第一篇：非機電設(shè)備固定資產(chǎn)治理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不科學

2.非機電設(shè)備固定資產(chǎn)治理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不科學、權(quán)責分派不明晰。煤炭企業(yè)非機電設(shè)備固定資產(chǎn)治理職能部分分工職責不明確或治理缺位，導致資產(chǎn)治理責任覆蓋有遺漏;要么是部分職能部分權(quán)力重疊，使該部分固定資產(chǎn)的治理互相推諉；有關(guān)設(shè)備采購部分權(quán)力不明確，或采購、驗收實質(zhì)上由一個部分負責；實物資產(chǎn)日常具體驗收、臺賬登記、部分調(diào)拔等業(yè)務(wù)部分治理職責不清楚，尤其是年底資產(chǎn)實物清查更是不了了之。

3.固定資產(chǎn)治理制度不健全。固定資產(chǎn)采購、驗收、核算、使用保管、維修、調(diào)拔、處置、清查等核算治理制度不健全、治理流程不規(guī)范、考核賞罰制度空缺或不兌現(xiàn)。

4.內(nèi)部審計監(jiān)視機制不健全。一般企業(yè)都設(shè)有內(nèi)部審計部分，通過其有效的監(jiān)視檢查，可以幫助有關(guān)部分采取適當?shù)募m正措施，完善內(nèi)部政策或執(zhí)行政策的程序，促進企業(yè)內(nèi)部各項政策、程序更為有效地得到遵循，從而促進單位經(jīng)營治理目標的實現(xiàn)。但內(nèi)部審計的重要性并沒得到足夠重視，其主要表現(xiàn)為：審計機構(gòu)獨立性依法審計的執(zhí)行力度不夠；審計職員未能配齊配強，所以其固定資產(chǎn)審計監(jiān)視力度無從保證。

四

、結(jié)

語

本文以為解決當前煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)治理題目的對策，主要應(yīng)著手于：(1)完善公司法人治理結(jié)構(gòu),嚴格實施固定資產(chǎn)治理董事經(jīng)理負責制和項目經(jīng)理負責制；(2)建立科學、明晰、公道的固定資產(chǎn)治理組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責運行體系；(3)完善煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)治理體系,健全固定資產(chǎn)治理制度；(4)完善煤炭企業(yè)內(nèi)部審計體制,加強審計監(jiān)控力度。

固定資產(chǎn)管理與核算問題的對策分析

固定資產(chǎn)是一項重要的生產(chǎn)資料，它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有著 舉足輕重的作用，雖然企業(yè)的性質(zhì)有所不同，但企業(yè)對固定資產(chǎn)的管 理和核算工作卻是大同小異。下面，將著重從固定資產(chǎn)的管理與核算 兩個方面來對其進行分析，從而本著發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的態(tài)度，提出 相應(yīng)的對策。

一、固定資產(chǎn)在管理方面存在的問題及對策分析 歸結(jié)起來，這方面的問題主要有以下4點：

1.固定資產(chǎn)購建審批手續(xù)制度不健全、不完善，缺乏計劃性，存在 一定的隨意性，造成不能做到物盡其用和不能最大限度發(fā)揮其在生產(chǎn) 經(jīng)營中的作用。

2.執(zhí)行固定資產(chǎn)管理制度規(guī)定不嚴格，固定資產(chǎn)調(diào)撥不按規(guī)定辦 理資產(chǎn)調(diào)撥手續(xù)，一些主管部門領(lǐng)導或經(jīng)辦負責人員，不了解或不知 道固定資產(chǎn)調(diào)撥應(yīng)當按規(guī)定的程序來辦理必要的調(diào)撥手續(xù)，因此財務(wù) 部門不能根據(jù)有關(guān)的資產(chǎn)調(diào)撥手續(xù)進行固定資產(chǎn)增減賬務(wù)處理，因而 極易造成賬實不符。

3.賬、物管理工作脫節(jié)，賬面反映的資產(chǎn)規(guī)格型號多數(shù)填寫不全 或為空白，存放地點或使用部門很多與實際不符，甚至不能準確填報，其結(jié)果直接導致賬面反映的資產(chǎn)，不能和實物一一加以對應(yīng)，這就給 資產(chǎn)管理部門，對其管理的某項資產(chǎn)做盤虧、報廢處理或進行改建、擴 建，并由財務(wù)部門對該項資產(chǎn)進行增、減賬務(wù)處理時，造成難以準確確 認原值和凈值的困難。另外，前面談到的由于未辦理調(diào)撥手續(xù)，其結(jié)果 必然會造成資產(chǎn)入賬單位不掌握實物的真實存在情況，而資產(chǎn)使用單 位也不可能知道實物價值及折舊情況，當實物到了報廢不能再繼續(xù)使 用時，上述二單位均不能及時按規(guī)定進行有關(guān)報廢資產(chǎn)的賬務(wù)處理。4.固定資產(chǎn)賬、物管理工作各職能部門之間分工不夠明確，職責 不夠清楚，關(guān)系不夠理順，由于存在主、客觀等方面的原因，不能真正 做到各司其職，各負其責。固定資產(chǎn)管賬和管物的部門主要應(yīng)該有財 務(wù)、資產(chǎn)管理、辦公室和資產(chǎn)使用部門。然而，許多企業(yè)的財務(wù)部門并 沒有從財務(wù)管理的角度出發(fā)，認真做好每年至少一次的固定資產(chǎn)盤點 工作，致使許多固定資產(chǎn)賬外管理等賬實不符問題得不到及時解決； 資產(chǎn)管理部門對無調(diào)撥手續(xù)增加和減少固定資產(chǎn)的做法，也沒有及時 提出糾正意見和采取補救措施；辦公室作為綜合管理部門，更沒有協(xié) 助和配合好資產(chǎn)管理部門加強對辦公設(shè)備、家具、生活用具等非生產(chǎn) 經(jīng)營固定資產(chǎn)的管理，從而造成各職能部門對固定資產(chǎn)管理脫節(jié)，導 致企業(yè)固定資產(chǎn)管理混亂。

