第一篇：網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析

網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析

背景介紹

中國網(wǎng)通集團(tuán)公司是我們國家為了打破行業(yè)壟斷，實(shí)施電信行業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營，于2002年5月16日，根據(jù)國務(wù)院《電信體制改革方案》，將原有全國獨(dú)家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團(tuán)公司按地域一分為二，將北方10省（區(qū)、市）電信公司分離出去、和中國網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強(qiáng)南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都比較大。

新組建的中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國特大型電信企業(yè)，由中央直接管理，在國家財(cái)政及相關(guān)計(jì)劃中實(shí)行單列。中國網(wǎng)通注冊(cè)資本為600億元人民幣，資產(chǎn)總額近3000億元。是國內(nèi)外知名的電信運(yùn)營商。2004年11月，中國網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京2008年奧運(yùn)會(huì)固定通信服務(wù)合作伙伴。

2007年以來，集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降，在國內(nèi)四家主要運(yùn)營企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前，中國移動(dòng)所占市場(chǎng)份額是46.68%，中國電信24.69%，中國聯(lián)通13.39%，中國網(wǎng)通為12.87%，市場(chǎng)占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要競爭對(duì)手中國電信。

中國網(wǎng)通集團(tuán)作為中央企業(yè)的重要一員，擔(dān)負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的重任，必須充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，貫徹落實(shí)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，確保國有資產(chǎn)保值增值的要求。特別是要借鑒中航油事件，短期內(nèi)虧損超過5億美元，國有資產(chǎn)損失慘重，其集中暴露出內(nèi)部控制體系不健全，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控失效給國家及企業(yè)造成嚴(yán)重后果。

而網(wǎng)通現(xiàn)在所面臨的風(fēng)險(xiǎn)一方面來自企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投融資決策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是外部市場(chǎng)需求變化，政策法規(guī)改變，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整，資本市場(chǎng)波動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)。

案例分析

網(wǎng)通公司為了防止整個(gè)集團(tuán)，尤其是南方各公司出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，專門對(duì)南方各公司進(jìn)行了內(nèi)控工作整體部署。按照此文精神，對(duì)南方各公司分四個(gè)階段全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控體系建設(shè)。

第一階段（2007年1月—4月）前期準(zhǔn)備階段：辦公室下發(fā)南方內(nèi)控工作指導(dǎo)意見，制定內(nèi)控工作整體工作計(jì)劃。同時(shí)要求南方各公司全面學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)此項(xiàng)工作的重要意義。增強(qiáng)貫徹落實(shí)內(nèi)控工作的緊迫感，責(zé)任感。

第二階段（2007年5月—7月）分專業(yè)線自查階段：該階段由辦公室下發(fā)各專業(yè)線自查自糾工作標(biāo)準(zhǔn)，然后分析通報(bào)自查結(jié)果。集團(tuán)公司組建工作組深入各公司檢查指導(dǎo)各項(xiàng)工作。各省公司負(fù)責(zé)梳理流程，自查自糾，初步理順基礎(chǔ)管理工作。

第三階段（2007年7月—12月）整改優(yōu)化階段：辦公室組織調(diào)研，審定標(biāo)準(zhǔn)模板，組織督導(dǎo)推廣工作。集團(tuán)各專業(yè)部門確定專業(yè)模板工作并監(jiān)督檢查推廣效果。省公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板整改優(yōu)化工作，提高基礎(chǔ)管理水平。第四階段（2008年1月—3月）：總結(jié)測(cè)評(píng)階段：辦公室組織抽測(cè)、總結(jié)評(píng)價(jià)內(nèi)控工作。集團(tuán)負(fù)責(zé)檢查與總結(jié)工作。省公司接受檢查，認(rèn)真整改，從根本上提高公司基礎(chǔ)管理水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

通過以上各階段工作落實(shí)，網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)專業(yè)線通過自查，并在分析了2007年度中國網(wǎng)通的運(yùn)營報(bào)表之后，發(fā)現(xiàn)目前網(wǎng)通公司的有關(guān)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的機(jī)制和內(nèi)部控制方面還不完善，尚待加強(qiáng)。主要問題其中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.財(cái)務(wù)報(bào)表方面

（1）賬目無法自動(dòng)計(jì)算。由于公司計(jì)費(fèi)系統(tǒng)目前尚無法自動(dòng)計(jì)算傭金，代理商傭金結(jié)算基本依靠財(cái)務(wù)人員使用電子表格手工核算，工作效率較低，且由于人手少，無法對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)復(fù)核，計(jì)算錯(cuò)誤較多，造成公司資金損失。

（2）財(cái)務(wù)核算明細(xì)賬目不清。由于公司財(cái)務(wù)集中核算，財(cái)務(wù)部收入會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)所有分公司收入及相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作，工作量較大，因此，每個(gè)分公司的財(cái)務(wù)賬上并未按代理商建立傭金費(fèi)用明細(xì)賬。在公司財(cái)務(wù)集中核算的模式下，各分公司財(cái)務(wù)賬上傭金成本未體現(xiàn)每一個(gè)代理商的傭金明細(xì)，不利于代理商具體情況的把握和管理。傭金預(yù)提按各類業(yè)務(wù)大致的傭金比例計(jì)算入賬，期末又無法對(duì)預(yù)提與實(shí)際的傭金差異進(jìn)行分析并做相應(yīng)調(diào)整，會(huì)影響年終財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)成本費(fèi)用的準(zhǔn)確性，影響經(jīng)營情況的準(zhǔn)確反應(yīng)。

2．賬務(wù)賬單方面（1）缺少單獨(dú)的復(fù)核（稽核）人員。問題產(chǎn)生的原因主要是由于人員編制問題，造成“崗位分離，但人員不分離”的現(xiàn)象，無法滿足內(nèi)控的要求中對(duì)相關(guān)操作“有單獨(dú)的復(fù)核人員”的要求。

（2）財(cái)務(wù)結(jié)果核查不嚴(yán)。賬務(wù)處理結(jié)果的抽查、審核記錄不全，大部分賬目處理除了由于以上幾點(diǎn)原因造成無專人進(jìn)行審核外，對(duì)于自己核查的記錄也存在不完全的問題，即使有自查結(jié)果也只通過電子表格的方式記錄，沒有針對(duì)賬務(wù)處理書面的審核結(jié)果進(jìn)行紙質(zhì)存檔。

3．營收?qǐng)?bào)表方面（1）手工處理的收入報(bào)表無部門內(nèi)部的復(fù)核記錄，產(chǎn)生問題的原因與賬務(wù)處理此問題相同。（2）目前南方部分地市營賬中心在本地沒有營業(yè)報(bào)表單獨(dú)復(fù)核人員，審核工作由省營賬中心完成，但是審核結(jié)果沒有形成紙面存檔，只通過郵件方式確認(rèn)。

4．銀行賬戶及資金方面

（1）2006年因南方部分省財(cái)務(wù)人員較少，無法及時(shí)完成全省各地市分公司所有銀行賬戶的未達(dá)帳調(diào)整工作。

（2）營業(yè)報(bào)表月報(bào)，無法有效控制未達(dá)款項(xiàng)的形成，無法解釋的未達(dá)項(xiàng)目不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>

案例總結(jié)

通過對(duì)網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，我聯(lián)想到：一個(gè)公司的問題是具體的，個(gè)別性的，但他又帶有普遍意義和廣泛性。實(shí)際上在當(dāng)前市場(chǎng)競爭日趨激烈的前提下，很多公司都正面臨著日益增大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)控，建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，是防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施；樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，已成為所有公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升公司的財(cái)務(wù)核心能力，進(jìn)而提高公司核心競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

結(jié)論

研究結(jié)論

隨著信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的組織形態(tài)及運(yùn)營模式發(fā)生著重大的變化，企業(yè)的競爭正日益從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場(chǎng)的競爭走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)和能力的競爭、企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢(shì)的必然。

由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的獨(dú)特地位和作用，財(cái)務(wù)核心能力成為企業(yè)核心能力的重要組成部分，企業(yè)能力和企業(yè)核心能力的增強(qiáng)必然反映在企業(yè)財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)核心能力的改善與增強(qiáng)上。而企業(yè)財(cái)務(wù)核心能力的提高又能促進(jìn)企業(yè)核心能力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的延續(xù)。財(cái)務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的價(jià)值觀，是思考財(cái)務(wù)管理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對(duì)變換不定的理財(cái)環(huán)境，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險(xiǎn)的想法和做法，只會(huì)使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)境地，必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此，財(cái)務(wù)管理者必須更新財(cái)務(wù)管理觀念，樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，從思想到行為上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)客觀、正確的認(rèn)識(shí)和對(duì)待。一方面需要充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在性，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存、風(fēng)險(xiǎn)與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而提升企業(yè)的財(cái)務(wù)核心能力。

政策建議

加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的度量和控制，將是我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。首先要及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)人員適應(yīng)新環(huán)境的知識(shí)結(jié)構(gòu)，使他們能夠具有及時(shí)捕捉風(fēng)險(xiǎn)、衡量防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。其次，要充分利用信息網(wǎng)加強(qiáng)調(diào)查研究，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性和可行性。企業(yè)要樹立有正確的風(fēng)險(xiǎn)觀，善于捕捉環(huán)境變化帶來的不確定因素，有預(yù)見地采取各種防范措施，把可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低限度。

致 謝

畢業(yè)論文暫告收尾，這也意味著我在琴島學(xué)院的四年的學(xué)習(xí)生活既將結(jié)束?；厥准韧?，自己一生最寶貴的時(shí)光能于這樣的校園之中，四年的求學(xué)生涯在師長、親友的大力支持下，走得辛苦卻也收獲滿囊，感謝一路走來各位導(dǎo)師的悉心教導(dǎo)，特別是我的論文指導(dǎo)老師劉亞華老師。從論文題目的選定到論文寫作的指導(dǎo)，經(jīng)由您悉心的點(diǎn)撥，再經(jīng)思考后的領(lǐng)悟，常常讓我有“山重水復(fù)疑無路,柳暗花明又一村”之感。

