(jié)點(diǎn)。4.職責(zé) 4.1考核領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)地產(chǎn)項(xiàng)目管理考核的組織實(shí)施。組長(zhǎng)：集團(tuán)分管地產(chǎn)副總裁

組員：集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部、審計(jì)監(jiān)查委員會(huì)、集團(tuán)人力資源部、集團(tuán)企管部、泰華地產(chǎn)

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人、安全督查部、中心負(fù)責(zé)人、綜合管理部負(fù)責(zé)人

4.2總裁：負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)實(shí)施。

4.3集團(tuán)人力資源部：負(fù)責(zé)對(duì)本辦法的公平、合理性進(jìn)行監(jiān)督檢查。

4.4中心綜合管理部：負(fù)責(zé)本辦法的修訂及對(duì)過程考核的組織與監(jiān)管。

4.5中心工程成本部：負(fù)責(zé)出具項(xiàng)目建安成本考核結(jié)果。

4.6中心工程管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量考核工作。

4.7集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目建安成本考核結(jié)果進(jìn)

行審核。4.7集團(tuán)企管部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度考核結(jié)果

進(jìn)行審核。4.8安全督查部：負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目安全考核結(jié)果進(jìn)行審核。

5.考核原則

5.1考核原則

5.1.1按立項(xiàng)項(xiàng)目考核，即項(xiàng)目不論大小，按立項(xiàng)報(bào)告確定的范圍面積、開發(fā)周期進(jìn)行 考核。5.1.2遵循客觀公正、結(jié)果導(dǎo)向、過程監(jiān)控、持續(xù)改進(jìn)的原則；

5.1.3遵循重大人員傷亡及其它重大安全、質(zhì)量事故一票否決的原則。

5.2考核分類： 分二塊進(jìn)行考核，一是項(xiàng)目基礎(chǔ)考核；二是項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)約考核

5.2.1項(xiàng)目基礎(chǔ)考核：考核主要針對(duì)單個(gè)立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告中要求的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)、成本控

制目標(biāo)以及安全文明管理目標(biāo)進(jìn)行考核；項(xiàng)目基礎(chǔ)考核合格發(fā)放項(xiàng)目基礎(chǔ)考核獎(jiǎng)勵(lì)。

5.2.2項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)約考核：建筑工程管理中心作為利潤(rùn)中心，在完成即定項(xiàng)目要求

的基礎(chǔ)上，通過采購(gòu)招標(biāo)、減少簽證以及新工藝、新技術(shù)應(yīng)用進(jìn)行成本節(jié)約的有效管控；對(duì)

利潤(rùn)中心考核，節(jié)省的成本利潤(rùn)部分，提取部分發(fā)放項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。6.項(xiàng)目基礎(chǔ)考核： 6.1考核指標(biāo)

一級(jí)考核指標(biāo) 二級(jí)考核指標(biāo) 適用項(xiàng)目 權(quán)重 主要考核里程牌節(jié)點(diǎn)： 奠基、預(yù)售條件、商業(yè)裙樓封頂、商業(yè)開業(yè)前消防聯(lián)工程進(jìn)度指標(biāo) 銷售/自持物業(yè) 40% 動(dòng)檢測(cè)驗(yàn)收、商業(yè)開業(yè)（綜合體）、主體封頂、竣工驗(yàn)收（分段驗(yàn)收、綜合驗(yàn)收）、交房 財(cái)務(wù)指標(biāo)（成立項(xiàng)報(bào)告中約定的成本指標(biāo)，分為：施工工程類成本、銷售/自持物業(yè) 40% 本指標(biāo)）采購(gòu)及招標(biāo)成本、不可預(yù)見費(fèi)（變更與簽證）等

安全文明指標(biāo) 施工安全、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理等 銷售/自持物業(yè) 20% 6.2責(zé)任分工

考核部門 單元/部門 責(zé)任部門 考核權(quán)重分配

數(shù)據(jù)來源 考核主體 考核復(fù)核部門 工程進(jìn)度指企管部、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目工程部 40% 工程管理部 里程碑節(jié)點(diǎn) 標(biāo)100分 主力店（零售/酒店）工程成本部 15% 財(cái)務(wù)指標(biāo)《立項(xiàng)報(bào)告》（成本指地產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目工程部 15% 全成本中心 審計(jì)督查部 標(biāo)）（100內(nèi)目標(biāo)成本與采供及招標(biāo)委 10%（5%+5%）分）動(dòng)態(tài)成本對(duì)比 安全文明指工程質(zhì)量安全項(xiàng)目工程部 20% 工程管理部 安全監(jiān)督部 標(biāo)（100分）考核辦法 合計(jì) 100% 6.3考核方法

6.3.1項(xiàng)目基礎(chǔ)考核獎(jiǎng)勵(lì)

6.3.1.1考核公式

項(xiàng)目獎(jiǎng)金額=5元/㎡*建筑面積*調(diào)整系數(shù)

綜合考核分值＝工程進(jìn)度考核分值*考核權(quán)重+財(cái)務(wù)指標(biāo)考核分值*考核權(quán)重+工程質(zhì)量/

安全考核分值*考核權(quán)重

項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)取值區(qū)間為0.4-1.4 6.3.1.2考核指標(biāo)權(quán)重

