第一篇：公司經(jīng)營計劃目標(biāo)管理

KL集團(tuán)公司經(jīng)營“目標(biāo)”管理計劃

集團(tuán)公司的“成本管理經(jīng)營戰(zhàn)略計劃”是實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的重要手段，也是組織和指導(dǎo)公司綜合經(jīng)營（開發(fā)、建筑、物業(yè)、銷售、市場運(yùn)行等）有序運(yùn)營的依據(jù)。因而作為公司每一級管理者必須加強(qiáng)經(jīng)營計劃管理工作，對集團(tuán)公司的綜合經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，使其人、財、物等各種資源都能得到充分的利用。建立資源需求共享規(guī)范、信息適度、合理配置及有效地經(jīng)營計劃管理制度體系是加強(qiáng)計劃管理的前提和基礎(chǔ)。

一、經(jīng)營方針目標(biāo)管理制度

（一）總則 第一條 成本目標(biāo)管理方針是現(xiàn)代管理的一種高效手段。公司為了實現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)到預(yù)期的工作效果，每年必須明確制定組織的經(jīng)營決策、綱領(lǐng)和公司發(fā)展的方針計劃。方針目標(biāo)實現(xiàn)的全過程要求自上而下地建立起一套目標(biāo)體系，制定措施。確定制度，組織實施并嚴(yán)格考核，這有利于動員公司所有部門及全體員工同心協(xié)力，共同做好一年的工作；有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）制定方針的依據(jù) 第二條

國家的方針政策，國家的政治經(jīng)濟(jì)形勢。上級部門第三條

第四條

第五條

（三）第六條

第七條

第八條

第九條 下達(dá)的產(chǎn)品質(zhì)量、范圍、利潤等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和其他要求。

本公司的中長期發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)代管理規(guī)劃、新項目開發(fā)規(guī)劃、質(zhì)量升級和全面質(zhì)量管理發(fā)展規(guī)劃、技術(shù)改造規(guī)劃、安保環(huán)保綜合治理規(guī)劃以及其他規(guī)劃等。

國、省內(nèi)及項目區(qū)域市場調(diào)查、分析、預(yù)測、情報信息資料（包括國內(nèi)行業(yè)先進(jìn)技術(shù)水平、管理水平等）

公司的實際能力和現(xiàn)有水平，上年公司方針目標(biāo)實施中的遺留問題。

方針目標(biāo)編制的程序 在每年初，由公司分管主管領(lǐng)導(dǎo)、總工提出年度公司目標(biāo)設(shè)想，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會集體討論，形成決議方針目標(biāo)指導(dǎo)思想，并由總經(jīng)理下達(dá)指令。

由專人組織，并根據(jù)總經(jīng)理指令，按開發(fā)公司、建筑公司、物業(yè)公司、市場運(yùn)營部、監(jiān)察部等各部門提出下年度方針目標(biāo)目標(biāo)設(shè)想，并收集制定制定方針目標(biāo)的依據(jù)資料。

部門分頭組織可行性分析論證，形成各部門方針目標(biāo)計劃。

發(fā)至各部門征求意見，根據(jù)反饋意見再討論修訂。

第十條 經(jīng)公司辦公會討論審議通過，由專人負(fù)責(zé)，按系統(tǒng)圖執(zhí)行，在年初第一個月編制公司戰(zhàn)略方針目標(biāo)執(zhí)行圖。

（四）戰(zhàn)略方針目標(biāo)的執(zhí)行

第十一條

戰(zhàn)略方針目標(biāo)展開一定要堅持以數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)的原則，目標(biāo)值盡可能量化。其內(nèi)容一般包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、運(yùn)行能力、科研技改、職能管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全環(huán)保、文明生產(chǎn)、思想交流、薪資福利等。

第十二條

公司方針要按系統(tǒng)圖執(zhí)行，切實貫徹縱向到底，橫向到邊，縱橫連鎖，層層確保的原則。

第十三條

分管主管、總工方針目標(biāo)的展開，要根據(jù)公司方針目標(biāo)展開的內(nèi)容和自己分管工作的重點(diǎn)，列出目標(biāo)值和執(zhí)行措施。執(zhí)行方法與部門方法相同，分管主管編制完成，經(jīng)核審校對，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第十四條

各部門、科室方針目標(biāo)執(zhí)行一般有分管責(zé)任人、部門方針目標(biāo)項目、現(xiàn)狀、目標(biāo)值、采取措施、檢查手段、評價、總結(jié)等項。

第十五條

各部門要緊緊圍繞公司方針目標(biāo)及分管主管領(lǐng)導(dǎo)方針目標(biāo)，結(jié)合本部門的實際，發(fā)動員工認(rèn)真制定本部門的方針目標(biāo)，保證公司每個目標(biāo)值都能落實到部門和個人，確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)。各部門要在一月底前完成方針目標(biāo)展開圖。第十六條

班組方針目標(biāo)由班長主持編制，要根據(jù)主管部門 方針目標(biāo)和本班組分保管工作的重點(diǎn)，列出項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、班組管理、思想工作、目標(biāo)值、采取措施、責(zé)任人、檢查評比、總結(jié)等項執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。班組方針執(zhí)行圖要在XX時間完成。