感謝四年來陪我一起成長的同學(xué)、摯友，感謝在我論文遇到困難時(shí)同學(xué)的耐心幫助，正是這些不能缺少的幫助讓我將這從沒經(jīng)過手的課題圓滿完成了。

同時(shí)要感謝的還有我的學(xué)校，感謝給我們獨(dú)立完成論文課題，展示自我的機(jī)會(huì)，以及學(xué)院為我提供良好的做畢業(yè)設(shè)計(jì)的環(huán)境。

最后再一次感謝所有在論文課題中被我引用或參考的論著的作者。時(shí)間的倉促及自身專業(yè)水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。懇請(qǐng)閱讀此篇論文的老師、同學(xué)，多予指正，不勝感激！

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第二篇：公司財(cái)務(wù)案例分析1

NO.2 用相關(guān)理論支持論點(diǎn)，也可以在網(wǎng)上搜集相關(guān)數(shù)據(jù)來答題。答題時(shí)要注意分析與論點(diǎn)一致，合乎邏輯，陳述論點(diǎn)要完整，有充足的理據(jù)支持。如需引文需要注明引文出處。問題一【字?jǐn)?shù)1000至1200字】

一、根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)理論，請(qǐng)分別詳細(xì)解釋案例中的和記黃埔把旗下百佳出售或把百佳與屈臣氏捆綁分拆在香港主板上市是否為企業(yè)戰(zhàn)略重組的方式。

答:和記黃埔把旗下百佳出售或把百佳與屈臣氏捆綁分拆在香港主板上市都是企業(yè)戰(zhàn)略重組的方式。和記黃埔把旗下百佳出售屬于企業(yè)重組戰(zhàn)略中的“剝離”；把百佳與屈臣氏捆綁分拆在香港主板上市屬于企業(yè)重組戰(zhàn)略中的“合并”。

由定義，剝離是指一個(gè)企業(yè)出售它的下屬部門(獨(dú)立部門或生產(chǎn)線)資產(chǎn)給另一企業(yè)的交易。具體說是指企業(yè)將其部分閑置的不良資產(chǎn)、無利可圖的資產(chǎn)或產(chǎn)品生產(chǎn)線、子公司或部門出售給其他企業(yè)以獲得現(xiàn)金或有價(jià)證券。和記黃埔把旗下百佳出售，主要是因?yàn)槠淅麧櫛容^少，回報(bào)較低，所以希望通過出售給敗家來降低成本。

根據(jù)定義，合并是指兩個(gè)或更多企業(yè)組合在一起 ,原有所有企業(yè)都不以法律實(shí)體形式存在 ,而建立一個(gè)新的公司。如將A公司與B公司合并成為C公司?！吨腥A人民共和國公司法》規(guī)定 ,公司合并可分為吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。一個(gè)公司吸收其他公司為吸收合并 ,被吸收的公司解散;兩個(gè)以上公司合并設(shè)立一個(gè)新的公司為新設(shè)合并 ,合并各方解散。把百佳與屈臣氏捆綁分拆在香港主板上市屬于吸收合并。

二、你是否贊同和記黃埔出售百佳？若你是和記黃埔的財(cái)務(wù)主管，在分析將百佳直接出售或把百佳與屈臣氏捆綁分拆上市時(shí)，應(yīng)考慮什么因素和應(yīng)如何作出抉擇？

答：贊同和記黃埔出售百佳。出售百佳超市將為和黃帶來充足的現(xiàn)金流，以繼續(xù)擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)。由案例可知，百佳的利潤貢獻(xiàn)度正在下滑，所以適時(shí)地出售百佳將會(huì)減少損失。百佳直接出售或把百佳與屈臣氏捆綁分拆上市時(shí)，應(yīng)考慮如下的因素：

1.領(lǐng)會(huì)公司分拆上市決策側(cè)重考量點(diǎn)。每個(gè)公司分拆上市的動(dòng)機(jī)側(cè)重考量點(diǎn)不盡相同，只有真正領(lǐng)會(huì)掌握決策層意圖，才能在籌劃階段有的放矢，不偏不倚，以便在綜合分析規(guī)劃基礎(chǔ)上迅速正確編制上市規(guī)劃綱要和上市路線圖。

2.選擇合適保薦人。作為公司分拆上市的保薦人，擔(dān)當(dāng)著分拆上市公司與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和證券交易所之間的主要溝通管道、指導(dǎo)協(xié)助編制各環(huán)節(jié)最佳解決方案和指導(dǎo)公司解決分拆上市過程中的各種重大問題等重要角色，因此需要結(jié)合分拆上市動(dòng)機(jī)、目標(biāo)上市地的實(shí)際環(huán)境和分拆上市公司自身的優(yōu)缺點(diǎn)等因素，適時(shí)選擇優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、能推動(dòng)成功。招股和上市需求的合格保薦人，為順利完成分拆上市保駕護(hù)航。

3.選擇目標(biāo)上市地考量因素分析。分拆出來的子公司上市與一般公司上市在具體操作上其實(shí)并無本質(zhì)差異,需要結(jié)合分拆上市動(dòng)機(jī)，綜合考量選擇目標(biāo)上市地，擇優(yōu)適機(jī)決定最終上市地。比如就大陸和香港證券市場(chǎng)而言，差異主要體現(xiàn)在對(duì)上市主體結(jié)構(gòu)要求、財(cái)務(wù)指標(biāo)要求、投資者基礎(chǔ)、國際影響力、研究覆蓋度、估值水平、上市審批復(fù)雜度、上市時(shí)間確定程度和后續(xù)融資審批等方面。

4.結(jié)合目標(biāo)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和證券交易所的要求，主要完成（1）結(jié)合獨(dú)立完整性要求，對(duì)關(guān)系人交易進(jìn)行分拆整合。分拆上市容易導(dǎo)致上市公司和控股股東及其下屬公司之間的關(guān)聯(lián)交易以及同業(yè)競爭問題，因此監(jiān)管部門對(duì)分拆上市部分的業(yè)務(wù)獨(dú)立性都有著嚴(yán)格要求，而原公司尤其大型集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)常有復(fù)雜繁多的關(guān)系人交易存在，所以需要按照目標(biāo)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和證券交易所的要求，進(jìn)行業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)等方面分拆整合。比如就中國A股市場(chǎng)而言，投入擬發(fā)行上市公司的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)應(yīng)獨(dú)立完整，遵循人員、機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)按照業(yè)務(wù)劃分以及債務(wù)、收入、成本和費(fèi)用等因素與業(yè)務(wù)劃分相配比的原則，即要具有完整的業(yè)務(wù)體系和直接面對(duì)市場(chǎng)獨(dú)立的能力，資產(chǎn)完整，人員、機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)獨(dú)立。對(duì)繼續(xù)存在的關(guān)系人交易，需要明確交易定價(jià)基本原則，如產(chǎn)品研發(fā)等。

問題二【字?jǐn)?shù)2800字至3000字】

一、微軟并購諾基亞手機(jī)部門的方式；

答：諾基亞手機(jī)部門的方式為資產(chǎn)并購公司并購是一家公司通過購買另一家公司大部分的股權(quán)，從而形成對(duì)另一家公司的控制。參與并購的公司因此能夠緊密地結(jié)合在一個(gè)控制權(quán)下而實(shí)現(xiàn)資本集中、經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大、競爭能力增強(qiáng)、經(jīng)營效率提高等效果。

按照并購對(duì)象的不同，并購可以分為股權(quán)并購和資產(chǎn)并購。股權(quán)收購是一家公司通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)股權(quán)的收購以實(shí)現(xiàn)對(duì)該企業(yè)的控制。資產(chǎn)并購是一家企業(yè)收購的是另一家企業(yè)的資產(chǎn)或僅僅是該企業(yè)的某一部分核心資產(chǎn)。

微軟以３７．９億歐元（約合５０億美元）的價(jià)格收購諾基亞旗下的大部分手機(jī)業(yè)務(wù)，另外再用１６．５億歐元（約合２１．８億美元）的價(jià)格購買諾基亞的專利許可證，這種并購方式屬于資產(chǎn)并購。

二、微軟在這次并購中是否能獲得協(xié)同效應(yīng)；

答：微軟在這次并購中能獲得協(xié)同效應(yīng)。并購的協(xié)效應(yīng)是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)并購后，新的企業(yè)的總體效應(yīng)超過并購之前的各個(gè)企業(yè)獨(dú)自經(jīng)營的效益之和。具體到企業(yè)組織中去，是指通過收購或兼并活動(dòng)能帶給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在效率方面的提高和成本上的下降，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。并購后的協(xié)同效應(yīng)具有極重要的戰(zhàn)略價(jià)值，如果不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，就意味著雙方的資源和能力沒有實(shí)現(xiàn)共享，就意味著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)或范圍不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)自然無從落實(shí)，基于并購戰(zhàn)略的企業(yè)整體戰(zhàn)略肯定會(huì)受到不良影響，所以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購后整合的最基本目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同。

（1）經(jīng)營協(xié)同。企業(yè)并購后，原來企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷活動(dòng)可以進(jìn)行合并，節(jié)約營銷費(fèi)用，研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)、推出新產(chǎn)品。并購后由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（2）管理協(xié)同。企業(yè)并購中管理協(xié)同效應(yīng)所帶來的最主要的兩項(xiàng)改變就是管理成本的下降和管理優(yōu)曇效率的提高。在并購中，如果收購方具有高效而充足的管理資源，通過收購那些資產(chǎn)狀況良好，但僅僅因?yàn)楣芾聿簧圃斐傻涂冃У钠髽I(yè)，收購方高效的管理資源得以有效利用，被并購企業(yè)的績效得以改善，雙方效率均得以提高。