考核指標(biāo) 考核權(quán)重 考核部門 工程進(jìn)度指標(biāo) 40% 工程管理部、項(xiàng)目公司 財(cái)務(wù)指標(biāo) 40% 全成本中心、審計(jì)督查部 安全文明指標(biāo) 20% 工程管理部、安全監(jiān)督部 6.3.1.3項(xiàng)目獎(jiǎng)節(jié)點(diǎn)分配比例

工程節(jié)點(diǎn) 開盤 封頂 交房 交房一年項(xiàng)目決算完畢 獎(jiǎng)勵(lì)分配比例 20% 20% 30% 30% 6.3.1.4出現(xiàn)以下情況，項(xiàng)目后續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)全額取消：

（1）屬于項(xiàng)目公司直接原因工期目標(biāo)或竣工驗(yàn)收未能完成（不含集團(tuán)批準(zhǔn)的重大變更）而導(dǎo)致延期入伙（突破合同約定入伙時(shí)間）。

（2）屬于建筑工程管理中心直接原因工期目標(biāo)未完成（不含集團(tuán)批準(zhǔn)的重大變更）導(dǎo)致

整體工程不能交付直至影響按期開業(yè)；

（3）屬于建筑工程管理中心直接原因?qū)е麻_業(yè)前政府有關(guān)部門驗(yàn)收（如消防、質(zhì)檢等）

未能通過，直接影響整體或主力店的按期開業(yè)；

（4）因質(zhì)量問題主力店拒絕進(jìn)場(chǎng)或進(jìn)場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題而拒絕繳納租金，建筑工程管

理中心在規(guī)定限期內(nèi)整改后還達(dá)不到質(zhì)量要求，導(dǎo)致主力店仍然拒繳租金；

（5）動(dòng)態(tài)成本超目標(biāo)成本5%。

6.3.2考核發(fā)放比率

綜合考核分值（A）考核發(fā)放比率 A≥80 A% 80>A≥70 65% 70>A≥60 50% A<60 0 6.4考核分配 6.4.1被考核單位獎(jiǎng)勵(lì)分配比例 被考核單位 分配比例 具體分配 責(zé)任部門 項(xiàng)目工程部 60% 負(fù)責(zé)人不低于20% 中心綜合管理部 建筑中心負(fù)責(zé)人 中心其它部門 40% 不低于20% 6.4.2項(xiàng)目交房或開業(yè)前發(fā)生人事公司內(nèi)部異動(dòng)，項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算隨異動(dòng)之日調(diào)整。

6.4.3項(xiàng)目考核結(jié)束發(fā)放剩余獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，按項(xiàng)目原有人員編制計(jì)算分配獎(jiǎng)金額，公司內(nèi)在 職人員享受,已離職人員不享受。

6.4.4項(xiàng)目考核過程中的節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)隨年終獎(jiǎng)發(fā)放。6.4.5如有組織架構(gòu)調(diào)整等不確定因素影響，公司將及時(shí)做相應(yīng)考核調(diào)整。以上考核為工程進(jìn)度正常完成，不存大重大質(zhì)量安全事故即可享受的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。

7.項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)約考核： 7.1考核指標(biāo)：

7.1.1說明：建筑工程管理中心作為“利潤(rùn)中心”考核，通過新工藝、新型材料應(yīng)用以及 招投標(biāo)等節(jié)省的利潤(rùn)部分，抽取其中一定的比例發(fā)放項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。

7.1.2成本拆分：

（1）《預(yù)算版立項(xiàng)報(bào)告》批準(zhǔn)后，項(xiàng)目成本部在15日內(nèi)將項(xiàng)目與建筑有關(guān)的成本（統(tǒng)稱“建

筑成本”），按“施工工程類費(fèi)用”、“甲供材招標(biāo)與材料采購(gòu)費(fèi)用”以及“不可預(yù)見費(fèi)（簽 證與變更）”進(jìn)行拆分，形成《**項(xiàng)目責(zé)任成本》（簡(jiǎn)表如下：）； 項(xiàng)目名稱 目標(biāo)成本（萬(wàn)元）

成本分類 責(zé)任成本（萬(wàn)元）責(zé)任主體 備注 施工工程類費(fèi)用 項(xiàng)目工程部 招標(biāo)與采購(gòu)費(fèi)用采供部、招標(biāo)委 不可預(yù)見費(fèi)用工程成本部 全成本中心主任簽字

接收部門負(fù)責(zé)人簽字

（2）各責(zé)任主體接到指標(biāo)后，在一月內(nèi)圍繞“考核成本”按年、季進(jìn)行部門進(jìn)行任務(wù)分

解及完善保障措施；

保障措施：指“如何在保證正常工作進(jìn)度、工作質(zhì)量的情況下保證“最終成本”不超“考

核成本”的措施或計(jì)劃”。7.1.4考核指標(biāo)：

一級(jí)考核指標(biāo) 二級(jí)考核指標(biāo) 占比 責(zé)任部門 考核主體 指標(biāo)來源 施工工程類費(fèi)用 40% 項(xiàng)目工程部 全成本中心、審計(jì)督查部 《立項(xiàng)報(bào)告》 全成本中心、審計(jì)督查部 甲供材招標(biāo)與采購(gòu) 30% 采購(gòu)部、招標(biāo)委 建筑成本 《**項(xiàng)目責(zé)任成本》 全成本中心、審計(jì)督查部 不可預(yù)見費(fèi)（簽證與變更）30% 工程成本部

