第一篇：從軍隊管理反思企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

1、從軍隊管理反思企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

我從小喜歡武俠電影電視劇，很渴望長大后學一身武藝，能除暴安良、行俠仗義。作為一個男人，相信很多人從小都有一個軍人夢想，都渴望有一天能穿上帥氣的軍裝，手握鋼槍，保家衛(wèi)國?，F(xiàn)實與夢想總是會有著些許的差距，在我青春年少的時光，正逢參軍入伍的年齡時，我卻身在沿海城市廣州追尋自己的夢想。很幸運，我在廣州的第一份工作是在一家物業(yè)公司做保安員，身邊很多部隊退伍軍人。在物業(yè)公司做了一年以后，我跳槽到一家國營企業(yè)做了一名經(jīng)濟民警。

所謂經(jīng)濟民警，就是“經(jīng)濟警察”，有時簡稱“經(jīng)警”，是上世紀90年代誕生的一個警種，業(yè)務歸當?shù)毓矙C關指導，人事關系在所屬企事業(yè)。最高領導機關是公安部第二局第七處。是公安正式編制配置人員。經(jīng)警多為接受過專業(yè)技能培訓的退役軍人或警校畢業(yè)生，享受正式工待遇。

雖說只是企業(yè)內(nèi)部的民警，但是管理還是很嚴格的，實行半軍事化管理，嚴格執(zhí)行外出請假及不得在外留宿制度。每天除了上崗執(zhí)勤就是軍事訓練，周一至周五，每天執(zhí)勤六個小時，固定安排兩個小時的訓練，訓練的科目繁多：軍體操三大步伐、擒拿格斗、警棍術、沙坑擒敵術等。每個月還要接受體能考核，俯臥撐、長跑等更是必修課。

作為社會青年，剛開始的幾個月讓我感受到了部隊的嚴酷環(huán)境，我默默咬牙挺過來，告訴自己就當是體驗一次軍旅夢。在那樣的環(huán)境里，當然還是有很多樂趣的。我們的支隊有四個班，總共四十幾個人，因為大家都是20歲左右的年輕人，所以就有很多的共同話題。

因為身邊都是退伍兵，和他們朝夕相處，對于沒有當過兵的我來說，生活中多了很多的樂趣，那就是聽老兵講部隊的各種趣事。老兵們說起軍營生活，有苦有樂，更多的是言語間透露出對部隊的深深眷戀。我對于部隊的印象是通過退伍兵慢慢了解的，都說部隊是“鐵打的營盤流水的兵”鐵打的營盤指的是固定的營房、生活的設施永遠是不會有變化的。而當兵的都是服兵役，兵役有一定的時限，時間到了大都會退伍返回故鄉(xiāng)。這種離開就像流水一般源源不斷，每年都有老兵退伍，老兵走，新兵來，只有錚錚的營房依舊挺立。

軍營是個不變的平臺，變化的是一代又一代的士兵，很多人都在部隊里得到很大的成長和進步，鍛煉了體格，磨練了意志，升華了做人的價值觀。做經(jīng)濟民警的兩年半時間，對我的性格和生活習慣產(chǎn)生了很深刻的影響，在警隊我學會了堅強，學會了合作，也學會對未來以更加積極樂觀的心態(tài)去面對，學會了面對困難什么叫全力以赴，只要去做沒有不可能，面對任務，永遠保持“流血流汗不流淚，掉皮掉肉不掉隊”的堅忍。業(yè)余時間我還跟一個老兵學會了彈吉他，興趣來時也會彈唱幾首軍營歌曲排解壓力。直到離開警隊時，我才體會到“當兵后悔三年，不當兵后悔一輩子”這句話的含義。

讓我感觸最深的是當過兵的人的執(zhí)行力和集體榮譽感都很強。絕大多數(shù)當過兵的人來說組織性、紀律性觀念都比較強。另外他們的集體觀念、集體榮譽感、自理能力以及時間概念、做事的條理性比較強。他們的反應能力、處置能力和心理素質(zhì)也比沒當過兵的強，做事的行動速度和判斷能力也比沒當過兵的人強，這跟他們在部隊服役時所受的軍事訓練是成正比的，這種能力在平時可能跟平常人一樣默默無聞，但當突發(fā)事件發(fā)生時，首先反應過來并立刻投入處置事件的肯定是軍人或者是曾當過兵的人。很多退伍軍人在部隊磨練出的優(yōu)良特質(zhì)和生活習慣會在剛退伍的幾年一直保持著，有的甚至會伴隨終生。退伍軍人的很多優(yōu)勢如執(zhí)行力、吃苦耐勞等品質(zhì)都是企業(yè)所需要的素質(zhì)，所以退伍兵在復員后會得到很多社會企業(yè)的青睞。

這種優(yōu)良特質(zhì)并不是與生俱來的，而是受到長期的鍛煉培養(yǎng)而慢慢形成的。

他們中很多人曾經(jīng)也都是普通人，是在部隊的特殊環(huán)境下學會了什么是責任，什么是擔當，什么是合作，什么是奉獻。跟現(xiàn)今的企業(yè)管理相比，很多企業(yè)缺乏的正是對人才的選用、培訓激勵、考核等管理理念，關鍵不是人的問題，而是管理的思路和理念問題。很多人沒有發(fā)揮出自身特長和價值是因為沒有合適的成長環(huán)境。

如果仔細分析，部隊在培養(yǎng)管理士兵的方法運用上有很多值得企業(yè)學習效仿的地方。1.招聘環(huán)節(jié)