（3）財(cái)務(wù)協(xié)同。并購后企業(yè)可以對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)度，增強(qiáng)企業(yè)資金的利用效果，管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡使管理費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，從而節(jié)省管理費(fèi)用。由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)籌資能力可以大大增強(qiáng)，滿足企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)資金的需求。

三、微軟并購諾基亞手機(jī)部門可采取的評(píng)估和分析機(jī)制；

答：市場(chǎng)估價(jià)法：使用市場(chǎng)上現(xiàn)有的資訊為目標(biāo)公司股價(jià)，具體來說，即利用個(gè)別股票價(jià)格及企業(yè)的盈利、資產(chǎn)、銷售額等財(cái)務(wù)信息為目標(biāo)公司定價(jià)?，F(xiàn)金流量貼現(xiàn)法：以加權(quán)平均資本成本將未來企業(yè)的現(xiàn)金流量進(jìn)行貼現(xiàn)。

四、微軟并購諾基亞成敗的影響因素；

答：微軟并購諾基亞成敗的影響因素

1、能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，即考慮與諾基亞的戰(zhàn)略是否一致，是否有利于微軟的發(fā)展。企業(yè)如果沒有在正確的戰(zhàn)咯指導(dǎo)下進(jìn)行并購，不僅不可能取得兼并重組的成功,甚至?xí)＜罢麄€(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略,確定合適的并購方式,以戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)選擇目標(biāo)企業(yè),整合目標(biāo)企業(yè),管理經(jīng)營目標(biāo)企業(yè),甚至必要時(shí)退出目標(biāo)領(lǐng)域。我國很多企業(yè)的并購,有些并不是出于自身發(fā)展戰(zhàn)略，或往往偏離了自身發(fā)展戰(zhàn)略，在形形色色的認(rèn)識(shí)下開展并購，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同自然也就無從談起。可以說,缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)、不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的并購活動(dòng),往往是盲目和低效率的。只有在自身發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,并購計(jì)劃才會(huì)符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,才能促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理

在兼并重組過程中，兩個(gè)異質(zhì)的企業(yè)在業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)方面亦伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。并購企業(yè)只有選擇合適的組織結(jié)構(gòu)才能與其新戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，重新設(shè)計(jì)能夠適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)，使得組織擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需的管理能力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、競爭力等。此外，通過調(diào)整或設(shè)計(jì)全新的組織結(jié)構(gòu)，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)合并后雙方業(yè)務(wù)的有效管理。

3、人力資源整合是否有效

人力資源整合是企業(yè)兼并重組后整合工作的重中之重，人力資源整合是否有效，直接決定著企業(yè)并購的成敗。

4、財(cái)務(wù)整合是否到位

財(cái)務(wù)具有信息功能，是并購方獲取被并購方信息的重要途徑，也是控制被并購企業(yè)的重要手段。企業(yè)并購后，為了保證并購各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象，并購雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通，在資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的。但一般而言，并購雙方的會(huì)計(jì)核算體系、定額體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度等并不完全一致，而且并購雙方在很多情況下財(cái)務(wù)目標(biāo)也是不一致的，因此必須予以整合。

5、品牌整合成功與否

品牌整合是企業(yè)重組的延續(xù)，但又超越企業(yè)重組，成為決定企業(yè)重組成敗的重要因素。重組后的企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，就必須躍過“品牌整合”這個(gè)龍門。

6、企業(yè)文化是否真正融合

如何使文化背景差異很大的兩個(gè)企業(yè)融合到一起，和諧運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？這是需要并購雙方共同探討的命題。并購合約簽訂后，并購企業(yè)缺乏解決并購雙方間因文化理念的差異而帶來沖突的整合措施，是造成并購戰(zhàn)略失敗與并購后經(jīng)營業(yè)績不佳的主要原因。事實(shí)上，只有在文化整合完成之后，兼并企業(yè)才能真正地影響被兼并企業(yè)。

五、若諾基亞不同意這次并購，可采取什么抵御措施；

答：若諾基亞不同意這次并購，可采取以下措施：

（1）“售賣冠珠”。常常是焦土政策的一部分：目標(biāo)企業(yè)出售或者抵押自身最具吸引力的資產(chǎn)。公司可能將引起收購者興趣的“皇冠上的珍珠”（crown jewels），即那些經(jīng)營好的子公司或者資產(chǎn)出售，使得收購者的意圖無法實(shí)現(xiàn)；或者增加大量資產(chǎn)，提高公司負(fù)債，最后迫使收購者放棄收購計(jì)劃。

（2）虛胖戰(zhàn)術(shù)。公司購置大量與經(jīng)營無關(guān)或盈利能力差的資產(chǎn)，使公司資產(chǎn)質(zhì)量下降；或者是做一些長時(shí)間才能見效的投資，使公司在短時(shí)間內(nèi)資產(chǎn)收益率大減。通過采用這些手段，使公司從精干變得臃腫，收購之后，買方將不堪負(fù)重。采取類似“自殘”的方式，降低收購者的收購收益或增加收購者的風(fēng)險(xiǎn)也能夠達(dá)到擊退惡意收購的目的。

六、微軟在并購諾基亞手機(jī)部門前需要考慮的因素。

答：微軟并購諾基亞應(yīng)考慮的因素有：1.行業(yè)及公司類型。并購方與對(duì)方之間是否屬于同一類型的企業(yè)，對(duì)并購本身以及并購之后公司的經(jīng)營、管理都有巨大的影響，因此，首先要確定目標(biāo)公司的行業(yè)以及公司類型。

2.銷售額及利潤率。目標(biāo)公司的業(yè)績是并購過程中要考慮的一個(gè)重要因素，因此，事先要確定目標(biāo)公司的銷售額及利潤率的大體范圍。

3.財(cái)務(wù)實(shí)力。公司的資產(chǎn)狀況，有沒有庫存產(chǎn)品可用于低押貸款，并購方能承受多少被并購企業(yè)的前期債務(wù)，這些都應(yīng)當(dāng)被仔細(xì)考慮清楚。

4、地理位置。并購公司的地理位置往往具有極大的經(jīng)濟(jì)利益，有時(shí)甚至是并購發(fā)生的主要原因，因此，并購置前，首先要確定想買哪個(gè)地方的公司，是否只選擇位于這個(gè)地區(qū)的公司等。

5.購買價(jià)格及貸款條款。并購方愿意為并購付多少錢，想采取按月分期支付貸款的方式還是希望以兼并后企業(yè)的利潤來償還貸款，采取什么樣的信貸方式，在貸款者眼里這次并購價(jià)值如何，等等。這些關(guān)于購買價(jià)格及貸款條款的內(nèi)容也都需要事先確定。

第三篇：公司財(cái)務(wù)案例分析3

用相關(guān)理論支持論點(diǎn)，也可以在網(wǎng)上搜集相關(guān)數(shù)據(jù)來答題。答題時(shí)要注意分析與論點(diǎn)一致，合乎邏輯，陳述論點(diǎn)要完整，有充足的理據(jù)支持。如需引文需要注明引文出處

問題一【字?jǐn)?shù)1000至1200字】

一、根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)理論，請(qǐng)分別詳細(xì)解釋案例中的和記黃埔把旗下百佳出售或把百佳與屈臣氏捆綁分拆在香港主板上市是否為企業(yè)戰(zhàn)略重組的方式。

答：兩者均為企業(yè)的戰(zhàn)略重組方式，具體來說和記黃埔把旗下百佳出售屬于戰(zhàn)略重組方式中的“剝離”，把百佳與屈臣氏捆綁分拆在香港主板上市屬于戰(zhàn)略重組中的的“合并+分拆上市”。資產(chǎn)剝離是指在企業(yè)股份制改制過程中將原企業(yè)中不屬于擬建股份制企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債從原有的企業(yè)賬目中分離出去的行為。剝離并非是企業(yè)經(jīng)營失敗的標(biāo)志，它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的合理選擇。企業(yè)通過剝離不適于企業(yè)長期戰(zhàn)略、沒有成長潛力或影響企業(yè)整體業(yè)務(wù)發(fā)展的部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線或單項(xiàng)資產(chǎn)，可使資源集中于經(jīng)營重點(diǎn)，從而更具有競爭力。同時(shí)剝離還可以使企業(yè)資產(chǎn)獲得更有效的配置、提高企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量和資本的市場(chǎng)價(jià)值。公司合并包括吸收合并和創(chuàng)新合并兩種形式：前者是指兩個(gè)以上的公司合并中，其中一個(gè)公司因吸收了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式，后者是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過合并創(chuàng)建了一個(gè)新的公司。

二、你是否贊同和記黃埔出售百佳？若你是和記黃埔的財(cái)務(wù)主管，在分析將百佳直接出售或把百佳與屈臣氏捆綁分拆上市時(shí)，應(yīng)考慮什么因素和應(yīng)如何作出抉擇？

答：不贊同。根據(jù)材料，百佳的市場(chǎng)份額較大，仍有利潤空間可言。據(jù)資料顯示，百佳是和黃旗下屈臣氏集團(tuán)全資擁有的附屬公司，為香港第二大連鎖超市，市場(chǎng)占有率達(dá)33.1%，270家門店位于香港，中國內(nèi)地的門店數(shù)量只有56家。另外，目前競購者出價(jià)不高，未達(dá)到心理價(jià)也是導(dǎo)致“李嘉誠停售百佳”的另一主要因素。“根據(jù)早前美林對(duì)百佳的評(píng)估價(jià)為30億-40億美元，和黃可能心中的目標(biāo)價(jià)也是30億-40億美元，但從當(dāng)前幾個(gè)競購者的出價(jià)來看，均未達(dá)到其預(yù)期價(jià)，如最高出價(jià)者澳大利亞Woolworths出價(jià)為28億美元，與其預(yù)期的價(jià)格范圍仍有一定距離?！彼酝ㄟ^兩種因素的對(duì)比，認(rèn)為和記黃埔不宜出售百佳。