第十七條

各部門方針目標(biāo)由各部門主要負(fù)責(zé)人主持編制，技術(shù)形態(tài)由負(fù)責(zé)人分管審核，運(yùn)行行政系統(tǒng)由負(fù)責(zé)分管專人審核，分管主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

（五）方針目標(biāo)的實施

第十八條

為確保公司方針目標(biāo)的實現(xiàn)，公司每年將組織兩次“分階段PDCA循環(huán)”，“分階段PDCA循環(huán)計劃”由“三辦”會同有關(guān)部門根據(jù)公司年度方針目標(biāo)安排的進(jìn)度和總經(jīng)理指令定制。

第十九條

各部門要圍繞公司方針目標(biāo)和本部門方針目標(biāo)，認(rèn)真組織月度“PDCA循環(huán)”。每月25號前制訂下月份計劃，總結(jié)本月計劃的實施情況，并由主管領(lǐng)導(dǎo)檢查批示。

第二十條

在方針目標(biāo)的實施中，要充分發(fā)動員工，調(diào)動其積極性，廣泛的開展大眾性的質(zhì)量管理活動、項目進(jìn)度競賽活動，確保各級目標(biāo)值的實現(xiàn)和完成。

第二十一條

要建立方針目標(biāo)管理卡，建立方針目標(biāo)實施方案，將每項目標(biāo)的展開情況，實施過程中的計劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整、考核等情況登記在案，逐步達(dá)到方針目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化。(六)

方針目標(biāo)的檢查診斷與考核 第二十二條

設(shè)立一個有關(guān)方針目標(biāo)管理（考核驗收）綜合部門（CＩ執(zhí)行辦），分設(shè)一至三個主要?dú)w口部門，歸口部門必須認(rèn)真做好公司方針目標(biāo)的組織、實施、協(xié)調(diào)、檢查和考核工作。

第二十三條

總經(jīng)理組織方針診斷是確保公司方針目標(biāo)實施的主要手段，在公司辦公會主持下，歸口部門應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)人員對公司方針目標(biāo)實施情況每季度進(jìn)行一次診斷，并及時解決實施中出現(xiàn)（存在）的問題。

第二十四條

總經(jīng)理組織方針目標(biāo)診斷，應(yīng)在診斷前一周，向各分管領(lǐng)導(dǎo)及部門發(fā)出書面通知（由審監(jiān)中心制定、總經(jīng)理批準(zhǔn)），由各部門自行檢查對照，各分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管廣泛調(diào)查取證、收集情報，形成書面信息調(diào)研記錄，做好診斷前的準(zhǔn)備工作。

第二十五條

總經(jīng)理方針目標(biāo)診斷由總經(jīng)理、分管主管、歸口部門負(fù)責(zé)人、有關(guān)職能科室的負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理指定的人員參加。診斷根據(jù)方針目標(biāo)執(zhí)行圖逐項、逐條檢查進(jìn)度和效果。先由分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，后由負(fù)責(zé)部門補(bǔ)充，并解答總經(jīng)理及其他人員提出的問題，對于存在的薄弱環(huán)節(jié)，集體分析原因，研究對策措施，綜合部門制定整改措施計劃，由總經(jīng)理責(zé)令有關(guān)部門組織整改。

第二十六條

根據(jù)目標(biāo)值實際情況，對每條目標(biāo)值給予評價并考核明確落實責(zé)任部門或責(zé)任人。評價分為甲、乙、丙三級（或按1、2、3級）。

甲級：按目標(biāo)進(jìn)度要求實施，且效果較好、成績顯著； 乙級：基本按目標(biāo)進(jìn)度要求實施，效果一般；

丙級：沒有達(dá)到目標(biāo)進(jìn)度要求，效果較差且主要由于主管努力不夠所致。

第二十七條

對方針目標(biāo)進(jìn)行診斷評價，對甲級目標(biāo)視其難易、效果好壞給予表彰（或獎勵，標(biāo)準(zhǔn)另定；），列入年終評選的重要條件；對只達(dá)丙級目標(biāo)的要追究其責(zé)任，認(rèn)真分析原因，幫助糾正，并根據(jù)實際情況給予經(jīng)濟(jì)懲罰。

第二十八條

各部門的方針目標(biāo)應(yīng)按計劃要求進(jìn)行定期的檢查診斷，對存在的問題按職能分解落實。

第二十九條

各部門的方針應(yīng)按要求進(jìn)行定期的檢查診斷，對存在的問題及時進(jìn)行協(xié)調(diào)、整改。

二、目標(biāo)經(jīng)營計劃管理制度

（一）總 則

第一條 計劃管理工作的任務(wù)：

1、在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并通過近期計劃組織實施。

2、根據(jù)市場需求和企業(yè)能力，簽訂各項經(jīng)濟(jì)合同，編制企業(yè)的年度、季度、月底計劃，使公司各項經(jīng)營活動和工作在企業(yè)統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進(jìn)行；

3、充分挖掘及合理利用企業(yè)的一切人力、物力、財力，不斷改善企業(yè)的各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。第二條 公司各級部門的主要精力，應(yīng)放在各種計劃的編制、執(zhí)行、檢查和考核上。

第三條 公司的計劃管理根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理”的原則，第四條 第五條 第六條 第七條 全公司分：總經(jīng)理辦公會、審監(jiān)中心、各分公司及部門主管進(jìn)行管理。審監(jiān)中心是集團(tuán)公司計劃工作的綜合管理部門，各個職能部門，都分別是各個專業(yè)計劃的歸口部門。

