第一篇：談企業(yè)決策管理[精選]

一、決策內(nèi)容體系完整化

在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往在被外部環(huán)境所迫，不得不進行決策時，才進行決策，他對決策內(nèi)容沒有一個整體的把握，更沒有事先的規(guī)劃和預(yù)測，其決策活動完全是被企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)實牽著鼻子走，結(jié)果他所進行的決策，更多的是危機性決策和準危機性決策。

決策內(nèi)容體系完整化，強調(diào)要對企業(yè)的決策進行規(guī)劃設(shè)計，把要決策的內(nèi)容，分時段做出計劃安排，并有計劃地投入精力為各項決策做好準備，以盡可能避免到緊要關(guān)頭再進行危機性決策。

危機性決策，是企業(yè)面臨重大變故，并且這個變故已經(jīng)危及企業(yè)的生存時不得不進行的一種應(yīng)對性的決策。在要作這種決策時，一方面已不再有時間讓你去做決策準備；另一方面，危機已經(jīng)使可做的選擇變得非常有限，往往不得不作兩害相權(quán)取其輕的選擇。

企業(yè)決策如果主要是這種危機性決策，就不可能實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。之所以發(fā)生這種危機性決策的情況，一般都是經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人對自己的時間管理不當，沒有在尚不緊急的時候?qū)ζ髽I(yè)的重大問題做出思考和安排，更多的精力都放在緊急而不重要的問題上，直到重要卻不緊急的問題變成緊急問題時，才投入精力予以考慮，謀求解決的辦法。

這種情況一般都是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后發(fā)生的。在企業(yè)規(guī)模不大的時候，緊急性事務(wù)相對來說不太多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人完全有精力在處理好緊急事件的同時，兼顧重要但不緊急事件的思考和處理。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)緊急的事件越來越多，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不得不把越來越少的精力放到重要但不緊急的事件的謀劃上，甚至所有的精力和時間都只放到緊急的事件上去了，致使所有的事件都只有在變成緊急事件時才被排上議事日程。

決策內(nèi)容體系完整化，強調(diào)把企業(yè)決策問題在尚不緊急的時候都羅列出來，并構(gòu)成一個完整的決策內(nèi)容體系。決策就是確立目標，選擇措施。所確立的目標和所選擇的措施，作為一個整體，就構(gòu)成了企業(yè)的完整決策內(nèi)容體系。這個決策內(nèi)容體系，也就是企業(yè)的目標體系。有了這樣一個完整的目標體系，可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在腦海中形成一幅企業(yè)決策框架網(wǎng)絡(luò)圖，迫使他每時每刻都思考企業(yè)該在什么時候進行什么樣的決策，什么時候進行決策思考，經(jīng)常收集信息，為決策做準備，使企業(yè)的大小決策都納入到這個企業(yè)目標體系中來。也只有在企業(yè)具有完整的決策內(nèi)容體系的情況下，才可能保證企業(yè)決策有計劃、有步驟、有準備地進行，避免被動地進行危機性決策；才可能保證對每個決策問題都有相對充分的時間進行思考，詳細分析每個可供選擇的辦法途徑，抓住更多更好的企業(yè)發(fā)展機會。

二、決策分析方法科學(xué)化

決策分析方法科學(xué)化，強調(diào)決策必須建立在運用一定科學(xué)方法的基礎(chǔ)上。決策既不能是企業(yè)老板一個人拍腦袋，也不能是找一些人來大家一塊拍腦袋。它強調(diào)的是對所要決策的問題進行系統(tǒng)關(guān)聯(lián)分析之后做出優(yōu)化選擇。尤其強調(diào)前后決策、不同內(nèi)容的決策之間的連貫、協(xié)調(diào)和優(yōu)化。