將百佳直接出售或把百佳與屈臣氏捆綁分拆上市時(shí)，應(yīng)考慮如下的因素：（1）能否獲得協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)業(yè)績?cè)鲩L。協(xié)效應(yīng)是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)并購后，新的企業(yè)的總體效應(yīng)超過并購之前的各個(gè)企業(yè)獨(dú)自經(jīng)營的效益之和。具體到企業(yè)組織中去，是指通過收購或兼并活動(dòng)能帶給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在效率方面的提高和成本上的下降，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。并購后的協(xié)同效應(yīng)具有極重要的戰(zhàn)略價(jià)值，如果不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，就意味著雙方的資源和能力沒有實(shí)現(xiàn)共享，就意味著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)或范圍不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)自然無從落實(shí)，基于并購戰(zhàn)略的企業(yè)整體戰(zhàn)略肯定會(huì)受到不良影響，所以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購后整合的最基本目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。（2）給社會(huì)帶來的種種影響。李嘉誠作為全球華人首富一舉一動(dòng)都備受關(guān)注，其投資行為更易被人視為“風(fēng)向標(biāo)”。所以在做出舉措是應(yīng)慎重考慮。

問題二【字?jǐn)?shù)2800字至3000字】

一、微軟并購諾基亞手機(jī)部門的方式；

答：按企業(yè)的成長方式來看微軟并購諾基亞屬于橫向并購。按企業(yè)的成長方式分，可以分為橫向并購、縱向并購與混合并購。橫向并購是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場(chǎng)占有率?？v向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為?？v向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等費(fèi)用?；旌喜①徥侵干a(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為?；旌喜①彽闹饕康氖欠稚⒔?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。

諾基亞和微軟均屬于高科技產(chǎn)業(yè)，通過兩者的業(yè)務(wù)整合，可以獲得協(xié)同效應(yīng)，提升微軟業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。根據(jù)案例內(nèi)容，“微軟打算將其Ｗｉｎｄｏｗｓ ８業(yè)務(wù)與諾基亞的設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)整合在一起，從而獲得跨硬件和軟件的一體化解決方案”，所以微軟并購諾基亞的手機(jī)部門屬于橫向并購的方式。參考資料：

http://wenku.baidu.com/link?url=Yn08N5b4MiCYBpXGcNZ76_mGOvZrZ5sQ2YEgIdH_dnM-MlueUUPu8F_x4_abAW85J1VUd1wGP1I52MVTUstRsVxY8wVlBYOziGIebEtIneq

二、微軟在這次并購中是否能獲得協(xié)同效應(yīng)；

答：微軟在這次并購之中可以獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)(Synergy Effects)是指并購后競爭力增強(qiáng)，導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流之和，或者合并后公司業(yè)績比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績高。最常見的有：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

1．經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降從而導(dǎo)致收益率的提高。顯然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的獲取主要是針對(duì)橫向協(xié)同而言的，兩個(gè)產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營過程的任何一個(gè)環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個(gè)方面（人、財(cái)、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（2）縱向一體化效應(yīng)?？v向一體化效應(yīng)主要是針對(duì)縱向協(xié)同而言的，在縱向協(xié)同中，目標(biāo)公司要么是原材料或零部件供應(yīng)商，要么協(xié)同公司產(chǎn)品的買主或顧客。（3）市場(chǎng)力或壟斷權(quán)。獲取市場(chǎng)力或壟斷權(quán)主要是針對(duì)橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)力或壟斷權(quán)，但不明顯），如橫向并購，兩個(gè)產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競爭程度降低；并購后的公司可以借機(jī)提高產(chǎn)品價(jià)格，獲取壟斷利潤。（4）資源互補(bǔ)。協(xié)同可以達(dá)到資源互補(bǔ)從而優(yōu)化資源配置的目的。

2.管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）節(jié)省管理費(fèi)用。如，開展并購，通過協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費(fèi)用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)偅瑔挝划a(chǎn)品的管理費(fèi)用可以大大減少。（2）提高企業(yè)運(yùn)營效率。根據(jù)差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過并購得到了提高，以致于使整個(gè)經(jīng)濟(jì)的效率水平將由于此類并購活動(dòng)而提高。（3）充分利用過剩的管理資源。

3.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時(shí)間分布上更為合理。企業(yè)兼并發(fā)生后，規(guī)模得以擴(kuò)大，資金來源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報(bào)的項(xiàng)目；而良好的投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機(jī)能，使現(xiàn)金流人更為充足。（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)。混合兼并使得企業(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項(xiàng)目。（3）企業(yè)資本擴(kuò)大，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴(kuò)大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失的風(fēng)險(xiǎn)就越小。（4）企業(yè)籌集費(fèi)用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整個(gè)企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。整體性發(fā)行證券的費(fèi)用要明顯小于各企業(yè)單獨(dú)多次發(fā)行證券的費(fèi)用之和。

參考資料：（百度文庫）

http://wenku.baidu.com/link?url=UdogFxeAFUBFTYTF_NUIETy8jdBtnEhp0JjqgpcKPaMp-mxP0LNULYAp7QGyapQSRW8BFHkwh-QQow-gm1XZHXzUAnFfe8bT9NSLcMekMCu

三、微軟并購諾基亞手機(jī)部門可采取的評(píng)估和分析機(jī)制；

答：市場(chǎng)估價(jià)法：使用市場(chǎng)上現(xiàn)有的資訊為目標(biāo)公司股價(jià)，具體來說，即利用個(gè)別股票價(jià)格及企業(yè)的盈利、資產(chǎn)、銷售額等財(cái)務(wù)信息為目標(biāo)公司定價(jià)?，F(xiàn)金流量貼現(xiàn)法：以加權(quán)平均資本成本將未來企業(yè)的現(xiàn)金流量進(jìn)行貼現(xiàn)。

四、微軟并購諾基亞成敗的影響因素；

答：些導(dǎo)致并購失敗的關(guān)鍵因素,主要可歸納為:第一,并購前相關(guān)因素考慮不周,準(zhǔn)備工作不充分。主要體現(xiàn)在并購雙方在經(jīng)營業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略匹配性(stratogicFit)不強(qiáng),拙劣的技術(shù)評(píng)估,以及對(duì)并購后協(xié)同效應(yīng)過于樂觀而導(dǎo)致的過高的并購支付。并購后整合的成功,很大程度上取決于全面而明確的、深謀遠(yuǎn)慮的并購決策,價(jià)值形成的結(jié)果也已在并購決策階段就初現(xiàn)端倪。第二,并購雙方組織匹配性(OrgallizationalFit)差,具有不相容的組織文化,具體體現(xiàn)在管理風(fēng)格、經(jīng)營理念、價(jià)值觀念等方面的差異,同時(shí)并購以及整合過程中缺乏有效的溝通和協(xié)調(diào),不能化解組織文化的沖突,導(dǎo)致雙方組織文化難以有效整合。第三,并購后缺乏有效的整合計(jì)劃設(shè)計(jì)和執(zhí)行,整合過程中管理和控制失當(dāng),整合進(jìn)程緩慢。第四,并購前后過程中沒有充分考慮和利用“人的因素”,譬如有效的領(lǐng)導(dǎo)與高層推動(dòng),獲得員工對(duì)組織的承諾,投入專業(yè)人才,有效溝通等方面,而將注意力過于集中在短期財(cái)務(wù)利益上。參考資料：中國知網(wǎng)

黃速建，令狐諳.并購后整合：企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素[J].經(jīng)濟(jì)管理.2013第五期

五、若諾基亞不同意這次并購，可采取什么抵御措施；

答：并購要約前的反并購策略分為兩種，即為內(nèi)部防御策略和外部防御策略，前者是指改變企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或經(jīng)營性質(zhì)的一些決策和行動(dòng)；后者是指采取行動(dòng)改變外界對(duì)企業(yè)的看法，并且盡早提供對(duì)潛在并購攻擊者的預(yù)警信號(hào)。

具體來說，內(nèi)部策略包括：提高經(jīng)營效率并減少經(jīng)營成本；以重組，分拆等方式促進(jìn)策略的集中；改變所有制結(jié)構(gòu)，例如雙重等級(jí)股票、高財(cái)務(wù)杠桿作用、毒丸計(jì)劃、股票回購等；改變管理結(jié)構(gòu)或者激勵(lì)機(jī)制，例如顛倒董事會(huì)、金傘降落；培養(yǎng)組織上的支持者，例如工會(huì)或職工。外部策略包括：與股東或者投資者交往，例如利用投資者關(guān)系顧問去宣講公司的業(yè)績、前景和政策；向分析家宣講公司的戰(zhàn)略，融資政策和投資計(jì)劃；為改善社會(huì)形象承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；進(jìn)行防御投資，例如合作經(jīng)營或者與目標(biāo)伙伴之間相互持股；對(duì)反常股票盤購得股票登記、強(qiáng)制揭露并購公司的身份。參考資料：（中國知網(wǎng)）

郭曉竹.企業(yè)反并購研究[D].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士畢業(yè)論文.2005（12）.六、微軟在并購諾基亞手機(jī)部門前需要考慮的因素。

答：應(yīng)考慮如下因素：（1）收購資金的來源。（2）兩者所處的產(chǎn)業(yè)，合并后是否會(huì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。（3）并購后會(huì)給自己的企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢(shì)，是否有助于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，找到新的例如增長點(diǎn)。（4）考慮并購是否符合本企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