為保證公司計劃目標(biāo)工作的正常開展，應(yīng)加強(qiáng)綜合計劃，提高它在公司中應(yīng)有的地位和作用。各級計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職（兼職）的計劃人員。

公司計劃必須認(rèn)真進(jìn)行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。

公司的各項計劃是市場經(jīng)濟(jì)計劃的組成部分，是公司產(chǎn)生經(jīng)營活動的依據(jù)。計劃一經(jīng)下達(dá)，各級各部門都必須發(fā)動員工，采取切實有效的措施，保證計劃的實施。

統(tǒng)計工作是公司的一項基礎(chǔ)工作，是監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況的重要工具，應(yīng)準(zhǔn)確、及時、全面反饋計劃執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。

（二）長遠(yuǎn)規(guī)劃 第一條

第二條

第三條 長遠(yuǎn)規(guī)劃是確保公司未來發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃，通過年度計劃的安排逐步實現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括下列幾個方面：

1、公司產(chǎn)品規(guī)劃的發(fā)展方向；

2、公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)模；

3、公司技術(shù)發(fā)展水平，技術(shù)改造方向；

4、公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將要達(dá)到的水平；

5、公司組織、管理水平的提高和安全環(huán)保等生產(chǎn)經(jīng)

營條件的改善；

6、員工教育培訓(xùn)及文化設(shè)施建設(shè)；

7、員工生活福利設(shè)施的改造。

編制公司長遠(yuǎn)規(guī)劃的依據(jù)：

1、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；

2、市場需求；

3、公司的信息、技術(shù)條件；

4、宏觀調(diào)控政策的發(fā)展趨勢；

5、技術(shù)改進(jìn)、引進(jìn)和改善管理、提高員工自身綜合素質(zhì)及技術(shù)水平以后所能提供的潛力。

長遠(yuǎn)規(guī)劃的編制工作由分管公司計劃、方針目標(biāo)的主管領(lǐng)導(dǎo)主持。監(jiān)察管理部門負(fù)責(zé)匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負(fù)責(zé)搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃（草案）。

（三）年度綜合計劃

第一條 年度綜合計劃是公司全體員工在計劃年度內(nèi)的行動第二條

第三條 綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。因此，公司各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和各個方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。

年度綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工方針、綜合平衡的方法進(jìn)行編制，即由分管目標(biāo)計劃工作的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)歸口部門“按管什么業(yè)務(wù)，就編制什么計劃”的原則，根據(jù)規(guī)定的計劃表式，負(fù)責(zé)編制各專業(yè)計劃，計劃執(zhí)行監(jiān)管部門負(fù)責(zé)擬定編制計劃的總進(jìn)度，組織綜合平衡于年前一個月上報和下達(dá)工作。

年度綜合計劃編制的主要依據(jù)

1、上級部門下達(dá)的指令及指導(dǎo)性計劃；

2、總經(jīng)理提出的年度方針目標(biāo)；

3、市場銷售合同（及預(yù)定合約）和市場預(yù)測信息

資料；

4、長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；

5、前期預(yù)計完成數(shù)字及本公司歷史統(tǒng)計資料；

6、經(jīng)審定過的各項目技術(shù)參數(shù)比例及經(jīng)濟(jì)定額

（成本管控）第四條 編制目標(biāo)計劃所需資料由各部門、項目部等相互提供，任何部門和個人都不得拒絕。

第五條 專業(yè)計劃的編制，各部門負(fù)責(zé)人要親自主持，計劃草案應(yīng)認(rèn)真聽取分管主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的意見，并按規(guī)定的時間上報監(jiān)督執(zhí)行部門。報送計劃的計劃必須附文字說明，經(jīng)部門主管和編制人簽章后方才有效。

（四）指標(biāo)管理

第一條 年度綜合計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)是通過一定的計劃指標(biāo)來表示的。計劃指標(biāo)就是公司在計劃期內(nèi)在開發(fā)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。為全面反映集團(tuán)公司的技術(shù)技術(shù)經(jīng)營活動，必須適當(dāng)設(shè)置各種“階段性”指標(biāo)，建立健全集團(tuán)公司的指標(biāo)體系，完善和促進(jìn)計劃管理工作。

第二條 計劃指標(biāo)應(yīng)按平均先進(jìn)水平來決定，一般應(yīng)高于上期實際達(dá)到的水平，并經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的。

第三條 計劃指標(biāo)實行分級歸口管理。集團(tuán)公司指標(biāo)（總指標(biāo)）由審監(jiān)中心負(fù)責(zé)匯總、平衡、上報和下達(dá)，各個分公司及部門（分指標(biāo)）負(fù)責(zé)歸口管理。以各單位主管為首，組織有關(guān)職能人員負(fù)責(zé)管理。項目班組指標(biāo)以班組長為首組織工作人員管控。

第四條 為使計劃任務(wù)層層落實，計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，堅持誰管什么指標(biāo)，就分解什么指標(biāo)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡和銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況按規(guī)定路線（程序）進(jìn)行反饋。

第五條 集團(tuán)公司指標(biāo)的設(shè)置，由集團(tuán)公司“目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營”根據(jù)董事長（總經(jīng)理）的“戰(zhàn)略運(yùn)營體系”要求和集團(tuán)公司內(nèi)部管理工作的需要，同指標(biāo)歸口部門商定。