企業(yè)經(jīng)營管理決策面臨的問題，相對而言，都是穩(wěn)定的。問題的發(fā)生和發(fā)展很多都是可以預(yù)見的。所以在問題發(fā)生之前就對它們進行系統(tǒng)關(guān)聯(lián)分析，并做出優(yōu)化選擇，是完全可以做到的。

企業(yè)決策的方法很多，但任何一種方法都強調(diào)為決策進行準備。這種準備包括收集決策信息，準備多重選擇方案，對決策方案進行優(yōu)化分析，最后做出決策。

決策方法科學(xué)化要解決的問題，絕不是一個簡單的民主決策問題，而是要使有權(quán)決策的人，能夠通過一定方法的運用，突破自己知識結(jié)構(gòu)和決策分析能力的限制，以提高企業(yè)決策質(zhì)量的問題。自己不懂不知的要敢于亮出底來和他人討論，以獲得更多的決策信息和可供選擇的方案思路。有些企業(yè)老板很津津樂道于自己的直覺，當遇到的問題沒有充分的決策信息時，憑一時的感情沖動進行決策，甚至拋硬幣或找算命先生卜卦決策。也有人把這種直覺決策的權(quán)力交給他人，由一個對企業(yè)運行的實際絲毫不了解的人隨口判斷。

20世紀90年代中期，有一個當時算是已獲得成功的紙業(yè)企業(yè)老板，在聽了筆者關(guān)于企業(yè)決策管理問題的演講后，很不以為然地說，他從來不相信什么科學(xué)決策方法，遇到實在下不了決心的事，就回家問他目不識丁的老婆，由她憑主觀直覺決策，根據(jù)她的直覺行事，每每也都恰到好處，并且僅僅七八年時間，也積累了半個億的資產(chǎn)?？蛇@家企業(yè)在與筆者討論這個問題后的第三年就從地球上消失了，原因是他看見搞養(yǎng)殖的都賺了大錢，就把資金抽出來，調(diào)到一個網(wǎng)箱養(yǎng)殖項目上。由于技術(shù)和管理兩個方面的原因，他在這個項目上徹底栽進去了。曾經(jīng)春風(fēng)得意的老板，又不得不回到起點，和老婆擺攤賺小錢度日。

對津津樂道于憑主觀直覺決策的人，任何人、任何時候都不能把他們的話當真。因為要么他們是別有用心，讓你失敗之后從中漁利；要么他本人不過一是跤跌在金元寶堆里的傻瓜。

決策信息不充分，是決策人普遍面臨的問題。你你所缺的信息，總是可以通過一定的方式予以彌補的。通過直覺進行決策，獲得一兩次成功是可能的，三五次決策沒有失誤也是可能的。就像猴子在電腦鍵盤上亂敲，打出個把單詞、句子也是可能的，只不過這種可能性很小罷了。這種沒有科學(xué)分析方法的決策，絕不可能保證沒有失誤。

決策分析方法科學(xué)化就是要讓企業(yè)杜絕這類憑主觀和直覺進行的決策。

三、決策程序規(guī)范化

決策程序管理規(guī)范化強調(diào)通過建立企業(yè)決策管理程序制度，避免決策內(nèi)容沒有事先的完整計劃安排，在決算上不運用科學(xué)分析方法進行分析論證，而僅憑主觀直覺進行決策的事發(fā)生。企業(yè)決策管理程序的核心是健全決策準備，嚴格決策科學(xué)分析，完善決策過程，它能有效地避免信息收集不全、決策考慮不周、感情沖動導(dǎo)致的決策失誤，使企業(yè)的決策，除了應(yīng)急事件的決策外，都按照企業(yè)預(yù)先設(shè)計好的方法程序要求按部就班地進行，不允許漏掉任何一個細小的步驟，以此最大限度地提升決策質(zhì)量。

第二篇：決策權(quán)優(yōu)化企業(yè)運行管理

在一個公司內(nèi)部，誰有權(quán)利做出何種決定，這對其運作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率，也包括其業(yè)務(wù)上的成功與否。