軍隊的用人標準是：對于普通兵種優(yōu)中選優(yōu)，盡量挑選適合軍隊發(fā)展需要的優(yōu)秀人才，培養(yǎng)起來才會事半功倍，減少各種資源浪費。

特殊兵種則是特長為先，破格招用，軍隊認為規(guī)矩是死的，人是活的，如果部隊建設需要有著特殊特長的人才，就可以破例把這樣的人吸收到部隊里。因為個人的短板完全可以通過后天努力彌補和提高改善，后續(xù)的發(fā)展是靠組織的管理和教育來決定的。

很多企業(yè)在招聘時也都是希望優(yōu)中選優(yōu)，但現(xiàn)在的人力資源供需現(xiàn)狀是：企業(yè)用人與求職者就業(yè)是個雙向選擇的過程，不光企業(yè)在千方百計挑選優(yōu)秀的人才，同時優(yōu)秀的人才也在挑選待遇優(yōu)厚有發(fā)展空間的企業(yè)，很多企業(yè)基于自身行業(yè)盈利狀況和經(jīng)營發(fā)展的不同時期，受薪酬設計等條件制約，往往達不到一些人才的期望，從而與優(yōu)秀人才失之交臂。很多時候企業(yè)招不到所希望的人才，簡單地說是給不了人才所要求的薪酬福利待遇和發(fā)展平臺。所以在企業(yè)招聘時需要分析自身的優(yōu)勢和劣勢，要結(jié)合企業(yè)狀況，體現(xiàn)自身優(yōu)勢，規(guī)避淡化劣勢，在用人時首先就要分析崗位人才的需求點，渴望得到高工資的，就要給予具有競爭力的薪酬待遇，渴望發(fā)展的，就要給予發(fā)展空間較大的職業(yè)發(fā)展平臺，根據(jù)不同崗位設計不同的薪酬及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如此才能做到“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆”。

其實小公司與大企業(yè)都有生存之道，沒有好壞之分，但對一個人不同階段的影響會有所不同。在小公司也有做得很好的人，大公司里也有碌碌無為的人，有一點可以肯定，每個小公司都想要發(fā)展為大企業(yè)，這是企業(yè)的一種發(fā)展趨勢和生存目標，年輕人在擇業(yè)就業(yè)的同時也要給自己的職業(yè)生涯制定一個目標。

2.培訓環(huán)節(jié)

根據(jù)不同類型的人才，選擇適合的方式，要善于挖掘激發(fā)士兵的潛力，讓士兵最大化的發(fā)揮出自身價值，而不是千篇一律的只培養(yǎng)一種人才。在培訓時注重榜樣激勵作用，導入目標機制，激發(fā)士兵的榮譽感，面對困難和挑戰(zhàn)，營造和樹立一種只有最優(yōu)秀的士兵才配去執(zhí)行最艱巨的任務的價值觀，越是艱難、痛苦的環(huán)境，對個人成長的就越快。

運用傳、幫、帶的方式，幫助士兵快速融入軍營生活，進入軍營，培養(yǎng)士兵首先做的就是服從，無條件服從，這樣做的作用是避免重復培訓造成的時間和精力浪費，通過事實讓士兵感受到自身的變化，練就一種高度執(zhí)行力。所以士兵的執(zhí)行力是企業(yè)中的員工無法相提并論的，他們在做事時的觀念是沒有任何借口和理由。

企業(yè)在培訓人才時要善于發(fā)現(xiàn)不同人員的內(nèi)在性格和潛力，根據(jù)性格優(yōu)勢來安排調(diào)整崗位，確保把合適的人放在合適的位置，性格對崗位的影響是很大的，性格外向的人一般人際交往能力比較好，適合做對外類型的工作，如業(yè)務員、銷售類等，性格內(nèi)向的人一般比較認真細心，適合做事務性的工作，思維活躍的人比較有主見，適合擔任策劃性、組織性的崗位。這只是代表了一個事物發(fā)展的大概率因素。但并不是說性格能完全決定一個人發(fā)展成就的大小，但性格優(yōu)勢確實可以影響從事行業(yè)和崗位工作的結(jié)果和效率。所以說企業(yè)用人方面做到人崗匹配、人事相宜就能把人的價值體現(xiàn)出最大化，避免能力與崗位不匹配對企業(yè)造成的人力資源浪費和損失。

3.考核環(huán)節(jié)

軍隊強調(diào)個人價值，通過大比武等軍事訓練來體現(xiàn)競爭精神，更注重團隊合作，比武競爭時依靠個人力量，對外執(zhí)行任務需要合作時依靠團隊力量，以團隊榮譽感來激發(fā)士兵的協(xié)作精神。引導士兵做好角色定位，磨練士兵崇尚榮譽，牢記責任與使命，樹立甘于奉獻的精神。

企業(yè)要建立良好的內(nèi)部人才選用和競爭機制，能者上，平者讓，庸著下的用人理念，崗位和薪酬待遇是動態(tài)的而不是維持不變的，薪酬福利是隨著自身的價值和對企業(yè)的貢獻來確定。在工作中要適應環(huán)境變化。規(guī)則和環(huán)境沒有一成不變的，要適應新形勢下的需要，與時俱進。在遇到問題時不能以固有的思維方式看待，要站在現(xiàn)有環(huán)境和情形下看待問題，分析問題，想方設法將問題解決。人都有攀比心理，很多職場人士喜歡與同事或相似崗位的人員進行比較，其實在一個企業(yè)，沒有完全相同的兩個工作崗位，很多時候兩個相似的崗位之間是沒有可比性的，它們所要求的工作經(jīng)歷，能力要求，崗位職責是不一樣的；對企業(yè)的重要程度和貢獻度也是不同的。盲目與同事攀比沒有意義，有時還會帶來消極情緒影響工作，與其抱怨，不如低頭苦干，努力工作，尋求自我素質(zhì)及工作能力的提升以獲得企業(yè)的認同。

