第一篇：對軍隊醫(yī)院開展全成本核算的思考

對軍隊醫(yī)院開展全成本核算的思考

摘 要：在我國新醫(yī)療改革方案出臺的大背景下，醫(yī)院在經營管理理念上不斷創(chuàng)新，在此過程當中，成本管理的重要作用逐漸凸顯出來，為此，醫(yī)院開展行之有效的成本核算有著非常重要的意義。本文首先對醫(yī)院開展全成本核算的作用和意義進行論述，指出軍隊醫(yī)院開展全成本核算的具體措施，望能夠對同行業(yè)有一定的參考借鑒價值。

關鍵詞：軍隊醫(yī)院 新醫(yī)改 全成本核算 措施

一、實施全成本核算的作用與意義

（一）可促使社會經濟效益的進一步提高

在社會主義市場經濟大環(huán)境下，醫(yī)院要想實現對成本的系統(tǒng)化管理則做好全成本核算是十分關鍵的一大內容。我們唯有對醫(yī)院成本實施全方位系統(tǒng)化的核算，才能夠真正地挖掘出潛藏的巨大利潤，確保醫(yī)院在激烈的市場競爭下具有獨特的巨大優(yōu)勢。此外，醫(yī)院開展全成本核算能夠促使醫(yī)院內部管理的深入化，帶動全體員工共同開展成本控制工作，同時可創(chuàng)建完善化的全成本考核指標體系，注重成本的未來發(fā)展走向，高度堅持社會經濟效益的一體化，從而推動醫(yī)院得到更好地發(fā)展。

（二）建立健全激勵機制的必要條件

在醫(yī)院績效考核與合理的分配制度的基本前提下創(chuàng)建起的全成本核算，要知道，一項改革的具體落實需要以健全的考核制度相對應的。其中，激勵機制是推動醫(yī)院服務質量得到進一步提升的關鍵所在。醫(yī)院若想要達到減少成本、提升經濟效益的目的，則需要由物質、精神兩大方向著手，對全體醫(yī)護工作人員的成本控制實施行之有效的利益激勵，堅持按勞分配為基本準則，最大程度上激發(fā)廣大員工在全成本核算工作方面的積極能動性，從而提升醫(yī)院整體服務水平，為醫(yī)院創(chuàng)造最大化的社會經濟效益。

（三）適應市場經濟發(fā)展的基本需求

當下醫(yī)院向著市場化的方向不斷發(fā)展，市場競爭愈演愈烈，若醫(yī)院在成本核算方面使用的方法不正確，那么就會讓醫(yī)院在發(fā)展過程中喪失很多的發(fā)展契機，致使醫(yī)院的發(fā)展更加艱難。為此，唯有開展行之有效的全成本核算，將成本降至最低的程度，促使醫(yī)院不斷革新，提升醫(yī)院整體實力與市場綜合競爭力，才能夠使得醫(yī)院樹立起自己獨有的品牌優(yōu)勢，將醫(yī)院真正地做大做強。

（四）做出醫(yī)院發(fā)展決策的重要依據

醫(yī)院全成本核算的實施是高層領導者對企業(yè)各方面成本實施全方位系統(tǒng)化核算與有效掌控的關鍵，通過對成本主客觀因素的具體淺析，可深入的探究出一些全新的醫(yī)院成本控制方式，能夠很好地保證醫(yī)院領導者作出客觀、正確的決策，同時為今后醫(yī)院的發(fā)展提供強有力的支持。

二、軍隊醫(yī)院開展全成本核算的具體措施

（一）營造良好的成本核算氛圍

醫(yī)院各級領導要起到帶頭的作用，正確認識醫(yī)院開展全成本核算的重要意義，并且各部門間要做到密切合作，積極地處理全成本核算過程中遇到的每一個問題。醫(yī)院職能部門要最大程度上營造良好的成本核算氛圍，以促使醫(yī)院全體人員的醫(yī)療成本思想水平得到進一步提升，有效地調動大家參與的積極能動性，使得全成本核算逐漸成為強化醫(yī)療成本管理的一種有效方式，推動醫(yī)院得到更為迅速的可持續(xù)發(fā)展。

（二）進一步完善管理制度規(guī)范

醫(yī)院需把現行經濟管理部門與財務部門有效地統(tǒng)一在一起，由醫(yī)院上級領導統(tǒng)一管理，取消財務部門、經濟管理部門自行體系的傳統(tǒng)管理機制，對成本核算數據進行正確的收集，從而促使院級會計核算和科級統(tǒng)計核算的規(guī)范化。落實財務集中歸口管理、物資集中采購、資金集中支付的經濟運行模式，從而強化財務工作的權威與統(tǒng)一化。按照各階段醫(yī)院發(fā)展的現實狀況，創(chuàng)建相對應的成本核算機制，健全成本核算體系，對成本核算工作流程進一步規(guī)范化處理，制定科學合理的成本核算方法。

（三）合理控制成本支出

從目前軍隊醫(yī)院的成本管理狀況進行分析，目前很多軍隊醫(yī)院在成本核算上并不精細化。為此，軍隊醫(yī)院開展全成本核算有著非常重要的意?x。譬如：在醫(yī)院水電方面，要培養(yǎng)全體員工的節(jié)約意識，這樣才能夠節(jié)約水電成本。此外，軍隊醫(yī)院要嚴禁有關系戶的相關檢查和門診拿藥，以避免成本的進一步增加。