7.2考核周期：建筑成本考核周期同項(xiàng)目開發(fā)周期。

7.3項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)：

7.3.1項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)約考核按照超額累進(jìn)率計(jì)算；

7.3.2項(xiàng)目基準(zhǔn)利潤(rùn)：目標(biāo)成本-責(zé)任成本

7.3.3項(xiàng)目成本匯算結(jié)果（目標(biāo)成本-實(shí)際成本）小于項(xiàng)目基準(zhǔn)利潤(rùn)，無成本利潤(rùn)節(jié)約獎(jiǎng) 勵(lì)；

7.3.4項(xiàng)目成本匯算結(jié)果（目標(biāo)成本-實(shí)際成本）大于或等于基準(zhǔn)利潤(rùn)，項(xiàng)目成本利潤(rùn)節(jié)

約獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算公式： 基準(zhǔn)利潤(rùn)*2%+（責(zé)任成本-實(shí)際成本）*2%到5%（計(jì)取比例根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)取點(diǎn)）7.3.2獎(jiǎng)金分配比例：成本責(zé)任部門60%，職能部門40%。

被考核單位分配比例具體分配責(zé)任部門 成本責(zé)任部門60% 部門負(fù)責(zé)人占20%；剩余80%部職能部門40%門內(nèi)部分配建筑工程管理中心 7.3.3過程提取：

（1）因項(xiàng)目利潤(rùn)結(jié)算需要竣工結(jié)算完成后，才能核出真實(shí)數(shù)據(jù)；年度只是根據(jù)產(chǎn)值進(jìn)行預(yù) 估核算，因此，過程提取當(dāng)年利潤(rùn)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)的50%比例；剩余獎(jiǎng)金待項(xiàng)目完成結(jié)算后一并提

取多退少補(bǔ)。

（2）過程提取當(dāng)年利潤(rùn)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)提取的前提：年度項(xiàng)目基礎(chǔ)考核100分。

8.支持文件

8.1《項(xiàng)目模塊化節(jié)點(diǎn)管理辦法》；

8.2《項(xiàng)目成本

控制考核辦法》； 8.3《目標(biāo)成本調(diào)整辦法》 8.4《項(xiàng)目安全、質(zhì)量考核辦法》；

8.5《集團(tuán)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法》。

8.6《設(shè)計(jì)變更管理規(guī)定》

9.附錄：2014年地產(chǎn)各項(xiàng)目系數(shù)提取表 山東世紀(jì)泰華集團(tuán)有限公司

二○一四年六月十六日

附錄一：

2014年地產(chǎn)各項(xiàng)目系數(shù)提取表 項(xiàng)目 項(xiàng)目調(diào)整系數(shù) 備注 青州綜合體 0.4 青州玫瑰園 0.4 青州牡丹園 0.4 濰坊榮觀大廈 1.3

獎(jiǎng)金基數(shù)測(cè)算 持有物業(yè)銷售物業(yè) 基礎(chǔ)獎(jiǎng)項(xiàng)目合計(jì) 原測(cè)算分配 單方獎(jiǎng)?wù){(diào)整系小計(jì)（萬(wàn) 序號(hào)項(xiàng)目（萬(wàn)元）面積(平)小計(jì)（萬(wàn)元）單方獎(jiǎng)（元）數(shù)元）面積（平）調(diào)整系數(shù)（元）一106 青州項(xiàng)目中心： 42 368,700 74 115 208,400 26 玫瑰園 0.4 130,000 5 26 牡丹園 0.4 132,000 5 21 商業(yè)綜合體 208,400 5 0.4 0.4 42 106,700 5 二34 濰坊項(xiàng)目中心 7 42,500 28 36,200 34 7 榮觀大廈 42,500 5 28 36,200 1.3 5 1.3

責(zé)任成本基準(zhǔn)利潤(rùn)（萬(wàn)開發(fā)項(xiàng)目 目標(biāo)成本（萬(wàn)元）

實(shí)際成本（預(yù)測(cè)）提取比例（萬(wàn)元）元）泰華中心 23490.94 23410.94 80 23400.94 2.1 青州泰華城 82742 81638 1104 81630 22.24 玫瑰園 31827 31827 0 0 0

第二篇：公共衛(wèi)生獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法

公衛(wèi)科獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法

根據(jù)院長(zhǎng)辦公會(huì)工作精神，為了更好的調(diào)動(dòng)公衛(wèi)科工作熱情及積極性，更好的體現(xiàn)社會(huì)效益，體現(xiàn)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶?？紤]國(guó)家基本公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)之艱巨，公衛(wèi)科工作的特殊性，特制定以下考核細(xì)則：

（1）實(shí)行組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，各組長(zhǎng)履行自己的工作職責(zé)，充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，從嚴(yán)管理組內(nèi)人員。

（2）獎(jiǎng)金分配為出勤獎(jiǎng)與績(jī)效獎(jiǎng)，每月出勤滿22天，領(lǐng)滿出勤獎(jiǎng)（一個(gè)月如有特殊事情最多允許工作日內(nèi)請(qǐng)假一天）每小組請(qǐng)假（每月）超過3天者其扣下的出勤獎(jiǎng)獎(jiǎng)給無請(qǐng)假出勤小組，組長(zhǎng)安排周工作任務(wù)（每周交排班表至科主任）科主任嚴(yán)格按照各小組組長(zhǎng)排班表查出勤狀況（違反1人次扣1分，每分80元）未在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成科室主任下達(dá)的指定行任務(wù)，工作量扣1分，違規(guī)、違紀(jì)扣1分，損害科室集體形象行為的每次扣2分，每小組每月扣分總分超過10分的將給予雙倍經(jīng)濟(jì)處罰（所得資金全部獎(jiǎng)給未有違規(guī)、違紀(jì)行為小組）各小組互相監(jiān)督，遵照?qǐng)?zhí)行。