4.激勵獎勵

軍隊注重精神與物質(zhì)激勵相結(jié)合，制定職務層次待遇區(qū)別化，如表現(xiàn)優(yōu)秀的可以立功受獎提干，做了干部以后才可以談對象結(jié)婚，士兵是不可以的。普通士兵只有通過努力達到一定職務才能享受到所在職位的專屬福利待遇。

企業(yè)需要引導員工以正思維、正能量的心態(tài)來面對工作，努力在先，回報在后。很多時候，我們不知道付出的是否會有收獲，是否會得到回報，但我們必須明白一個道理：那就是付出不一定有收獲，但不付出就一定沒有收獲，就像農(nóng)民并不知道當年會是怎樣的年景？是否風調(diào)雨順，但還是會在春天播下希望的種子，不斷的付出辛勤勞作和汗水，寄希望于未來，期望在秋天能得到豐收。

5.文化影響

軍隊所建立的一種文化，是給士兵營造個人成長的環(huán)境和氛圍。影響士兵把人生的追求融入祖國利益和社會擔當。

有時企業(yè)之間的競爭想要留住員工不僅僅靠薪酬福利，還要結(jié)合自身狀況，淡化物質(zhì)欲，影響金錢名利觀和價值觀，提高個人精神層面的修養(yǎng)，突出文化對人性的影響。企業(yè)要引導員工學會務實，腳踏實地，懂得分析自身崗位在企業(yè)中的作用和價值，做好自我定位，最大程度的發(fā)揮自己在整體中的作用。在職場中很多人都忽略了最重要的一點，那就是在尋求待遇提升的同時也要思考自己的能力提升是否做到相對等，一份耕耘一份收獲，付出了才會有回報，如果自己在原地踏步不前卻要求待遇不斷提升這樣的想法是偏激和不現(xiàn)實的。

三百六十行，行行出狀元，在每個行業(yè)里，都有很多出色的人才，他們之所以能出色，就是因為比別人更努力、更智慧、更成熟。最重要的是他們比一般人更加職業(yè)化！職業(yè)化就是工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化，即在合適的時間、合適的地點用合適的方式說合適的話、做合適的事，使知識、技能、觀念、思維、態(tài)度、心理等符合職業(yè)規(guī)范和標準。6.離開部隊的安置：

軍人達到一定條件可以選擇轉(zhuǎn)業(yè)。

國家對軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部實行計劃分配和自主擇業(yè)相結(jié)合的方式安置。計劃分配的軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部由黨委、政府負責安排工作和職務；自主擇業(yè)的軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部由政府協(xié)助就業(yè)、發(fā)給退役金。

計劃安置的軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部由黨委、政府負責安排工作和職務，一般情況下士兵轉(zhuǎn)業(yè)由地方民政局、勞動局等部門負責安置。副團（不含）以下軍官由地方人事局負責安置，副團以上軍官由組織部負責安置。

企業(yè)也可以對退休人員做人性化的安置。

對于在企業(yè)發(fā)展過程中創(chuàng)造突出貢獻的人才，在退休時給予特殊關愛，既是對老員工的肯定，同時也可以激發(fā)在職員工的工作責任心和積極性。善待老員工，才能留住新員工。

老員工一般工作經(jīng)驗豐富，經(jīng)歷的多，很多對企業(yè)都有一種責任意識和歸屬感，所以如果能調(diào)動老員工的經(jīng)驗智慧幫企業(yè)出謀劃策，企業(yè)在一些決策上就能少走彎路，幫助企業(yè)發(fā)展的更加穩(wěn)定長久。企業(yè)應該為老員工創(chuàng)造環(huán)境，讓其發(fā)揮技能、才藝等特長。如果企業(yè)想真正留住員工，必須用心留住老員工，才有可能實現(xiàn)“情感留人”、“文化留人”、“環(huán)境留人”、“事業(yè)留人”的漸進式目標。

第二篇：企業(yè)軍事化管理人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

企業(yè)軍事化管理人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

作者：劉賢華

Hoimall軍隊實戰(zhàn)育人戰(zhàn)略

知識決定高度，高度決定速度，速度決定力度，力度決定深度，深度決定成功度，成功度決定人才戰(zhàn)略的培養(yǎng)，所以在知識經(jīng)濟時代的今天，隨著競爭的日趨激烈，能否不斷提高所屬企業(yè)人員素質(zhì)，已成為影響公司生存和發(fā)展的重要因素。21世紀是教育學的世紀，共產(chǎn)黨領導下的中國人民解放軍歷來有“大學?！薄按笕蹱t”的美稱，培養(yǎng)人才方面成就顯著，經(jīng)驗豐富，那么我們作為企業(yè)主要領導，怎么樣可以從軍隊培養(yǎng)人才的戰(zhàn)略中借鑒一些東西呢？

對企業(yè)的生存和發(fā)展來說，什么因素最重要？人才；當前企業(yè)最需要哪種類型的人才？管理型。稍有經(jīng)驗的企業(yè)家，恐怕都會認同上述答案。因為說到底人的問題，只有找對了人，用好了人，特別是培養(yǎng)出一批既忠心耿耿，又聰明能干的業(yè)務骨干，就不愁沒有資源，沒有創(chuàng)意，沒有市場，沒有效益。對企業(yè)家來說:企業(yè)無人則止，有人則興，掌握的人才隊伍有多大，事業(yè)就能做多大。人才重要，也能得，天下能干的人有的是，可是往往可遇不可求，而且十全十美的人幾乎不存在，越是聰明能干者，往往越有個性，所以，好不容易發(fā)現(xiàn)了人才，管理者也得敢用，會用，更多情況下，企業(yè)必須立足于自己培養(yǎng)。那么問題是：究竟應該如何培養(yǎng)管理型人才？怎樣才能將企業(yè)真正建成學習型組織？