第六條 必須在當(dāng)年12月份正式下達(dá)次年集團(tuán)公司“年度經(jīng)營目標(biāo)系計劃”。

（五）計劃指標(biāo)的調(diào)整

第一條 為維護(hù)計劃目標(biāo)的嚴(yán)肅性，集團(tuán)公司經(jīng)營計劃一經(jīng)董事長（總經(jīng)理）辦公會決議通過并下達(dá)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調(diào)動廣大職工完成計劃積極性的前提下，可調(diào)整計劃指標(biāo)，但必須辦理審批手續(xù)。經(jīng)決議通過方可實施。

1、各分公司及部門經(jīng)營計劃指標(biāo)的調(diào)整，由本部門

主管領(lǐng)導(dǎo)提出書面申請，送歸口部門（審監(jiān)中心）簽署意見后，經(jīng)決議審核后報總經(jīng)理審批；屬集團(tuán)公司下達(dá)的硬性計劃指標(biāo)，還要報董事長審批，在未批準(zhǔn)前仍按原計劃執(zhí)行。

2、調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)提前一個季度申請，調(diào)整季

度計劃指標(biāo)應(yīng)提前一個月申請，調(diào)整月度計劃指標(biāo)應(yīng)提前十天申請。

3、調(diào)整某一項計劃指標(biāo)，如需同時相應(yīng)調(diào)整其他有

關(guān)計劃指標(biāo)時，應(yīng)一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。

4、調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面

批復(fù)以前，一律按原計劃考核。

（六）計劃的檢查和考核

第一條 各級主管領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃指標(biāo)的順利完成。

第二條 檢查計劃指標(biāo)的執(zhí)行情況，應(yīng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、信息業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)為依據(jù)。

第三條 計劃的考核必須與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核相結(jié)合。考核的計劃數(shù)，一律以上一級部門批準(zhǔn)或下達(dá)的計劃數(shù)為依據(jù)。

(KL)wuyuncang

2013.2.16

第二篇：公司2014經(jīng)營計劃

***公司

2014年第一季度經(jīng)營管理計劃

**公司在總公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)下，以質(zhì)量效益為核心，以強(qiáng)化工程建設(shè)安全和質(zhì)量管理為目標(biāo)，繼續(xù)堅持“創(chuàng)監(jiān)理品牌、建一流企業(yè)”的 經(jīng) 營 方 針，努力改善經(jīng)營質(zhì)量，總結(jié)過去的一年，各方面工作取得了顯著的成效，有力的促進(jìn)了公司的發(fā)展，為公司進(jìn)一步“做大做強(qiáng)”奠定了良好的基礎(chǔ)，截止本月止，分公司收取各項目監(jiān)理服務(wù)費(fèi)共約114萬元。其中：北海出口加工區(qū)B區(qū)綜合樓：約60萬元，占監(jiān)理合同比例為：44.4%。北海出口加工區(qū)B區(qū)一期基礎(chǔ)設(shè)施工程（Ⅰ期封關(guān)區(qū)）場地平整工程3標(biāo)段：約23萬元，占監(jiān)理合同比例為：54.2%。北海市銀灘大道改建工程路緣石、平緣石工程材料采購工程：約22萬元，占監(jiān)理合同比例：49.4%。而其他監(jiān)理項目也在有秩序，有條理的進(jìn)行中。在分公司、各監(jiān)理部全體員工經(jīng)常不分晝夜、加班加點(diǎn)，不計個人得失，舍小家為大家的精神奮斗下，目前，北海市銀灘大道改建工程路緣石、平緣石工程材料采購工程、北海出口加工區(qū)B區(qū)綜合樓和北海出口加工區(qū)B區(qū)一期基礎(chǔ)設(shè)施工程（Ⅰ期封關(guān)區(qū)）場地平整工程3標(biāo)段、已進(jìn)入預(yù)驗收階段。為新的一年奠定了良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

2014年第一季度主要任務(wù)及工作計劃如下：

一、主要經(jīng)營任務(wù)：

（1）、計劃 2014 年第一季度完成監(jiān)理營業(yè)收入達(dá)** 萬以上。

（2）、確保在監(jiān)理業(yè)務(wù)市場份額持續(xù)增加。計劃 2014年監(jiān)理中標(biāo)

金額達(dá)**萬元以上。

（3）、計劃參與房建房地產(chǎn)項目監(jiān)理市場。

（4）、2014年上半年逐漸開展招標(biāo)代理和資料編制的準(zhǔn)備工作。

二、其他工作計劃：

（1）盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度

建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經(jīng)營的市場主體。我公司經(jīng)國家建設(shè)部批準(zhǔn)為甲級工程建設(shè)監(jiān)理單位，公司應(yīng)嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制和總工程師領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，嚴(yán) 格執(zhí)行三級管理責(zé)任制度和三級審核管理制度，積極倡導(dǎo)全員參與，傾力關(guān)注業(yè)主利益，形成了一套獨(dú)特的科學(xué)管理制度和工作程序；有效地對在 建設(shè)項目進(jìn)行定期巡查和指導(dǎo)；制訂嚴(yán)格的項目考核辦法；有效貫徹實施 相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；有效進(jìn)行過程控制和規(guī)范化管理；完善各種管理制度； 配備各相關(guān)部門的機(jī)構(gòu)人員，為實現(xiàn)企業(yè)高速發(fā)展創(chuàng)造條件。