（3）每月評(píng)比，由科主任點(diǎn)評(píng)各小組工作表現(xiàn)。

（4）半年檢查或年終檢查受到批評(píng)的，出了問題的小組扣分最多的與扣分最少的取差值扣分，雙倍扣錢。（80元/分計(jì)算，獎(jiǎng)給做得好的小組）。

（5）獎(jiǎng)金不夠扣的，將扣分款項(xiàng)移交財(cái)會(huì)室由工資中扣除公衛(wèi)

科。除醫(yī)院發(fā)放基礎(chǔ)績(jī)效工資外，共二次獎(jiǎng)金分成法（獎(jiǎng)金+激勵(lì)獎(jiǎng)），40%按工作量分配。工作量的產(chǎn)生，根據(jù)公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)，完成數(shù)量、質(zhì)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、出勤率、完成任務(wù)進(jìn)度、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)程度、平時(shí)考勤評(píng)等方面，其次通過全科室工作人員的測(cè)評(píng)及自評(píng)產(chǎn)生，每月考評(píng)一次。

第三篇：建筑公司項(xiàng)目策劃書

建筑公司項(xiàng)目策劃書

我司建議售樓處向主干道附近遷移，在解放路附近建設(shè)、裝飾帶有樓盤特色和文化的豪華售樓處。

理由：

（1）該地段為濟(jì)南主干道，人員層次較高，有較大的客源潛力。

（2）人員流動(dòng)量大，易擴(kuò)大知名度。

（3）交通動(dòng)線發(fā)達(dá)，方便客戶咨詢。

缺點(diǎn)：投入費(fèi)用高。

（二）推案操作階段及操作目的

本案操作由期房開始，我司建議將本案操作分為三個(gè)階段：

第一階段：建立市場(chǎng)人氣，引起市場(chǎng)沖擊，營(yíng)造樓盤品牌，回籠資金。

理由：

（1）本案為同期開發(fā)，需要較大的資金，前期的資金回籠對(duì)支持后期的開發(fā)意義極其重大。

（1）中、后期的銷售成功主要依賴于前期建立的良好市場(chǎng)人氣，由此而形成的良性循環(huán)，因此，本案能否盡快去化，關(guān)鍵在于前期能否建立市場(chǎng)人氣，引起市場(chǎng)轟動(dòng)。

在此階段應(yīng)注意前期的價(jià)格制定，要求與整體結(jié)合，為中、后期的操作做好鋪墊。

理由：

價(jià)格是整個(gè)營(yíng)銷策略中極期重要的一部分，如整個(gè)階段的價(jià)格銜接不好，將導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失?。ㄈ绱竺鞔渫ヒ騼r(jià)格制定不合理而導(dǎo)致在市場(chǎng)上受挫）

第二階段：建立品牌，在立足于本地客源的基礎(chǔ)上，拓展客源面，創(chuàng)造相對(duì)較高的利潤(rùn)。

理由：

（1）第三階段的銷售主要依靠前兩階段建立的品牌支撐。

（2）在第二階段，本案的知名度及品牌已建立，如能向更廣的泛圍內(nèi)拓展客源，則將會(huì)為建立樓盤品牌公司形象以及創(chuàng)造利潤(rùn)創(chuàng)造更為有利條件。

第三階段：獲取最高利潤(rùn)，通過樓盤品牌將開發(fā)商形象提高至更高層次。

（三）價(jià)格策略

目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，操作周期不宜過長(zhǎng)，不適宜作大范圍的價(jià)格調(diào)整，因此，我司建議先期以較低價(jià)格入市，引起市場(chǎng)關(guān)注，建立人氣，隨工期進(jìn)展進(jìn)行微調(diào)，在出零、主體封頂、竣工三個(gè)階段作大的提升，以拉動(dòng)市場(chǎng)。

整體操作結(jié)束后，將均價(jià)控制在3500元/平方米，具體推案策略及各階段的價(jià)格制定，待雙方確定合作關(guān)系后報(bào)與貴司參考。

廣告策略：

（一）主訴求點(diǎn)：

突出社區(qū)無以倫比的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，以“會(huì)生活的人選擇會(huì)養(yǎng)人的房子”為主訴求點(diǎn)。

理由：本案的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚，其他樓盤無法比擬，本案由期房開始銷售，如單純宣傳社區(qū)品質(zhì)，存在可信度的問題，而自然環(huán)境的優(yōu)勢(shì)及小高層的建筑形式顯而易見，易被客戶接受，產(chǎn)生共鳴，則引起市場(chǎng)沖擊相對(duì)容易。

（二）各銷售期訴求

1、引導(dǎo)期：可通過軟廣告、主題宣傳活動(dòng)等形式進(jìn)行先期引導(dǎo)，主要介紹社區(qū)的地理優(yōu)勢(shì)及內(nèi)部配套設(shè)施開發(fā)觀念等。