三、結束語

作為醫(yī)院管理者需樹立起全新的成本、質量、效益理念，通過全成本核算進行系統(tǒng)性的成本掌控，不斷提高醫(yī)院全體員工在成本方面的思想認識，以合理的成本來確保整體醫(yī)療服務，將成本核算融入到軍隊醫(yī)院的管理工作當中，走出一條獨具特色的軍隊醫(yī)院發(fā)展道路。

參考文獻：

[1]胡淑芳軍隊醫(yī)院成本核算管理和探索[J].軍隊醫(yī)院衛(wèi)生經濟管理，2010，2（1）：37-38.（3）.[2]朱志偉，賈淑景，俞寧.療養(yǎng)院積極推行全成本核算見成效[J].軍隊財務，2012，5（343）：10-12.（4）.

第二篇：全成本核算建設節(jié)約型醫(yī)院

〃論述〃

全成本核算建設節(jié)約型醫(yī)院

胡玉川, 甘福英

摘要:近年來國家為解決群眾看病難、看病貴的問題實施了許多便民、惠民措施, 在大幅下調藥品價格的同時, 要求醫(yī)院嚴格收費標準, 合理檢查、合理用藥, 降低病人費用, 醫(yī)院收入相對減少。而近年來政策性工資調整, 各種社會保障費的繳納, 新合同法實施等醫(yī)院人力成本大幅增加。為確保醫(yī)院事業(yè)發(fā)展資金的需要, 確保職工工資及福利待遇的穩(wěn)步提高,就必須開源節(jié)流, 控制支出。國家正在構建節(jié)約型社會, 要求節(jié)約資源, 用較小的投入取得較大的經濟效果。筆者認為醫(yī)院只有通過成本核算, 才能分析成本、控制成本、堵塞漏洞, 提高醫(yī)院經濟效益和績效管理水平, 所以醫(yī)院實行全成本核算, 是建設節(jié)約型醫(yī)院的有效途徑。

我院是四川省民族地區(qū)級別最高、實力最強、規(guī)模最大的一所綜合性醫(yī)院, 是較早開展科室成本核算的醫(yī)院之一。我院于1999 年率先將所有支出采用直接計入或分攤計入辦法實行科室全成本核算, 但因核算不夠細, 許多費用是按科室人數分攤計入, 科室間用與未用, 用多用少均按同一比例分攤, 故現有科室成本數據并未完全做到真實、可靠, 其核算辦法已不適應現代醫(yī)院發(fā)展要求;支出管理力度不夠, 存在浪費現象, 未做到完全的科室全成本核算。院領導對此高度重視, 要求進一步加強科室成本核算力度, 強化醫(yī)院內部管理, 增強職工節(jié)支意識, 從制度、措施入手使各級負責人、全院職工能積極、主動、自覺節(jié)支。為此, 我院在總結多年來院科兩級不完全成本核算經驗的基礎上,借鑒外地醫(yī)院成功實踐經驗, 結合我院實際, 于2006 年3 月啟動院科兩級全成本核算的各項準備工作, 2006 年7 月正式實施全成本核算。2007 年3 月院長在醫(yī)院召開的第一屆二次職工代表大會上做題為《提高醫(yī)療水平, 保障醫(yī)療安全, 建設節(jié)約型醫(yī)院,促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展》的報告, 要求“ 繼續(xù)完善全成本核算, 建設節(jié)約型醫(yī)院”。通過近兩年的實踐, 取得了較好的成效。1 具體措施

加強宣傳力度, 增強職工節(jié)支意識利用院部各種會議及院刊、院報廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。針對不同專業(yè)的特點, 分別對臨床、門診、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政、后勤各部門開展培訓、講解與答疑。讓各級負責人及職工了解成本核算包括的內容, 掌握增收節(jié)支的方法, 知曉獎金發(fā)放與科室收支的關系, 使之能積極、主動加強成本管理, 努力增收節(jié)支。

成立落實責任機構成 立“ 科室全成本核算與獎金分配領導小組”, 由院長任組長, 相關副院長任副組長, 相關職能部門負責人任成員。成立“ 經管中心”, 隸屬財務科, 負責科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。財務科負主責, 相關職能部門協(xié)助。頒布《各核算單位領物及管賬人員名單》及崗位職責。由各核算科室指定一名工作認真負責、仔細的同志兼任, 要求人員相對穩(wěn)定, 不得隨意變動。

確定成本核算對象按照現代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求, 結合醫(yī)院實際, 重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱, 經過院長辦公會的批準, 頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》, 以明確成本核算對象, 統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。因工作需要合并、分解、新增科室而變更、增設核算單位名稱的, 需相關科室提出申請, 院長辦公會批準后, 從次月1 日起財務科、人事科、信息科等統(tǒng)一執(zhí)行, 月中不做調整。

