第一篇：醫(yī)院服務(wù)營銷案例

醫(yī)院服務(wù)營銷案例

（蘇先兵整理）

美國克里夫蘭醫(yī)院品牌管理案例剖析

內(nèi)容提要：克里夫蘭醫(yī)院的創(chuàng)立者建立了一個特別的機構(gòu)，它熱衷于病人保健、研究和教育。幾十年來，診所的領(lǐng)導(dǎo)層采取各種方式來保護這種使命，即在他們的時代以及未來數(shù)十年里都以病人利益為重。保護他們的品牌免于濫用也是這種使命的內(nèi)容之一。提升品牌，造就其競爭力是他們送給未來的禮物。

從只有14個醫(yī)生的門診服務(wù)機構(gòu)發(fā)展到擁有國際病人、享有盛名的美國克里夫蘭醫(yī)院集團，與其不懈的進行品牌管理的維護和發(fā)展密切相關(guān)。建院開始就以服務(wù)質(zhì)量為特色，尤為重視教育和研究，并最終使其心臟和癌癥護理部門享有盛譽。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院采取與許多商業(yè)伙伴合作的方式，對品牌進行整合。在品牌維護和發(fā)展方面，從只有一本促銷雜志到全面整合籌資、媒體關(guān)系、消費者和醫(yī)生等多個領(lǐng)域都擁有自己的質(zhì)量控制體系。此外，它還形成了自己的健康體系及一整套的市場營銷戰(zhàn)略。這些策略和方法使克里夫蘭醫(yī)院成功走上了品牌擴張的道路，這也是對我國醫(yī)院品牌維護和發(fā)展的啟示。

二甲中心醫(yī)院可以不完全依靠三甲醫(yī)院的技術(shù)支持成為其分院，可以借鑒克里夫蘭發(fā)展和維護品牌的道路，向社區(qū)醫(yī)院下游整合資源，也許是一種不錯的做法，地理位置在非疑難雜癥性的情況下是非常重要的擇醫(yī)因素。

1、克里夫蘭醫(yī)院的歷史概況

克里夫蘭醫(yī)院成立于1921年，由一戰(zhàn)時期4家資深醫(yī)藥單位創(chuàng)建。剛成立時，這個機構(gòu)很小，只有14名醫(yī)生，包括幾名外科醫(yī)生，1名拍片員，1名泌尿科醫(yī)師和幾名實習(xí)生等。之后它逐漸發(fā)展為國內(nèi)最大的醫(yī)院和門診服務(wù)最好的機構(gòu)之一。

克里夫蘭醫(yī)院的文化來自于專家們的合作。一個來到醫(yī)院的病人，病癥復(fù)雜，他有機會接觸到從精神學(xué)到內(nèi)分泌學(xué)都深有研究的醫(yī)生，他們能比較不同病癥，把他們的綜合能力運用到病人的病情上。在克里夫蘭醫(yī)院，醫(yī)生兼具領(lǐng)導(dǎo)才能是一種傳統(tǒng)，也被寫入它最早的章程中。通過幾十年的經(jīng)營，醫(yī)院已確立了組織結(jié)構(gòu)的獨特要素。即戰(zhàn)略決策的制定已集中于主要經(jīng)營管理者的辦公室，醫(yī)生也是監(jiān)督會的主席，同時非專業(yè)醫(yī)生主要監(jiān)督經(jīng)營管理者及醫(yī)院病房和大多數(shù)非醫(yī)藥項目的運作。醫(yī)院所有1萬多名員工，分布于32個主要的護理部門，統(tǒng)一由幾個部門和中心監(jiān)督。

克里夫蘭醫(yī)院為全國各個州和100多個國家的200多萬病人提供治療和醫(yī)療服務(wù)。參照《美國新聞和世界報道》的始自1990年的年度最有名望排名，克里夫蘭醫(yī)院是美國十大最佳醫(yī)院之一。該雜志把醫(yī)院的心臟中心列為全美第一，把腸胃病科服務(wù)、內(nèi)分泌服務(wù)、風(fēng)濕病服務(wù)、老年病服務(wù)、神經(jīng)性疾病服務(wù)、整形服務(wù)和肺科服務(wù)等列為其各自類別的前10名。

2、克里夫蘭醫(yī)院的品牌目標和戰(zhàn)略

2.1品牌目標 經(jīng)過幾年的努力，醫(yī)院合并了10所本地的社區(qū)醫(yī)院，形成一個新的體系——克里夫蘭醫(yī)院健康體系。每家醫(yī)院有其自己的身份，并且它們在各自社區(qū)有著良好的聲譽，但是，他們都認識到與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯(lián)系越密切獲利越大。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院已擁有許多商業(yè)合作伙伴，同時面臨著以前從未有過的品牌整合的威脅?？死锓蛱m醫(yī)院開始有意識地培育及保護其品牌。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層意識到品牌價值和運行品牌的職責(zé)的復(fù)雜性。他們的目標包括提升品牌在國內(nèi)、國際水平上的知名度，而在擴大品牌知名度的同時不使品牌價值稀釋。

醫(yī)院的挑戰(zhàn)是決定自己的品牌該出借多少給這些附屬醫(yī)院而不降低自己的內(nèi)在價值。矛盾的焦點包括克里夫蘭醫(yī)院名稱和宣傳語使用于附屬醫(yī)院的標號和廣告。為了防止新附屬醫(yī)院廣泛地獨立使用這個品牌，克里夫蘭醫(yī)院的營銷者們快速行動，很快制定了有關(guān)使用醫(yī)院名稱和宣傳語的細則，包括通過系統(tǒng)內(nèi)醫(yī)院的醫(yī)院識別系統(tǒng)對醫(yī)院大小和位置加以限制，且對名字和宣傳語的全部使用得到贊成方可使用等。而體系內(nèi)的醫(yī)院也很理解只有幫助克里夫蘭醫(yī)院保護它的核心品牌才能獲得他們的長期利潤。醫(yī)院病人的消費行為無異于市場其他領(lǐng)域的消費者。消費者購買他們信任的品牌，品牌內(nèi)涵的稀釋是毀滅性的。

2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌成長和維護

2.2.1克里夫蘭醫(yī)院品牌成長 產(chǎn)品和服務(wù)的營銷如轎車和娛樂，幾十年來變得非常成熟，但是健康治療的營銷還處于青少年期。25年前，克里夫蘭醫(yī)院的營銷途徑有別于國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院，即以醫(yī)生的聽眾為導(dǎo)向。他的職責(zé)就是鼓勵進行私人業(yè)務(wù)的本地醫(yī)生把他們的病人轉(zhuǎn)向醫(yī)院的住院部和專家門診。那段時間，大多數(shù)醫(yī)生把任何寬泛的營銷活動看作是違背職業(yè)準則和損害改善病人情況的非營利機構(gòu)的形象的行徑。而那時克里夫蘭醫(yī)院的促銷行為主要是一本很精美的雜志，叫做《克里夫蘭醫(yī)院》，既是集資的宣傳冊又充當了媒體?？傊t(yī)院的營銷活動少于國內(nèi)其他醫(yī)院。