固定資產(chǎn)從購建到使用，再到報廢、變價處理，都需要有一套嚴格 的管理制度加以約束，從而達到避免固定資產(chǎn)流失的目的。然而，為數(shù) 不少的企業(yè)對固定資產(chǎn)的管理，卻存在著相當多的問題，因此，加強固 定資產(chǎn)管理便成為了企業(yè)經(jīng)營者亟待解決的問題，對于管理上應(yīng)當注 意的事項和需要做的工作，主要包括以下三點：

1.健全和完善固定資產(chǎn)管理制度具體地說，就是以制度形式規(guī) 范固定資產(chǎn)管理，使之形成一個有效的資產(chǎn)管理制約機制，它應(yīng)當包 括固定資產(chǎn)的范疇、確認標準、資產(chǎn)分類；固定資產(chǎn)的購建申請、資產(chǎn) 交付、調(diào)撥轉(zhuǎn)移、盤盈、盤虧及報廢資產(chǎn)處理的審批辦法和辦理程序； 固定資產(chǎn)的技術(shù)檔案資料交接保管；相關(guān)部門之間的職責劃分等項內(nèi) 容，對已制定的固定資產(chǎn)管理制度，尚需完善的部分要進一步加以完 善、充實。

2.明確固定資產(chǎn)管理相關(guān)部門之間的職責分工，做到各司其職、各負其責財務(wù)、資產(chǎn)管理、辦公室和資產(chǎn)使用部門，均負有管理好固 定資產(chǎn)，使其完好無損的責任，這些部門從各自工作職責出發(fā)，管理固 定資產(chǎn)應(yīng)當相互配合、各有側(cè)重，具體職責分工如下：（1）財務(wù)部門：

———負責根據(jù)發(fā)票、交付使用資產(chǎn)清單、資產(chǎn)調(diào)撥單、投資協(xié)議、資產(chǎn)盤點表等入賬依據(jù)對購建、調(diào)撥、投資、捐贈、融資租入、轉(zhuǎn)讓、變 賣、盤盈、盤虧、報廢等形式，增加和減少的固定資產(chǎn)數(shù)量和價值（包括 原值、累計折舊和凈值）進行核算；

———負責組織、參與固定資產(chǎn)清查盤點和盤點結(jié)果資產(chǎn)價值的確 認以及盤點表填報、盤點報告編報、盤點結(jié)果賬務(wù)處理等項工作； ———協(xié)助資產(chǎn)管理部門辦理資產(chǎn)調(diào)撥、變賣、報廢手續(xù)，填報相關(guān) 資產(chǎn)價值工作；

———負責組織、參與企業(yè)固定資產(chǎn)目錄、分類方法、每項固定資產(chǎn) 的預(yù)計使用年限、預(yù)計凈殘值、折舊方法等文件的編制工作； ———負責從財務(wù)管理角度監(jiān)督、檢查和指導各相關(guān)部門共同管理 好固定資產(chǎn)。（2）資產(chǎn)管理部門：

———負責固定資產(chǎn)購建計劃的審定、編制、匯總、報批工作； ———負責購建、調(diào)撥、投資、捐贈、融資租入、轉(zhuǎn)讓、變賣、盤盈、盤 虧、報廢等形式，增加和減少固定資產(chǎn)有關(guān)審批手續(xù)和財務(wù)入賬手續(xù) 的辦理工作；

———參與固定資產(chǎn)清查盤點工作，負責對盤盈、盤虧資產(chǎn)數(shù)量的 確認，協(xié)助財務(wù)部門確定盤盈資產(chǎn)的重置完全價值，并負責盤盈資產(chǎn) 完好率、報廢資產(chǎn)有無使用價值的技術(shù)鑒定和報廢資產(chǎn)審批等項工 作，———負責對固定資產(chǎn)規(guī)格型號、技術(shù)指標、存放地點、使用狀況、完好率等情況隨時掌握和記錄在案的工作；并側(cè)重對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營用 固定資產(chǎn)進行管理；

———負責固定資產(chǎn)的技術(shù)檔案資料交接保管等項管理工作； ———負責參與企業(yè)固定資產(chǎn)目錄、分類方法、每項固定資產(chǎn)的預(yù) 計使用年限、預(yù)計凈殘值、折舊方法等文件的編制工作； ———負責從資產(chǎn)管理角度監(jiān)督、檢查和指導各相關(guān)部門共同管理 好固定資產(chǎn)。（3）辦公室：