組織實施固定資產全面清(核)查并簽訂責任書因醫(yī)院固定資產品種、規(guī)格、數量多, 科室新增、轉移、報廢等頻繁, 盡管醫(yī)院制訂并下發(fā)了《固定資產管理辦法》, 但仍存在科室間相互拆借、轉移資產, 或報損、報廢、捐贈資產等, 科室或相關管理部門未及時按規(guī)定辦理相關手續(xù), 造成賬賬不符、賬實不符, 甚至去向不明的情況。院長對此高度重視, 反復在相關會議強調國有資產管理的重要性,要求各科室負責人對本科固定資產管理負全責, 層層簽訂責任書, 將固定資產管理落到實處。醫(yī)院抽調、組織相關部門人員, 再次對醫(yī)院資產進行全面、徹底清查,于全成本核算正式實施前完成全院各核算科室固定資產的清理及責任書簽訂工作。完成全院各核算科室業(yè)務用房面積及公攤面積的清理、測算工作。要求固定資產的管理部門要確實履行管理職責, 常下科室了解固定資產使用的情況, 保證資產的安全、完整, 并發(fā)揮最大效益。完善資產管理制度并嚴格執(zhí)行。115 制定后勤輔助科室內部服務價格醫(yī) 院后勤輔助科室, 如: 供應室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等, 在對成本、工作量等摸底、調查、分析、成本測算的基礎上, 制定并下發(fā)“ 后勤輔助科室內部服務價格”, 服務時按規(guī)定價格收費。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見, 以成本核算數據為基礎, 根據成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調整價格。印制“ 內部銀行轉賬憑證”一式三份, 內部服務或收入劃轉實行即時或按月轉賬結算。服務、接受服務雙方各存一份, 一份交財務核算服務科室收入及接受服務科室支出。

制訂共同收入的分配方案對涉及兩個以上科室共同完成的收入, 如: 手術收入由手術室與臨床醫(yī)生共同完成, 放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護人員共同完成。對共同完成項目收入及成本分攤由其由主管部門牽頭, 共同協(xié)商, 確定分配草案。財務科會同相關部門共同審定各科報送的收支分配草案, 并制訂共同收支分配方案, 報院長批準后執(zhí)行。

購置全成本核算需要的軟硬件, 做到既實用又節(jié)支目前國內醫(yī)院全成本核算軟件品牌眾多, 價格特高。但尚無一家公認權威、成熟、符合各級醫(yī)院需求的軟件。加之我院信息網絡化建設程度不高,購置高端全成本核算軟件費用高, 但卻不能完全、充分使用。我院根據自身實際, 對原使用“ 用友財務軟件”進行升級、擴充站點、購置新模塊等方式購置全成本核算需要的軟硬件, 總計投資不足10 萬元,做到既實用又節(jié)支。118 建立科室成本核算賬套在原有基礎上, 利有 “ 用友軟件”的部門核算功能, 新開設“ 科室成本核算”賬套, 實行院科兩級全成本核算。要求各職能部門在開具出差通知或簽批費用時均需批注費用歸屬科室名稱及金額。

水電表的安裝及水電按實核算工作完成全院各核算科室水電表的安裝工作, 對幾個核算科室共用一個水電表的制訂費用分攤方案。按各核算科室實際使用量分攤水電費, 并將水電費作為直接支出計入科室成本。

1110 制定各科材料支出定額并嚴格考核統(tǒng) 計近三年材料費用支出情況, 分析各類材料支出與科室性質、收入、業(yè)務量、人員數量的關系, 分別對各類科室、各類材料制定不同的管理辦法, 如: 醫(yī)用衛(wèi)生材料按材料占收入一定比例確定, 辦公用品按工作性質確定人均費用, 對部分低值易耗品(可按品種或金額限制)采用以舊換新辦法等。制定各科材料支出管理辦法及定額。

1111 規(guī)范第一手的原始數據搜集與統(tǒng)計工作, 建立科室報表制度根據實際需要逐步追加相關統(tǒng)計報表。

1112 建立成本核算制度明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標準規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算實行院科兩級核算, 執(zhí)行完全成本法, 實行權責發(fā)生制。加強成本管理, 通過成本核算, 預測、分析成本升降原因, 加強監(jiān)管、考核力度, 挖掘降低成本的潛力, 努力降低成本。

1113 將成本核算結果與科室績效工資掛鉤我院在2006 年7 月實行全成本核算的同時, 完善、改革獎金分配辦法, 一并下發(fā)并實行新的《綜合績效考核及績效工資分配辦法》。新分配方案體現“ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則, 結合崗位性質、技術難度、風險程度、工作數量與質量等工作業(yè)績情況進行分配。向臨床、技術、風險傾斜。并將成本核算結果作為績效工資核算的重要指標?？剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤, 充分調動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。2 取得的成效

211 業(yè)務指標及經濟收入穩(wěn)步增長2006 年完成門診人次67175 萬人次、出院2127 萬人次, 分別較2005 年增長6106%、11115%。實現醫(yī)療收入7664萬元、藥品收入6955 萬元, 分別較2005 年增長17184%、1116%。2007 年完成門診人次7319 萬人次、出院2162萬人次, 分別較2006 年增長9109%、15184%。完成業(yè)務收入2107 億元, 較2006 年增長達3316% , 創(chuàng)近十年來業(yè)務收入環(huán)比增長最大增幅。