（2）注重經(jīng)營工作的創(chuàng)新

A、國家不斷加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資，我們的經(jīng)營環(huán)境也將發(fā)生重大變化，競爭將更加激烈，經(jīng)營形勢不容樂觀。競爭對手將會變得更加強(qiáng)大，對此我們應(yīng)該有比較清醒的認(rèn)識。另外，隨著政府各大建設(shè)集團(tuán)投資的加大，如何開辟新的市場，經(jīng)營業(yè)務(wù)充滿挑戰(zhàn)，所以我們也只有通過加強(qiáng)經(jīng)

營部自身的建設(shè)，來適應(yīng)變化莫測的外部形勢。所有的管理，落實到最后都是人的管理，所以 2014 年的工作的主導(dǎo)思想，仍然將著力點(diǎn)放在人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練上，在當(dāng)前基礎(chǔ)上，增加公司相關(guān)部門的員工，并在各環(huán)節(jié)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和教育，使每個人無論在工作上、思想上，還是行動上都訓(xùn)練有素，逐步向職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)靠攏，滿足各種經(jīng)營形勢的需要。

B、吸納和培養(yǎng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的高層次人才。形成工程建設(shè)階段監(jiān)理人員與前期決策咨詢?nèi)藛T兼?zhèn)?、在職項目骨干和專家兼?zhèn)涞娜瞬沤Y(jié)構(gòu)，提高咨詢服務(wù)能力?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭主要是人才的競爭、咨詢服務(wù)企業(yè)更是如此。入世后國外公司已參與監(jiān)理咨詢?nèi)瞬诺母偁?，對此監(jiān)理公司既要采取措施吸納高素質(zhì)人才，還要制定穩(wěn)定的政策措施。

C、加強(qiáng)對現(xiàn)有監(jiān)理人員的培訓(xùn)工作。加大人員培訓(xùn)力度，加快人才造就，尤其是年輕專業(yè)技巧人員的造就，勉勵符合條件的監(jiān)理人員參加執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)，取得執(zhí)業(yè)資格證書，進(jìn)步監(jiān)理人員持證上崗比例。

（3）進(jìn)一步完善、細(xì)化工程管理制度

1、堅持監(jiān)理部例會制度

每周的監(jiān)理部例會，將監(jiān)理部全體人員集合在一起，對每個項目概況、施工進(jìn)度等進(jìn)行匯總，對工程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討和總結(jié)。

2、堅持每周質(zhì)量、安全大檢查制度

針對項目質(zhì)量和安全重要性，項目部每周對施工現(xiàn)場、工人生活區(qū)、食堂等進(jìn)行全面檢查，匯總檢查內(nèi)容，責(zé)任相關(guān)單位整改，確保施工現(xiàn)場質(zhì)量及安全。項目部還要求監(jiān)理單位多組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，現(xiàn)場質(zhì)量會，技術(shù)協(xié)調(diào)會等，并針對多次出現(xiàn)的質(zhì)量問題，安全問題，通報相關(guān)部門公司領(lǐng)

導(dǎo)到現(xiàn)場統(tǒng)一思想，解決問題，達(dá)到了事半功倍的效果。

3、針對各項目施工進(jìn)度的糾偏管理制度

對進(jìn)度糾偏做預(yù)警，根據(jù)關(guān)鍵線路工期延誤采取相關(guān)措施解決。超過10天提出警告，超過20天要求施工單位項目部書面提交措施追趕工期，超過30天約談所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，提供切實可行的方案解決工期延誤事宜。從而較好控制了施工進(jìn)度。

4、項目部啟用“文件處理章”

文件處理章提示意見和時間，責(zé)任人和完成時間明確，提高工作效率。新的一年意味著新的起點(diǎn)，分公司全體成員充分發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，再接再厲，使工作更上一層樓。

2014年*月*日

第三篇：公司經(jīng)營計劃

公司經(jīng)營計劃

（2013年）編制部門 總經(jīng)辦 董事會、總經(jīng)辦責(zé)任中心 運(yùn)營管理中心 審計監(jiān)察部成本中心 財務(wù)部 批 準(zhǔn)

日 期2012-11-8

深圳一方美度投資發(fā)展有限公司

一、20113年的經(jīng)營方針 在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項和弱項（SWOT）的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2013年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實力，加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各管理層、經(jīng)營團(tuán)隊和各部門的各項經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。

二、20113年的經(jīng)營目標(biāo)

（一）核心經(jīng)營目標(biāo) 2013年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：銷售收入3000 萬元，增長率，保底銷售收入2500 萬元；稅后利潤 萬元，增長率，稅后利潤率12，資產(chǎn)回報率10，保底利潤萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團(tuán)隊的“核心之核”。

（二）銷售目標(biāo)分解A、銷售目標(biāo)分解表（計算單位：萬元，人民幣）目標(biāo)客戶群（商超經(jīng)銷商）

目 標(biāo) 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責(zé)任部門 華南區(qū) 華東區(qū) 華北區(qū) 東北區(qū) 西 南 西北區(qū) 銷售占 的 合 計B、銷售目標(biāo)細(xì)分表（計算單位：萬元，人民幣）目標(biāo)客戶群（酒莊、團(tuán)購等分經(jīng)銷商）