下面我將Hoimall軍事化管理人才培養(yǎng)戰(zhàn)略簡介如下：

一、企業(yè)總要高度重視人才培養(yǎng)，視育人為企業(yè)之本首先企業(yè)育人才一定要有“三個舍得”的決心。

1、舍得拿出最強“主管”領導去辦培訓班（學校）

2、舍得送最優(yōu)秀的骨干，員工進入成長培訓班（學校）

3、舍得將最先進的教育，技術，思想??給培訓班（學校）

Hoimall組建初成立了‘潛狼培訓班’，我親自培訓三批員工，半年后我們成立了‘飛狼店長高壓班’，八個月時成立‘狼頭風暴班’，一年后成立了‘狼王CEO班’，所以無論東方國家還是西方國家，真正成功的企業(yè)家一定是思想家，又是教育家，合在一起就是思想教育家，即“教父”式的人物。企業(yè)家本人要有思想，沒有思想的企業(yè)家不可能成就大事業(yè)。

二、將企業(yè)堅定正確的戰(zhàn)略思想方向放在育人工作的首位。

中國人民解放軍的育人工作更注重對官員思想道德素質(zhì)的培養(yǎng)，始終將堅定的方向放在育人工作首位。不同的培養(yǎng)目標和指導思想也決定了不同的育人模式，總的卻是，知識，能力，品質(zhì)，更多的是一種精神，一種信仰，傳授知識，培養(yǎng)能力，提升品質(zhì)，可以說是一種基礎，但造就一個能理解領導意圖，堅決完成任務。理解企業(yè)精神和信仰，才是真正的育人。

Hoimall育人戰(zhàn)略宗旨；我們要造就一大批團隊伙伴，這些伙伴是眼鏡革命的革命者先鋒隊，這些伙伴具有使命遠見，這些伙伴充滿著對抗市場的精神和敬業(yè)的精神。這些伙伴是胸懷坦白的，正值的，積極的，忠誠的。這些人不謀私利，唯一心為著企業(yè)的目標及自我價值理想奮斗。這些伙伴不怕困難，在困難面前總是堅定地自信的忠誠于企業(yè)，這些伙伴不是狂妄者也不是風頭主義者，而是腳踏實地富于實際精神的伙伴。企業(yè)要有一大群這樣的先鋒伙伴，我們的企業(yè)使命就能夠順利解決。總之，我首先要不斷學習，其次我們團結(jié)一切可以團結(jié)的人，最后我們要培養(yǎng)一切可以培養(yǎng)的人。

三、企業(yè)一定要理論聯(lián)系實戰(zhàn)結(jié)果，不斷改進育人方法、Hoimall的育人只有兩種方式；一種是培養(yǎng)只思考決策性的人，二種是培養(yǎng)管理者執(zhí)行性的人。

A；必須理論聯(lián)系實戰(zhàn)結(jié)果

一個企業(yè)如果沒有理論，就沒有先進的思想。如果沒有實戰(zhàn)結(jié)果，只有理論，那叫妄想，如果理論不結(jié)合實戰(zhàn)，結(jié)果叫失敗。所以理論必須聯(lián)系實戰(zhàn)，實戰(zhàn)中必須選用理論來指導。

B;企業(yè)培訓內(nèi)容必須“少而精”

一個企業(yè)沒有太長時間也沒有精力讓每位員工學透學完才使用，Hoimall提出“少而精”培訓思想。

少是:要根據(jù)實際企業(yè)在市場階段，篩選教學內(nèi)容，實際工作最需要什么，就教什么，員工缺什么，就補什么，急用先學，不急用則厚學。

精是：企業(yè)在每項課程中都有力求突出重點，畫龍點睛，講清原理和主要觀點，主要目的，不要刻意追求數(shù)學內(nèi)容的系統(tǒng)性，完整性，不搞煩瑣哲學和反復論。

C；企業(yè)必須因材施教，對癥下藥

作為一個企業(yè)領導一定要清楚自己的的員工知識層次和企業(yè)需要的能力與影響員工阻礙員工發(fā)揮價值的原因所在，不可高看和低估自己的員工，否則后果就嚴重。Hoimall在這基礎上，我們強調(diào)少講多做，“先講必要的前提，然后才來發(fā)問”把大問題選分成若干個小問題，每個問題中有著一定的聯(lián)系，要在誘導之下，從問題的各個角度，了解到問題的全部。

D;企業(yè)一定要博采眾長，兼收并用

Hoimall采用”一是”人人被培訓，人人會培訓，“二是” 請進來培訓，走出去培訓?！叭恰彪S時隨地隨人隨機培訓。

E；企業(yè)強調(diào)：教，學，做合一，精講多深

我們好多企業(yè)培訓完，員工忘了，或者就是不會，不知道，我們Hoimall采用中國人民解放軍事科目教學方法：

1、分解講授，2、分組實戰(zhàn)，3、綜合演練，4、考核評估，5、課后溫習，這樣最簡單，最老土，但是最實用，最用價值。

四、企業(yè)堅持在殘酷的市場爭奪和艱苦的環(huán)境中摔打和鍛煉員工

一個企業(yè)的員工意志品質(zhì)不是課堂上能培養(yǎng)出來的，必須靠環(huán)境的熏陶和實踐的摔打，當年中國人民解放軍在辦抗大時識字就在背包上，寫字就在大地上，課堂就在打路上，桌子就在膝蓋上。