第四篇：公司財(cái)務(wù)案例分析報(bào)告

《公司財(cái)務(wù)案例分析報(bào)告》

09級(jí)會(huì)計(jì)三班

焦姍姍

7號(hào)

戴姆勒-克萊斯勒公司

公司簡介：戴姆勒克萊斯勒集團(tuán)公司成立于1998年，是由原德國戴姆勒奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并而成。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手讓戴姆勒克萊斯勒集團(tuán)公司一躍成為當(dāng)時(shí)世界上第二大汽車生產(chǎn)商。2007年戴姆勒克萊斯勒集團(tuán)公司分拆，聯(lián)手9年后，戴姆勒奔馳與克萊斯勒又各奔東西。

1998年5月7日，戴姆勒·奔馳公司總裁于爾根·施倫佩和克萊斯勒首席執(zhí)行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家生汽車產(chǎn)商合并，戴姆勒奔馳以360億[1]美元的價(jià)格收購克萊斯勒，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)公司，由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產(chǎn)商、世界第五大汽車公司。戴姆勒-克萊斯勒產(chǎn)品涵蓋小排量汽車、豪華轎車、輕型商用車、重型載重車以及舒適型長途客車。

戴姆勒-克萊斯勒旗下的轎車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯-奔馳、克萊斯勒、道奇、普利茅斯和smart；商用車品牌包括梅賽德斯-奔馳、福萊納、Sterling、西星、三菱扶桑和Setra。

案例分析：戴姆勒——奔馳公司和克萊斯勒合并

?1998年5月7日，德國的戴姆勒——奔馳汽車公司購買美國第三大汽車公司克萊斯勒價(jià)值約為393億美元的股票，收購這家公司，組成“戴姆勒一克萊斯勒”股份公司，奔馳和克萊斯勒將分別持有其中57％、43％的股份。

?這一并購行為涉及的市場(chǎng)交易金額高達(dá)920億美元。合并后的新公司成為擁有全球雇員42萬，年銷售額達(dá)1330億美元的汽車帝國，占據(jù)世界汽車工業(yè)第三把交椅。

【一】背景分析：

?德國的戴姆勒－奔馳公司和美國的克萊斯勒公司均為世界著名的汽車制造公司，戴姆勒－奔馳的拳頭產(chǎn)品為優(yōu)質(zhì)高價(jià)的豪華車，主要市場(chǎng)在歐洲和北美，美國克萊斯勒公司的產(chǎn)品幾乎全部集中于大眾車，與戴姆勒－奔馳在產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍上正好互補(bǔ)，兩家公司的合并是著眼于長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性合并。兩家公司各自的規(guī)模以及在地理位置上分屬歐洲大陸和美洲大陸，使合并的復(fù)雜程度和評(píng)估難度大大提高。

【二】具體的運(yùn)作：

?由于凈資產(chǎn)賬面價(jià)值不能決定持續(xù)經(jīng)營公司的內(nèi)在價(jià)值，而受股票數(shù)量、市場(chǎng)交易情況、投機(jī)性等眾多因素的影響，股票市場(chǎng)價(jià)格具有短期波動(dòng)性，因此在評(píng)估方法的選擇上，賬面價(jià)值法、市場(chǎng)價(jià)格法等均被否定，最終決定采用收益法分別對(duì)兩家公司進(jìn)行評(píng)估，并以此為基礎(chǔ)確定換股比例。

1．評(píng)估過程

（1）確定未來凈收益。原則上以各自獨(dú)立經(jīng)營為基礎(chǔ)分別進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，不考慮雙方因合并產(chǎn)生的預(yù)期整合效應(yīng)和合并費(fèi)用。原因在于：一是雙方規(guī)模、實(shí)力相當(dāng)，對(duì)合并后企業(yè)的貢獻(xiàn)基本相同；二是與兩家企業(yè)的價(jià)值相比，整合效果較小，可以忽略不計(jì)。在具體方法上，則從歷史數(shù)據(jù)出發(fā)，考慮未來企業(yè)發(fā)展與競爭環(huán)境，分析雙方存在的發(fā)展機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，以此為基礎(chǔ)構(gòu)成兩階段評(píng)估模型

第一階段為預(yù)測(cè)期，時(shí)間從1998年～2000年。為評(píng)估兩公司當(dāng)前獲利能力，獲取預(yù)測(cè)未來收益的依據(jù)，合并雙方以1995年～1997年經(jīng)審計(jì)的公開披露的財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)各項(xiàng)收入和費(fèi)用進(jìn)行了詳細(xì)分析，并對(duì)未來不會(huì)重復(fù)發(fā)生的一次性費(fèi)用和收入項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，分別計(jì)算出1998年、1999年和2000年各自所屬部門的息稅前凈收益及總和。

第二階段為續(xù)營期，時(shí)間為2001年及以后年份。自2001年開始，假設(shè)兩公司的息稅前凈收益保持不變，其數(shù)額等于2000年息稅前凈收益扣減不可重復(fù)發(fā)生的收入和費(fèi)用項(xiàng)目。在息稅前凈收益的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步扣除根據(jù)兩公司1998年1月1日資本結(jié)構(gòu)計(jì)算得出的凈利息費(fèi)用、其他財(cái)務(wù)收入和費(fèi)用、公司所得稅、得到兩家公司未來各年份的凈收益。

由于公司評(píng)估時(shí)必須考慮股權(quán)投資者的納稅情況，在公司凈收益的基礎(chǔ)上，還要減去按35％假設(shè)稅率計(jì)算的股東所得稅，得出最終用于貼現(xiàn)的稅后凈收益。

（2）確定貼現(xiàn)率。貼現(xiàn)率分為三部分：基礎(chǔ)利率、風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)(報(bào)酬率)和增長率扣減(修正值)。

基礎(chǔ)利率：兩家合并時(shí)，正值市場(chǎng)處于低利率時(shí)期，不足以代表未來長期的利率水平，最終確定評(píng)估的基礎(chǔ)利率為6.5％。

風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)：取決于公司自身及所處行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)有關(guān)實(shí)證研究資料，平均風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率在4%～6％之間，因?yàn)閮杉夜镜男б孑^好，所以統(tǒng)一采用3.5％作為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率。這里值得注意的有兩點(diǎn)，一是因?yàn)椴煌瑏碓刺峁┑摩轮挡町惿?/p>

大，所以沒有采用CAPM模型；二是因?yàn)閾Q股比例僅決定于兩家公司的相對(duì)價(jià)值，所以盡管使用不同的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率將導(dǎo)致雙方絕對(duì)價(jià)值的變化，但不會(huì)對(duì)換股比例產(chǎn)生重大影響。

修正值：理論上資本市場(chǎng)利率包括了通貨膨脹所造成的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，但由于企業(yè)可以通過提高銷售收入部分補(bǔ)償由于通貨膨脹造成的成本上升，企業(yè)的名義收益將按通貨膨脹的一定比例增長，所以名義貼現(xiàn)率包括了數(shù)值上等于未來通貨膨脹率一定比例的可扣減利率，即所謂增長率扣減。假定通過提高銷售價(jià)格，兩家公司的名義收益將以1％的速度增長，則2001年及以后年份恒定收益的貼現(xiàn)率應(yīng)減去1％的修正值，而1998年～2000年的各項(xiàng)收入和費(fèi)用是按實(shí)際金額估算的，所以這三年的貼現(xiàn)率無須扣減修正值。

（3）非經(jīng)營性資產(chǎn)評(píng)估。運(yùn)用收益法折現(xiàn)的價(jià)值僅僅反映了企業(yè)經(jīng)營性資產(chǎn)持續(xù)經(jīng)營的價(jià)值，要得到企業(yè)完整的價(jià)值還需要考慮非經(jīng)營資產(chǎn)。這些可單獨(dú)出售的非經(jīng)營性資產(chǎn)并不影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營價(jià)值，應(yīng)單獨(dú)評(píng)估，評(píng)估的方法是計(jì)算資產(chǎn)在市場(chǎng)上出售后扣除費(fèi)用的凈收益。

通過上述評(píng)估，兩個(gè)企業(yè)的收益現(xiàn)值分別為1020.71億馬克、803.79億馬克。再加上非經(jīng)營性資產(chǎn)的價(jià)值，得出兩個(gè)公司的實(shí)際價(jià)值分別為：奔馳公司1100.10億馬克，克萊斯勒804.39億馬克(不出售庫存股票)或822.72億馬克(出售庫存股票)。

2．確定每股價(jià)值

?在兩個(gè)公司實(shí)際價(jià)值業(yè)已確定的情況下，還須確定雙方的總股本數(shù)，才能最終確定換股比例。奔馳公司在合并前發(fā)行了附認(rèn)股權(quán)證的7年期債券、強(qiáng)制可轉(zhuǎn)換債券、股票期權(quán)計(jì)劃。克萊斯勒公司在合并前也向各級(jí)管理人員提供了股票期權(quán)、業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)股票和其他與股票相關(guān)的權(quán)力，另外還有3000萬股庫存股票。公司的股本數(shù)量將受到這些認(rèn)股權(quán)和轉(zhuǎn)換權(quán)執(zhí)行情況的影響。

?為了解決上述問題，假定股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)證和可轉(zhuǎn)換債券在合并日之前全部執(zhí)行，并按照雙方各自1998年6月30日的股票市價(jià)，全部轉(zhuǎn)換為各自的普通股股票?？巳R斯勒的庫存股是否出售取決于能否采用聯(lián)營法進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。按照1998年6月30日克萊斯勒的股票市價(jià)、扣除2.5％的股票手續(xù)費(fèi)以及股票價(jià)格潛在的下跌和股東所得稅等因素，并按照同日美元對(duì)馬克比價(jià)計(jì)算，克萊斯勒公司庫存股票價(jià)值為18.33億馬克。如果需要出售，克萊斯勒公司價(jià)值增加18.33億馬克，同時(shí)股本數(shù)額增加3000萬股；如果不出售，其價(jià)值和發(fā)行在外的股票