這種情況在20世紀80年代初得到顯著改變。有遠見者開始看到，如果他們想在不斷進化的商務(wù)環(huán)境中生存的話，健康保健的提供者仍舊需要通過雙腳來營銷，盡管“營銷”這個詞從來沒用過，但克里夫蘭醫(yī)院此時開始大量的正式營銷活動，從效果上來說，這段時期代表了營銷的萌芽期。

2.2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌維護 從商務(wù)方面來講，健康保健越來越類似于美國其他的零售服務(wù)業(yè)。健康保健的消費者尋找一個可靠的品牌，就像爭相購買汽車和軟飲料一樣。在20世紀90年代初，醫(yī)院開始采取手段來保護和擴大他創(chuàng)立的并為之奮斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市場研究表明克里夫蘭醫(yī)院這個名稱在當?shù)叵M者心中是健康保健的黃金標準。不僅如此，作為一個全國被提名的綜合性醫(yī)院，克里夫蘭有與如約翰霍普金斯醫(yī)院、馬友醫(yī)院、杜克大學(xué)醫(yī)學(xué)中心等醫(yī)院(這些醫(yī)院一起在《美國新聞和世界報道》年度醫(yī)院調(diào)查中名列前茅)享有一樣的市場地位。從專業(yè)特色性來講，醫(yī)院全國著名的心臟和癌癥護理部門與諸如得克薩斯心臟研究院和索拉-凱特林癌癥中心等專業(yè)醫(yī)院有同樣的市場地位。

作為一個全國被提名的中心，克里夫蘭醫(yī)院有志于服務(wù)全國的病人，特別是來自其本地區(qū)的七大洲的病人，許多來自南俄亥俄州、賓夕法尼亞州、西弗吉尼亞州、印第安納州、肯塔基州、紐約州和密歇根州的病人來醫(yī)院看病。對這些州的營銷包括一些大城市立體廣告，但主要是與這些州的醫(yī)生建立聯(lián)系，通過個人和教育界來推薦他們的病人。但是在20世紀90年代初，醫(yī)院開始集中于其鄰近的鄰居。很明顯其市場地位在改變。管理型醫(yī)療服務(wù)的隊伍越來越壯大，雇主和保險公司慢慢成為主要的美國健康醫(yī)療花費的付費者。那些需要雇主和保險合同的醫(yī)院必須有能力提供全部的健康醫(yī)療服務(wù)，即從分娩到最復(fù)雜的手術(shù)。隨著雇主和保險公司付費者要求他們的付費區(qū)有最方便的途徑到達健康醫(yī)療的提供者，地理位置也變得重要起來。為此，醫(yī)院顯示出它的外圍戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略位置考慮，在城內(nèi)部署一個衛(wèi)星醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)，其中的12家克里夫蘭醫(yī)院家庭健康中心提供從主要護理到流動性手術(shù)等一切服務(wù)。對于郊區(qū)的病人，他們提供家庭醫(yī)生和兒科醫(yī)生，這些醫(yī)生同時作為推薦病情嚴重的病人去醫(yī)院總部看病的渠道。

從全球的角度講，地理因素同樣是病人求醫(yī)的決定因素。如醫(yī)院與德國和英格蘭的醫(yī)院爭奪中東的病人。邁阿密和休斯敦醫(yī)院對南美病人是首選，而遠東和環(huán)太平洋地區(qū)的病人會選擇新加坡的醫(yī)院。但是，醫(yī)院的聲譽和國際化營銷活動吸引了成千上萬的全世界的病人，他們忽略可能的地理因素而成就了克里夫蘭醫(yī)院成為全美最多的國際病人數(shù)量的醫(yī)院之一。他們的具體做法如下：第一，醫(yī)院意識到國外的病人有特殊的需求，因此，他們竭盡所能來滿足病人所需。大多數(shù)國外病人要經(jīng)過克里夫蘭國際中心，這是一個為國際病人服務(wù)的交換中心，該中心可以提供翻譯員、幫助預(yù)約、帶病人游覽醫(yī)院院區(qū)及所在城市，還可以為國際病人提供像一般“守門人”那樣的服務(wù)。第二，國際病人有諸多途徑來醫(yī)院求醫(yī)，有的正式，有的非正式，皆基于病人個人關(guān)系。

此，外部的營銷活動包括與大使接觸、在國際研討會上演講、與政府機構(gòu)聯(lián)網(wǎng)等。多年來，醫(yī)院已培養(yǎng)了成百上千的國外醫(yī)生，其中一些仍會推薦他們病情嚴重的病人來醫(yī)院尋求更高水平的醫(yī)療。

品牌意味著不僅需要我們細心呵護及保護它的價值的維存，而且要考慮到我們的后代而不只是當代人。如果維護某個有價值的品牌的代價是永保警惕，那么，醫(yī)院最主要的營銷目標就是對他珍貴品牌的維護及謹慎的、有目標的成長。

2.3品牌發(fā)展

2.3.1克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系 隨著克里夫蘭醫(yī)院健康體系的成型，至少有10家當?shù)氐尼t(yī)院找到了避難所。從多方面來看這種體系對保險公司、雇主們及其他付款人是有利的，包括體系所能提供的寬泛的服務(wù)范圍，易接觸的地理上的多元化。他們不再與許多小型的護理機構(gòu)協(xié)商，而只需與一個整體機構(gòu)談判。從醫(yī)院的角度看，這種組合保證了他們的管理型醫(yī)療服務(wù)的合同協(xié)商間的平衡點。

最終的目的是整合這個體系，使之成為一個分散于區(qū)域及社區(qū)內(nèi)的健康保健提供系統(tǒng)。但是，每個體系內(nèi)醫(yī)院仍維持其自己的身份、企業(yè)文化和社區(qū)形象。

如上所述，這種情況體現(xiàn)了一種特別的品牌挑戰(zhàn)，體系的宗旨是互利。這意味著克里夫蘭醫(yī)院將允許體系內(nèi)醫(yī)院使用其品牌的聲譽，如此會增加附屬醫(yī)院的形象，但不允許這種使用危及到將它的品牌與品牌母體分離且減少其內(nèi)在積累價值的程度。

不管采用何種聯(lián)合，克里夫蘭醫(yī)院自身將保持獨立的機構(gòu)，不同于系統(tǒng)醫(yī)院，醫(yī)院是一個集團業(yè)務(wù)，這里的醫(yī)生是領(lǐng)薪水的員工?？死蛱m醫(yī)院的醫(yī)生個個都是技術(shù)過硬，精挑細選出來的，而且要接受每年的業(yè)務(wù)考核。而在社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)生主要是自己經(jīng)營或是集團業(yè)務(wù)的獨立會員。他們同樣都是本地區(qū)優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)人才，但是他們作為系統(tǒng)醫(yī)院醫(yī)生不屬于同類型的行為考核標準。