———負責辦公設(shè)備、辦公家具、生活用具和文體設(shè)施等固定資產(chǎn) 購置計劃的審定、編報工作； ———參與固定資產(chǎn)清查盤點工作；

———負責對固定資產(chǎn)規(guī)格型號、技術(shù)指標、存放地點、使用狀況、完好率等情況隨時掌握和記錄在案的工作；并側(cè)重對企業(yè)非生產(chǎn)經(jīng)營 用固定資產(chǎn)進行管理；（4）各資產(chǎn)使用部門：

———嚴格按照操作規(guī)程使用固定資產(chǎn)，進行精心維護和保養(yǎng)，確 保固定資產(chǎn)完好無損；

———未經(jīng)批準不得擅自借用、調(diào)撥、轉(zhuǎn)移、變賣固定資產(chǎn)； ———積極協(xié)助、配合財務(wù)、資產(chǎn)管理和辦公室等有關(guān)部門，參與固 定資產(chǎn)盤點工作，確保固定資產(chǎn)賬實相符。

———接受財務(wù)、資產(chǎn)管理部門和辦公室關(guān)于固定資產(chǎn)管理工作方 面的監(jiān)督、檢查和指導。

3.各級領(lǐng)導提高認識，支持固定資產(chǎn)管理工作是關(guān)鍵企業(yè)各級 領(lǐng)導應(yīng)當了解固定資產(chǎn)管理的重要性和注重對固定資產(chǎn)的規(guī)范管理 工作，克服和改變“重生產(chǎn)經(jīng)營、輕管理核算”的思想，充分認識固定資 產(chǎn)是國有資產(chǎn)的重要組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)最重要的生產(chǎn)資料之一，它的增值保值指標，也是企業(yè)一項重要的檢查考核內(nèi)容，應(yīng)積極支持 和切實加強固定資產(chǎn)的管理和核算工作，這是搞好固定資產(chǎn)管理工作 的關(guān)鍵所在。

二、固定資產(chǎn)在核算方面存在的問題及對策分析 在這方面的問題主要有以下三點：

1.固定資產(chǎn)確認標準不統(tǒng)一，資產(chǎn)分類不統(tǒng)一。企業(yè)會計制度已 明確規(guī)定了固定資產(chǎn)的確認標準，然而有些企業(yè)卻將符合固定資產(chǎn)確 認標準的一些檢驗儀器、通信工具和文體設(shè)施等未做固定資產(chǎn)入賬處 理；還有的企業(yè)在固定資產(chǎn)分類核算方面存在不規(guī)范問題，如有的單 位將檢測儀器儀表、通信工具和生活用具都放在機器設(shè)備類別中，還 有的企業(yè)不使用統(tǒng)一分類名稱，自行進行設(shè)置分類名稱，從而造成固 定資產(chǎn)分類混亂；

2.固定資產(chǎn)折舊年限確定不統(tǒng)一。主要表現(xiàn)在對機器設(shè)備、辦公

設(shè)備（如計算機、打印機）、通信工具（如移動電話）、生活用具（如電視 機、空調(diào)、炊具）等資產(chǎn)計提折舊年限的確定，沒有做出明確、具體的規(guī) 定，存在一定的隨意性。

3.固定資產(chǎn)盤點流于形式，賬實不符問題和待報廢資產(chǎn)長期得不 到處理。一些單位不同程度的存在對企業(yè)必須進行的固定資產(chǎn)清查盤 點工作意義不明確、重視程度不夠、盤點工作走過場等情況，因此就不 能做到及時掌握固定資產(chǎn)真實完整情況，致使前面所述，由于固定資 產(chǎn)管理與核算不規(guī)范，造成的賬實不符問題和待報廢資產(chǎn)長期得不到 處理。

針對上述問題，從核算方面應(yīng)當注意的事項和需要做的工作，主 要包括以下三點：

1.明確固定資產(chǎn)包括的范疇、確認標準，統(tǒng)一資產(chǎn)分類和折舊年 限企業(yè)會計制度明確規(guī)定，使用期限超過一年的房屋、建筑物、機 器、機械、運輸工具等生產(chǎn)經(jīng)營用設(shè)備、器具、工具和單位價值在2000 元以上，并且使用年限超過2年的非生產(chǎn)經(jīng)營用設(shè)備物品，都應(yīng)作為 企業(yè)的固定資產(chǎn)入賬管理。

關(guān)于固定資產(chǎn)分類和確定折舊年限的問題，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)會 計制度的規(guī)定，由財務(wù)和資產(chǎn)管理等有關(guān)部門參加，制定統(tǒng)一的固定 資產(chǎn)目錄、分類方法、每項固定資產(chǎn)的預(yù)計使用年限、預(yù)計凈殘值、折 舊方法等，將其編制成冊，并按管理權(quán)限，經(jīng)過董事會或經(jīng)理會議批 準，報送有關(guān)部門備案，同時備置于企業(yè)所在地備查。上述經(jīng)批準實施 的有關(guān)內(nèi)容，一經(jīng)確定不得隨意變更，如需變更，仍然應(yīng)當按照上述程 序，經(jīng)批準后報送有關(guān)各方備案，并在會計報表附注中予以說明。根據(jù) 企業(yè)會計制度有關(guān)規(guī)定，建議固定資產(chǎn)按以下類別進行分類（僅供參 考）：