212 控制藥品費用增長, 合理調整收入結構, 確實減輕病人負擔, 取得一定成效2006 年我院住院者平均床日費用391 元, 較2005 年實際降低5181 元,其中: 醫(yī)療費用增加4102 元、藥品費用降低9183元。醫(yī)療收入增長幅度高于藥品收入增長幅度, 合理調整收入結構, 確實減輕病人負擔。

213 支出得到有效控制2006 年醫(yī)院在業(yè)務量及收入大幅增加的情況下, 部分公用支出不僅未增, 反而較2005 年實際支出明顯減少, 如: 辦公費減少43184%、印刷費減少53186%、勞務費減少57195%、購置費減少75155%、專用燃料費減少3123%、其他支出減少68164%。各科在庫房領用的低值易耗品及其他材料減少4015%。2007 年醫(yī)院業(yè)務量及收入進一步大幅增加創(chuàng)新高。在2006 年下半年實行全成本核算, 支出已明顯減少的情況下, 部分支出不僅未增, 反而繼續(xù)較2006 年實際支出再次明顯減少, 如: 辦公費減少27162%、印刷費減少2817%、差旅費減少25121%、其他支出減少1319%。每百元醫(yī)療收入所需衛(wèi)生材料支出全成本核算后較核算前減少3122 元, 僅此一項2006 年7 月～2007 年12 月共節(jié)支達43117萬元。

214 職工的節(jié)約意識、主人翁意識和成本意識得到增強隨手關燈、關水的習慣已逐漸養(yǎng)成, 過去長期存在的長明燈、長流水現象得到有效遏制;一些小的水電維修科室不再等待或隨便請后勤服務部門維修, 自己能解決的盡量自己解決, 既節(jié)約了開支又提高了效率。

215 資源得到更合理的配置和利用內六科主動提出退出一層工作用房, 大成便民藥房主動提出減少2 人, 內三科有一臺電子胃鏡, 其價值及功能均高于門診電子胃鏡, 但因病區(qū)病員來源受限, 科內能掌握并使用該設備的人員較少, 設備價值未能得以充分發(fā)揮。全成本核算后, 科室經核算、分析向院部提出了設備并入門診胃鏡室;門診胃鏡室與內三科合并, 統(tǒng)一核算;派員外出學習設備使用新技術, 開展新項目等多條提高設備使用效益的建議, 現該設備在科室使用良好, 已成為該科收入的主要來源之一。過去爭設備、爭人員、爭空間的“ 三爭”現象基本沒有了。

216 科室管理更加科學、合理過去科室在很多環(huán)節(jié)上都不計成本, 產生很多浪費和不必要的開支, 如為了方便, 動輒就到院辦復印資料;手術科室一次領用較多手術包備用, 常有手術包過了清毒期而退回重新消毒的現象, 現在這些情況都得到有效控制。急診科為了減少成本, 放棄了印刷“ 急診科常用治療、檢查項目收費清單”的設想, 寧可科室工作人員辛苦一點、繁瑣一點?？剖抑魅巍⒆o士長既是醫(yī)療業(yè)務的能手, 又是科室經濟管理的行家。

217 職工民主管理意識增強, 積極、主動參與科室管理因科室收支高低涉及職工切身利益, 科室職工積極出主意、想辦法, 團結協(xié)作, 努力開展新技術、新項目, 增加收入。科與科之間、科負責人與科內職工之間、科內職工與職工之間相互監(jiān)督、制約, 主動節(jié)支。如: 原科室主任、醫(yī)生常外出參加各種學術會議, 動輒坐飛機, 不計遠近、費用高低, 現因差旅費由科室承擔, 不必要的會議科室不再派人參加, 費用減少。

218 推動了我院各項改革工作的不斷深入兩年來為配合成本核算和管理, 我院先后進行了人事制度、分配制度、后勤社會化等方面的改革, 解決了多年來困擾醫(yī)院經營的難題。3 感受、體會及尚需解決的問題 311 感受、體會

31111 醫(yī)院領導班子, 特別是一把手的重視與支持是全成本核算順利實施的關鍵醫(yī)院全成本核算是一項復雜的系統(tǒng)工程, 涉及范圍廣, 觸及各方經濟利益, 因此, 領導的重視, 尤其是一把手的重視至關重要。我院院長高度重視全成本核算工作, 親任全成本核算領導小組組長并親自組織、指揮、協(xié)調相關各項工作。醫(yī)院領導班子成員尤其是一把手的重視與支持, 相關職能部門及全院各核算科室的理解、支持、配合, 為我院全成本核算的順利開展提供了有力保障。

31112 做好成本核算的信息分析、反饋、考核工作成本核算若只停留于為算清成本, 為核算而核算的層面, 將會失去全成本核算的意義。我院財務成本核算人員每月要對各科成本進行比較、分析, 查找成本升降原因, 并將收支情況及分析結果及時向科室反饋, 協(xié)助各科尋找節(jié)支途徑, 控制成本、堵塞漏洞。

31113 解決好全成本核算與獎金分配的關系醫(yī)院的工作性質與企業(yè)不同, 各科室的工作性質也各有不同。由于國家的收費定價等因素的影響, 科室的收入和結余并不能完全反映其所承擔的工作量及風險, 若單純以全成本核算的結果作為獎金分配的依據, 勢必造成科室重收入、輕質量, 不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費等現象, 甚至有些科室為了減少或降低成本, 不敢引進先進設備或新技術, 影響了正常業(yè)務的開展和技術進步。我院根據各科室的特點, 在全成本核算的基礎上, 針對不同科室的特殊情況在獎金分配時作局部的調整。建立一套責、權、效、利統(tǒng)一的真正具有激勵機制的獎金分配方案, 將成本核算與獎金分配方案有機結合并使之更趨科學合理。