在母體與系統(tǒng)醫(yī)院間有著性質(zhì)上的差別。申請成為克里夫蘭醫(yī)院名下的系統(tǒng)醫(yī)院要冒一定危險，因為病人會期望這些醫(yī)院的醫(yī)療水平像母體醫(yī)院一樣有專業(yè)水準，且有母體醫(yī)院來指導(dǎo)或監(jiān)督。他們也期望從一家醫(yī)院轉(zhuǎn)到另一家醫(yī)院時通道順暢，且病歷完整統(tǒng)一。從這個意義上講，社區(qū)醫(yī)院的病人有可能害怕由于社區(qū)醫(yī)院融入到一個較大的體系，該醫(yī)院有可能不會像以前那樣熱情，單獨接待他們。

醫(yī)院品牌經(jīng)理們必須找到解決這些矛盾的方法。下面介紹其方案。

2.3.2克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系的品牌方案 這是一個復(fù)雜的挑戰(zhàn)。醫(yī)院必須回應(yīng)消費者的需求，整合附屬健康保健組織以及維護克里夫蘭醫(yī)院品牌的整體性。

醫(yī)院的營銷者們進行了廣泛的市場研究，專門詢問患者對克里夫蘭醫(yī)院品牌下的健康體系有何期望。結(jié)果表明他們并不期望在附屬醫(yī)院內(nèi)能有克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，而是希望克里夫蘭醫(yī)院能保證這些醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。此外，消費者希望如果他們需要一個克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，能有最基本的設(shè)施或優(yōu)先渠道到達主院區(qū)。最后，他們想要有醫(yī)院與醫(yī)院間的同一性，如普通的醫(yī)學(xué)圖表。有了這些發(fā)現(xiàn)后，醫(yī)院的營銷者們通過討論選擇了一種背書戰(zhàn)略把他們的品牌擴展到他們的聯(lián)合體中。該戰(zhàn)略就是將母體組織的名稱的信譽出借，而不允許任何不同于母體質(zhì)量的服務(wù)護理水平的存在。他們有所放棄的選擇有統(tǒng)一的品牌合作戰(zhàn)略。他們的理由是基于這樣一種事實：社區(qū)醫(yī)院已有良好的本地聲譽和在各自市場領(lǐng)域內(nèi)有其品牌內(nèi)涵。克里夫蘭醫(yī)院品牌內(nèi)涵的總量加上社區(qū)醫(yī)院的品牌內(nèi)涵無疑會增加額外的凈收入。

2.3.3多層策略 為了在這個復(fù)雜范圍內(nèi)維持企業(yè)個性的秩序，醫(yī)院確立了使用克里夫蘭醫(yī)院品牌的分類實體的體系，該體系根據(jù)他們各自對克里夫蘭醫(yī)院基金這個核心機構(gòu)的依賴程度分成若干個等級。根據(jù)其在等級階梯中的地位，它給每個實體相應(yīng)的品牌接觸程度。

第一層：克里夫蘭醫(yī)院母體，代表核心品牌。他們是克里夫蘭醫(yī)院不可分割的要素。來自這些領(lǐng)域的信息及材料僅與克里夫蘭醫(yī)院有關(guān)。這里，核心品牌得到細心照顧，從而能將品牌的力量傳遞給下一層。營銷活動由第一層指導(dǎo)，所有第一層的溝通從這里出發(fā)并在此得到承認。第二層：包含克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系內(nèi)的所有系統(tǒng)醫(yī)院。這些實體有其自身的品牌實體，但是與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯(lián)系起來能增加其現(xiàn)存實體的價值。例如，馬里蒙特醫(yī)院在資源的提升上仍舊使用自己的品牌，因為它在本地相當占優(yōu)勢。他們在廣告及營銷材料上不使用克里夫蘭醫(yī)院宣傳語。但是，“克里夫蘭醫(yī)院健康體系”這幾個詞出現(xiàn)在它們宣傳語的下方，尺寸為宣傳語的一半。所有的廣告由第一層領(lǐng)導(dǎo)層監(jiān)督。

第三層：是非所有權(quán)醫(yī)院的獨立的克里夫蘭醫(yī)院部門。所有信息的主要焦點是第三層實體本身，而且克里夫蘭醫(yī)院關(guān)系用于增加價值。從第三層傳遞的信息看，這種關(guān)系的清晰表達是十分重要的。第三層實體是克里夫蘭醫(yī)院基金或克里夫蘭醫(yī)院健康體系的一部分是毋庸置疑的。克里夫蘭醫(yī)院的名稱、宣傳語和宣傳標示不能用于第三層廣告的任何部分。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

第四層：包括屬于克里夫蘭醫(yī)院的組織。來自這個領(lǐng)域的所有信息的主要焦點是第四層自身，通過使用克里夫蘭醫(yī)院名稱來增加價值或通知性目的。在這類關(guān)系中，克里夫蘭醫(yī)院的宣傳語可能會實際用到，但是以包括其他醫(yī)院會員的宣傳語的視覺安排方式。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

自從這種體系確定后，如上所述的第四層策略有助于醫(yī)院的品牌造就目的。他支撐了克里夫蘭醫(yī)院形象的整體性，維護了相關(guān)實體的品牌力量，把品牌的輝煌傳遞到其他實體，同時沒有稀釋任何一個現(xiàn)存的品牌內(nèi)涵?？死锓蛱m醫(yī)院是一個“大品牌”，只要它不管在國內(nèi)還是國外都精心管理，那么其品牌目標仍舊會取得成功。但是，核心品牌的營銷者們必須繼續(xù)監(jiān)督其下層的品牌使用，防止太快或不恰當?shù)氖褂谩Ｆ放瞥晒Φ那疤岜Ｕ暇褪怯肋h警惕。

2.3.4合作營銷 每月2次，來自所有克里夫蘭醫(yī)院的聯(lián)合醫(yī)院的營銷經(jīng)理們聚集一起討論協(xié)調(diào)性營銷的方式，同時維護他們各自品牌的價值。例如，集團最近決定建立一個關(guān)于社區(qū)年輕人吸煙與健康問題的營銷項目。討論結(jié)果是“口頭傳播”，是由整個體系支持的，在市內(nèi)各大學(xué)校進行的反吸煙項目的課程。

從品牌立場上講，“口頭傳播”的獨特優(yōu)勢之一是她瞄準了學(xué)生群。他把品牌普及到了這個群體，將來這個群體成年后，克里夫蘭醫(yī)院健康體系將達到一個完整強勢品牌的地位。這些年輕人與這個體系同成長。那時他們到了自己做健康保健選擇的年齡，而克里夫蘭醫(yī)院健康體系將成為他們的老朋友。品牌內(nèi)涵建設(shè)是一項長期投資，擁有一個品牌戰(zhàn)略計劃意味著創(chuàng)立一個一致的為現(xiàn)存的或?qū)淼尼t(yī)院而設(shè)的模式。