（1）房屋建筑物（2）交通運輸設(shè)備（3）機器機械設(shè)備（4）自空設(shè)備及儀器儀表（5）通信設(shè)備（6）辦公設(shè)備（7）生活、文體設(shè)施（8）其他

2.合理設(shè)置帳卡，正確核算資產(chǎn)價值企業(yè)會計制度規(guī)定：企業(yè) 應(yīng)當設(shè)置“固定資產(chǎn)登記簿”和“固定資產(chǎn)卡片”，按固定資產(chǎn)類別、使 用部門和每項固定資產(chǎn)進行明細核算。據(jù)此，各單位財務(wù)應(yīng)當設(shè)置總 賬、固定資產(chǎn)明細賬和固定資產(chǎn)卡片對固定資產(chǎn)進行明細核算。固定 資產(chǎn)明細賬（固定資產(chǎn)登記簿）應(yīng)當按固定資產(chǎn)類別分設(shè)，它可以反映 每項資產(chǎn)的名稱、規(guī)格型號、原值、累計折舊和凈值情況，每類賬簿前 面幾頁應(yīng)當設(shè)置分類資產(chǎn)匯總賬頁；固定資產(chǎn)卡片除明細賬反映的情 況外，還可以比較詳細的反映該項資產(chǎn)存放地點、使用部門、附屬那些 設(shè)備、資產(chǎn)調(diào)撥及增減變動情況，應(yīng)當至少一式三份，財務(wù)、資產(chǎn)管理（資產(chǎn)管理、辦公室）、資產(chǎn)使用部門各一份。

3.切實做好固定資產(chǎn)清查盤點工作，及時處理盤盈、盤虧和待報 廢資產(chǎn)企業(yè)會計制度規(guī)定：企業(yè)對固定資產(chǎn)應(yīng)當定期或者至少每年 實地盤點一次。對盤盈、盤虧、毀損的固定資產(chǎn)，應(yīng)當查明原因，寫出書 面報告，并根據(jù)企業(yè)的管理權(quán)限，經(jīng)董事會或經(jīng)理會議批準后，在期末 結(jié)賬前處理完畢（行業(yè)會計制度規(guī)定經(jīng)主管財政機關(guān)批準后予以處 理）。這項工作是調(diào)整固定資產(chǎn)帳實不符、處理盤、盈盤虧和待報廢固 定資產(chǎn)，解決許多固定資產(chǎn)遺留問題最重要最基本的方法之一，正確 掌握和熟練應(yīng)用這一方法十分有必要。這項工作應(yīng)當在主管領(lǐng)導的支 持和參與下，由財務(wù)、資產(chǎn)管理、辦公室和資產(chǎn)使用部門和有關(guān)人員相 互協(xié)調(diào)配合共同完成，具體做法和步驟如下：

1）、是由財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)賬簿記錄，逐項填寫“固定資產(chǎn)盤點表” 中的有關(guān)資產(chǎn)名稱、規(guī)格型號、賬面數(shù)量、原值、凈值、存放地點（使用 部門）等項內(nèi)容。2）、是各部門參加盤點人員依據(jù)上表反映的有關(guān)內(nèi)容，對資產(chǎn)實際 存在情況進行實地盤點。盤點過程中，凡是實物的規(guī)格型號、存放地點 與賬面反映情況不符的，都應(yīng)當由資產(chǎn)管理部門（辦公室）負責查實后 予以糾正；凡是查無實物的，都作為盤虧處理，反之有實物存在，而且 符合固定資產(chǎn)確認標準，賬面未做反映的資產(chǎn)，都要做盤盈處理，同時 對盤盈資產(chǎn)的新舊程度予以鑒定和確認。盈虧原因應(yīng)由資產(chǎn)管理部門 負責查明，并要求在“備注”欄做簡要標注，如有必要應(yīng)做單獨說明。3）、是由資產(chǎn)管理部門負責對盤點過程中發(fā)現(xiàn)的毀損和無使用價 值的待報廢資產(chǎn)進行技術(shù)鑒定，確認后，在盤點表中予以標注，其報廢 原因要在“備注”欄做簡要標注，如有必要應(yīng)做單獨說明；負責根據(jù)同 類固定資產(chǎn)重置完全價值確認盤盈資產(chǎn)的原值。

4）、是財務(wù)部門負責協(xié)助資產(chǎn)管理部門確認固定資產(chǎn)重置完全價 值，并根據(jù)固定資產(chǎn)新舊程度確認凈值；負責對該盤點表盤盈、盤虧和 待報廢資產(chǎn)的原值和凈值進行匯總。據(jù)此，編寫“固定資產(chǎn)盤點報告”，包括4項內(nèi)容：1.說明盤點依據(jù)、范圍、時間、參加部門和人員；2.說明 盤點結(jié)果，盤盈、盤虧和待報廢資產(chǎn)金額；3.著重分別說明賬實不符和 報廢資產(chǎn)形成的原因；4.提出初步處理意見，并說明有無過失人和保 險公司賠償責任，同時應(yīng)對固定資產(chǎn)管理提出改進建議。