31114 加強監(jiān)督、考核, 防止因節(jié)支而降低醫(yī)療質量、服務質量因全成本核算后, 科室所有支出均計入成本, 個別科室出現凳子壞了不修、床單爛了不領、該開的燈不開等降低醫(yī)療服務質量的行為, 有的科室甚至偷工減料, 降低醫(yī)療質量, 損害了患者的利益。為此院長在各種會議上反復強調“ 成本核算目的是減少浪費而非該用不用, 嚴禁因節(jié)支而降低醫(yī)療質量、服務質量”。同時院考核組、審計科加強監(jiān)督、考核力度, 一經發(fā)現上述情況, 立即責成相關科 室整改。

31115 加強固定資產管理, 采取措施充分發(fā)揮現有設備使用效益不 能因成本核算, 科室負擔成本高而將原有設備退還醫(yī)院。

31116 加 強收費管理嚴 格執(zhí)行“ 醫(yī)療服務價格”, 嚴禁亂收費。

312 尚需解決的問題

31211 醫(yī)院成本核算制度有待國家統(tǒng)一建立由于目前國家尚未出臺統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算會計制度, 各醫(yī)院全成本核算基本上是按各自理解、參照兄弟醫(yī)院或根據自身管理需要而采用不盡相同的核算方法。醫(yī)院與醫(yī)院之間成本核算數據可比性、統(tǒng)一性、真實性較差。建議國家盡快建立醫(yī)院成本核算會計制度。

31212 醫(yī)院HIS 系統(tǒng)不能完全滿足成本核算要求,有待進一步完善目前我國尚沒有權威性的、規(guī)范化的醫(yī)院成本核算計算機軟件, 加之各醫(yī)院規(guī)模、層次、經濟實力不一, 使之成本核算信息化程度差異大。筆者建議由衛(wèi)生部、財政部、信息產業(yè)部聯(lián)合制定適合我國國情、適用于不同級別醫(yī)院、具有政策指導性和權威性的醫(yī)院成本核算計算機軟件標準, 并在國內選擇幾家技術力量、經濟實力強的公司開發(fā)醫(yī)院成本核算軟件, 統(tǒng)一推廣使用。

第三篇：醫(yī)院全成本核算制度

醫(yī)院全成本核算制度

根據醫(yī)院會計制度以及醫(yī)院財務管理制度的有關規(guī)定，結合醫(yī)院目前全成本核算管理的實際情況，特制定本制度。

（一）醫(yī)院全成本核算的目的和作用：

1、適應國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革以及醫(yī)院發(fā)展客觀規(guī)律的要求；

2、為醫(yī)院醫(yī)療成本測算打好基礎，為科學制定醫(yī)療服務價格和完善財政補償機制提供科學參考依據；

3、加強醫(yī)院經濟核算管理，促進醫(yī)院管理的科學化、現代化；

4、增強醫(yī)院職工的成本費用意識，努力節(jié)支降耗，爭取以最小的醫(yī)院投入取得最大的社會效益和經濟效益；

5、提高醫(yī)院競爭能力，支持醫(yī)院走優(yōu)質、高效、低耗的可持續(xù)發(fā)展道路，使廣大人民群眾可以享受到質優(yōu)價廉的醫(yī)療服務；

6、及時、客觀地反映醫(yī)院成本變動情況；

7、為正確評價醫(yī)院、醫(yī)院各部門和醫(yī)院員工的工作績效提供信息資料。

（二）醫(yī)院全成本核算的原則：

1、分期核算原則。成本核算分期應與財務會計核算分期一致；

2、信息資源共享原則。成本費用核算信息應與財務核算信息共享；

3、重要性原則；

4、權責發(fā)生制原則；

5、一貫性原則；

6、算為管用、算管結合原則?？紤]管理需要，講求成本效益。

（三）醫(yī)院全成本核算的對象和內容： 醫(yī)院全成本核算具體分為兩個層次：

1、院級成本：包括醫(yī)療成本和藥品成本；

2、部門成本：包括臨床部門成本、醫(yī)技部門成本、藥品部門成本、行政部門成本和后勤保障部門成本。

（四）醫(yī)院全成本核算的要求：

1、加強和完善醫(yī)院全成本核算的基礎工作。

（1）建立健全醫(yī)院的資產清查制度。切實做好資產清查、產權登記、價值確認、資產核實等具體工作；

（2）建立健全醫(yī)院財產物資管理制度。切實做好財產物資的計量、計價、驗收、領退、轉移、報廢、清查和盤點工作；

（3）建立健全醫(yī)院全成本核算的信息溝通制度。建立有效的工作流程，切實做好原始記錄和憑證的保存、傳遞和處理工作；（4）嚴格制定醫(yī)院成本費用的開支標準，明確審批程序和權限。加強成本費用的事前審核、事中控制和事后記錄工作，有效加強成本費用管理；