來看看一家全球性的聯(lián)合企業(yè)最近遭遇到的經(jīng)歷。在進行一項投標時，當?shù)氐淖庸咎岢鰳藘r后，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當?shù)刈庸靖袃?yōu)勢，因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況，于是便

向美國那邊傳送了相關(guān)資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的決定時，企業(yè)的原來報價已經(jīng)過時了。而他的一家歐洲競爭對手在二十四小時內(nèi)就做出了報價，并贏得了最終的勝利。邁克爾-詹森，哈佛商學(xué)院的名譽教授說：“這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何分配決策權(quán)并達到優(yōu)化企業(yè)運行的目的是一件難事，在管理學(xué)上也是個難題?！?/p>

專家指出，一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因數(shù)。

詹森教授與他的同事威廉-莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結(jié)構(gòu)面面觀》一文中談到，在分配決策權(quán)時有兩種風(fēng)險是必須提前考慮到的：

將決策權(quán)交給擁有相關(guān)信息的個人/機構(gòu)，但其目標與公司的目標有差別。

相關(guān)信息在交給決策人時不夠準確。

如果這兩種情況出現(xiàn)在決策者身上的幾率都不大，那么決策的結(jié)果就應(yīng)該是正面的，公司也會因此受益。

通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克-普達說：“如果公司級別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個決定又不會影響公司其它部分的運作時，這個決定就是有效的。”

但是，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險低還只是第一步，那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標，而這些目標可能不符合企業(yè)的目標，這是分配決策權(quán)時要小心的另一個方面。

針對以上情況，專家提出以下建議：

定期檢查及修正決策權(quán)的分配，因為企業(yè)運行的環(huán)境及主要業(yè)務(wù)都會不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權(quán)的分配。

定期的檢查應(yīng)該聚焦在決策權(quán)的具體種類，某些部門的決策是否已經(jīng)失靈。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨-萊斯利說，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消?！斑@些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結(jié)果是公司不得不花大量的時間處理產(chǎn)生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應(yīng)該是他們的下屬。”

避免過分集中及過分民主

“將決策權(quán)集中到少數(shù)人的身上對企業(yè)來說是最錯誤的選擇，領(lǐng)導(dǎo)者常常認為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關(guān)信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者，這個風(fēng)險是巨大的?！闭采淌谡f。

決策過程也應(yīng)該避免過多人的參與，不然事情就會停滯不前，但要保證關(guān)鍵相關(guān)人員的參與。

放權(quán)時要做到毫不含糊

權(quán)利劃分不清是管理者的一個常見問題，不清楚哪些部門或個人擁有哪些權(quán)利會導(dǎo)致嚴重損失，后果可能是重復(fù)做功或者是無人問津。

雖然這個問題經(jīng)常被認為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的根本還是權(quán)利分配時劃分不清，有時，管理人員會將他們把權(quán)力交給誰忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當事人。

不要混淆過程與結(jié)果

好的決策有時也會產(chǎn)生不良結(jié)果，不能因為結(jié)果不如預(yù)期估計的好就責(zé)怪管理人員或者是決策過程。若決策權(quán)已經(jīng)分好了，再次分配只能引起更大的混亂。

專家們一致同意，再次分配決策權(quán)會引起巨大的爭議，但是要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這一步也需要定期進行。詹森教授總結(jié)到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)?！?/p>

第三篇：數(shù)字化談企業(yè)培訓(xùn)管理[范文模版]

數(shù)字化談企業(yè)培訓(xùn)管理

企業(yè)培訓(xùn)要想讓員工從“要我培訓(xùn)”向“我要培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變，從“培訓(xùn)無效”到“培訓(xùn)高效”轉(zhuǎn)變，就得掌握做好以下的十個阿拉伯數(shù)字（筆者提煉），培訓(xùn)管理者要認真解讀和理解，從而使企業(yè)的培訓(xùn)工作做到重點突出，層次分明，流程清晰，操作有序，方法實用，效果顯著。一個中心：“以企業(yè)學(xué)員的培訓(xùn)需求為中心”。