2、開盤期：主打環(huán)境優(yōu)勢(shì)，結(jié)合靈活的付款方式及優(yōu)惠措施吸引客戶，建立人氣。

3、正常銷售期：進(jìn)入正式銷售期后，在主訴求點(diǎn)統(tǒng)一提領(lǐng)下，分期展現(xiàn)戶型、配套設(shè)施、綠化、交通、文化、商業(yè)、景致等品質(zhì)，使之成為一廣告系列。

理由：

（1）可令社區(qū)整體優(yōu)勢(shì)全面展現(xiàn)。

（2）可保持每期推出廣告的獨(dú)立性，即宣傳主題鮮明?？刹粩啾３质袌?chǎng)新鮮度，沖擊力持久。

（三）廣告媒體選擇

1、電視——以形象廣告為主，結(jié)合綜藝性廣告。

2、報(bào)紙——軟廣告與硬廣告結(jié)合。前期通過軟廣告進(jìn)行引導(dǎo)，正式銷售期通過硬廣告進(jìn)行沖擊

3、車體——主要選擇能直達(dá)本案的以及經(jīng)過重要公共場(chǎng)地等繁華地區(qū)的公交車。

第四篇：建筑公司項(xiàng)目部績(jī)效考核辦法

為了有效地加強(qiáng)本工程項(xiàng)目管理，落實(shí)各級(jí)管理人員的工作責(zé)任，公正公平地評(píng)價(jià)每個(gè)項(xiàng)目管理人員業(yè)績(jī)，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部員工的主觀能動(dòng)性、工作積極性。提高項(xiàng)目和員工的經(jīng)濟(jì)效益，特制定本辦法。

本辦法先期試用于洋房標(biāo)段各部門，以本崗位相關(guān)員工工資的40%作為考核金，按綜合評(píng)比分作為績(jī)效工資發(fā)放依據(jù)。各部門領(lǐng)導(dǎo)由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核，部門員工由該部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，考核結(jié)果均由承包人進(jìn)行最終審核。

一、項(xiàng)目綜合施工管理績(jī)效費(fèi)考核辦法按月及季、進(jìn)行考核

月度績(jī)效考核：每月以項(xiàng)目經(jīng)理不定期檢查記錄及質(zhì)量監(jiān)督員、甲方、監(jiān)理等反饋結(jié)果進(jìn)行匯總，確定其當(dāng)月業(yè)績(jī)，當(dāng)月績(jī)效實(shí)行100分制。另考核表占比10分（考核表附后）。

季、績(jī)效考核：以每月考核成績(jī)匯總作為依據(jù)，作為工資上漲及年終獎(jiǎng)的依據(jù)?？鄯洲k法如下：

(一)、發(fā)生以下情形，每項(xiàng)每次扣1分：

1、不能較好執(zhí)行上級(jí)指令及管理要求，經(jīng)第二次提醒后仍未改進(jìn)的(各部門)；

2、所完成的工作量（各分項(xiàng)工程）經(jīng)政府管理部門按規(guī)定程序一次性檢查不合格，但經(jīng)少量整改達(dá)到要求，不需要二次報(bào)驗(yàn)的(各部門)；

3、所管理項(xiàng)目按照甲方和項(xiàng)目部審批的施工進(jìn)度計(jì)劃和月工作計(jì)劃未按時(shí)完成各分項(xiàng)工程的施工節(jié)點(diǎn)，超出工期2天以內(nèi)的；(各棟號(hào))

4、檢查項(xiàng)目合格率低于85%的；（含各種資料、簽證、實(shí)測(cè)實(shí)量、觀感質(zhì)量、試驗(yàn)等）(各部門)

5、所管理項(xiàng)目施工場(chǎng)地材料如出現(xiàn)不歸類存放，無標(biāo)識(shí)，堆碼不整齊，有亂丟，有亂甩現(xiàn)象，情節(jié)較輕的(棟號(hào)及安全部門)；

6、因管理工作不當(dāng)、周轉(zhuǎn)材料配搭使用不當(dāng)，造成廢料、棄料現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)損失在1000元以下的(棟號(hào))；

7、施工現(xiàn)場(chǎng)安全防護(hù)設(shè)施不按規(guī)范搭設(shè)，且功能不正常，未造成事故的(棟號(hào)及安全部門)；

8、一般工傷事故，直接經(jīng)濟(jì)損失5仟元以內(nèi)的(棟號(hào)及安全部門)；

9、施工測(cè)量?jī)x器，使用不當(dāng)，又不妥善管理的(棟號(hào))；

10、項(xiàng)目施工技術(shù)檔案資料、安全資料與工程進(jìn)度不同步和不完整的(各部門)；

11、提交的報(bào)表、計(jì)劃、資料滯后2天或經(jīng)二次以上提醒(各部門)；

12、龍湖公司月度考評(píng)成績(jī)其自管部分低于85分(各部門)；

13、部門配合：各部門間應(yīng)充分配合協(xié)作，對(duì)其它部門提出的協(xié)調(diào)事宜應(yīng)積極進(jìn)行解決，如發(fā)現(xiàn)或被反映的；

14、工人身份證未收集到位，或收集后未及時(shí)上報(bào)的，按每人次計(jì)算(棟號(hào)及安全部門)；

15、所管理項(xiàng)目在各工種及各分項(xiàng)工程進(jìn)場(chǎng)時(shí)未進(jìn)行施工技術(shù)交底，或技術(shù)交底不確切、技術(shù)指標(biāo)不清，且記錄不詳?shù)模澨?hào)、技術(shù)、安全部門）