5）、是上報主管部門“固定資產(chǎn)盤點報告”和“固定資產(chǎn)盤點表”，同 時對盤盈、盤虧和待報廢資產(chǎn)分別做相應(yīng)的“待處理財產(chǎn)損溢”“、固定 資產(chǎn)清理”和“固定資產(chǎn)”會計科目的增加、減少賬務(wù)處理。綜上所述，企業(yè)在對固定資產(chǎn)的管理和核算中注意做好上述分析事 項，企業(yè)在固定資產(chǎn)的管理和核算中所遇到的問題就會迎刃而解。1] 馬鳳蓮.不同制度下固定資產(chǎn)會計處理比較[J].河南科技 , 2005,(09)[2] 滕艷莉.關(guān)于企業(yè)固定資產(chǎn)統(tǒng)計工作的探討[J].統(tǒng)計與咨詢 , 2001,(06)[3] 邵成開.對企業(yè)計提固定資產(chǎn)折舊有關(guān)問題的思考[J].齊魯珠壇 , 2005,(04)[4] 霍龍.固定資產(chǎn)設(shè)備更新為什么遲緩?![J].科學管理研究 , 1992,(01)[5] 吳壽仁.企業(yè)如何用好“固定資產(chǎn)加速折舊”優(yōu)惠?——國務(wù)院“60條”系列解讀之四[J].華東科技 , 2006,(11)[6] 劉彪.沉淀資金與企業(yè)融資[J].數(shù)量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究 , 1993,(05)[7] 臧二偉.談如何做好電臺固定資產(chǎn)的管理工作[J].科技信息(學術(shù)版), 2006,(08)[8] 孫梅華.事業(yè)行政單位固定資產(chǎn)管理存在的問題及對策[J].水文 , 1992,(S1)[9] 姜阿麗.怎樣做好固定資產(chǎn)管理工作[J].科技信息(學術(shù)版), 2006,(09)[10] 陳云賢.科技進步·無形損耗·折舊政策[J].科技進步與對策 , 1986,(10)

第二篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業(yè)計劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)導致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場反應(yīng)速度，其管理層級應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個組織架構(gòu)圖是一個外在表象，企業(yè)在實際運作中，一級部門領(lǐng)導基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向集團總經(jīng)理匯報工作，造成集團總經(jīng)理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經(jīng)理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經(jīng)理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經(jīng)過認真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設(shè)置時沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達到相應(yīng)的要求。所以，集團總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗的元老作為國內(nèi)營銷中心的負責人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實際管理層級也比較合理，同時高層領(lǐng)導的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場；重執(zhí)行，輕計劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場導向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動策劃沒有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務(wù)等）要想傳達到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣會有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部是報喜不報憂，當然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區(qū)域營銷組織實行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復設(shè)立質(zhì)量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現(xiàn)象時有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當出現(xiàn)呆帳、壞帳時，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因為監(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片

區(qū)促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區(qū)促銷員實行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構(gòu)高級營銷顧問，某知名摩托車行業(yè)雜志營銷版首席編輯?！朵N售與市場》、《中國經(jīng)營報》等財經(jīng)、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務(wù)過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優(yōu)秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當?shù)慕?jīng)驗。其領(lǐng)銜團隊現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰(zhàn)培訓等營銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業(yè)績的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。

營銷管理者必須認清自己的角色?，F(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個實現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時，確實發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個設(shè)想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績完全可能呈幾何級數(shù)增長。

所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會做，更應(yīng)該指導大家做

深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非?？鄲赖膯栴}，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場工作的進展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請示匯報。筆者說由于中國市場經(jīng)濟發(fā)展的歷程不長，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復配農(nóng)藥供應(yīng)商，過去對業(yè)務(wù)人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細則80條》，在《80條》中，對業(yè)務(wù)人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！

在中國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導師！

指導成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認為該總經(jīng)理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績好，其他人員流動性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓，還是認為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業(yè)是靠關(guān)系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責是尋找關(guān)系或機會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個系統(tǒng)是賺錢的，這個系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動化運轉(zhuǎn)的，這個系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時候，管理者就會發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業(yè)不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。當系統(tǒng)未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來，針對大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業(yè)績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無濟于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因為管理者構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競爭條件下，企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第三篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計習題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

1.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是()

A.多頭領(lǐng)導B.不利于調(diào)動下屬的積極性和主動性

C.結(jié)構(gòu)復雜D.不利于明確劃分職責和職權(quán)

2.部門劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協(xié)調(diào)問題B.縱向結(jié)構(gòu)問題

C.橫向結(jié)構(gòu)問題D.職權(quán)劃分問題

3.下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)

C.職能型D.事業(yè)部制

4.在實際工作中，實際上不存在純粹的()

A.職能型組織結(jié)構(gòu)B.直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D.直線型組織結(jié)構(gòu)

5．直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）

A．需要按職能專業(yè)化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織

C．需要按職能專業(yè)化管理的中型組織

D．需要按職能專業(yè)化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結(jié)構(gòu)問題B．縱向結(jié)構(gòu)問題

C．橫向協(xié)調(diào)問題D．縱向協(xié)調(diào)問題

7.下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是()

A.直線型B.事業(yè)部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是()

A.多維立體組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)

9.管理層次是組織中建立的授權(quán)級別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級層次，又稱為（）

A.組織結(jié)構(gòu)B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項目、服務(wù)項目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯的組織形式是（）