只有學(xué)員的培訓(xùn)需求清晰，才能把控好培訓(xùn)的主題和培訓(xùn)內(nèi)容，做到有的放矢。因此，需求分析是了解培訓(xùn)能給學(xué)員帶來怎樣的益處和幫助？了解他們需要什么樣的培訓(xùn)？只有具針對性的培訓(xùn)，才能達成培訓(xùn)效果。

兩個基本點： 培訓(xùn)前期的需求分析調(diào)研和主題確認。

培訓(xùn)需求調(diào)研出來后，培訓(xùn)管理者要根據(jù)當前企業(yè)的實際情況，進行培訓(xùn)需求的分析與歸納。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，學(xué)員工作情況，績效表現(xiàn)，來確定培訓(xùn)需求，形成培訓(xùn)主題和計劃，使得培訓(xùn)的目標明確，與年、月度培訓(xùn)計劃保持一致。2 培訓(xùn)后期的評估與效果轉(zhuǎn)化。

培訓(xùn)結(jié)束后，許多企業(yè)的培訓(xùn)工作也就結(jié)束了，而忽略了培訓(xùn)效果的評估和培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。這種做法，是任何老板都不愿看到的。

三大原則： 做解決問題的培訓(xùn)。

堅持每次培訓(xùn)以解決問題為導(dǎo)向，以問題得到解決形成標準化作業(yè)為結(jié)束。2 做目標明確的培訓(xùn)。

培訓(xùn)的目標設(shè)定一定要精確，接下來的培訓(xùn)計劃才會有針對性和效果。3 做有系統(tǒng)、有計劃的培訓(xùn)。

企業(yè)培訓(xùn)的管理體系、培訓(xùn)層次、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)計劃一定要分明。

四大評估方式： 1 感應(yīng)層次評估

即根據(jù)學(xué)員對對課程設(shè)置及學(xué)習(xí)過程中的各項滿意度進行評估，填寫調(diào)查表。學(xué)習(xí)層次評估 即在學(xué)員完成課程后，根據(jù)教學(xué)計劃與內(nèi)容，設(shè)置考試題目進行測試，對學(xué)習(xí)成效進行評估。3 行為層次評估 即在每次培訓(xùn)完畢后，學(xué)員回到工作崗位，對其工作行為或工作績效是否因通過培養(yǎng)而達到預(yù)期的改進效果進行評估。4 效果層次評估

即針對培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員的工作績效表現(xiàn)、培訓(xùn)投資回報率等結(jié)果進行評估。

五大需求分析方法： 績效分析法

從分析學(xué)員績效不良的原因入手，從而確定是態(tài)度問題、能力問題或者工作過程中的執(zhí)行問題，找到績效不良的原因，確定關(guān)鍵培訓(xùn)需求。2 問卷調(diào)查法

通過設(shè)定問卷，讓學(xué)員進行需求選擇，然后進行統(tǒng)計、總結(jié)與提煉最急需的培訓(xùn)。3 組織要因分析法

根據(jù)組織內(nèi)部金字塔原理，分析不同層次的崗位為實現(xiàn)企業(yè)目標和個人工作目標而急需的培訓(xùn)有哪些？從而確定每次的培訓(xùn)計劃。4 工作現(xiàn)場觀測法

培訓(xùn)管理者親自去學(xué)員的工作現(xiàn)場進行觀察和檢測，發(fā)現(xiàn)學(xué)員在工作中存在的問題和不足，從而提出培訓(xùn)需求。5 崗位要因分析法

根據(jù)學(xué)員每個崗位的工作任務(wù)、工作職責(zé)、任職資格的需要，進行有針對性的培訓(xùn)分析，如何能更好地完成崗位任務(wù)而設(shè)置培訓(xùn)。