例：Hoimall飛狼店長高壓班，培訓項目最艱苦，淘汰率最高，常人難以想象，以致員工將這種培訓稱之為“魔鬼訓練”一是時間長，多達六個月至八個月，二是內(nèi)容多，包括軍訓企業(yè)文化再塑運用，店面實習，技術專業(yè)，市場沙盤演練，管理知識，市場調(diào)研，日常工作等。八個部分，有好多人形容這六個月的生活就像是練獄能夠生存下來的人，都是一種獲得新生感覺的，以前的許多東西都被拋在腦后，但Hoimall人開始滲入血液。

五、企業(yè)一定要知識性員工實戰(zhàn)化，實戰(zhàn)性員工知識化

英雄不問出身，從觀歷史，真正成功的領導者，無不出身“行伍”沒有普通一員的意識，沒有眼睛向下的態(tài)度，沒有腳踏實地的作風，是不可能獲得巨大成功的。

Hoimall“兩化”的培養(yǎng)人才作用是特別明顯的，典型是：現(xiàn)任北京好宜買總經(jīng)理趙書懷，三年前是一名倉庫工人，中專畢業(yè)，做事非常踏實、敬業(yè)、正真、更有野性和清晰的目標。我當初就給找總一個成長公式：成功7.2.1原則，70%擁有做事機會（平臺）20%和什么樣的人在一起，10%不斷系統(tǒng)的向書本學習,三年內(nèi)通過大專、本科經(jīng)濟管理自考，并且通過我教他營銷知識在Hoimall營運總監(jiān)當年為公司任務奉獻了45%的功績。

今年二月接管北京好宜買，雖然現(xiàn)在經(jīng)融危機，但是北京營業(yè)額仍然每月增長15%-20%左右。

另外現(xiàn)任中國Hoimall拓展部經(jīng)理鄧睿，從國外回來碩士生從營業(yè)員做起再到市場部員工再到拓展專員再晉升到拓展部經(jīng)理.時至2年的時間就磨煉出來了。所以如果一個人高傲自居，恐怕很難理解普通員工，普通顧客的思想和感情，更不用說打成一片了，更談不上成功了。

六、從競爭中學習競爭去培養(yǎng)

一個企業(yè)規(guī)模不大時，無精力，無環(huán)境，無時間和物質(zhì)條件不允許院校，因而更看重在職培養(yǎng)，視零售為學校，視市場為課堂，著眼于在實戰(zhàn)摔打和鍛煉員工，骨干，主管。

總結(jié)實戰(zhàn)經(jīng)驗是最好的學習方法，善于總結(jié)的組織就是學習型組織，中國人民解放軍傳、幫、帶強調(diào)一級帶一級,每一級領導都有培養(yǎng)部屬的義務,都要成為部屬的表率和師傅,企業(yè)界其實真正的高明的領導者不可能通過課堂教學批量產(chǎn)生的,那么強將手下無弱兵,企業(yè)家要想在實戰(zhàn)中培養(yǎng)員工,那么就要不斷提高自身的素質(zhì)和水平,這也就是古人常說的內(nèi)圣與外主的關系。

那么怎樣在實戰(zhàn)中學實戰(zhàn)？如何抓好在職培養(yǎng)？Hoimall的主要做法有以下幾點：

1、強調(diào)總結(jié)經(jīng)驗，特別是失敗的教訓，在實戰(zhàn)中學習實戰(zhàn)，主要靠不斷總結(jié)，毛澤東曾說過：“我是靠總結(jié)經(jīng)驗吃飯的及錯誤和挫折教訓我們，使我們比較地聰明起來，我們的事情就辦得好一些?！?/p>

2、開展全員各種競賽活動，提倡向最有實戰(zhàn)經(jīng)驗的基層員工學習，在實戰(zhàn)中學習，誰最有資格當老師？就是我在一線多年的基層員工是最好的老師，Hoimall就是實行“官教兵”“兵教官”“兵教兵”的培養(yǎng)人才的口號。

3、敢于給員工壓擔子，搞好傳、幫、帶。在職培訓骨干有多種形式，堅持經(jīng)常性學習制度、短期教訓、經(jīng)驗交流、示范輔導以會代訓，組織競賽。Hoimall什么是培養(yǎng)？就是領導用你，敢把急難險重的任務交給你，就是最好的培養(yǎng)，這既是信任也是栽培，而對年輕的主管我就特殊注意培養(yǎng)他們的獨立工作能力，另外重壓擔子，壓擔子并不是放位不管，仍需要領導做大量工作，因為指導一個年輕的工作比領導自己做花的精力和付出的時間要大的多，如果不肯付出代價，年輕干部就培養(yǎng)不出來。

4、企業(yè)要建并且立嚴格的篩選，提拔和淘汰機制。一個企業(yè)培養(yǎng)人才，可并不是所有人都有資格進入培養(yǎng)隊伍中的，也并非每個員工都能順利過關，要確保育人質(zhì)量，需要嚴把入訓關和出口關。如Hoimall的店長培訓就有24項素質(zhì)要求，會是是3項，懂得4項，必備的是17項。