A.職能型結(jié)構(gòu)B.參謀型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)

11.按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權(quán)B.中等彈性的集權(quán)

C.低彈性集權(quán)D.無彈性集權(quán)

13.“集中政策，分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)”屬于()

A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

14.在經(jīng)營管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃層的時間幅度一般是()

A.以內(nèi)B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是

（）

A．職能型組織結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)B．矩陣結(jié)構(gòu) D．多維立體組織結(jié)構(gòu)

16．某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權(quán)力屬于（）

A．直線職權(quán)

C．職能職權(quán)B．參謀職權(quán) D．輔助職權(quán)

17美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立的集中決策、分散經(jīng)營的典型組織結(jié)構(gòu)形式是

()

A.直線職能制B.事業(yè)部制

C.超事業(yè)部制D.矩陣制

18直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨立，沒有聯(lián)系

19美國管理學家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織”。這句話強調(diào)的人員配備原理是（）

A.不斷培養(yǎng)原理B.公開競爭原理

C.用人之長原理D.權(quán)責利一致原理

24.組織成長階段理論指出，最適合于組織合作發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)為（）

A.職能型結(jié)構(gòu)

C.矩陣結(jié)構(gòu)B.地區(qū)性事業(yè)部型結(jié)構(gòu) D.超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

1.組織結(jié)構(gòu)特性有那些()

A.復雜性B.正規(guī)性

C.普遍性D.集權(quán)性

2.剛性機械組織特性的特征有那些()

A.任務(wù)被劃分為獨立的專業(yè)化步分

B.職權(quán)范圍受嚴格精確限定

C.有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)則

D.有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層

3.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點有()

A.組織中每位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)

B.能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用

C.組織中每一個人只能向一位直接上級報告

D.管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對職權(quán)

E.容易造成管理混亂

4.組織結(jié)構(gòu)的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業(yè)部制D.矩陣制

E.委員會制組織結(jié)構(gòu)

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權(quán)

E．計劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？

2.職位設(shè)計

3組織設(shè)計的權(quán)變因素有哪些？

4事業(yè)部制的特點。

5直線型組織結(jié)構(gòu)

四、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡要說明矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

2.簡述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡述權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則。

4.簡述組織結(jié)構(gòu)影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協(xié)作原理，分析如何設(shè)計高效的組織結(jié)構(gòu)。

六、案例分析題(本題25分)

1某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。試分析其組織結(jié)構(gòu)類型及特點。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩(wěn)定性

第四篇：關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計十個前沿問題

首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的現(xiàn)階段，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計或調(diào)整時所面對的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產(chǎn)管理咨詢實踐，系統(tǒng)地談一談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計的十個前沿問題。只要結(jié)合自己企業(yè)的實際情況細細品讀，相信會有所幫助和啟迪。

一、誰才有權(quán)設(shè)置或撤并職能部門？

實際工作中，許多企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計或調(diào)整時普遍存在越權(quán)現(xiàn)象，比如有的企業(yè)的總經(jīng)理頻繁地合并或分立部門，有的企業(yè)的董事長直接決定部門的設(shè)置或撤并。到底誰才有權(quán)決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案？這個問題其實新的《公司法》中有明確的規(guī)定?！豆痉ā返谒氖邨l關(guān)于董事會職權(quán)中規(guī)定，董事會“決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置”；第五十條關(guān)于公司經(jīng)理職權(quán)中規(guī)定，總經(jīng)理“擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案”。不僅《公司法》有明確的規(guī)定，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的《公司章程》也是有類似的規(guī)定。既然設(shè)置或撤并職能部門屬于調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規(guī)定，這個問題也就明確了。

二、為什么部門、崗位間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？

幾乎所有的企業(yè)都存在推諉、扯皮現(xiàn)象，致使許多工作只有通過領(lǐng)導協(xié)調(diào)或臨時的指令性、強制性分工才能解決。出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象的原因主要有三個方面：（1）職責描述不充分，也就是不完整、有漏項，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項目結(jié)案后應(yīng)該進行“項目成本核算和分析”，如果在財務(wù)部、預(yù)算（造價）部、工程部等相關(guān)部門職責中都沒有明確的規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)推諉、扯皮。（2）職責分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。

例如，“設(shè)計變更”后是設(shè)計部還是項目部負責通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營銷部負責，還是客戶服務(wù)部負責，還是有所分工、各負其責，許多企業(yè)的 “部門職責”中都沒有明確的規(guī)定，這就難免出現(xiàn)推諉、扯皮。其實，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅包括組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責等，還應(yīng)包括工作接口關(guān)系、權(quán)力體系、決策機制等。而充分、明確的職責分工又必須基于各項基本業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計，否則只憑一個人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機制。發(fā)生推諉、扯皮后，是分別向分管領(lǐng)導匯報，還是通過會議協(xié)調(diào)解決，都要有明確的規(guī)定。否則“官司”只能打到總經(jīng)理那兒，或者隱瞞不報、拖著不辦。