總數(shù)都不會(huì)發(fā)生變化。

?1998年，戴姆勒——奔馳公司和克萊斯勒公司宣布斥資近千億美元實(shí)現(xiàn)“同等地位者之間的合并”時(shí)，被稱贊為“天作之合”的聯(lián)姻。合并后公司股票價(jià)格暴漲到3位數(shù)。

?但短暫的蜜月過后，“充滿大西羊兩岸之間的文化沖突和種種問題”就暴露出來了?？巳R斯勒很多優(yōu)秀人才陸續(xù)離開，其中包括20世紀(jì)90年代初該公司鼎盛時(shí)期的總裁以及十多位高級(jí)經(jīng)理。

?到2000年，合并后的公司出現(xiàn)巨額虧損，股票價(jià)格大幅度下跌。原戴姆勒——奔馳公司老板施倫普決定“以德國方式”使合并后的公司提高生產(chǎn)的經(jīng)營效益，扭轉(zhuǎn)越來越困難的嚴(yán)峻局面。

第五篇：操作風(fēng)險(xiǎn)案例集錦及分析

一、研究背景

隨著商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張、經(jīng)營范圍不斷拓展、金融產(chǎn)品日趨復(fù)雜，操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率越來越大。尤其是隨著近期國內(nèi)一系列金融大案的頻繁曝光，操作風(fēng)險(xiǎn)受到普遍關(guān)注。對(duì)于國內(nèi)商業(yè)銀行來說，建立科學(xué)合理的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架，提升自身全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平，迎接國際化挑戰(zhàn)是當(dāng)務(wù)之急。本文將首先分析SG及UBS違規(guī)交易案例，然后再此基礎(chǔ)上進(jìn)行探究商業(yè)銀行前臺(tái)交易部門如何規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)。

1、SG交易員違規(guī)操作事件： ? 事件回放：

一心想成為明星交易員的法國興業(yè)銀行負(fù)責(zé)對(duì)沖歐洲股市的股指期貨交易員——熱羅姆?蓋維耶爾利用銀行漏洞，通過侵入數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)、濫用信用、偽造及使用虛假文書等多種欺詐手段，擅自投資歐洲股指期貨，造成該行稅前損失49億歐元(約560億人民幣)。該行股票當(dāng)天下跌4.1%。這次案件觸發(fā)了法國乃至整個(gè)歐洲的金融震蕩，并波及全球股市，引發(fā)暴跌。

早在2005年6月,他利用自己高超的電腦技術(shù),繞過興業(yè)銀行的五道安全限制,開始了違規(guī)的歐洲股指期貨交易，“我在安聯(lián)保險(xiǎn)上建倉,賭股市會(huì)下跌。不久倫敦地鐵發(fā)生爆炸,股市真的大跌。我就像中了頭彩??盈利50萬歐元?！?007年,凱維埃爾再賭市場(chǎng)下跌,因此大量做空,他又賭贏了,到2007年12月31日,他的賬面盈余達(dá)到了14億歐元,而當(dāng)年興行銀行的總盈利不過是55億歐元。更致命的是，該名員工利用其在興業(yè)銀行工作的經(jīng)驗(yàn)，輕而易舉騙過了該行的安保系統(tǒng)。

事后，法國興業(yè)銀行公布的一份關(guān)于“巨額欺詐案”的內(nèi)部調(diào)查報(bào)告說，在涉嫌欺詐的興業(yè)銀行前交易員熱羅姆·凱維埃爾工作的部門，存在大量突破風(fēng)險(xiǎn)限額的違規(guī)操作，為風(fēng)險(xiǎn)提供了溫床。

調(diào)查報(bào)告指出，凱維埃爾工作的部門業(yè)績?cè)鲩L很快，但伴隨著大量越權(quán)行為。交易員經(jīng)常未經(jīng)授權(quán)就動(dòng)用超過風(fēng)險(xiǎn)控制的規(guī)定限額，并不時(shí)“互相幫忙”，分擔(dān)業(yè)績或?qū)I(yè)績作假。這種“大環(huán)境”阻礙了一些職能的實(shí)施，為巨額欺詐案埋下禍根。

? 反映的主要問題：

（1）高級(jí)管理層責(zé)任不明,監(jiān)督不力,在銀行內(nèi)部未能創(chuàng)造有影響力的內(nèi)控文化,交易員凱維埃爾長時(shí)間、多次違規(guī)操作,沒有有效監(jiān)督。

（2）對(duì)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分的認(rèn)識(shí)和衡量,沒有進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控,甚至對(duì)凱維埃爾初期違規(guī)操作“帶來”的利潤表示贊賞,進(jìn)一步助長了他鋌而走險(xiǎn)。

（3）各級(jí)管理層之間沒有完善的信息交流機(jī)制、向上級(jí)報(bào)告制度,凱維埃爾違規(guī)操作導(dǎo)致內(nèi)控報(bào)警系統(tǒng)報(bào)警75次之多,竟然沒有向上成功反映。

（4）問題整改機(jī)制無效,凱維埃爾用6封郵件就把問題整改搪塞過去了。（5）銀行交易員的薪酬問題。在歐洲銀行，交易員是收入最高的群體，為豐厚的獎(jiǎng)金所驅(qū)動(dòng)，凱維埃爾以身犯險(xiǎn)。

? 原因探究：

從內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來看，這是一起典型的銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)失控事件，其漏洞與成因包括：

（一）風(fēng)險(xiǎn)控制不力

國內(nèi)外眾多銀行巨額虧損事件表明操作風(fēng)險(xiǎn)仍是導(dǎo)致衍生工具損失的重要原因。法興事件中，法興銀行在限額控制、職責(zé)分離等方面的漏洞，無疑成為違規(guī)行為滋生的“溫床”。

首先，限額控制上的缺陷。法興銀行將風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重點(diǎn)置于交易員的凈額頭寸上，忽視全部交易的規(guī)模與單邊交易數(shù)額。為此科維爾利用虛構(gòu)的賣出交易數(shù)據(jù)，造成凈頭寸得以對(duì)沖的假象，逃過了這一監(jiān)控措施。此外，歐洲交易所向法興銀行提供的是匯總后的數(shù)據(jù)，并未具體細(xì)分至每位交易員。由于法興銀行在衍生商品交易上素來額度巨大，所以科維爾的巨額交易數(shù)量并未引起過多懷疑。

其次，職責(zé)分離上的失策。西方國家的金融機(jī)構(gòu)實(shí)行一種類似于暗箱操作的授權(quán)機(jī)制，表現(xiàn)為不同的金融衍生產(chǎn)品交易行為，授予交易員不同的權(quán)利?？凭S爾在進(jìn)入法興銀行工作后，曾供職于中后臺(tái)監(jiān)控部門，對(duì)于法興銀行的監(jiān)控流程了如指掌。這為其日后作為交易員的違規(guī)行為提供了職責(zé)上的便利。因此，企業(yè)在面臨內(nèi)部職位調(diào)動(dòng)時(shí)，應(yīng)妥善考慮職責(zé)兼容問題。

再次，對(duì)內(nèi)外部警示信息的忽視。調(diào)查資料表明，法興銀行對(duì)于來自內(nèi)外部的警示信息并未仔細(xì)核查，如2007年11月歐洲期貨交易所曾質(zhì)疑科維爾交易倉位，以及2006年6月到2008年1月間風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)發(fā)出了74次警報(bào)，直到第75次警報(bào)的拉響，才使科維爾的違規(guī)行為得以曝光。

第四，沒用以正確客觀的姿態(tài)看待金融衍生品，特別是股指期貨，只看到它帶來的巨額利潤，而忽視了它存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。法國興銀行股指期貨投機(jī)失敗表明，股指期貨既有積極一面，也蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，由此可見，衍生期貨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制至關(guān)重要。

第五，銀行監(jiān)控部門的失職。法興銀行的內(nèi)部報(bào)告坦陳“交易部門職員沒有系統(tǒng)地執(zhí)行更為詳盡的稽核”，另外該部門也缺乏“確定不良交易存在的手段以及能迅速予以控制的機(jī)制?！便y行發(fā)言人也在事后承認(rèn)，銀行早已發(fā)現(xiàn)科維爾在交易中存在的問題，但并未做深入調(diào)查。此外，法興銀行因沒有投入足夠資源防范交易丑聞已經(jīng)受到法國央行的警告。

就此看來，法興銀行備受贊譽(yù)的風(fēng)控系統(tǒng)也僅是徒有盛名。而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制不力，究竟是緣于巨大金融利益帶來的疏于監(jiān)管還是控制系統(tǒng)本身的錯(cuò)漏，則值得我們深思。

（二）人性控制失敗 可以說，人的因素是導(dǎo)致法興銀行巨虧的直接原因?？凭S爾利用其對(duì)內(nèi)部控制流程的熟悉，精心設(shè)計(jì)虛假交易，從而逃避內(nèi)部控制系統(tǒng)的監(jiān)控。但個(gè)人認(rèn)為，事件的深層原因應(yīng)歸咎于法興銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)對(duì)人性的控制失效。

案發(fā)之后，科維爾的辯詞耐人尋味：“我沒有犯錯(cuò)，我只是為了給銀行多賺錢”。顯然，他將違規(guī)行為定位成追求自身與企業(yè)利益的最大化，只是這種對(duì)利益最大化的追求已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正當(dāng)范圍。