2.3.5全國性的品牌大多數(shù)克里夫蘭醫(yī)院的活動的例子只與本地和地區(qū)內(nèi)促銷有關(guān)。但是，克里夫蘭醫(yī)院是一個全國性的品牌，對它的附屬組織產(chǎn)生好的影響的關(guān)鍵就是維持這樣的身份。因此，醫(yī)院已推出許多與全國性品牌一致的活動。它與一家國際出版公司合作制作了病人導(dǎo)向的關(guān)于心臟病和男性健康的時事通訊?？死锓蛱m醫(yī)院的醫(yī)生擔(dān)當這些時事通訊的編審委員會，醫(yī)院為編輯們提供文章。出版公司負責(zé)印制、全國分發(fā)和直郵的訂購方式，作為打造品牌的工具，這些時事通訊把克里夫蘭醫(yī)院的名稱帶給成千上萬個家庭，這些家庭中的成員都是對現(xiàn)行健康話題感興趣的受過教育的消費者。這種方式表明作為提升品牌的手段，這也是廣告的諸多選擇之一。

2.3.6質(zhì)量控制的現(xiàn)狀與趨勢 醫(yī)院通過制定嚴格的品牌使用細則，一直對它的品牌使用情況進行著良好的質(zhì)量控制。如先前所言，任何實體以任何方式使用克里夫蘭醫(yī)院品牌來做廣告都必須得到醫(yī)院營銷管理層的授權(quán)和批準。這個過程確保了醫(yī)院的品牌只出現(xiàn)于正確的環(huán)境中，以及顯現(xiàn)了醫(yī)院的品牌與所做廣告的組織間的確定關(guān)系。同時醫(yī)院的管理層也監(jiān)督在指定出版物上廣告的設(shè)置是否合適。醫(yī)院的營銷者們還制訂了黃頁廣告的模板，這使得系統(tǒng)醫(yī)院有統(tǒng)一的形象。營銷者們也制作了媒體播放時間表，如此每家醫(yī)院知道另一家于何時何地做廣告，避免重疊、做同樣的廣告或信息上的沖突。

在國際上顯現(xiàn)了這樣一種趨勢：其他國家的健康保健提供者想要附屬于諸如克里夫蘭醫(yī)院一樣的美國強勢品牌。看到這樣的狀況后，醫(yī)院在國外推出了幾種品牌擴展導(dǎo)航項目。當然為了品牌的整體性，這些項目受到嚴格監(jiān)督。在埃及和印度執(zhí)行的初步項目表明了這種方式的前途無量。將來或許在這些地區(qū)的發(fā)展會成為醫(yī)院的主要增長源。

3.案例啟示

在這段時期克里夫蘭醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層學(xué)到了什么？首先，他們開始理解品牌維護需要全方位的高水平的感知力。其次他們也認識到：(1)品牌擴張時需一步一個腳印，一旦你的品牌失去競爭力，想要重拾輝煌是相當困難的。(2)造就品牌是一個長期的行為。品牌作為組織中最有價值的資產(chǎn)，不僅要服務(wù)于當代人，還要顧及到后來人。(3)品牌戰(zhàn)略必須得到高層管理的首肯。在某些組織中，營銷者與管理者之間需要彼此間的交流。沒有高層的支持，戰(zhàn)略就難以成功。(4)營銷人員必須確定相關(guān)的導(dǎo)向，用于就何時何地使用品牌做出客觀的決策。專門的決策制定能減少品牌內(nèi)涵價值的稀釋。現(xiàn)在是注重消費者的時代，信息傳遞需有說服力且謹慎管理。

隨著醫(yī)院發(fā)展成一定規(guī)模并擁有眾多附屬組織，其品牌項目越發(fā)變得復(fù)雜。新的品牌挑戰(zhàn)每天都浮出水面。既然領(lǐng)導(dǎo)層對確立品牌造就政策負有義務(wù)，那么挑戰(zhàn)就不是威脅。而且品牌造就系統(tǒng)會以秩序井然的方式前進。醫(yī)院要長期處于品牌管理中。

第二篇：醫(yī)院營銷案例

醫(yī)院營銷案例-東圣閣企劃

發(fā)布周期：2004-05-27至2004-08-26

【合作】

某醫(yī)院2004年品牌和市場推廣策劃案

第一部分 市場分析和總體策略

一、市場分析（SWOT）和發(fā)展目標

眾所周知“健康是人類最大的財富”，擁有健康是每個人的心愿。隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)療機構(gòu)之間的競爭出現(xiàn)群雄并起，逐鹿中原的態(tài)勢。長安醫(yī)院如何使自己脫穎而出？有沒有更好的方法實現(xiàn)跳躍式發(fā)展？醫(yī)院的核心競爭力到底是什么？應(yīng)以什么樣的理念來指導(dǎo)醫(yī)院的運作得以迅速發(fā)展？

（二）醫(yī)院SWOT分析（略）

綜合以上分析我們感覺：

1、市場競爭硝煙彌漫，同時又機會多多，以長安醫(yī)院的實力如何掌握更多的主動權(quán)，變“等病人”為“吸引病人”？從知之甚少到家喻戶曉，象西京醫(yī)院一樣。那就必須采用獨特的宣傳手段，達到“病人入長安，家屬心里安”的效果。不能再用老的方式宣傳，那樣花費既多又收不到好的效果。常用的、習(xí)慣的方法未見得是最好的。

2、成功的品牌樹立是一個復(fù)雜而又具有藝術(shù)性的系統(tǒng)工程，還要講究不同方式之間的配合和技巧。尋找最適合的切入點把自己拋向社會，一氣呵成在人們心中樹立一個業(yè)界典范的形象。

本策劃案對醫(yī)院內(nèi)部管理不作分析，相信在質(zhì)量管理、流程規(guī)范化、服務(wù)理念的強化等方面醫(yī)院已經(jīng)有成功的運作。