目 標(biāo) 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責(zé)任部門 華南區(qū) 華東區(qū) 華北區(qū) 東北區(qū) 西 南 西北區(qū) 公 司 形象店 銷售占 的 合 計按市場渠道類型分解，按 執(zhí)行 上述銷售目標(biāo)的分解，《20113銷售目標(biāo)分解表》（附件）。

三、主要經(jīng)營策略：不同產(chǎn)品、不同市場，不同政策的銷售戰(zhàn)略。

（一）市場策略 要實現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實質(zhì)客戶群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2013 年確定為“市場拓展年”，投入巨大投資拓展市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施：1．全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。2．商超渠道和特渠道必須整合各項資源，在2013年上半年，采取一切措施，集中精力做好客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的拓展、簽約工作。3．國內(nèi)市場的主攻方向是商超客戶群和名酒連鎖群市場，并以“重點(diǎn)發(fā)展華南、華東、華北區(qū)客戶，繼續(xù)開拓東北及西南/西北市場”為目標(biāo)市場策略。4．國內(nèi)市場應(yīng)以“強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計劃80 家，力爭120 家），應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場。

（二）產(chǎn)品策略 市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2013 年公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適銷對路為原則，降低單類產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：

1．運(yùn)營管理中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從多品牌產(chǎn)品向系列產(chǎn)品過渡，以做輔助助銷為主（如零散產(chǎn)品及餐酒），提升產(chǎn)品利潤率。2．國內(nèi)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：

1）針對AOC系列產(chǎn)品，應(yīng)“加強(qiáng)進(jìn)引系列酒、推陳出新、完善細(xì)節(jié)”，為滿足二、三級市場，適度擴(kuò)充系列，必要調(diào)整系列，少量改進(jìn) 系列，增加低價位餐酒系列、中價位系列，新引進(jìn)多國葡萄酒項目。

2）針對葡萄酒產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)

中等價位推廣產(chǎn)品。

3）針對AOC級以上產(chǎn)品，以“依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推商超和名酒城、適對酒莊”為策略，以出經(jīng)銷訂單為主，以適度利潤為目標(biāo)。國內(nèi)市場除非承接大量訂購訂單，否則，以較少精力投入。3．商品中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實際需求，制訂產(chǎn)品的拓展、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品拓展結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。

（三）品牌與招商策略 品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近二十年的經(jīng)營，“一方美度”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強(qiáng)的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，“一方美度”也已成為“一方美度”旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此，2013年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用商超、名酒連鎖、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向國內(nèi)市場和酒莊等市場推廣“一方美度”和“一方酩酒”兩大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：

1．運(yùn)營管理中心應(yīng)以“一方美度”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以國內(nèi)區(qū)域經(jīng)銷商、采購商和其他經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。

2．運(yùn)營管理中心應(yīng)在國內(nèi)市場主推“一方酩酒”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向商超、名酒城、酒莊、團(tuán)購和意向投資的潛在客戶展開強(qiáng)力招商活動。

四、實現(xiàn)目標(biāo)的保障措施

（一）資源保障

1．公司新增投資萬元，增加設(shè)備，擴(kuò)大場地，確保產(chǎn)品銷售3000 萬元和各項營銷策略的實現(xiàn)。

2．商品中心作為二線部門，理應(yīng)成為運(yùn)營管理中心的堅強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際定單需求，組織拓展、物料采購、商品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項管理活動。

3．按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。商品中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。

4．商品成本特別是成本的控制，將是考驗運(yùn)營中心各級干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工成本、動力成本等在內(nèi)的各項成本的降低，使主營業(yè)務(wù)的成本控制在以內(nèi)。

（二）人力資源保障 “服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2013年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：

1．加快人才引進(jìn)：以《2013 年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃》為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和計劃，在2013年4月31 日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進(jìn)到位。

2．加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工和經(jīng)銷商或加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。

3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

4．建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由人力資源配合、運(yùn)營管理中心牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2013 年1 月1 日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán)隊實施考核；至遲于201

3年4 月1 日起，各運(yùn)營中心對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實落實。

（三）綜合管理保障 市場競爭特別是進(jìn)口貿(mào)易競爭的加劇，必然在葡萄酒壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注產(chǎn)品體系等技術(shù)性措施；公司將2013年定義成為未來3—5 年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。

1．由人力資源主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自2013年3 月1 日起，公司推展“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)”活動，用6 個月時間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。

2．按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理團(tuán)隊建設(shè)、骨干隊伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實檢討等工作。

（四）財務(wù)資源保障2013 年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、費(fèi)用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)部必須從下列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：

1．逐步下放費(fèi)用審批：在2012年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財務(wù)部按“責(zé)任中心”和“成本中心”的思路，將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各中心總監(jiān)（經(jīng)理），以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財務(wù)部在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。

2．主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必須更多地“從結(jié)果處理改為過程管理”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項活動，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。

3．整合多個公司資源：由財務(wù)部主導(dǎo)，對等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通道。

4．健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)部必須積極參與“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流。

（五）組織管理保障

1．由董事長（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊簽定《目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書》，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。

2．由各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)，2013 年2 月15日前，對各項目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并與各級干部簽定《目標(biāo)管理責(zé)任書》，逐級明確目標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的《目標(biāo)管理責(zé)任書》統(tǒng)一匯集于人力資源部，實施歸口管理。