第三篇：從軍隊看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊出發(fā)，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫(yī)院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓練和實戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系?，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調(diào)整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長?？偣策€是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經(jīng)濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產(chǎn)黨領導的人民軍隊的發(fā)展歷史，就可以得到一點啟發(fā)。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力，或者叫在黨領導下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領導下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經(jīng)驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向?qū)嵺`學習，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領導來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向?qū)嵺`學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領導來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳?，F(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權(quán)，這個有期股權(quán)的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會出現(xiàn)的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權(quán)，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權(quán)，旅長有決定權(quán)。這樣一來，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調(diào)動正規(guī)軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向?qū)倮母偁?，而采取的一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術到配置，從訓練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術訓練中強調(diào)。現(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數(shù)上的科學配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進行調(diào)動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調(diào)整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財經(jīng)節(jié)目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節(jié)目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節(jié)目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現(xiàn)在各個航空公司的服務乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆沾翱?，設到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機場就是戰(zhàn)場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結(jié)構(gòu)的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經(jīng)常可以在最近幾年進口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個特點：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結(jié)構(gòu)和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實質(zhì)性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉(zhuǎn)的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當年畢業(yè)的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：從企業(yè)大學看人才培養(yǎng)

從企業(yè)大學看人才培養(yǎng)

企業(yè)大學不只是滿足員工在技能訓練上的需求，還要滿足企業(yè)在整體經(jīng)營策略上的需求。因此，國內(nèi)外出現(xiàn)企業(yè)辦大學的熱潮，正是企業(yè)人才培養(yǎng)模式的一種變革與創(chuàng)新。

企業(yè)大學還應與國內(nèi)外大學或認證機構(gòu)保持良好的合作關系，其課程也可與國內(nèi)外大學的學分、學位、或認證機制相互結(jié)合，將人才培養(yǎng)的靈活性與規(guī)范性有機結(jié)合起來。企業(yè)的競爭，就是人才的競爭。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭、員工學習能力的競爭，而強化對員工的培訓則是打造學習型企業(yè)的必由之路。雖然說，高等學府是造就優(yōu)秀人才的加工廠，但只靠學校學到的知識還遠遠不能滿足復雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境的需要。特別是高校的人才培養(yǎng)模式與企業(yè)的人才需求總是存在一定的差異，這也是一直困擾著我國企業(yè)和大學的現(xiàn)實問題：一方面是企業(yè)急需各類技術和管理人才，人才缺乏已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素；另一方面則是大學畢業(yè)生找不到工作，“有業(yè)難就”使得千萬學子飽受擇業(yè)之苦。

矛盾的焦點在于當前高校的人才培養(yǎng)模式無法滿足企業(yè)實務上的需求，企業(yè)想要量身打造自己所需的人才。因此，高校人才培養(yǎng)模式的改革迫在眉睫。同時，從企業(yè)的人力資源管理角度出發(fā)，強化對員工的培訓則是打造學習型企業(yè)的必由之路。20世紀80年代以來，以美國為主的西方發(fā)達國家的跨國公司紛紛將培訓與激勵緊密結(jié)合，建立自己的培訓模式，為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術人才，培訓的機構(gòu)、培訓場所以及專業(yè)教師逐步從普通高校向企業(yè)轉(zhuǎn)移，培訓形式和做法也與以往有所不同，相繼出現(xiàn)企業(yè)自己紛紛建立公司大學的現(xiàn)象。

隨著跨國公司進人中國，這些跨國公司在中國的企業(yè)大學也越來越多，如惠普商學院、摩托羅拉大學中國區(qū)、西門子管理學院（北京）、愛立信中國學院等，其理念與培訓給中國的企業(yè)起到一定的“榜樣”作用，國內(nèi)的海爾、聯(lián)想、春蘭、太平洋保險公司等一批國內(nèi)知名企業(yè)也仿效國外的跨國公司，開始建立自己的企業(yè)大學。所謂企業(yè)大學，并不是一般意義上的普通高校，企業(yè)大學實質(zhì)上就是員工內(nèi)部培訓的專門場所，是企業(yè)為企業(yè)內(nèi)部員工進行職業(yè)教育及終身學習的專門機構(gòu)。同時，企業(yè)大學還有別于傳統(tǒng)的企業(yè)培訓部門，它不是傳統(tǒng)培訓部門的升級，而是一種策略層次下的全新組織型態(tài)；企業(yè)大學著重的不只是員工的培訓與生涯發(fā)展，更重視組織整體績效的提升；企業(yè)大學不只是滿足員工在技能訓練上的需求，還要滿足企業(yè)在整體經(jīng)營策略上的需求。因此，國內(nèi)外出現(xiàn)企業(yè)辦大學的熱潮，正是企業(yè)人才培養(yǎng)模式的一種變革與創(chuàng)新。

從之前在上海成立的美特斯邦威大學，到今天在自己家門口成立的奧康大學，也反映了21世紀溫州民營企業(yè)家對人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略眼光。和國內(nèi)其他城市相比，溫州民營企業(yè)的人才匱乏程度顯得更加突出，沒有一位溫州民營企業(yè)家不為企業(yè)的引人、留人和用人大傷腦筋。人才問題甚至成為溫州民營企業(yè)外遷的一個重要原因。為此，善于創(chuàng)新的溫州民營企業(yè)家開始嘗試企業(yè)培養(yǎng)人才的新嘗試。如奧康集團在溫州高校內(nèi)設立“奧康班”，就是一種企業(yè)與高校聯(lián)合培養(yǎng)人才的新模式。而奧康大學的建立，更是奧康集團對人才培養(yǎng)專業(yè)化的體現(xiàn)。

企業(yè)辦大學，也將為更多的溫州民營企業(yè)所重視。但是，對于大多數(shù)企業(yè)而言，辦大學不是一件跟風和時尚的事情。要不要建立企業(yè)大學？如何建立企業(yè)大學？如何使企業(yè)大學成為培訓員工的最佳場所？都是企業(yè)家需要認真思考的問題。