三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案中，無論是部門職責還是崗位職責，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規(guī)定。對于這一司空見慣的規(guī)定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實，這一規(guī)定包含著“服從領(lǐng)導”、“完成臨時性工作任務(wù)”等意思，對應(yīng)績效考核指標中的“臨時性工作任務(wù)完成情況”、“工作態(tài)度”、“周邊績效”等。單就“周邊績效”而言，又是企業(yè)“團隊精神”文化的體現(xiàn)，具有以下含義：（1）自覺進行不是工作組成部分的任務(wù)、活動；（2）在必要時能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務(wù)；（3）幫助或主動協(xié)助他人，并與他人合作；（4）即使在個人感到不便時也遵循組織的規(guī)章和程序（5）同意、支持并維護組織目標。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。

四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

很多企業(yè)領(lǐng)導都有同樣的體會：當初創(chuàng)業(yè)時人員很少，工資很低，但效率很高，就算經(jīng)常加班也沒有人抱怨；現(xiàn)在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現(xiàn)象其實就是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展、壯大的代價。但現(xiàn)實問題卻往往不這么簡單，有些企業(yè)也就幾十人，卻也出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀。分析其癥結(jié)，就是很多本是中小

企業(yè)的企業(yè)家為了體驗大企業(yè)的感覺而人為地增設(shè)了許多本沒必要設(shè)立的部門和人員，致使增加了流程環(huán)節(jié)。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購部，營銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部。原本是一個部門完成的工作，現(xiàn)在由幾個部門分別完成不同的環(huán)節(jié)。最終是，監(jiān)督約束機制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數(shù)量，并盡可能地實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的扁平化。無論如何設(shè)置內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，始終不要忘了初衷：實現(xiàn)組織資源價值最大化。內(nèi)耗，顯然與初衷背道而馳。

五、“薪酬委員會”和“招標委員會”有區(qū)別嗎？

咨詢實踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)設(shè)立有薪酬委員會、考核委員會、審計監(jiān)察委員會、招標委員會、技術(shù)委員會等常設(shè)或非常設(shè)機構(gòu)，但無論是在組織機構(gòu)圖上，還是在委員會日常行使職能上，有的企業(yè)混淆了不同委員會的機構(gòu)性質(zhì)。事實上，不同委員會的機構(gòu)性質(zhì)是有區(qū)別的。根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會“制定公司的基本管理制度”，而公司總經(jīng)理負責“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規(guī)章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會職權(quán)范疇），招標管理制度屬于公司的具體規(guī)章（經(jīng)營管理范疇），那么相應(yīng)的“薪酬委員會”應(yīng)是董事會下設(shè)的專門委員會，而“招標委員會”屬于總經(jīng)理的辦事機構(gòu)，因此兩者有性質(zhì)上、層級上的區(qū)別。依此類推，其它委員會或?qū)ｉT小組的層級地位也就明確了。

六、董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源是什么？

大凡董事長和總經(jīng)理分由兩人擔任的公司，董事長和總經(jīng)理之間往往因為職權(quán)劃分不明確、意見相左等原因而時常發(fā)生矛盾，特別是聘用職業(yè)總經(jīng)理的公司，這一現(xiàn)象更為普遍。如果董事長和總經(jīng)理之間心存芥蒂，企業(yè)內(nèi)部就自然形成兩個“權(quán)力核心”，致使下屬不得不重復匯報，甚至無所適從。久而久之，企業(yè)內(nèi)部也就可能形成兩個群體，下屬更會找到應(yīng)對董事長和總經(jīng)理的方法。董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源既然是兩權(quán)分離造成的，那么對于大多數(shù)中小企業(yè)和非股份制企業(yè)來說，盡量不要采取兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。兩權(quán)合一是兩權(quán)

分離的基礎(chǔ)，在法人治理結(jié)構(gòu)還不完善、董事長“攬權(quán)嫌費心、放權(quán)不放心”和總經(jīng)理的責任心、素質(zhì)、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權(quán)合一是企業(yè)不得不走的一個過程。

七、為什么副總經(jīng)理容易被邊緣化？

很多企業(yè)的副總經(jīng)理都位置尷尬，事實上被邊緣化了。企業(yè)老板抱怨副總經(jīng)理責任心不強、能力差、拿著高薪不做事，副總經(jīng)理們抱怨企業(yè)老板管得過細、喜歡越權(quán)、自己想做沒法做，因此懶得做。既然副總經(jīng)理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經(jīng)理的設(shè)置問題了。副總經(jīng)理該不該設(shè)，肯定該設(shè)；既然該設(shè)，那么關(guān)鍵的問題就只是設(shè)多少了。答案是：盡量少設(shè)，以2－4人為宜。因為：（1）房地產(chǎn)開發(fā)中“重大決策”較多，絕大多數(shù)事情副總經(jīng)理難以決策，而是需要總經(jīng)理決策，甚至總經(jīng)理提交辦公會、董事會討論決定。（2）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，部門經(jīng)理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報，等于人為地增多了工作環(huán)節(jié)。（3）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，副總之間往往會有矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)和配合，必然降低工作效率。現(xiàn)在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長數(shù)量了，是不是企業(yè)也要考慮適當?shù)乜s減副總經(jīng)理的數(shù)量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經(jīng)理的企業(yè)老板們，這個問題一定要及早考慮。