此外，科維爾的工作經(jīng)歷使他對(duì)內(nèi)部控制流程極為熟悉，從而成功逃避監(jiān)控體系進(jìn)行違規(guī)操作。然而，在法興銀行內(nèi)部，熟悉整個(gè)內(nèi)部控制流程的遠(yuǎn)不止科維爾一人，如何保證他們的行為守規(guī)、防止第二個(gè)科維爾出現(xiàn)？除了在職責(zé)分離上的控制措施外，如何完善內(nèi)部控制環(huán)境、培養(yǎng)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制文化、加強(qiáng)人性控制也至關(guān)重要。據(jù)科維爾的辯護(hù)律師稱，在法興銀行內(nèi)部，不止一個(gè)人在從事違規(guī)交易。管理人員的利欲熏心、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡化。有分析人士也指出，如果沒有銀行高層的默許，任何一個(gè)交易員都不會(huì)有那么大的能量，釀成如此巨大的案件。

因此，筆者認(rèn)為，只有加強(qiáng)對(duì)人性控制、消除道德風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響，才是防止違規(guī)再次發(fā)生的治本之舉。

（三）IT控制薄弱

事件發(fā)生后，科維爾被戲稱為“計(jì)算機(jī)天才”，法國央行行長稱其至少突破了銀行五個(gè)級(jí)別的監(jiān)控才獲得巨額投資權(quán)限。在“計(jì)算機(jī)天才”與IT監(jiān)控系統(tǒng)的較量中，后者敗下陣來，原因何在？據(jù)法興銀行披露，其內(nèi)控系統(tǒng)要在交易三天后才會(huì)對(duì)交易進(jìn)行核查，法興銀行系統(tǒng)的開發(fā)人員、驗(yàn)收人員與IT管理人員在一段較長時(shí)間內(nèi)對(duì)內(nèi)控和技術(shù)漏洞未能采取有效措施，這些漏洞則被科維爾利用了。同時(shí)，為了規(guī)避后臺(tái)監(jiān)控，他還盜用多個(gè)系統(tǒng)密碼進(jìn)行數(shù)據(jù)篡改。

眾所周知，信息化時(shí)代，電子信息技術(shù)開始與企業(yè)的各項(xiàng)流程廣泛結(jié)合。所以，防范計(jì)算機(jī)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、保障信息安全問題，成為控制的關(guān)鍵。事實(shí)上，法興銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)中擁有IT專家與相關(guān)技術(shù)人員，面對(duì)科維爾的違規(guī)及篡改行為卻遲遲未能察覺，除了風(fēng)險(xiǎn)管理流程存在缺陷外，法興事件也表明，再嚴(yán)密的電子監(jiān)控程序，也難免存在漏洞。計(jì)算機(jī)控制只是一種手段，其應(yīng)用無法替代業(yè)務(wù)流程的整體控制。過多依賴高科技手段，忽視基本的流程控制，可能帶來無法估量的嚴(yán)重后果。因此，只有實(shí)現(xiàn)IT控制與業(yè)務(wù)流程控制的整合，才能真正應(yīng)對(duì)新環(huán)境下出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)。

（四）內(nèi)部審計(jì)失效

法興事件還證明設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部控制體系，只能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提供合理而非絕對(duì)保證。它存在局限，例外事項(xiàng)、人為操縱或系統(tǒng)故障等因素時(shí)刻威脅著內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行。所以，對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)的反饋與再監(jiān)控至關(guān)重要。

傳統(tǒng)意義上，從事衍生品交易的銀行往往利用內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)來評(píng)估與監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的運(yùn)行，防范可能出現(xiàn)的違規(guī)情況。然而，由于衍生品交易部門給法興銀行創(chuàng)造的利潤大約占到整個(gè)銀行利潤的三分之一，這種高高在上的地位可能使內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)在審查合約時(shí)難以提出質(zhì)疑。一些銀行業(yè)人士曾表示，在法興銀行，衍生品交易部門面對(duì)審計(jì)部門監(jiān)管時(shí)享有的自由度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于英美等國的同類銀行。法興銀行的這種監(jiān)管制度暴露出其風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)與內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)之間在協(xié)調(diào)方面還存在漏洞，使得內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制的再監(jiān)控作用大打折扣，這也為科維爾的違規(guī)提供了可乘之機(jī)。就此，如何發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)的再監(jiān)控效用，再次被提上議事日程。

（五）外部監(jiān)管缺陷

法興事件曝光后，法國銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)受到了質(zhì)疑。公眾指責(zé)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)未能有效防范該案的發(fā)生。政府官員也紛紛表示法國銀行業(yè)監(jiān)管不充分，要求對(duì)銀行業(yè)進(jìn)行“額外”監(jiān)控。法國金融監(jiān)督委員會(huì)更是呼吁，應(yīng)加強(qiáng)銀行業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

法興事件暴露出了長期以來歐洲銀行業(yè)自律監(jiān)管模式的缺陷。與美國以交易所、美國期貨業(yè)協(xié)會(huì)以及美國商品期貨交易委員會(huì)（CFTC）為主體的三層嚴(yán)密監(jiān)管架構(gòu)不同，歐洲衍生品市場(chǎng)監(jiān)管相對(duì)比較寬松，基本上以自律為主。自律監(jiān)管模式無形中將監(jiān)管責(zé)任推向企業(yè)本身，而在追逐利益最大化或是控制體系出現(xiàn)重大缺陷之時(shí)，企業(yè)難以對(duì)違規(guī)事件產(chǎn)生有效制約。

此外，信用制度的濫用也是造成法興事件的潛在原因。信用制度雖是西方自由市場(chǎng)制度的基石，但歐洲的一些交易所基于傳統(tǒng)的理念及競爭需要，將信用制度過度地濫用于高杠桿效應(yīng)的金融衍生品市場(chǎng)，甚至未要求交易員交足交易保證金。法興事件中，科維爾刻意選擇未有保證金追繳要求的衍生工具，無疑是利用了外部監(jiān)管體系的缺陷。

2、UBS交易員違規(guī)操作事件： ? 事件經(jīng)過：

2011年9月16日，瑞銀爆出的交易員違規(guī)操作丑聞，一名員工進(jìn)行了未授權(quán)交易，可能造成的損失約為23億美元。瑞銀還表示，該行第三季度可能因此出現(xiàn)虧損。在這樁丑聞宣布的當(dāng)天，瑞銀股價(jià)大幅下挫11%至9.75瑞郎，創(chuàng)下自2009年3月以來最大單日跌幅。

市場(chǎng)普遍揣測(cè)，當(dāng)前歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)不景氣，致使瑞士法郎急劇升值，UBS交易員阿多博利很可能未經(jīng)允許便投下巨額賭注，打賭瑞士法郎對(duì)歐元繼續(xù)升值，然而他沒料到，瑞士央行為了保護(hù)本國的出口業(yè)務(wù)，突然在9月6日干預(yù)市場(chǎng)，令瑞士法郎迅速貶值，由此引發(fā)阿多博利的交易出現(xiàn)巨虧。事實(shí)上，本月初瑞士中央銀行曾出面干預(yù)匯率，大筆購進(jìn)外匯，將瑞士法郎對(duì)歐元的匯價(jià)固定在1歐元對(duì)1.2瑞士法郎。市場(chǎng)當(dāng)時(shí)便有傳言，不少外匯交易員遭受極大損失。

? 發(fā)生原因： 事件目前正在調(diào)查當(dāng)中尚無定論，美國有線電視新聞網(wǎng)援引分析師的話說，造成巨額損失有三大可能性，一是蓄意詐騙，二是交易戰(zhàn)略很愚蠢，三是銀行界俗稱的“肥手指”，也就是一不留神打錯(cuò)了交易數(shù)字，也許交易員“多打了一個(gè)零，一下買進(jìn)1000萬，而非100萬”。

? 總結(jié)評(píng)估：

盡管有關(guān)這樁丑聞的細(xì)節(jié)尚不得而知，但值得深思的是，作為一個(gè)成熟的大型金融機(jī)構(gòu)，為什么在交易員進(jìn)行違規(guī)操作時(shí)，沒有出現(xiàn)及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)提示以及自動(dòng)產(chǎn)生止損性操作，以至于虧損額如此之大。按照常理，交易如果出現(xiàn)虧損，其銀行內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)自動(dòng)止損中止交易的環(huán)節(jié)。

從其他銀行引以為鑒的角度來說，包括瑞銀在內(nèi)的銀行高管應(yīng)當(dāng)反思其內(nèi)部監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理，特別是市場(chǎng)投資授權(quán)等方面的監(jiān)控和應(yīng)對(duì)機(jī)制。與信貸存在審批以及相互牽制的過程不同，銀行的市場(chǎng)交易行為往往較為迅速，其決策過程較短，所以銀行應(yīng)當(dāng)對(duì)從事交易的人員以及相關(guān)操作保持較好的監(jiān)管，尤其是在近期國際金融市場(chǎng)大幅波動(dòng)的背景下，銀行對(duì)其內(nèi)部的市場(chǎng)交易行為應(yīng)當(dāng)保持高度警惕。

從銀行監(jiān)管者的角度來看，瑞銀丑聞也再度敲響了加強(qiáng)金融監(jiān)管的警鐘?？陀^地說，銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管較為復(fù)雜和困難，這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是任何一個(gè)管理流程必然會(huì)存在一定的問題和漏洞，不可能是完美無缺的；二是銀行內(nèi)部人員對(duì)整個(gè)銀行體系、流程都較為熟悉，所以常常會(huì)繞過內(nèi)部監(jiān)管；三是銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)都可以用數(shù)量等先進(jìn)方法進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)測(cè)，但在操作風(fēng)險(xiǎn)方面，由于發(fā)生的次數(shù)較少，統(tǒng)計(jì)上的意義較弱，所以很難用特別的方法去管理和估測(cè)操作風(fēng)險(xiǎn)。此外，與信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)所蘊(yùn)涵的損失可以得到較好的事先估計(jì)相比，操作風(fēng)險(xiǎn)將帶來的損失更難以提前評(píng)估和管理。因銀行性質(zhì)和業(yè)務(wù)不同，操作風(fēng)險(xiǎn)涉及的主要方面也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。