六個優(yōu)選： 1 優(yōu)選受訓(xùn)對象

根據(jù)每次培訓(xùn)計劃的布置，優(yōu)選最急需，最恰當?shù)膯T工進行受訓(xùn)，確保培訓(xùn)效果最大化，及時化。優(yōu)選培訓(xùn)內(nèi)容

不是所有員工不懂的知識、技能都需要在有限的時間內(nèi)予以掌握，培訓(xùn)管理者在選擇時應(yīng)有輕重緩急之分，優(yōu)選近期最急需的內(nèi)容進行培訓(xùn)。3 優(yōu)選培訓(xùn)方式

針對不同的員工一定會有不同的培訓(xùn)方式，因此，課程的講授采用何種授課方式？關(guān)鍵看培訓(xùn)方式是否最讓學(xué)員接受？學(xué)員對何種培訓(xùn)方式最感興趣為前提。4 優(yōu)選培訓(xùn)講師

培訓(xùn)師不是要最貴的，最好的，而是要優(yōu)選出最恰當、最適宜的培訓(xùn)師施訓(xùn)。5 優(yōu)選培訓(xùn)地點

培訓(xùn)地點和環(huán)境對培訓(xùn)效果的影響顯而易見。最佳培訓(xùn)地點應(yīng)是能讓學(xué)員看得見、摸得著、感悟到、能全情投入和放松的場所。優(yōu)選培訓(xùn)時間

培訓(xùn)時間決定學(xué)員參與程度、培訓(xùn)時間不當不僅影響學(xué)員情緒也影響企業(yè)工作布置。因此，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時間最好短、平、快，迅速解決問題。

七大培訓(xùn)方式： 1 理論講授法 2 案例分析法 3 角色扮演法 4 小組討論法 5 情景模擬法 6 故事游戲法 7 圖表示范法

八個有效結(jié)合： 企業(yè)戰(zhàn)略與培訓(xùn)規(guī)劃相結(jié)合

企業(yè)的培訓(xùn)計劃一定要貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點。依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃而擬定，使得培訓(xùn)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。投入與實情相結(jié)合

根據(jù)企業(yè)贏利能力和經(jīng)濟狀況，選擇適當?shù)呐嘤?xùn)投入，使培訓(xùn)投入效益最大化。3 培訓(xùn)與考核相結(jié)合

培訓(xùn)不與績效考核、員工薪酬緊密結(jié)合起來，就不能調(diào)動學(xué)員學(xué)習(xí)熱情，并做好培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)主題與經(jīng)營狀況相結(jié)合

每次培訓(xùn)的主題要與企業(yè)當前經(jīng)營的實際狀況結(jié)合。以最短時間、最小規(guī)模影響、甚至不影響企業(yè)當前經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)順利完成為前提，并使得培訓(xùn)為經(jīng)營能力提升服務(wù)。5 培訓(xùn)與員工的素質(zhì)相結(jié)合

培訓(xùn)課題、內(nèi)容的設(shè)計要能滿足員工的基本素質(zhì)，過前衛(wèi)或滯后的培訓(xùn)，不能達到培訓(xùn)效果，事倍功半。培訓(xùn)內(nèi)容一定要符合員工崗位要求，能更快挖掘員工潛在的能力，提升員工素質(zhì)。6 培訓(xùn)與員工職涯相結(jié)合

培訓(xùn)一定要與員工的個人職業(yè)生涯結(jié)合起來，通過培訓(xùn)提升員工能力，幫助員工實現(xiàn)個人職涯。培訓(xùn)與崗位職責(zé)相結(jié)合

培訓(xùn)目標是明確的，通過培訓(xùn)使學(xué)員能更好履行崗位職責(zé)，明晰崗位職責(zé)。崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合

崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)其培訓(xùn)的側(cè)重點是不一樣的。崗位培訓(xùn)是入職前的基本適應(yīng)性訓(xùn)練，而在崗培訓(xùn)則以達成崗位工作績效為前提，因此兩者的培訓(xùn)內(nèi)容和側(cè)重點不一樣，不能用崗前培訓(xùn)代替在崗培訓(xùn)。

培訓(xùn)計劃九要素：

完整的培訓(xùn)計劃設(shè)置必須考慮到以下九個要素，并進行有效規(guī)劃方予以執(zhí)行。1 培訓(xùn)主題 2 培訓(xùn)目標 3 培訓(xùn)時間 4 培訓(xùn)地點 5 培訓(xùn)對象 6 培訓(xùn)教材 7 培訓(xùn)講師 培訓(xùn)方式、方法 9 培訓(xùn)預(yù)算

掃除十大培訓(xùn)障礙： 1 高層領(lǐng)導(dǎo)不重視。2 培訓(xùn)無用論。有經(jīng)驗的老員工不需要培訓(xùn)。只對生產(chǎn)一線員工培訓(xùn)，管理人員不需要。5 沒有時間培訓(xùn)。培訓(xùn)很容易，人人能做。7 員工不合作，抵制培訓(xùn)。8 沒有合適的培訓(xùn)教材。9 缺少專業(yè)的培訓(xùn)老師。10 培訓(xùn)不合算，老板不愿投資。

百分百追求每次培訓(xùn)的成功率： 培訓(xùn)管理者要為每次培訓(xùn)的開展追求100%的成功率。培訓(xùn)計劃一旦流產(chǎn)或達不到培訓(xùn)效果，就會影響到企業(yè)受訓(xùn)人員的情緒，同時也會影響到高層對培訓(xùn)的投資決策。因此，培訓(xùn)的過程非常重要，不能馬虎。確保每次培訓(xùn)在有計劃、可控制、有責(zé)任人、合適的師資、準備工作非常充分的前提下進行。就算在課堂上沒有達到最佳培訓(xùn)效果，培訓(xùn)組織者也要立即就地對培訓(xùn)效果進行轉(zhuǎn)化，比如展開小組討論、編寫培訓(xùn)心得、現(xiàn)場立即實施操練等，使培訓(xùn)效果最大化。

千方百計做好培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化：

培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化，是許多企業(yè)被遺失的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)做培訓(xùn)看不到效果，老板當然不愿意再投資。因此，培訓(xùn)管理者對培訓(xùn)效果要進行以下六個轉(zhuǎn)化： 1）將培訓(xùn)教學(xué)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化成學(xué)員的心得體會總結(jié)。2）將學(xué)員的心得總結(jié)轉(zhuǎn)化成工作改進計劃。

3）將工作改進計劃轉(zhuǎn)化成學(xué)員當前工作中持續(xù)的行動要領(lǐng)。4）將工作行動轉(zhuǎn)化成工作績效。

5）將工作績效進行分析，提出新的改進方案，實施再學(xué)習(xí)、再培訓(xùn)。6）培訓(xùn)成果認定與發(fā)表。

企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是通過有效改善參者的工作態(tài)度、工作技能、方法來改善工作業(yè)績。因此，培訓(xùn)的需求、目的、計劃工作一定要做到位，大家如果把以上的數(shù)字弄明白了，并實施了具體、細致的工作，培訓(xùn)就一定會產(chǎn)生實效！

第四篇：談如何看待企業(yè)存貨管理

優(yōu)化存貨管理，提高企業(yè)競爭力

——談如何看待企業(yè)存貨管理

二十一世紀的今天，我們所從事的汽車配件行業(yè)在業(yè)外人士的眼中或許是個高回報的產(chǎn)業(yè)，但是如今的市場競爭中，隨著市場的變幻莫測的發(fā)展，汽配行業(yè)也日益顯現(xiàn)出利潤微薄，竟爭激烈的本質(zhì)。面對殘酷的市場，我們只有加強自身管理，提高管理意識，才能規(guī)避和降低各種經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)競爭力。