二、品牌定位和理念，目標和總體思路

（一）品牌定位（略）

（二）目標和總體思路

目標：

1、西安本地基本上家喻戶曉；

2、外省目標市場80％的人群知道長安醫(yī)院，并對醫(yī)院的定位和特色有所了解；

3、營業(yè)額達到××千萬元；

總體思路：

1、“小綜合”創(chuàng)口碑效應(yīng)，“大特色”創(chuàng)經(jīng)濟效益；

2、從戰(zhàn)略的高度重視品牌建設(shè)；

3、分階段采用整合營銷的手法實施三大工程，拉動全年推廣和品牌傳播：

4、作為三個工程的延續(xù)，成立三大防治中心：

5、與急救中心、其他醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系；

6、考慮安排專人開展大客戶公關(guān)，包括機關(guān)、社會團體、大中型企業(yè)、醫(yī)療保險機構(gòu)等；

7、在“小綜合”里深挖一兩個重點，如婦科、兒科，進行重點推介；

8、派出代表溝通總部和各區(qū)域市場：

9、狠抓本地市場，派出醫(yī)療小組常年巡診；

10、高度重視危機公關(guān)，建立應(yīng)急體系。

第二部分 整合推廣策略描述策略：

以各類活動、軟文、專題片宣傳開展為主，廣告配合策略描述：

1、電視廣告片

A、形象廣告：展示綜合實力的、有視覺沖擊力、音效特別

B、公告： 工程通告或促銷告示 C、療效廣告：設(shè)計獨特的患者感謝或認同廣告

2、平面廣告

A、形象廣告：設(shè)計統(tǒng)一、行文簡潔要點突出

B、公告：同電視片

C、療效廣告：文字精練，敘述巧妙，吸引人

3、活動

A、免費咨詢類：以免費咨詢吸引患者，希望能產(chǎn)生一定的人際傳播效應(yīng)；

B、患者報告類：部分有代表性的患者的報告會；

C、會員服務(wù)類：為吸引會員搞的聯(lián)誼會、沙龍等；

4、軟文

A、新聞炒作類：工程實施的新聞，促銷新聞，其他新聞點；

B、活動描述類：描述活動開展的熱烈場面及效應(yīng)；

C、患者故事類：將部分患者的曲折動人的求醫(yī)、治愈經(jīng)歷講出來，將會影響很多人，一旦在他們腦海形成印象，相信假如有親朋好友患病對長安醫(yī)院有了解的人一定會推薦或優(yōu)先咨詢。

5、專題片

A、實力展示篇：通過編劇和攝像的努力，一個制作一流的短片在人心中一定會造成強烈震撼，多媒體的信息往往是最容易記憶的。

B、患者康復(fù)篇：對部分患者從進院開始進行記錄，編輯整理后其對比效果是最有說服力的。

C、工程專題篇：三大工程的起因、目的、計劃等的采訪型專題。

6、網(wǎng)絡(luò)宣傳

第三篇：服務(wù)營銷案例

期末考試結(jié)業(yè)案例

選擇4個案例（含4個）以上才能得分。其中優(yōu)秀需至少較好的完成5個案例；良好需要較好的完成4個案例；中等需要完成4個案例，至少有三個完成質(zhì)量較高；及格需要完成4個案例，且2個質(zhì)量較高。其余為不合格！

案例1：電信公司李麗的電話服務(wù)

李麗是五陽區(qū)電信公司的客戶服務(wù)主管。同事在她的辦公桌上留了一張便條。上面寫著：“王剛11：30給你打過電話，他認為你應(yīng)該在10：00給他回電話，解釋他電話單的費用?！币韵率抢铥惖碾娫捰涗洠?/p>

李麗：喂。我是李麗。有什么問題嗎？

王剛：李麗？（王剛聽起來很迷茫）

李麗：是啊，電信公司的李麗。我是不是應(yīng)該早一點給你電話？

王剛：是的。你應(yīng)該調(diào)查一下，然后向我解釋電話單的費用。在我開戶的時候，你們曾經(jīng)有一個承諾，有問題你們要負責(zé)查詢。李麗：（李麗大聲地嘆氣）好的，我很忙，這一周都沒有時間查詢，真對不起。你的電話號碼是多少？

王剛：李麗，我正在開會。你可以下午再給我來個電話嗎？

李麗：當然。我一會在給你電話。（李麗掛斷了電話，王剛懷疑地盯著聽筒。）

問題：

1）李麗在電話服務(wù)中存在哪些問題？

2）如你是李麗，有何改進建議？

案例2：問題出在哪里？

一天，一位售后服務(wù)工程師接到顧客的一個電話，他們的機器發(fā)生了故障，希望他能來為他們解決問題。那位工程師在電話上詢問了情況后，發(fā)現(xiàn)這是一件很容易解決的問題，并在電話上告訴顧客應(yīng)該怎么做。但顧客卻打斷他的話，堅持要求他來一趟。他覺得沒有這個必要，因此想在電話上說服顧客，但他越想說服顧客，顧客越堅持。無奈，他只好去為顧客上門服務(wù)。他到顧客那里，顧不得與顧客寒暄就直奔故障所在，只花了五分鐘時間就解決了問題。解決故障后，他對這位顧客說，這確實不是什么大問題，問題已經(jīng)解決了，然后就匆匆離去。不想第二天經(jīng)理找他談話，問他昨天到底發(fā)生了什么事？因為那位顧客打投訴電話說，公司對顧客不重視。這位工程師感到既委屈又莫名其妙。他已經(jīng)按照顧客的要求排除了故障，為什么顧客還是不滿意？

另一天，一家五星級酒店的銷售經(jīng)理接到一位顧客的電話，這位顧客在電話中語無倫次地發(fā)脾氣，責(zé)問五星級酒店的服務(wù)怎么可能牛奶是涼的，重要的電話留言居然沒能通知客人，丟了東西也沒能幫助找到。這些嚴重影響了前幾天來這里下榻的她公司總裁的工作。酒店的銷售經(jīng)理在電話上表示非常關(guān)注這件事，一邊耐心地聽顧客抱怨，一邊關(guān)心地詢問情況。但發(fā)現(xiàn)仍不能平息她的怒氣。于是就說：“您不要著急，我立刻就來看您?！北M管這位經(jīng)理親自上門去安慰了顧客，但發(fā)生的一切畢竟已經(jīng)發(fā)生了，除了口頭安慰以及保證下一次一定注意外，酒店并沒有對這位顧客的投訴做任何經(jīng)濟賠償。第二天顧客又打電話給那位銷售經(jīng)理表示歉意，并解釋上次發(fā)這么大的火，主要是因為她是總裁的秘書，挨了總裁的批評，所以情緒非常壞。她在電話上感謝銷售經(jīng)理的擔(dān)待和安慰。

問題：

1）為什么售后服務(wù)工程師為顧客解決了問題，卻仍然不能讓顧客滿意？

2）為什么那位銷售經(jīng)理對顧客的投訴并沒有做任何物質(zhì)上的賠償，卻反而得到了顧客的感謝？

3）這兩個實例對你有何啟示？

案例3：南方航空公司面對客戶投訴

一班原定在7月20下午1點半起飛，由香港直飛云南昆明的南方航空公司班機，因機件故障延誤14小時，至21日凌晨3點半才能啟程，180多名乘客包括香港兩個旅行團在禁區(qū)內(nèi)長時間苦候，集體拒絕登機。其中一家旅行社決定破例讓團友退團，發(fā)還全部旅行費。該班編號CZ342的航機，為南方航空公司每日一班由香港飛昆明的班機。7月20日約有180名乘客，包括有香港中國旅行社的38人和康泰旅行社24人的昆明麗江8天旅行團，另有臺灣雄師旅行社60多人，以及散客60多人。