八、如何實現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化？

企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、分工有利于細，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設(shè)立一個“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、審計監(jiān)察部、法律事務(wù)部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業(yè)務(wù)部門。職能部門的增多往往利大于弊：（１）導致部門之間工作接口關(guān)系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關(guān)系，容易導致推諉、扯皮和責任難以追溯等；（２）職能部門與業(yè)務(wù)部門之間不能高效地配合、協(xié)作，導致相互抱怨增多；（３）導致機構(gòu)臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設(shè)立的前提下，如何實現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化就顯得尤為重要了。實現(xiàn)職能部門業(yè)務(wù)化應(yīng)做好三點：第一，強化職能部門的“支持、服務(wù)”職能和意識； 第二，建立、健全輪崗機制，實現(xiàn)職能部門和業(yè)務(wù)部門輪崗的正?；鸵?guī)范化；第三，培育“全體成員業(yè)務(wù)化”的企業(yè)文化。

九、該不該設(shè)立部門副職？

對于這個問題，要分析企業(yè)的實際情況。如果設(shè)立部門副經(jīng)理，就像副總經(jīng)理容易被邊緣化一樣，副經(jīng)理也往往被邊緣化（實際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會出現(xiàn)經(jīng)理、副經(jīng)理、下級相互抱怨的現(xiàn)象（尤以副經(jīng)理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內(nèi)部管理。如果不設(shè)副經(jīng)理，公司可能又擔心一旦部門經(jīng)理離職會導致崗位空缺，不利于工作的延續(xù)。因此，設(shè)不設(shè)部門副職取決于企業(yè)的人力資源狀況和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。如果基于人員儲備和人員培養(yǎng)的目的，就盡量設(shè)（但沒必要普遍設(shè)），否則就盡量不設(shè)。

十、新市場形勢下如何實現(xiàn)結(jié)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變？

新的市場政策已經(jīng)導致房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、資金運籌方式的變化，也必然導致房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須研究確定新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，必須轉(zhuǎn)變開發(fā)理念和工作重點，必須弱化一部分職能工作的同時強化一部分職能工作。對于公司，應(yīng)弱化具體實施職能，強化服務(wù)和管控職能，使公司成為資源平臺，成為投資主體。對于職能部門，也要實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變，例如辦公室，應(yīng)弱化行政管理職能，強化后勤服務(wù)與保障、信息管理職能；財務(wù)部，應(yīng)弱化傳統(tǒng)的財會職能，強化資本運營、財務(wù)監(jiān)管、稅務(wù)籌劃職能；企管/人力資源部，應(yīng)弱化事后考核職能，強化計劃管理、制度建設(shè)、品牌管理職能；項目前期部，應(yīng)弱化公關(guān)職能，強化市場研究、項目研究、設(shè)計研發(fā)職能；項目管理部，應(yīng)弱化執(zhí)行或?qū)嵤┞毮?，強化項目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關(guān)系管理職能；客戶服務(wù)部，應(yīng)弱化投訴處理職能，強化主動溝通、客戶分析職能。對于項目部或項目公司，作為項目開發(fā)的實施主體，應(yīng)弱化工程管理職能，強化項目全程的操控職能，成為利潤中心，成為管理主體。只有盡快實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)新的市場形勢，才能提升企業(yè)的競爭力。

一般地，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變要素包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文件、管理機制、商業(yè)模式和經(jīng)營模式、人力資源狀況、領(lǐng)導者風格等。企業(yè)要做的，就是結(jié)合這些要素對內(nèi)部管理機構(gòu)進行適宜性的設(shè)置。只有適宜性的設(shè)置，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源，才能實現(xiàn)組織資源的價值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競爭力。

第五篇：第7章《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》

第七章《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》

一、單項選擇題

1、責任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（）原則。

A、責權(quán)利相結(jié)合B、分工協(xié)作

C、目標任務(wù)

2、為了達到某些特定目標，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。這是（）。

A、組織的一般含義B、組織的動態(tài)含義

C、組織的靜態(tài)含義D、組織的管理學含義

3、（）即U型結(jié)構(gòu)，又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。

A、直線職能制組織結(jié)構(gòu)B、控股型組織結(jié)構(gòu)

C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

4、在實際工作中，實際上不存在純粹的（）。

A、職能型組織結(jié)構(gòu)B、直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C、直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D、直線型組織結(jié)構(gòu)

5、美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用（A）組織結(jié)構(gòu)。

A、M型B、U型

C、H型

6、M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（）。

A、職能制結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C、直線職能制結(jié)構(gòu)D、矩陣制結(jié)構(gòu)

7、某公司為了一項緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時科研小組，任務(wù)完成后小組自動解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是（）。

A、直線制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C、職能制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

二、多項選擇題（下列選項中有2個以上是正確的，請將正確的選項填入括號中，多選或少選均不得分。）

1、按照彈性結(jié)構(gòu)原則設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，要符合下列要求（）。

A、定期更換管理人員

B、按任務(wù)和目標需要設(shè)立崗位

C、實行員工一專多能

D、多種用工制度

2、現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性。也就是說，（）都要隨環(huán)境的變化而變動。

A、組織的部門機構(gòu)

B、職責的規(guī)定

C、利潤的高低

D、職位的安排

三、判斷改錯題

1、區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨立法人。（）

2、組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。（）

3、職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營管理理論之父”法約爾首先提出來的。（）

四、簡答題

1、在管理學中，如何理解組織的含義？

2、如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義？

3、直線職能組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分別是什么？2