（5）盡可能制定可行的消耗定額。

2、正確劃分各種成本費用界限：

（1）正確劃分成本費用和其它支出的界限；（2）正確劃分直接費用和間接費用的界限；（3）正確劃分資本性支出和收益性支出的界限；（4）正確劃分各項成本費用的期限。

（五）確定醫(yī)院全成本責任中心：

1、全成本責任中心的設置與醫(yī)院的組織結構相一致；

2、已確定的醫(yī)院全成本責任中心按照責權統(tǒng)一的原則，劃清管理范圍、明確經濟責任并相對獨立的完成業(yè)績考核；

3、醫(yī)院醫(yī)療、醫(yī)技、藥品各部門為直接成本中心，醫(yī)院行政、后勤保障部門為間接成本中心。

（六）建立健全醫(yī)院全成本核算體系：

1、建立健全醫(yī)院全成本核算賬戶體系。根據醫(yī)院信息共享原則，醫(yī)院成本核算賬戶體系將和醫(yī)院財務核算體系相一致；

2、費用要素：包括人員支出、公用支出和對個人及家庭的補助支出三大類，并進一步劃分為35個支出項目；

3、成本項目：分為人員費用、藥品費、材料物資消耗、修購基金、購置和維修費、公務業(yè)務費、其它費用等七大類；

4、醫(yī)院管理費用按照醫(yī)院財務管理規(guī)定，以各部門人員數分攤計入醫(yī)療成本和藥品成本。

（七）建立健全醫(yī)院全成本核算分析和報告制度：

1、定期完成醫(yī)院全成本核算有關資料的編制工作，并及時撰寫該期醫(yī)院全成本核算分析報告；

2、醫(yī)院全成本核算分析報告要注重適用性、相關性、及時性和準確性；

3、醫(yī)院全成本核算分析報告可分為月報、季報和年報；

4、醫(yī)院全成本核算分析報告可使用口頭、圖表和書面報告等形式。

（八）建立醫(yī)院全成本核算分析和考核評價制度

醫(yī)院要繼續(xù)探索適合醫(yī)院實際情況的全成本核算有效途徑，努力建立一套關于醫(yī)院全成本核算的分析和考核評價制度，以求達到加強管理、提高效率、節(jié)支降耗的成本管理目標。

第四篇：醫(yī)院全成本核算管理探析（精選）

醫(yī)院全成本核算管理探析

摘要：面對日益激烈競爭的醫(yī)療市場和衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)院要積極參與市場的競爭。引進和借鑒企業(yè)管理的成功經驗，在醫(yī)院內部推行全成本核算，運用成本管理，努力降低醫(yī)療成本。減輕患者的負擔，達到利用有限的衛(wèi)生資源為社會和患者提供更優(yōu)質的醫(yī)療保健服務的目的。

關鍵詞：醫(yī)院 全成本核算

醫(yī)院實行成本核算是醫(yī)院適應市場經濟發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)療服務進入市場參與競爭的必然結果。在市場經濟條件下，面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，市場競爭的挑戰(zhàn)和機遇，醫(yī)院能否運用科學的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競爭力，已是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關鍵。成本核算作為企業(yè)經濟管理的一種有效手段，如何成功地運用在醫(yī)療管理中，是醫(yī)院所面臨的研究問題。

醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務過程中所發(fā)生的物化勞動和勞動耗費的總和，它由以下六大類成本構成：勞務費、業(yè)務費、公務費、原材料費、固定資產折舊費和管理費。

醫(yī)院成本核算是指醫(yī)療機構把一定時期內實際發(fā)生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價，按照醫(yī)療衛(wèi)生服務的不同項目、不同階段、不同范圍計算出醫(yī)療衛(wèi)生服務總成本和單位成本，以確定一定時期內的醫(yī)療服務成本水平，考核成本計劃的完成情況，并根據不同醫(yī)療服務項目的消耗，分配醫(yī)療服務費用的一種經濟管理活動。

醫(yī)療成本核算的目的是為了真實反映醫(yī)療活動的財務狀況和經營效果。低耗高效是市場經濟對醫(yī)院經濟運行的客觀要求，成本核算則是醫(yī)院實行“低耗高效目標”的基礎，筆者認為做好醫(yī)院成本核算的工作主要應圍繞以下幾個方面來展開。

1.做好成本核算的基礎工作

1.1直接成本歸集。成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據的標準與成本核算結果有密切關系。在醫(yī)療成本核算中常用以下歸集方法：(1)勞務費、公務費、業(yè)務費和原材料費按實際發(fā)生數計算，或按全院業(yè)務收入的百分比計算。(2)固定資產折舊費直接影響醫(yī)療成本，目前還沒有統(tǒng)一的折舊標準，各醫(yī)院做法各異。醫(yī)院常用的折舊方法有：①平均年限法：(也稱直線折舊法)將固定資產價值按其使用年限平均計入各個時期醫(yī)療成本的方法。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。②加速折舊法：是將固定資產每期計提的折舊數額，在使用初期計提的多，后期計提的少，從而相對加快折舊速度的一種方法。包括余額遞減法，雙倍余額遞減法，折舊年限積數法等。其中使用最多的是遞減折舊率法，它在各年的折舊率是按每年遞減而總和不變的原則計算得到。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設備。③單位工時數法：是以固定資產的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量，按工作時數平均計算固定資產折舊的方法，它適用于固定資產在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。如大型醫(yī)療儀器CT，ECT等。為適應醫(yī)療服務市場的建立，促進醫(yī)療技術進步，多數學者主張采用加速折舊法。