二、商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理

一般來說，一個(gè)科學(xué)合理的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)該包括:戰(zhàn)略、組織、流程、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境等幾方面。通過對(duì)多家國際活躍銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架及相關(guān)理論研究的深入分析，可以發(fā)現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的核心技術(shù)主要包括:自我評(píng)估、數(shù)據(jù)收集、資本計(jì)算三項(xiàng)。

1、自我評(píng)估。自我評(píng)估是操作風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線，主要包括流程梳理與評(píng)估、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)確立、評(píng)估報(bào)告等內(nèi)容。自我評(píng)估的目的是找出與目標(biāo)、業(yè)務(wù)有關(guān)的重大風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行分類和排序；明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、剩余風(fēng)險(xiǎn)的影響及可能性進(jìn)行評(píng)價(jià)；根據(jù)設(shè)計(jì)及操作對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)；找出并記錄相應(yīng)的改進(jìn)措施并為此分配時(shí)間和責(zé)任人；向董事會(huì)及高級(jí)管理層進(jìn)行報(bào)告，并向有關(guān)部門提供相關(guān)的評(píng)估信息。自我評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)的協(xié)調(diào)反饋過程。隨著時(shí)間的不斷演變，業(yè)務(wù)部門需要將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與損失/突發(fā)事件及重要指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，找出業(yè)務(wù)環(huán)境的變化并確認(rèn)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)及控制措施。(1)流程梳理與評(píng)估。流程梳理是自我評(píng)估的關(guān)鍵步驟。流程梳理的主要目標(biāo)是讓每位員工都知道:干什么、怎么干，即流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是什么、如何監(jiān)測(cè)和控制、潛在缺陷及改進(jìn)措施、誰來負(fù)責(zé)、誰來檢查、如何報(bào)告等。通過梳理，明確了工作流程的具體環(huán)節(jié)、操作方式、規(guī)章制度和面臨風(fēng)險(xiǎn)。

(2)確立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。流程梳理的結(jié)果是產(chǎn)生了一些關(guān)鍵指標(biāo)。這些關(guān)鍵指標(biāo)是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)和控制環(huán)境進(jìn)行監(jiān)控的指標(biāo)體系，主要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)和關(guān)鍵控制指標(biāo)(KCI)。

(3)評(píng)估報(bào)告。操作風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，必須建立有效的報(bào)告機(jī)制。自我評(píng)估的工具和結(jié)果主要是一些制度文件、檢查表格、以及一些直觀圖表、分?jǐn)?shù)等級(jí)等。

(4)監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制。自我評(píng)估是以業(yè)務(wù)部門為主，各相關(guān)部門積極參與的一項(xiàng)工作，需要建立相應(yīng)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制來保證自我評(píng)估的真實(shí)有效。

2、數(shù)據(jù)收集。數(shù)據(jù)是風(fēng)險(xiǎn)量化的前提，只有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)才能得出可靠的量化分析結(jié)果。否則只能是垃圾進(jìn)，垃圾出。與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)相比，操作風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)散落在各個(gè)業(yè)務(wù)條線和部門，收集難度相對(duì)較大，而且數(shù)據(jù)普遍偏少。

目前應(yīng)用于操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量分析的數(shù)據(jù)主要包括:內(nèi)部損失數(shù)據(jù)、外部損失數(shù)據(jù)、情景分析數(shù)據(jù)、自我評(píng)估數(shù)據(jù)、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)以及風(fēng)險(xiǎn)緩釋數(shù)據(jù)。

3、資本計(jì)算。資本配置是操作風(fēng)險(xiǎn)的第二道防線。巴塞爾委員會(huì)所提出的基本指標(biāo)法和標(biāo)準(zhǔn)法都將總收入作為操作風(fēng)險(xiǎn)暴露的指標(biāo)，但是總收入與操作風(fēng)險(xiǎn)暴露之間不一定存在對(duì)應(yīng)關(guān)系。因此，普遍認(rèn)為這兩種方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)并不敏感，不能反映真實(shí)的操作風(fēng)險(xiǎn)水平。而對(duì)于高級(jí)計(jì)量法，人們也未能對(duì)目前存在的眾多方法達(dá)成共識(shí)，最終巴塞爾委員會(huì)放棄了征詢意見稿中的做法。不再具體規(guī)定用于操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和計(jì)算監(jiān)管資本所需的具體方法和統(tǒng)計(jì)分布假設(shè)。但要求銀行必須表明所采用的方法考慮了潛在嚴(yán)重的概率分布“尾部”損失事件。

目前，損失分布法是較常見的操作風(fēng)險(xiǎn)高級(jí)計(jì)量法，不過在具體實(shí)施中還存在許多技術(shù)難題，如對(duì)各項(xiàng)操作風(fēng)險(xiǎn)損失之間相關(guān)系數(shù)的確定等。所以，目前對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)資本金的最終確定都要結(jié)合多種方法的結(jié)果并根據(jù)對(duì)自身實(shí)際的評(píng)估進(jìn)行調(diào)整。

三、對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行的啟示

1、重視流程梳理，降服細(xì)節(jié)中的魔鬼。“流程標(biāo)準(zhǔn)化”是加強(qiáng)內(nèi)部控制、確保制度落實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于國內(nèi)商業(yè)銀行來說，加強(qiáng)流程梳理是重中之重。只有通過梳理流程，將各個(gè)部門職責(zé)貫穿起來，強(qiáng)調(diào)部門在流程中的職責(zé)，才能為實(shí)現(xiàn)“流程銀行”和進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理奠定基礎(chǔ)。流程梳理中，要強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)，強(qiáng)化量化標(biāo)準(zhǔn)，做好自我評(píng)估數(shù)據(jù)、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集工作，建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。一要對(duì)流程中的重要環(huán)節(jié)設(shè)置各種記錄要求，將操作事實(shí)定量化，有跡可循；二要將定量化的記錄整理成數(shù)據(jù)，為風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供依據(jù)。三要在流程梳理的過程中建立相應(yīng)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制。

2、確立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，建立預(yù)警機(jī)制。關(guān)鍵操作風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)測(cè)的重要工具，用來表示操作風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)框架的變動(dòng)，不僅可以起到預(yù)警作用，而且通過對(duì)某一特定程序的一系列關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的分析，還會(huì)揭示出指標(biāo)在過去的變動(dòng)情況是否與專家的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果相一致。各商業(yè)銀行要在流程梳理的過程中積極確立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。確立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí)要注意，指標(biāo)必須具有風(fēng)險(xiǎn)敏感性，能快速反映損失組合變動(dòng)，而且容易識(shí)別，并在業(yè)務(wù)環(huán)境下容易理解。另外，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)要有參考系，要設(shè)置最低限度，超過限度時(shí)管理層要采取相應(yīng)措施。

3、規(guī)范數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)，提早建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫。操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫是實(shí)施高級(jí)計(jì)量法的基礎(chǔ)。根據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)損失數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫，是一項(xiàng)非常必要的基礎(chǔ)性工作。目前國內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)業(yè)務(wù)條線以及損失事件類型的劃分比較混亂，不利于數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和共享。各銀行應(yīng)積極按照巴塞爾新資本協(xié)議所提供的業(yè)務(wù)條線和損失事件類型劃分方法，加強(qiáng)對(duì)8條業(yè)務(wù)條線和7種損失事件類型所確定的56個(gè)具體項(xiàng)目的跟蹤監(jiān)測(cè)，提前做好風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)的收集整理和共享，為先進(jìn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理方法的使用以及操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高做好基礎(chǔ)性工作。

4、根據(jù)自身實(shí)際，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)程。操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要核心。由于目前尚無國際同業(yè)公認(rèn)的成熟計(jì)量方法，國內(nèi)商業(yè)銀行可以先將工作重點(diǎn)放在前兩個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)上，即在加強(qiáng)自我評(píng)估和數(shù)據(jù)收集的同時(shí)，進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)量模型研究。時(shí)機(jī)成熟時(shí)，將定性分析、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、損失數(shù)據(jù)與計(jì)量模型相結(jié)合，建立用于資本配置的模型。這也是許多國際活躍銀行的普遍做法。另外，新資本協(xié)議中提到，對(duì)于符合一定條件的銀行可以就部分業(yè)務(wù)使用高級(jí)計(jì)量法，對(duì)于其余業(yè)務(wù)使用基本指標(biāo)法或標(biāo)準(zhǔn)法。因此，各銀行可以結(jié)合自身實(shí)際情況來選擇計(jì)量操作風(fēng)險(xiǎn)的方法。

5、加強(qiáng)信息化建設(shè)，積極引進(jìn)或開發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。積極引進(jìn)或開發(fā)基于操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是提高商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平的重要途徑。盡管目前國際上關(guān)于操作風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量方法并不成熟，但許多銀行、咨詢公司和專業(yè)軟件公司還是推出了一些操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，較常見的有摩根大通的Horizon系統(tǒng)、Algo公司的OpVantage系統(tǒng)、Comit公司的OpRiskSuite系統(tǒng)、SAS公司的操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)等。引進(jìn)這些管理系統(tǒng)需要注意系統(tǒng)設(shè)計(jì)是否符合銀行自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，系統(tǒng)所采用模型技術(shù)的權(quán)威性、可驗(yàn)證性以及可擴(kuò)展性等。另外，各銀行也可通過外包或聘請(qǐng)咨詢公司等方式，根據(jù)自身的實(shí)際情況，量身定做操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。但無論采用何種方式，都需要始終樹立全面風(fēng)險(xiǎn)管理的思想，充分考慮操作風(fēng)險(xiǎn)管理與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理、信用風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系，注意各種風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的整合性。