(二)、發(fā)生以下情形，每項(xiàng)每次扣3分：

1、所完成的工作量（各分項(xiàng)工程）經(jīng)政府管理部門按規(guī)定程序一次性檢查不合格，需要二次報(bào)驗(yàn)的(各部門)；

2、所管理項(xiàng)目按照甲方和項(xiàng)目部審批的施工進(jìn)度計(jì)劃和月工作計(jì)劃未按時(shí)完成各分項(xiàng)工程的施工節(jié)點(diǎn)，但工期控制在4天以內(nèi)的(各部門)；

3、檢查項(xiàng)目合格率低于80%的；（含各種資料、簽證、實(shí)測(cè)實(shí)量、觀感質(zhì)量、試驗(yàn)等）(各部門)

4、所管理項(xiàng)目施工場(chǎng)地材料如出現(xiàn)不歸類存放，無標(biāo)識(shí)，堆碼不整齊，有亂丟，有亂甩現(xiàn)象，情節(jié)較重的(棟號(hào)及安全部門)；

5、因管理工作不當(dāng)、周轉(zhuǎn)材料配搭使用不當(dāng)，造成廢料、棄料現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)損失在1000元以上5000元以下的(棟號(hào))；

6、施工現(xiàn)場(chǎng)安全防護(hù)設(shè)施不按規(guī)范搭設(shè)，且功能不正常，造成1萬(wàn)元以下事故的(棟號(hào)及安全部門)；

7、一般工傷事故，直接經(jīng)濟(jì)損失1萬(wàn)元以內(nèi)的(棟號(hào)及安全部門)；

8、施工測(cè)量?jī)x器，使用不當(dāng)，又不妥善管理，造成損壞或維修費(fèi)用在2000元以上的(棟號(hào))；

9、提交的報(bào)表、計(jì)劃、資料滯后5天或經(jīng)四次以上提醒(各部門)；

10、龍湖公司月度考評(píng)成績(jī)其自管部分低于80分(各部門)；

11、工人身份證未收集到位，或收集后未及時(shí)上報(bào)，造成工傷事故的按每人次計(jì)算(棟號(hào)及安全部門)；

(三)、發(fā)生以下情形，每項(xiàng)每次扣5分：

1、所完成的工作量（各分項(xiàng)工程）經(jīng)政府管理部門按規(guī)定程序二次性檢查不合格，需要三次報(bào)驗(yàn)的(各部門)；

2、所管理項(xiàng)目按照甲方和項(xiàng)目部審批的施工進(jìn)度計(jì)劃和月工作計(jì)劃未按時(shí)完成各分項(xiàng)工程的施工節(jié)點(diǎn)，但工期控制在6天以內(nèi)的(各棟號(hào))；

3、檢查項(xiàng)目合格率低于75%的；（含各種資料、簽證、實(shí)測(cè)實(shí)量、觀感質(zhì)量、試驗(yàn)等）(各部門)

4、因管理工作不當(dāng)、周轉(zhuǎn)材料配搭使用不當(dāng)，造成廢料、棄料現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)損失在5000元以上的；(各棟號(hào))

5、施工現(xiàn)場(chǎng)安全防護(hù)設(shè)施不按規(guī)范搭設(shè)，且功能不正常，造成1萬(wàn)元以上事故的(棟號(hào)及安全部門)；

6、發(fā)生死亡工傷事故(棟號(hào)及安全部門)；

7、有損害公司和項(xiàng)目部的語(yǔ)言和行為的；

8、龍湖公司月度考評(píng)成績(jī)排名未位的(各部門)；

9、對(duì)班組吃拿卡要的；

10、利用職權(quán)徇私舞弊的；

11、發(fā)現(xiàn)問題隱瞞不報(bào)、毀滅證據(jù)的；

12、其它嚴(yán)重不良行為；

（四）、發(fā)生以下情形，每項(xiàng)每次可增加分：

1、所完成的工作量（各分項(xiàng)工程）經(jīng)政府管理部門按規(guī)定程序一次性檢查合格，無整改問題，增加1分(各部門)；

2、所管理項(xiàng)目按照甲方和項(xiàng)目部審批的施工進(jìn)度計(jì)劃和月工作計(jì)劃按時(shí)完成各分項(xiàng)工程的施工節(jié)點(diǎn)，每提前1天增加1分(棟號(hào))；

3、檢查項(xiàng)目合格率高于85%的，每檢查項(xiàng)增加1分；（含各種資料、簽證、實(shí)測(cè)實(shí)量、觀感質(zhì)量、試驗(yàn)等）(各部門)

4、積極反映重大質(zhì)量安全隱患，積極采取相關(guān)措施進(jìn)行補(bǔ)救的，增加1-5分（各部門）

5、受到甲方、監(jiān)理或政府部門表?yè)P(yáng)的，增加1-3分（各部門）

6、其它可增加的情形

二、績(jī)效考核獎(jiǎng)懲辦法

1、當(dāng)月績(jī)效分得90-100分，項(xiàng)目管理人員月績(jī)效工資增加40%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

2、當(dāng)月績(jī)效分得80-89分：項(xiàng)目管理人員月績(jī)效工資增加20%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