汽配產(chǎn)業(yè)走在上世紀80—90年代后期，是其發(fā)展的黃金期，經(jīng)營汽車配件，不管是那一層面的，都有較高的利潤點，損失和報廢部分產(chǎn)品，數(shù)量不多，對商家來說都還能接受?？墒墙裉?，在這個微利經(jīng)營的時代，就不得不考慮如何管理好我們的存貨。在如今回首思考很多地區(qū)的老“東風(fēng)服務(wù)站”為何經(jīng)營面臨虧損？道理很簡單——一是管理體制的問題，更重要還是在存貨的管理上的失敗。盲目的采購商品，供大于求，導(dǎo)致庫存積壓，資金得不到良性的循環(huán)和運轉(zhuǎn)，最后變賣、處理不良庫存商品。這樣的歷史教訓(xùn)足以引起我們深刻的反省。動轍幾十萬、幾百萬，甚至幾千萬的存貨儲備并不代表我們的實力和資金有多么充足。當我們經(jīng)常跟人講“配件賣不去出就是廢鐵，賣去出就是錢！”這句話時，我們就應(yīng)該思考這些庫存是良性的嗎？是合理的嗎？由此，可見合理、科學(xué)、高效能的配件的存貨管理是多么的重要。

建立良好的存貨（庫存）管理結(jié)構(gòu)，加快資源運轉(zhuǎn)效率，從我公司多年的存貨管理經(jīng)驗以及我個人的體會而言，建議注意如下幾點：

一、規(guī)范采購計劃，提高存貨周轉(zhuǎn)。

隨著物流業(yè)的發(fā)達，信息傳遞更加快捷、全面，能及時保證貨物流通和發(fā)運。因此我們應(yīng)該適當?shù)慕档蛶齑媪?，提高采購頻率。根據(jù)庫存實際數(shù)量和平時銷售狀況準確作出采購計劃，合理利用有限的流動資金進行周轉(zhuǎn)。同時注意調(diào)整計劃過程中的品種結(jié)構(gòu)，平時還要做好缺貨記載，保證采購計劃貨物品種齊全。

二、定期進行盤存，把握庫存結(jié)構(gòu)。

目前來講很多從事配件經(jīng)營的企業(yè)均為私營企業(yè)，走的是家族式經(jīng)營模式，對盤存沒有什么概念，總認為盈虧都在自家里，盤不盤存無所謂。其實不然，盤存能對單位資產(chǎn)進行統(tǒng)計，直觀了解存貨結(jié)構(gòu)是否合理，發(fā)現(xiàn)和處理不良庫存，使其經(jīng)營者能及時的對存貨狀況進行分析和調(diào)整。所以定期的商品盤存是很有必要的。

三、把握源頭控制，加快商品流通。

商品的質(zhì)保都有著相應(yīng)的時間控制和管理，隨著生產(chǎn)廠家的規(guī)范，對產(chǎn)品保質(zhì)期限的嚴格控制，要求我們對庫存商品必須做到“先進先出，后進后出”，不得貨壓貨，貨堆貨。先進先出的原則，有利于商品及時流通，更有利于商品三包服務(wù)及時的享受廠家的服務(wù)政策，同時也避免不必要的損失。所以，此點要求我們采購商品的時候?qū)Ξa(chǎn)品的生產(chǎn)日期嚴格把關(guān)。

綜上所述，我們的業(yè)務(wù)人員在做好業(yè)務(wù)的同時，還要深入學(xué)習(xí)和參與企業(yè)的管理，優(yōu)化存貨管理結(jié)構(gòu)是保證我們在這微利時代立于不拜之地的法寶。所以，在此提出幾點存貨管理中的拙見，供同行參考。我們也深切祝愿我們的同行及客戶生意越做越大，祝愿您的企業(yè)管理水平更上一個新臺階！