3．由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2013 年2 月12 日前，出臺《財務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法》，明確各類責(zé)任人的成本控制項目、目標(biāo)、責(zé)任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。

4．由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，20113年2 月12 日前，以董事長（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）簽定《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，明確安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保重大事故控制為零。

5．由運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季“經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。

五、總體要求 公司高層清醒地認(rèn)識到：2013年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機(jī)遇和機(jī)會的計劃，也是一個具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計劃；要將這一理

想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工的共同努力。

（一）更新觀念，創(chuàng)新管理 公司認(rèn)為，要達(dá)成2013 年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退”的危機(jī)意識和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品拓展的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的訂單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）切實負(fù)責(zé)，重在行動 行動，是一切計劃得以實現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項工作，特別是經(jīng)營團(tuán)隊和中層干部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責(zé)在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。

（三）業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實 追求利潤最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責(zé)任，都是贏得市場，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是2013年公司經(jīng)營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團(tuán)隊以利潤為核心指標(biāo)與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標(biāo)與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部（包括團(tuán)隊成員）和員工，采取主動讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強(qiáng)造血功能，提升管理體質(zhì)。總之，公司希望并要求：所有得寶從業(yè)人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身“打造高效得寶，實現(xiàn)業(yè)績翻番”的偉大征程中，為公司的跳躍發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)！下列文件是本計劃書的相關(guān)文件或附件：詳見附表：《公司財務(wù)預(yù)算計劃（2013）》《人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃（2013）》《人工成本預(yù)算計劃（2013）》《稅后利潤分配計劃（2013）》《目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書（經(jīng)營團(tuán)隊2013）》《2013 銷售目標(biāo)分解表》《銷售績效考核辦法（運(yùn)營管理中心2013）》以下無正文 深圳一方美度投資發(fā)展有限公司 2012-11-8

第四篇：經(jīng)營目標(biāo)管理

目標(biāo)管理：企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)

一個企業(yè)要成功的運(yùn)作，第一步要做的就是樹立目標(biāo)。實際上很大管理者都認(rèn)為自己有目標(biāo)，如完成企業(yè)下達(dá)的銷售目標(biāo)，其實這只是在傳遞數(shù)據(jù)或任務(wù)，根本稱不上是目標(biāo)。目標(biāo)只有通過目標(biāo)的管理才能稱其為目標(biāo)。那么什么是目標(biāo)管理呢？目標(biāo)管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以提高員工的工作效率中心，以過程為重點(diǎn)，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使整個組織取得最佳業(yè)績的管理方法。所以真正的目標(biāo)它不是數(shù)據(jù)也不是任務(wù)它是一種管理的方法。也是管理者要成功經(jīng)營企業(yè)的起點(diǎn)。

很多時候目標(biāo)管理的第一層次是導(dǎo)向的作用，第二個層次是提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率。作為一名出色的管理者要結(jié)合五個方面的工作才能真正的把目標(biāo)管理做好：1.提高企業(yè)的銷售業(yè)績；2.開發(fā)員工的能力；3.建立和諧的工作氛圍提高員工的工作熱情；4.根據(jù)實際情況開發(fā)專業(yè)的技能，如更好的銷售方法，更好的管理方法，管理者要通過這些方法來提高工作的效率；5.團(tuán)隊的建設(shè)，通過目標(biāo)管理來提高員工之間的相互信任，增進(jìn)相互之間的關(guān)系，提高大家的合作互助能力讓團(tuán)隊更加的高效。

案例：一個管理學(xué)家做過一個試驗：組織分三組人，每組有十個人，5個青年人，3個小孩，2個老年人分別步行到20公里以外的三個村子。

第一組的人不知道村莊的名字、對村莊也沒有一個概念，也不知道路程走多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔秃昧?。十個人剛走了兩三公里就有人叫苦，尤其是3個孩子，走了一般的時候五個青年人也憤怒了，老年人都不走了，他們都開始抱怨，開始指責(zé)導(dǎo)游，問導(dǎo)游何時能到，導(dǎo)游不知道，后來大家都不走了。后來在導(dǎo)游的求下大家走走停停。而且非常痛苦的走到了目的地。

第二組的人知道村莊的名字和路程，但路邊沒有歷程碑，他們不知道自己走了多遠(yuǎn)，還有他們只能憑時間估計行走的時間和距離，在走了一半路的時候大家都感覺走了很遠(yuǎn)了，信心也有所降低，這個時候大家都很想知道到底走了多遠(yuǎn)，還有多多遠(yuǎn)。這個時候一個很有經(jīng)驗的人說。已經(jīng)走了一半了大家加把勁，于是大家又一起向前行。當(dāng)走了四分之三后，大家又疲憊不堪，感覺到路似乎還很長，當(dāng)一個人說：“快到了”，大家又打起精神走到了終點(diǎn)。

第三組的人知道村莊的名字，還有村莊的圖片，知道要去的村莊是非常美麗的，有很多新鮮的水果和可口的食物，大家對要去的村莊都非常向往。也知道到村莊的距離，而且在路上每一公里都有一個歷程碑，大家為了更快的到達(dá)目的地，進(jìn)行了做合，3個青年人幫助3個小孩，2個青年人幫助兩個老人，人們邊走邊看歷程碑，而且走的速度不快也不慢，把體力平均的分配。而且每走一公里大家都進(jìn)行慶祝，慶祝完成了一個目標(biāo)。在行走的途中，青年人會把孩子背起來，孩子會唱歌給大家聽，老年人也會講故事來減少路途的勞累。而其大家都知道已經(jīng)走了多少路程，還剩下多少路程，大家都開心快樂的到達(dá)村莊。