畢竟，企業(yè)辦大學，需要大量的資金投入，需要專業(yè)的師資隊伍，更需要長遠的規(guī)劃。我認為，對于大部分的中小企業(yè)來說，沒有必要也沒有能力辦大學；對于大公司來說，真正要辦好一所大學，重點并不在其有形的組織，而是其貫穿整個企業(yè)的組織文化及變革力量。最高領導要先有組織變革的決心，主管領導能否全心全力投入，并將員工的績效與其升遷考核制度連接起來，激勵員工自主的學習意愿，乃是企業(yè)大學成功的關鍵?？紤]企業(yè)自身資源的局限性，企業(yè)大學還應與國內(nèi)外大學或認證機構(gòu)保持良好的合作關系，其課程也可與國內(nèi)外大學的學分、學位、或認證機制相互結(jié)合，將人才培養(yǎng)的靈活性與規(guī)范性有機結(jié)合起來，從而達到滿意的效果。

第五篇：淺談借鑒軍隊管理模式管理企業(yè)

淺談借鑒軍隊管理模式管理企業(yè)

從有企業(yè)以來，與企業(yè)生存發(fā)展相伴相生的是層出不窮的企業(yè)管理理論，但梳理現(xiàn)代企業(yè)管理百余年的歷史會發(fā)現(xiàn)，對管理貢獻最大的不是企業(yè)家，也不是商學院，而是軍隊。一方面現(xiàn)代企業(yè)管理從軍隊管理中借鑒汲取了許多營養(yǎng)。另一方面現(xiàn)代企業(yè)管理中的許多方法與原則都直接取自軍隊。軍隊的管理為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了非常好的人員實踐和理論準備。那么從企業(yè)管理角度要向軍隊學什么呢？一是無條件執(zhí)行的效率。通過建立嚴格的管理制度，使企業(yè)獲得像軍隊一樣的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力；二是從各色各樣的人向軍人方向轉(zhuǎn)移的訓練；三是不畏艱難勇者勝和超強的集體榮譽感。軍隊最有效的思想政治工作方式——尊重。本文則圍繞尊重，重點從以下四個方面分析。

一、尊重員工就是讓員工快樂工作、熱愛工作

部隊的光榮傳統(tǒng)之一就是關心人、尊重人。企業(yè)也應如此，應該尊重每一位員工的個性，尊重員工的選擇權(quán)利。所有的員工在人格上、在發(fā)展機會面前人人平等。公司要為他們提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍。倡導簡單而真誠的人際關系。

1．不要把員工看成雇員，要看成合作伙伴。要經(jīng)常傾聽來自員工的聲音，走進他們當中去，去聽聽他們有什么要說的。因為企業(yè)發(fā)展就是要全心全意地相信和依靠員工。

2．企業(yè)關心員工就要善待員工。企業(yè)常會遇到這樣的情況：在原企業(yè)被視為毫無才能、一無是處的員工，跳槽到新企業(yè)后竟然干得非常出色。其實，原因并不是他們跳槽或被辭退后“學好了”，而是因為新的企業(yè)尊重員工，善待員工，員工在這樣的企業(yè)里做事心情舒暢。有些企業(yè)錯誤地認為，自己與員工之間就是簡單的合同關系，員工的忠誠與效力是可以用金錢買來的，只要有一張毫無感情的用人合同，就可以解決一切問題了。殊不知，企業(yè)要實現(xiàn)自己的最大利益，就要以員工的利益為基礎；同樣，員工的利益也要建立在企業(yè)利益的基礎上。二者緊密結(jié)合，絕對不能分離。

3．要將得力的員工視為企業(yè)一筆巨大的資本。一個員工如果能為公司的發(fā)展開動腦筋，不斷的提高質(zhì)量降低成本，那么無疑也會使自己獲得更多的榮譽和獎勵。當企業(yè)給員工以寬松的工作環(huán)境、人性化的管理氛圍、員工滿意的工資待遇時，員工必然心存感激，在工作上也會竭盡全力，努力使企業(yè)得到發(fā)展。

4．要善于調(diào)動基層的積極性。部隊的戰(zhàn)斗力來自基層，建設重點在基層。企業(yè)也同樣，俗話說“基層不牢，地動山搖”。發(fā)揮基層員工的積極性，可以讓員工提出計劃、方法，鼓勵員工按自己的方式運作。為了使公司和諧并生機勃勃，企業(yè)不僅需要建立并且維護企業(yè)發(fā)展的共同目標、理念和價值觀，同時還要盡力創(chuàng)造一個以人為本，公平、公正、公開的人文環(huán)境，使員工不必被工作環(huán)境所束縛，在精神上徹底放松、輕裝上陣。

二、尊重員工的基礎是有效的溝通

在部隊里，思想政治工作的法寶之一就是多與人溝通，多談心。我們在企業(yè)管理中經(jīng)常會遇到一些問題，一些領導、主管不知道如何談心談話。談心談話實際上也是一門學問，首先需要營造一種寬松、可以信賴的氛圍。例如說，“你的報告寫的很不好，計劃不周密，拿回去重新寫”。這樣說可能顯得生硬，員工也不愿意接受，如果換一種方式，溝通起來就會是另外一種結(jié)果。如“你的報告我看了，很有新意，但是重點不突出，計劃顯得不周密，你可以重新給我一個報告嗎”。這樣交談員工更容易接受。與員工實現(xiàn)有效溝通要注意以下幾點：