1.2間接成本的分攤。間接成本具體實施分攤時，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進行分攤。常用的分攤方法有直接法、階梯分配法、雙重分配法和聯(lián)立方程法。其中，聯(lián)立方程法最精確，但操作復雜；階梯分配法可清楚地表明間接成本的構成；雙重分配法更適用于中小型醫(yī)院。

2.具體實施辦法

2.1加強宣傳力度，增強職工節(jié)支意識。利用院各種會議及院報刊廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。針對不同專業(yè)的特點，分別對各部門開展培訓、講解與答疑。讓各級負責人及職工了解成本核算包括的內容，掌握增收節(jié)支的方法，知曉獎金發(fā)放與科室收支的關系，使之能積極、主動加強成本管理，努力增收節(jié)支。

2.2成立落實責任機構。成立“科室全成本核算與獎金分配領導小組”，由院長任組長，相關副院長任副組長，相關職能部門負責人任成員。成立“經管中心”，隸屬財務科，負責科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。財務科負主責，相關職能部門協(xié)助。

2.3確定成本核算對象。按照現代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求，結合醫(yī)院實際，重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱，經過院長辦公會的批準，頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》，以明確成本核算對象，統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。

2.4制定后勤輔助科室內部服務價格。醫(yī)院后勤輔助科室，如：供應室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等，在對成本、工作量等摸底、調查、分析、成本測算的基礎上，制定并下發(fā)“后勤輔助科室內部服務價格”，服務時按規(guī)定價格收費。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見，以成本核算數據為基礎，根據成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調整價格。

2.5制訂共同收入的分配方案。對涉及兩個以上科室共同完成的收入，如：手術收入由手術室與臨床醫(yī)生共同完成，放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護人員共同完成。對共同完成項目收入及成本分攤由其由主管部門牽頭，共同協(xié)商，確定分配草案。財務科會同相關部門共同審定各科報送的收支分配草案，并制訂共同收支分配方案，報院長批準后執(zhí)行。

2.6制定各科材料支出定額并嚴格考核。統(tǒng)計近3年材料費用支出情況，分析各類材料支出與科室性質、收入、業(yè)務量、人員數量的關系，分別對各類科室、各類材料制定不同的管理辦法，如：醫(yī)用衛(wèi)生材料按材料占收入一定比例確定，辦公用品按工作性質確定人均費用，對部分低值易耗品(可按品種或金額限制)采用以舊換新辦法等。制定各科材料支出管理辦法及定額。

2.7建立成本核算制度。明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標準規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算實行院科兩級核算，執(zhí)行完全成本法，實行權責發(fā)生制。加強成本管理，通過成本核算，預測、分析成本升降原因，加強監(jiān)管、考核力度，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。

2.8將成本核算結果與科室績效工資掛鉤。在實行全成本核算的同時，完善、改革獎金分配辦法，新分配方案體現“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，結合崗位性質、技術難度、風險程度、工作數量與質量等工作業(yè)績情況進行分配。向臨床、技術、風險傾斜。并將成本核算結果作為績效工資核算的重要指標?？剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤，充分調動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。

3.在全成本核算中應注意的問題

3.1增強成本意識，加強成本管理。普及成本核算的知識，樹立成本效益的理念，增強成本意識，向成本要效益，建立以成本核算為前提，讓技術、風險、效益、勞動強度、管理等要素共同參與分配。要達到這一目標，必須實施成本核算，降低成本消耗，樹立以最小的投入獲得最優(yōu)的服務和最大效益的意識。要合理組織收入，嚴格控制支出，降低各項費用，重視醫(yī)院整體運營狀況和綜合效益的分析，同時要把降低成本和提高技術水平與服務質量結合起來，創(chuàng)造最佳效益以促進醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。

3.2降低醫(yī)療消耗，探索分配新框架。加大目前分配方案實施的透明度，讓分配條款真正落實下去，讓統(tǒng)計數據準確無誤，才能把握好調整的力度。在具體的經營核算中，一定要明確科室的收入和支出范圍，按期做好成本核算，在成本核算時，要劃清應計入成本和不應計入成本的界限，劃清成本計算期的界限，劃清各個成本計算對象的費用界限。應計入醫(yī)療項目成本的費用是指醫(yī)療業(yè)務活動中所發(fā)生的費用，以及為醫(yī)療業(yè)務服務所發(fā)生的費用和為組織、管理全院醫(yī)療業(yè)務所發(fā)生的各項費用。不應記入醫(yī)療項目成本的費用包括固定資產更新改造、大修理以及各種專用基金、專項撥款所支付的各項費用等。只有嚴格按照費用分類進行核算，并做好環(huán)節(jié)成本的控制，為科室制定合理的消耗定額，才能降低醫(yī)療成本。