3、當(dāng)月績(jī)效分70-79分，月績(jī)效工資不調(diào)整。

4、當(dāng)月績(jī)效分60-69分，項(xiàng)目管理人員月績(jī)效工資扣除20%作為懲罰。

5、當(dāng)月績(jī)效分59分以下，項(xiàng)目管理人員月績(jī)效工資扣除40%作為懲罰。

編制：審核：批準(zhǔn)：

祥瑞建筑龍湖U2項(xiàng)目部員工考核分值標(biāo)準(zhǔn) 部門：?jiǎn)T工：考核人：

第五篇：XX地產(chǎn)項(xiàng)目公司工作匯報(bào)會(huì)議紀(jì)要

XX地產(chǎn)項(xiàng)目公司工作匯報(bào)會(huì)議紀(jì)要

會(huì)議時(shí)間：XX年XX月XX日 會(huì)議地點(diǎn)：XXXX售樓處會(huì)議室 會(huì)議主持：XX 參會(huì)人員：地產(chǎn)集團(tuán)常務(wù)副總裁、工程副總、營(yíng)銷副總，XX公司總經(jīng)理、技術(shù)副總、工程副總以及營(yíng)銷、技術(shù)、成本、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人

會(huì)議主題：了解XX項(xiàng)目開發(fā)現(xiàn)狀，聽取工作匯報(bào)、問題反饋及建議 會(huì)議內(nèi)容：

一、工作匯報(bào)

XX一行在查看了工程現(xiàn)場(chǎng)和售樓中心后，召開了XX公司領(lǐng)導(dǎo)及工程、營(yíng)銷、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人的工作會(huì)議，聽取了工作匯報(bào)，匯報(bào)著重反映了如下問題和建議：

（一）工程方面

1、目前項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)段劃分未充分考慮到后期工程、技術(shù)施工問題，應(yīng)在劃分標(biāo)段前征求工程技術(shù)部門意見。

2、工程決算在最終確認(rèn)前應(yīng)經(jīng)工程技術(shù)副總審核，防止因決算與驗(yàn)收脫節(jié)，導(dǎo)致有工程甩項(xiàng)。

3、新權(quán)限手冊(cè)無項(xiàng)目技術(shù)副總付款流程審核項(xiàng)，如何監(jiān)管？

（二）營(yíng)銷方面

目前營(yíng)銷工作主要存在兩個(gè)問題：

1、“限購(gòu)”+“首付比例提高”的新政將影響超過八成的客戶，別墅預(yù)計(jì)屏蔽近1/4的客戶，高層預(yù)計(jì)屏蔽超過1/3的客戶，預(yù)期銷售額勢(shì)必受到影響。

2、年華地塊一居住用地部分，用地條件現(xiàn)為容積率XX，建筑密度＜XX%，綠地率＞XX%，造成高層加別墅的原產(chǎn)品組合難以實(shí)現(xiàn)（新的產(chǎn)品規(guī)劃須設(shè)計(jì)院重新調(diào)整），致使XX今年無別墅推量，直接影響到XX億銷售額。根據(jù)以上兩點(diǎn)分析，通過初步測(cè)算，XX、XX兩項(xiàng)目今年銷售目標(biāo)總共將減少XX億銷售額。

鑒于以上分析，營(yíng)銷部及代理公司提出如下建議： ? 11年銷售目標(biāo)從XX億調(diào)整至XX億 ? 高層延后至X月清盤

? 減少高層開工量，以保證今年銷售推量為主要目標(biāo)；別墅今年完銷XX%。? XX項(xiàng)目今年僅開X號(hào)地（全面動(dòng)工），力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)XX億銷售額 此外，兩個(gè)項(xiàng)目都需要有成規(guī)模且有品質(zhì)的示范區(qū)（尤其是XX別墅）。

（三）技術(shù)方面，主要問題在于，由于設(shè)計(jì)規(guī)范上存在南北差異，XX設(shè)計(jì)院所出圖紙經(jīng)常不符合XX規(guī)定，屢次被相關(guān)部門退回重新修訂，造成時(shí)間延誤，影響設(shè)計(jì)及辦證進(jìn)度。

（四）前期方面，因XX南區(qū)、北區(qū)及XX地塊一均全面啟動(dòng)開發(fā)，前期辦證任務(wù)加重，前期部現(xiàn)有3名人員中，1人在XX市區(qū)專項(xiàng)負(fù)責(zé)銷許、資金監(jiān)管等手續(xù)辦理，2人負(fù)責(zé)XX區(qū)內(nèi)政府關(guān)系維護(hù)、證件及協(xié)調(diào)配套，工作時(shí)間分配十分緊張，造成前期資料的整理、存檔環(huán)節(jié)較為薄弱，需增加一名內(nèi)勤編制。

二、會(huì)議紀(jì)要

匯報(bào)過程中，XX、XX、XX分別就相關(guān)問題作了詳細(xì)、深入的了解，就重點(diǎn)問題與XX公司參會(huì)人員坦誠(chéng)地交換了意見。紀(jì)要如下：

（一）關(guān)于標(biāo)段劃分的問題。XX指出，劃分標(biāo)段應(yīng)以工程技術(shù)的意見為主。無論北區(qū)還是新地塊，應(yīng)與地產(chǎn)集團(tuán)做好溝通，分標(biāo)段是滿足當(dāng)?shù)卣?，但在?nèi)部可以整體招標(biāo)。同時(shí)，選單位要考慮配合度及戰(zhàn)略合作。