1．要學會從做人的角度教育員工樹立正確的觀念和意識。工作是人安身立命、實現(xiàn)自我價值之所。忠于職守、勤勉盡責是一名員工起碼的職業(yè)操守和道德品質(zhì)。每個人的崗位不盡相同，也沒有高低貴賤之分，只是責任有大小之別，但要把工作做得盡善盡美、精益求精，卻離不開一個共同的因素，那就是具備強烈的事業(yè)心、責任感。有了責任心方能敬業(yè)，自覺把崗位職責、份內(nèi)之事銘記于心，該做什么、怎么去做及早謀劃；有了責任心方能盡職，有沒有人看到都一樣，不因事大而難為、不因事小而不為、不因事多而忘為、不因事雜而錯為；有了責任心方能進取，不因循守舊、墨守陳規(guī)、原地踏步，而是勇于創(chuàng)新、與時俱進、奮力拼搏。同時，還要教育員工對家庭有責任心，對社會有公德心。

2．要注重溝通方式的選擇。企業(yè)面對復雜的社會環(huán)境及諸多關系群體，要以什么樣的方式傳達自己的信息、傳達什么樣的信息、如何才能讓外界最有效地接收到信息，這是許多企業(yè)所面臨的問題。讓員工對目前和將來的工作環(huán)境產(chǎn)生好感的方式是多種多樣的。例如在某些場合給予口頭上的贊揚、允許員工充分表達意見；邀請一些表現(xiàn)出色的員工出席公司的重要會議，并鼓勵他們在會上發(fā)言；重視員工的批評，鼓勵員工提出和自己不同的意見，以便全面研究事情發(fā)展的可能性，無論員工的構(gòu)想是否可行，都顯示了他們對公司的關心；抽空和員工共進午餐和晚餐等等。

三、尊重員工，要善于營造企業(yè)文化氛圍

部隊講究作風，企業(yè)講文化。近年來，有經(jīng)濟學家提出的“娛樂經(jīng)濟理論”認為，企業(yè)所有的經(jīng)濟活動，都應該是“娛樂”的。在軍隊中，實際上是經(jīng)常把最艱苦、最危險的事情，變成了最愉快的事情，這就是文化的奇妙作用。著名管理學家柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中論述：好的公司能夠變成卓越的公司。他對1400多個公司進行了研究，最后得出了結(jié)論：那些由優(yōu)秀公司變?yōu)閭ゴ蠊镜馁卟⒉灰欢ǘ际菗碛凶钚碌募夹g和最擅長管理的CEO，他們最有力的武器是他們的公司文化，一種激勵每個人都按照他們想要的方式去工作的文化。文化是企業(yè)提高效率的倍增器，是融合組織內(nèi)部關系的潤滑劑，是企業(yè)競爭的加速器。無情紀律，有情關懷，彈性管理孕育生存能力。在解放軍的文化建設中，“文化”的內(nèi)涵是多方面的．其功用更是多方面的，值得我們借鑒。

1．要培養(yǎng)員工的企業(yè)認同感。一個具有優(yōu)秀文化的企業(yè)，為員工提供的是一個樂觀、向上的工作環(huán)境和工作氛圍。而樂觀向上的員工隊伍，如軍隊中一群士氣高昂的士兵，不僅使組織運行具有了效率，而且使組織具有了參與競爭并取勝的勇氣和能力。在軍隊，忠誠是由“手續(xù)、宣誓”等儀式完成的，而在企業(yè)，則是由“合同、文化認知”等儀式完成的，所以企業(yè)要注意一些重要活動、重要標識的設計、布置和告知，要讓員工參與、知悉，感受企業(yè)的莊嚴，產(chǎn)生歸屬感。

2．要組織員工參與快樂的活動，保持員工良好的心態(tài)。文化與娛樂是軍隊建設的一個環(huán)節(jié)，是軍隊戰(zhàn)斗力的來源和重要組成部分。幾十年的經(jīng)驗與發(fā)展，使部隊深知：必須在制度上讓官兵快樂起來。因此，制訂了俱樂部工作標準，“處處有歌聲，人人搞體育，節(jié)日有晚會，假日有活動”是軍隊特有的文化方式。由企業(yè)經(jīng)營管理復制之后同樣具有不容置疑的積極作用。企業(yè)可以舉辦一些球賽，歌唱比賽，開展游戲、游藝、參觀、競賽等等有益于員工身心健康的活動，不斷培養(yǎng)員工的自信心和集體榮譽感，培養(yǎng)員工敢于接受競爭和挑戰(zhàn)的健康心態(tài)和張揚的個性，活躍工作氣氛，始終在工作中把狀態(tài)調(diào)整到最佳。黨政工團齊上陣，大家團結(jié)合作，激發(fā)熱情，產(chǎn)生凝聚力，有效的文化活動是企業(yè)發(fā)展離不開的重要手段。

這樣的企業(yè)文化解決了三個問題：一是給人以公平感；二是給人以施展才能的機會；三是給人以成就感。

四、尊重員工要處理好紀律與人情的關系

在這方面，紀律和人情關系的藝術處理也成為必要條件。企業(yè)管理應該是剛性的，作為競爭性組織，需要“軍令如山”，需要“軍中無戲言”。在一個具有剛性管理的組織中，需要有柔性文化作為補充，這樣的組織才具有彈性。而一個具有彈性的組織便具有了強大的生存能力。企業(yè)要生存，就要長兩只眼，一只盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化；而另一只眼一定要盯住員工，達到員工滿意度的最大化。在一個競爭的市場中，企業(yè)想要蓬勃發(fā)展，就要讓全體員工齊心協(xié)力，緊密團結(jié)，真正讓企業(yè)的所有人形成一個整體，形成合力，這樣，企業(yè)才能勇往直前，立于不敗之地。