這批乘客于20日中午前入關(guān)，至下午1時許，南方航空公司職員在通告板上貼出延遲1小時起飛的通知，1小時后又再延遲至晚上7點半，之后四度延遲，至21日凌晨3點半。

乘客批評，航空公司職員一直沒有交代原因，其間僅派發(fā)兩張共210港元的餐券，沒有安排酒店休息，令兒童及老人苦不堪言。部分乘客一度與航空公司職員發(fā)生罵戰(zhàn)及騷亂，更有人報警求助。有乘客投訴職員不禮貌，更挑起乘客不滿情緒，令候機室場面一度混亂，航空公司需派出大批職員公開道歉及維持秩序。

直至21日凌晨時分，臺灣客及散客相繼登機，香港旅客卻因擔(dān)心趕赴大理會因休息不夠引致高山癥，堅決拒絕上機及要求取消行程?？堤┞眯猩缈偨?jīng)理劉美詩說，該社這次體諒乘客等候十多小時，決定破例讓團友退團，團友可選擇轉(zhuǎn)團，或安排退款。而中旅則表示，不會向團友退回團費，但正考慮讓團友轉(zhuǎn)團。南方航空公司機場柜位職員解釋，因機件故障引致延誤。

南方航空昨日有一班對飛的航機自昆明返港，返港乘客表示，他們在昆明也延誤了十多小時，但航空公司安排乘客入住三星級酒店休息。另外，有乘搭該班航機從昆明返港人投訴，延誤過久之下，他需自費買機票赴深圳再返港。

在機場通宵度過最難忘一天假期的鐘氏夫婦形容，這十多小時原本應(yīng)在風(fēng)光明媚、四季如春的昆明度過，但卻百無聊賴地在機場閑蕩，白白浪費假期，鐘太太說：“我們對南方航空公司相當失望，也失去信心，我們以后也不會坐這家公司的航機?！?/p>

鐘氏夫婦皆為荷蘭華僑，鐘先生是業(yè)余乒乓球手，這次在荷中協(xié)會安排下，到廣州打球，返抵香港后，希望趁機游覽內(nèi)地著名的旅游點云南，遂參加香港旅游行團，準備度過一個愉快假期。

鐘太太李翠芳離開禁區(qū)后，非常激動向記者說，南方航空公司安排不佳，職員沒有向乘客交代航機延誤原因，也不知道航機何時抵港，大好的旅程被糟蹋掉，他們已寄艙的行李更因安排欠妥而未能取回，22日才可領(lǐng)回。

問題：

1）顧客的不滿來源于哪些因素？

2）如你是客戶中心主管，你的處理辦法有哪些？

案例4：一個客戶服務(wù)中心的對話

服務(wù)員：喂！你好！

顧客：你好！我是你們公司的一個用戶??

服務(wù)員：我知道了，請講！

顧客：是這樣的，我的手機這兩天一接電話就斷線??

服務(wù)員：那你是不是經(jīng)常在地下室，接收效果不好？

顧客：不是，我在大街上也總是斷線。

服務(wù)員：那是不是你的手機問題？我們不可能出現(xiàn)這種問題！

顧客：我的手機才買3個月，不可能出現(xiàn)問題呀！

服務(wù)員：那不一定，有的雜牌剛買幾天就出問題??

顧客：我的手機是諾基亞的，應(yīng)該不是手機問題??

服務(wù)員：你在那里買的就去那里看，肯定是手機問題。

顧客：不可能！如果是手機問題，那我用同事的卡就不斷線呀？

服務(wù)員：是嗎？那我就不清楚了。

顧客：那我的問題怎么辦呢？我的手機天天斷線，你給我繳費呀？

服務(wù)員：你這叫什么話呀？憑什么我給你繳費呀！哪兒買的就到哪兒去修唄！

顧客：你這叫什么服務(wù)態(tài)度??！我要投訴你！

服務(wù)員：（掛斷電話）

問題：

1）顧客生氣的原因是什么？

2）你是服務(wù)員的主管，你將再怎么辦？

案例5：一位巴士售票員的服務(wù)技巧

錢怡以前是在隧道六線空調(diào)巴士當售票員。她所在的車常用一串串塑料制成的常青藤和向日葵花掛車窗邊，黃花綠葉分外搶眼。一圈圈用閃光紙做成的花環(huán)懸掛在車廂四周，色彩繽紛格外奪目。車廂是濃縮的社會，要當好新風(fēng)使者也實屬不易。

有一次，一位乘客上車后順手把旅行包放在了座椅上。錢怡走過去遞上了一只方便鉤，對他說：“先生，請你把行李掛在扶手上。”想不到，這一句很善意的話竟成了該乘客爆發(fā)無名火的導(dǎo)火線?！班?！五星級賣票員就這樣限制人身自由、侵犯人權(quán)啊！”他竟接二連三地口出臟言，后在眾乘客的指責(zé)下才收斂。臨下車時，還狠狠地把那只方便鉤朝錢怡扔了過去。售票員也是普通空，遇上這種人錢怡豈能不生氣？然而，遇到的多了，錢怡就采用逆向思維考慮：也許是那位乘客遇上了不稱心的事，也許是他今天身體欠佳，恰好地被我撞上了。

還真的是無巧不成書，第二天早上那位乘客又乘上了錢怡值勤的車，還帶著自己的孩子。上車后彼此認出了對方，錢怡依然是微笑服務(wù)。那位乘客有些尷尬，付了車費就往里走，由于車廂擠，那孩子就站在了錢怡的身邊。一個念頭從錢怡心頭閃過，現(xiàn)在是學(xué)校上課的時間，那孩子怎么不去上學(xué)？錢怡關(guān)心是問：“小朋友，你怎么不去上學(xué)？”小男孩回答說：“昨天晚上我生病發(fā)燒，還沒有好，爸爸帶我去東方醫(yī)院看病?！敝肋@一情況后，錢怡立即在車廂里動員給那位小朋友讓座。真誠的服務(wù)感動了那位乘客，一路上頻頻為錢怡傳遞車票和找零，下車時還向錢怡道謝。后來又向車隊寫了感謝信，信中寫道：“心中有乘客，新風(fēng)滿車廂，感謝3052號車的報務(wù)員小姐?！?/p>

今年30出頭的錢怡，已經(jīng)有了10多年的售票員經(jīng)歷。在平凡的工作崗位上，她逐漸形成了一種充滿溫馨的報務(wù)理念：讓每一位需要幫助的乘客都能得到滿意的服務(wù)，讓每一位走進了車廂的乘客都有一種回到了家一樣的感覺。