在上面的案例中第一個組由于對目標(biāo)沒有一個清晰的概念，路有多遠(yuǎn)也不清楚，走了多遠(yuǎn)也不清楚，所以整個小組里邊的人都是迷茫的，行走的效率也是最低的，即使到達(dá)了目的地整個過程也是痛苦的。我們在企業(yè)的管理工作中也是這樣的，如在每個人的心目中都有一個清晰的目標(biāo)，大家就不會迷茫，大家都要知道為什么而工作，不要只為了工作而工作，為了上班而上班，在這樣的狀態(tài)下大家是痛苦，效率也是很低的。

第二個組知道目標(biāo)是什么，但對目標(biāo)不夠清晰。大家可以根據(jù)行走的時間來估計已經(jīng)走了多少路程，管理者在管理目標(biāo)的時候也會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，大家把目標(biāo)當(dāng)成任務(wù)來完成，不是很期待目標(biāo)的完成，對怎樣做也有一些方法，但對能不能達(dá)到目標(biāo)心理也沒底。目標(biāo)能完成有很多運(yùn)氣的成分。這也不是最好的目標(biāo)管理。

第三個組對目標(biāo)非常的清晰，對目標(biāo)也非常的向往，而且把目標(biāo)分解成20個小目標(biāo)，對自己完成多少怎么完成都有清晰的認(rèn)識，并進(jìn)行合理的分配體力，人員也進(jìn)行了搭配，為在最短的時間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)做了合理的安排，而且每完成一個目標(biāo)大家要慶祝來鼓舞大家的士氣提高大家的信心。作為一名高效管理者在對目標(biāo)進(jìn)行管理的時候也是如此，首先要讓目標(biāo)在大家的腦海里非常的清晰，再讓大家對目標(biāo)非常的向往，來提高員工對完成目標(biāo)的熱情；其次是把目標(biāo)進(jìn)行分解，做了多少，還有多少要做，要設(shè)立目標(biāo)完成的里程碑，完成了就進(jìn)行慶祝來增加大家完成目標(biāo)的熱情與信心，投入到下一個目標(biāo)的完成當(dāng)中，如把月銷售目標(biāo)分解成周銷售目標(biāo)完成了就進(jìn)行慶祝，而且在完成目標(biāo)的過程中通過管理提高大家的工作效率，讓每個員工對目標(biāo)都要有所貢獻(xiàn)。這樣才能高效的完成目標(biāo)，這也是真正的目標(biāo)管理。

第五篇：售后服務(wù)經(jīng)營目標(biāo)管理

經(jīng)營目標(biāo)管理

一、目的

2017年售后業(yè)務(wù)開展至關(guān)重要的一年，充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇。為實現(xiàn)穩(wěn)步的效益增長，必須通過監(jiān)控一些關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），掌握公司運(yùn)行情況，找出公司存在的問題，以便不斷改進(jìn)，更是自身發(fā)展壯大的內(nèi)在需求。

二、操作準(zhǔn)則

按公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)要求。結(jié)合我們德亞的實際情況。

制定階段性（）工作目標(biāo)并監(jiān)控。

三、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）

A，經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)

1.每月產(chǎn)值

1.1 月度總產(chǎn)值

1.2 市場部月度業(yè)務(wù)產(chǎn)值 1.3 前臺月度業(yè)務(wù)產(chǎn)值 1.4 事故外拓月度業(yè)務(wù)產(chǎn)值 1.5 月度產(chǎn)值完成率 1.6 單車產(chǎn)值 1.7 維修配件收入 1.8 維修工時費(fèi)收入 1.9 毛利 1.10 毛利率

2.維修臺次

2.1 普通維修臺次 2.2 普通保養(yǎng)臺次

2.3 事故車臺次（鈑噴）2.4 返工臺次

3.車間維修合格率

3.1 內(nèi)返率 3.2 外返率

4.配件銷售目標(biāo)

4.1 庫存周轉(zhuǎn)率 4.2 配件毛利率

4.3 配件基礎(chǔ)庫存符合率（建立合理規(guī)范的庫存計劃）4.4 備件質(zhì)量合格率

4.5 配件外采購率（根據(jù)實際情況篩選）

5.車間日常維修

5.1 三不落地合格率

5.2 工具設(shè)備維護(hù)合格率

5.3技術(shù)培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率

B,滿意度目標(biāo)

1.客戶流失率

1.1老客戶回廠臺次 1.2故障判斷準(zhǔn)確率 1.3老客戶流失率 1.3配件供貨及時率

2.準(zhǔn)時交車率

3.1服務(wù)顧問估時準(zhǔn)確率 3.2服務(wù)顧問交車事先告知率 3.3維修技師完工及時率

3.用戶滿意度

4.1維修估價準(zhǔn)確率 4.2一次維修合格率

4.3接車﹨交車時間準(zhǔn)時率 4.4結(jié)算清單解釋 4.5交車車輛的整潔度 4.6客戶滿意度

4.有責(zé)投訴率 5.1客戶抱怨率 5.2投訴響應(yīng)率 5.4一次解決率