第五篇：企業(yè)決策理念口號

通用電氣的企業(yè)文化

通用永遠推崇三個傳統(tǒng)，即：堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革.微軟企業(yè)文化八大核心思維

1.頂尖人才“人是微軟真正的最大的財產(chǎn)?！?/p>

2.建設(shè)性的爭鋒：直截了當?shù)卣f出想法。不鼓勵玩弄權(quán)術(shù)和外交辭令.3.時刻處于戰(zhàn)爭狀況,牢記對手是誰.4.機動而有效率的企業(yè)組織架構(gòu)小型項目組.5.合格的主管和明智的管理模式,沒有只管人的主管.6.比爾蓋茨是公司的靈魂,比爾蓋茨作為首席設(shè)計師，仍然每天艱苦工作.7.自我批判和學(xué)習(xí)系統(tǒng)：盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的.8.以提高生產(chǎn)力為目標的開銷方式：給員工大量投入，提供最佳工作環(huán)境.微軟企業(yè)文化一直在演變：今天和未來, 對技術(shù)的激情, 從不放棄.飛利浦企業(yè)文化永續(xù)發(fā)展是特色,成為本領(lǐng)域中管理最專業(yè)化的公司

公司的目標成為本領(lǐng)域中管理最專業(yè)化的公司。

公司的目的,為顧客提供創(chuàng)新的,有吸引力的,使用方便的產(chǎn)品、服務(wù)、改善人們的生活和工作條件。

使在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。

用人宗旨是事業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展融為一體。

用人原則是任人唯賢，量才錄用。

三星的愛心企業(yè)文化

愛心行動：不僅是員工的事，也是首席執(zhí)行官的事

海爾的企業(yè)文化

海爾理念--海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神--敬業(yè)報國，追求卓越。

海爾作風(fēng)--迅速反應(yīng)，馬上行動。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產(chǎn)品；否定自我，創(chuàng)造市場。

海爾名牌戰(zhàn)略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。

海爾質(zhì)量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

海爾售后服務(wù)理念--用戶永遠是對的。

海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰(zhàn)略--先難后易。

海爾發(fā)展方向--創(chuàng)造中國的世界名牌。

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證。公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

“員工是合伙人”

充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

別開生面的“周六例會”

培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)

aig企業(yè)文化

以協(xié)作、進取、創(chuàng)新、專業(yè)、誠信為核心的強有力的企業(yè)文化。

英特爾公司企業(yè)文化

英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險和結(jié)果導(dǎo)向。公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權(quán)獎勵。除了上述6條準則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。

bp企業(yè)的文化

綠色環(huán)保 – 敢為人先

勇于創(chuàng)新 – 提供突破性的解決方案

業(yè)績?yōu)楸?– 樹立全球統(tǒng)一的標準

銳意進取 – 始終尋求更新更好的方法

三菱財閥的企業(yè)文化

“巖崎社長陣頭指揮制”被稱為“同族(巖崎同族)陣頭指揮制”,是指位于三菱企業(yè)集團頂端的彌太郎、彌之助、久彌和小彌太等四位巖崎家的直系者,直到三菱財閥解體為止,始終掌握著公司的最高決策權(quán),并且站在企業(yè)經(jīng)營第一線,直接指揮企業(yè)的計劃和運行。

濃厚的民族主義和民族擴張主義色彩。

google的企業(yè)文化

google的企業(yè)文化他的企業(yè)文化也扎根于2.0時代,無論在管理領(lǐng)域還是在服務(wù)領(lǐng)域都順應(yīng)個人化、大眾化、社會化的趨勢,堅持“做正確的事情”。google的企業(yè)文化是鼓勵創(chuàng)新,即使每項工程都要有計劃、有組織地實施,公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間,讓他們?nèi)プ鲎约赫J為更重要的事情。