有一次，一位神情呆滯的中年婦女上了車，當時車廂很擠，錢怡見她臉色不好就安排她坐自己的工作座位。那位婦女開始沒有言語，車在行駛中她突然地哭起來，車廂里的乘客紛紛關(guān)注，以為是出了事故。這時候，錢怡在想，不知她碰上了什么為難事，會在公共場所痛哭。錢怡就安慰她，不要想不開，有什么事情可以慢慢解決。在錢怡和熱心乘客的勸說下，那位婦女終于說出了事情的原委。原來，她因為與婆婆發(fā)生爭吵遭丈夫打罵而萌發(fā)了輕生的念頭。于是，錢怡遞上手帕，耐心地勸說開導(dǎo)，使那位婦女終于打消了輕生的念頭。

一次，一位乘客認定定價是1元，錢居中解釋說：“過江車的票價是1.2元,是政府規(guī)定的?！蹦俏怀丝秃懿粯芬?，買票時故意把一元錢的硬幣掉在地上讓錢怡撿。當時，車輛正在行駛，錢怡小心翼翼地俯下身體，十分困難地從角落里撿起來，車上的乘客紛紛指責(zé)那位乘客。而錢怡沒有卷入紛爭，她在考慮這樣一個問題：乘客對票價的不了解，是我們宣傳不夠；乘客的情緒不好，也許是與車廂的氣氛不佳有關(guān)。于是，她每每在發(fā)車之前都要特意加上一句親切的服務(wù)用語：“乘客們，歡迎你們乘坐隧道六線。本車各有多種服務(wù)項，非常樂意為大家服務(wù)，請多多前照。”

還有一次，一位民工在年上隨地吐痰，錢怡想，指責(zé)批評乘客的效果肯定不會理想，弄不好還會引起矛盾。于是，她來了個“冷處理”，從包中拿出餐巾紙，一聲遞給了那位乘客，另一塊擦去了地上的痰跡。第二天，錢怡還在車上增添了免費提供餐巾紙和增設(shè)廢紙簍的服務(wù)項目。

為了搞好服務(wù)工作，錢怡不但學(xué)習(xí)英語，還學(xué)習(xí)過啞語。一次，錢怡在值勤中發(fā)現(xiàn)，有一位老年乘客每到一站就向車窗外探頭張望，他是一位聾啞人。錢怡就拿出筆來用紙條同他交流，可他又不識字，好不容易比劃了半天也沒有搞清楚他要在哪里下車，幸好他從身上找到了那張認路的小紙條，錢怡才算是幫他落實了順道的乘客，在他下車后幫他找地址?；丶乙院?，錢怡的心里很不安，她責(zé)怪自己不懂啞語，就下了決心一定要學(xué)會啞語。經(jīng)過一段時間的刻苦練習(xí)，錢怡已經(jīng)能夠很熟練地打出部分手語。有一次，2位聾啞青年用手勢問錢怡： “南浦大橋哪里下車？”錢怡也用勢做了回答。聾啞青年在下車時用啞語手勢向錢怡表示：“你很了不起，謝謝你，我們愛你！”

問題：

1.錢怡在與顧客接觸中運用了哪些服務(wù)技巧？

2.錢怡怎樣處理問題顧客的？怎樣使問題顧客也獲得良好的服務(wù)感知？

3.哪些事情體現(xiàn)了錢怡的自發(fā)性服務(wù)技巧？

4.錢怡為什么要學(xué)啞語？

案例6：面對一次普通的客戶投訴

2004年9月4日，一個周末的中午，某電信運營公司五星級客戶王先生帶著行李，風(fēng)塵仆仆地從機場直接趕到該公司主營業(yè)廳，他是在觀看了該公司最新的新業(yè)務(wù)宣傳之后前來營業(yè)廳辦理新業(yè)務(wù)保號活動。

在業(yè)務(wù)辦理時，王先生被告知由于原來的付費方式為后付費，因為8月份的話費沒有結(jié)清，所以無法辦理新業(yè)務(wù)；出于對新業(yè)務(wù)的迫切需求，王先生當即交納了近2000元話費并希望能夠馬上辦理完畢；然而王先生又被告由于變更套餐，他的付費方式必須改為預(yù)付。因為工作性質(zhì)決定了王先生經(jīng)常在外漫游，無法做到及時續(xù)費，因此王先生要求保留其后付費方式；考慮到王先生為五星級客戶，營業(yè)員再次告訴王先生還必須結(jié)清9月1日至4日的4天的大約400余元的話費，才能在系統(tǒng)中實現(xiàn)該項業(yè)務(wù)。這時，王先生終于忍受不住了，連聲質(zhì)問現(xiàn)場營業(yè)員為何不能將問題一口氣清楚、說明白！

王先生的問題最終上升為投訴，轉(zhuǎn)由客戶受理中心的工作人員出面接待，客戶中心工作人員在了解詳情后仍無法立即給予解決，隨即與王先生的客戶經(jīng)理取得聯(lián)系，希望客戶經(jīng)理出面解決問題。至此，王先生已經(jīng)在營業(yè)廳耗費了兩個小時的時間。

雖然現(xiàn)場工作人員的服務(wù)態(tài)度一直非常良好，問題始終沒有得到圓滿的解決，而且他感覺仍然“象皮球一樣從營業(yè)廳踢到客戶受理中心，然后在被踢到客戶經(jīng)理處”，因此王先生提出希望公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出面對業(yè)務(wù)辦理的環(huán)節(jié)和流程進行合理解釋，否則會以各種方式將這件不愉快事件向相關(guān)渠道和領(lǐng)導(dǎo)反映。

現(xiàn)場工作人員迅速將這一情況向該公司客戶服務(wù)部經(jīng)理進行了匯報，請示尋求解決辦法。

當客戶服務(wù)部經(jīng)理等將王先生送上汽車時，時間已經(jīng)過去了近三個小時了，王先生終于帶著遲來的滿意離開了。

問題：

1、王先生發(fā)火的理由是什么？

2、如果你是該客戶服務(wù)部經(jīng)理如何處理該事件？

第四篇：服務(wù)營銷案例

武漢地區(qū)汽車經(jīng)銷商老總談?wù)\信服務(wù)

《長江日報》2003-03-1

3廣州本田汽車友芝友特約銷售服務(wù)店總經(jīng)理張英東要促進武漢汽車消費和市場健康發(fā)展，經(jīng)營廠商責(zé)任重大。作為經(jīng)營者，堅持誠信經(jīng)商是維護和保證市場健康發(fā)展的一個重要內(nèi)容。我一向認為，誠信者得天下，失誠信者做孤家。誠信就是我們的行為準則：我承諾24小時乘上365日的搶修救援，就要“言必信，信必果”。

湖北三環(huán)中華轎車銷售服務(wù)中心總經(jīng)理李勇三環(huán)中華是我省目前唯一的中華轎車4S店，也是華中地區(qū)第一家經(jīng)銷商。因為是新車上市，我們不說它具有零缺陷的品質(zhì)，但是我們努力追求零缺陷的服務(wù)。“以專業(yè)塑造形象，用服務(wù)打造品牌”。