（二）關(guān)于工程決算的問題。XX指出，成本在決算時(shí)要很好地與工程、技術(shù)配合、溝通，征求他們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況的反饋意見，如是否按圖施工、是否有工程甩項(xiàng)等。

（三）關(guān)于權(quán)限手冊(cè)部分權(quán)限不合理的問題。地產(chǎn)集團(tuán)將盡快安排一次總經(jīng)理會(huì)議，征求對(duì)分權(quán)手冊(cè)的建議，對(duì)不合理部分做出相應(yīng)調(diào)整。

（四）XX要求工程在X月中旬前根據(jù)銷售計(jì)劃排出南北區(qū)工程計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)，制定計(jì)劃過程中可與集團(tuán)作相應(yīng)溝通。

（五）針對(duì)營(yíng)銷及代理公司所提建議，XX提出如下意見：

1、銷售目標(biāo)額度暫不做調(diào)整。如果XX地塊一別墅無法建的問題與政府溝通不暢，則由營(yíng)銷部牽頭馬上切入產(chǎn)品定位工作，制定新方案，與老方案做比較。

2、南區(qū)高層目前尚未銷售，不應(yīng)打退堂鼓，仍按既定進(jìn)度銷售，第二季度完銷。

3、開發(fā)節(jié)奏仍按原計(jì)劃進(jìn)行，是否調(diào)整可參考3、4、5月的銷售情況。

三、劉總總結(jié)講話

會(huì)議最后，XX作總結(jié)性發(fā)言。他指出，本次XX之行最關(guān)注的是兩件事：

1、銷售工作，尤其是XXX三棟樓銷許的問題，來時(shí)得知已辦妥，非常高興，指示下一步要確保拿到證件，穩(wěn)妥安排銷售簽證，避免產(chǎn)生遺留問題。

2、工程建設(shè)進(jìn)度及質(zhì)量問題，通過現(xiàn)場(chǎng)踏勘及聽取匯報(bào)，有了基本了解。總體來講，XX津項(xiàng)目公司的工作做得不錯(cuò)，隨后針對(duì)重點(diǎn)事項(xiàng)作出如下指示：

（一）營(yíng)銷方面

1、同意XX針對(duì)營(yíng)銷所提建議的答復(fù)意見，即XX億銷額目標(biāo)不作調(diào)整，主要基于兩點(diǎn)考慮：①XX項(xiàng)目目前的銷售勢(shì)頭較好，且項(xiàng)目的房型、地段、品質(zhì)等均有優(yōu)勢(shì)，因此要有信心；②地產(chǎn)新政預(yù)計(jì)會(huì)對(duì)小型地產(chǎn)企業(yè)資金流產(chǎn)生一定影響，對(duì)XX等大企業(yè)影響有限，XX現(xiàn)金流目前相對(duì)充裕。地產(chǎn)新政影響究竟如何，有待時(shí)間檢驗(yàn)。如確受新政影響，將根據(jù)3-5月份銷售情況予以相應(yīng)調(diào)整。

2、對(duì)于XX地塊建筑密度強(qiáng)制規(guī)定16%，造成別墅無法建的問題，從兩方面來考慮：①如果別墅確屬緊俏產(chǎn)品，則在近期由公司管理層出面向政府盡最大努力爭(zhēng)取；②如果政府層面無法做變通，則盡快溝通、反映，由營(yíng)銷部牽頭做方案調(diào)整，提供XX區(qū)域最受歡迎的房型，設(shè)計(jì)、工程參與充分論證后，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層選定，再報(bào)地產(chǎn)集團(tuán)審議。要求務(wù)必在3月份內(nèi)完成，越快越好。

3、根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況看，北區(qū)高層工程完全可以提前。要求營(yíng)銷部將目前的銷售想法和策略再做研究。

4、關(guān)于新地塊售樓處的方案，可由營(yíng)銷部、工程部提供售樓處的方案要求，設(shè)計(jì)部提供圖紙，邀請(qǐng)3至4家認(rèn)可的設(shè)計(jì)單位，提交附有預(yù)算的設(shè)計(jì)方案，組織相關(guān)部門對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審，提出修改意見。方案成型后，由XX審核后向集團(tuán)上報(bào)推薦。

（二）工程方面

1、南區(qū)別墅計(jì)劃今年X月交房，目前來看工期較緊，已售別墅仍有零星工程未收尾，市政管線完成一半，綠化景觀工程尚未開始，目前僅余X個(gè)月時(shí)間，不能掉以輕心。要求分管副總和工程部就別墅交房的遺留工程制定出詳細(xì)計(jì)劃，分解細(xì)致一些，予以狠抓落實(shí)。

2、地產(chǎn)集團(tuán)將于近期成立一個(gè)質(zhì)量監(jiān)督部門，從X月份起對(duì)各項(xiàng)目開展現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量、安全的檢查和考核，調(diào)整去年的考核方法。X月份將梳理所有項(xiàng)目的工程計(jì)劃，作為考核的依據(jù)。XX項(xiàng)目的南區(qū)景觀工程將作為今后檢查的重點(diǎn)，要引起重視。

3、充分利用好每周的工程例會(huì)，要求監(jiān)理單位加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量監(jiān)督和管理，確保工程質(zhì)量。

4、公司領(lǐng)導(dǎo)層要關(guān)心員工，特別是現(xiàn)場(chǎng)的安全，工地員工勞保鞋要及時(shí)配置。