武漢九鼎汽車服務(wù)有限公司總經(jīng)理李茂作為目前武漢地區(qū)面積大、功能全的汽車專賣店之一，“一言九鼎，服務(wù)第一”是我們的經(jīng)營理念。2003南京菲亞特“愛車呵護”計劃將展開，我們會根據(jù)季節(jié)變化與假日旅行的需要，向客戶免費提供六次針對性專項檢測服務(wù)。

武漢黃浦豐田汽車銷售服務(wù)有限公司董事長總經(jīng)理宋蘭方我們店是得到豐田公司認證的，時時要經(jīng)受客戶的網(wǎng)上監(jiān)督與考核。強化售后服務(wù)與銷售同為我們創(chuàng)品牌的目標。顧客一旦在我們這里購車，即可享受全程服務(wù)。

湖北三環(huán)海通汽車有限公司副總經(jīng)理葉建坤在2003武漢汽車消費趨勢及市場發(fā)展高峰論壇上，我有幸作為武漢地區(qū)汽車銷售行業(yè)的代表宣讀了《誠信服務(wù)聯(lián)合宣言》。我們將不斷地進行服務(wù)創(chuàng)新，認真履行各項服務(wù)承諾，讓消費者真正滿意。讓我們汽車行業(yè)切實履行《誠信服務(wù)聯(lián)合宣言》的承諾，用最好的服務(wù)來贏得消費者的滿意。湖北東安公司副總經(jīng)理黃翠華公司在汽車銷售服務(wù)工作中，本著“互利雙贏、誠信至上、互守承諾、快捷平安”的經(jīng)商原則，在汽車銷售、維修、備件供應(yīng)、租賃、置換等工作中，認真地接待每位客戶，在全市首推“十位一體”特色服務(wù)，以強大的售后服務(wù)體系作保證，嚴守服務(wù)承諾，讓廣大用戶備感放心和舒心。

第五篇：服務(wù)營銷案例

——濃濃的咖啡香

星巴克，提起這個名字，就仿佛聞到濃濃的香味，品嘗到細膩的卡普蒂諾，這種感覺是不是很小資？“小資”這個詞已經(jīng)從中國最繁華的城市流俗到邊遠地區(qū)——用得太多了。但是用“小資”形容星巴克應(yīng)當是準確的，因為按照它的老板舒爾茨的設(shè)想，在2002財年，星巴克要新開張1`200家，中國作為全世界最具活力的地區(qū)，當然也要新開多家。新開張的星巴克當然要迎來更多的飲者，屆時它在中國將不再作為情調(diào)、品味、身份的另一張名片，而成為中國人“生活的一部分”。

星巴克的歷史

1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國人杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農(nóng)貿(mào)市場（Pike Place）開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克現(xiàn)任總裁霍華德·舒爾茨毛遂自薦后被任命為零售運營與市場營銷部主管，開始與星巴克結(jié)下不解之緣。

一年后，舒爾茨來到意大利度假，他發(fā)現(xiàn)在意大利到咖啡店喝咖啡已成為意大利人生活中不可缺少的一部分。他們中很多人把咖啡店里作為朋友聚會、消磨時光的最好場所。舒爾茨決心擴大星巴克小店原有的營業(yè)范圍，把它也建成一個人們消閑娛樂的場所?；氐轿餮艌D后他把自己的計劃告訴波德溫和波克，但兩人拒絕采納他的建議。

于是舒爾茨決心自己開店，1986年，舒爾茨離開星巴克，開設(shè)了自己的第一家咖啡店，他努力為顧客營造舒適的氛圍，堅持把服務(wù)當作一門藝術(shù)來做，使得他的小店遠近聞名。不久波德溫和波克想出售“星巴克”，舒爾茨用從投資商手里借來的錢買下了４家小店，開始打造他的“星巴克”航母。

作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex．Brown&Sons)兩家投資銀行的幫助下，轉(zhuǎn)型后的星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克上市成功(股票簡稱SBUX)。有了資本后盾的星巴克發(fā)展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。

1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發(fā)展，霍華德·舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，進入中國臺灣和中國大陸。

至今星巴克已經(jīng)發(fā)展成在32個國家擁有6`000多家（至2003年6月）全球連鎖店的國際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業(yè)周刊》列入全球100個最知名的品牌。

品牌與文化的交融

舒爾茨最常說的一句話就是：服務(wù)是一門藝術(shù)，他相信友好、高效率的服務(wù)一定會促進銷售。星巴克致力于為顧客創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

（一）用環(huán)境塑造品牌

為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國貿(mào)、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯(lián)廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在“圈地”。從上海淮海中路“東方美莎”到“中環(huán)廣場”，短短1`000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計，這個地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在“燒錢“。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續(xù)了星巴克集團一貫的大兵團作戰(zhàn)方法。

（二）不靠廣告維護品牌

星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。

“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。因為根據(jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。

星巴克認為，在服務(wù)業(yè)，最重要的營銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只能讓他們看到負面的形象。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有通過一對一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。

（三）用文化來提升品牌

為什么文化在咖啡的經(jīng)營中發(fā)揮的作用如此顯著？究其原因，因為品飲咖啡，如同中國人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，于是星巴克獨特的文化營銷能夠取得成功也就是理所當然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身獨有的文化品位。它的價值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗化作一種內(nèi)心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化??舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎(chǔ)相當穩(wěn)固，因為它們是靠精神和情感，而不是靠廣告宣傳建立起來的。星巴克人從未著手打造傳統(tǒng)意義上的品牌。他們的目標是建設(shè)一家偉大的公司，一家象征著某種東西的公司，一家高度重視產(chǎn)品的價值和高度重視員工激情價值的公司。舒爾茨說：“管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護?！?/p>

星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。星巴克的一個主要競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求。注重當下體驗的觀念，倡導(dǎo)“以顧客為本”，“認真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當下”這一次的生活體驗。

另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。星巴克還極力強調(diào)美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。發(fā)展之路

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，目前中國咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市場不但是一個成熟的市場，也是一個比較單一的市場，現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多。中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)”的上演已經(jīng)不可避免。

面對這樣的競爭，讓習(xí)慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。無疑星巴克需要延伸和擴展這種品牌與文化的組合營銷模式，并緊隨與引導(dǎo)時代的潮流，賦予時尚以品位和高貴，賦予生活以自然和舒適，讓人們在體驗中得到享受與放松，快樂與滿足。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會在中國重新上演,但是這條路有多遠，我們還不能有一個的明確的時間界限，但這是一個方向，是星巴克開拓市場的方向,也是中國人改變生活方式的方向。能否占有這個世界最大的市場,品牌與文化的組合營銷策略任重道遠。

思考題：

1、結(jié)合案例分析星巴克的營銷七要素。

2、星巴克為什么對環(huán)境如此重視？

3、如何理解“星巴克銷售的不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗”？