3.3加強院科兩極核算體系，健全激勵機制。加強院科兩極管理，包括醫(yī)療管理、行政管理、質量管理和經濟管理以及醫(yī)德醫(yī)風建設等各個方面，實現院科兩極管理，同時要健全激勵機制，在分配框架中，注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、公正性。既要努力推動在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次，也要注意科內分配中打破大鍋飯的力度。鼓勵技術、責任、工作量和風險在分配中的參與度。通過制定完善的院科兩極分配方案，把科室人員的各種待遇與科室的經營效益掛起鉤來，充分調動起科室的積極性，從而實現控制支出，節(jié)能降耗的目的。

綜上所述，成本預測、成本控制和成本評價是成本管理的發(fā)展趨勢，搞好成本核算工作，是市場經濟條件下醫(yī)院管理的核心和關鍵，只有從成本核算的基礎性工作做起，以點帶面提高成本管理水平，加強醫(yī)院內部管理，醫(yī)院對醫(yī)療服務過程中人力、財力和物力進行控制，合理配置有限衛(wèi)生資源，堅持經濟效益和社會效益的統(tǒng)一，才能增強醫(yī)院自身的競爭力，實現醫(yī)院的快速發(fā)展。

第五篇：加強醫(yī)院成本核算管理的思考

加強醫(yī)院成本核算管理的思考

摘要：成本核算管理在醫(yī)院管理中有著重要的作用。本文從醫(yī)院成本核算管理的重要性出發(fā)，在分析現有醫(yī)院成本核算管理問題的基礎上，提出了優(yōu)化醫(yī)院成本核算管理的對策。該研究對推動我國醫(yī)院管理水平的提高有一定的借鑒作用。

關鍵詞：醫(yī)院 成本核算 管理

醫(yī)院成本核算管理指的是把醫(yī)院在醫(yī)療服務進行中所發(fā)生的各類耗費以核算對象區(qū)別為基礎所實施的歸集分配，通過管理方法的應用來加強對成本的控制，進而提高醫(yī)院資金的使用效果。正因為如此，加強醫(yī)院成本核算管理對促進醫(yī)院管理水平的提高有著重要的作用。因而有必要對加強醫(yī)院成本核算管理進行深入的研究。

1.醫(yī)院成本核算管理的重要性

醫(yī)院成本核算管理在降低醫(yī)療費用、提高醫(yī)院員工成本管理水平以及穩(wěn)定醫(yī)療服務價格等方面有著重要的作用。從我國現有的醫(yī)院管理情況來看，產生醫(yī)患糾紛中便有醫(yī)療費用高這一個原因，醫(yī)院通過成本核算管理，可以降低醫(yī)院在醫(yī)療費用的支出，進而緩解醫(yī)患糾紛對醫(yī)院的不良影響。與此同時我國的醫(yī)療收費是由政府部門來確定的，通過醫(yī)院成本核算管理就可以為政府對醫(yī)療收費的定價確定合理的依據，確保醫(yī)院在醫(yī)療中能夠有效的確保成本的收回，維持醫(yī)院的日常經營管理。簡而言之，在醫(yī)院管理中成本核算管理有著不可取代的地位，醫(yī)院有必要結合自身的實際情況，不斷的優(yōu)化成本核算管理水平。

2.現有醫(yī)院成本核算管理存在的問題

從現有醫(yī)院成本核算管理的現狀來看，不同的醫(yī)院成本核算管理存在的問題存在一定的區(qū)別。而醫(yī)院成本核算管理水平的提高則需要有針對性對成本核算管理方面存在的問題進行處理，因而本文對醫(yī)院成本核算管理常見的問題做出如下分析：

2.1醫(yī)院成本核算管理意識弱

從現有醫(yī)院在成本管理方面的現狀來看，存在著醫(yī)院成本管理意識弱方面的問題。醫(yī)院受傳統(tǒng)管理意識影響較多，醫(yī)院在成本管理方面的關注力度較低。醫(yī)院不同部門之間在成本核算管理方面缺少溝通，這限制了醫(yī)院成本核算管理水平的提升。導致這種問題存在的原因是醫(yī)院的管理者認為增加患者的收治數量可以有效的提高醫(yī)院的經濟效益，而成本核算管理本身不能為醫(yī)院增加經濟收入。從醫(yī)院財務人員的層面來看，其關注的是醫(yī)院日常的成本控制，對成本管理的關注力度較低，甚至有的醫(yī)院沒有設置成本核算管理職位。簡而言之，醫(yī)院成本核算管理意識弱限制了成本核算管理在醫(yī)院管理中有效作用的發(fā)揮。

2.2成本核算管理軟件應用存在不足

醫(yī)院成本核算管理中可以通過成本核算管理軟件的應用來提高成本核算管理水平。但是從現有的醫(yī)院成本核算管理軟件的應用來看，還沒有應用效果較好的成本核算管理軟件。導致這方面問題存在的主要原因是國家在政策方面缺少這方面的指引，對該類軟件沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，進而導致醫(yī)院的成本核算管理軟件應用中沒有統(tǒng)一的標準，所采用的核算方法也存在區(qū)別，進而影響了醫(yī)院成本核算管理水平的進一步提升。

2.3醫(yī)院成本核算管理制度存在問題

醫(yī)院成本核算管理效果的好壞與成本核算管理制度有著密切的聯(lián)系。從現有醫(yī)院的實際情況來看，在應用層面還沒有形成一套完整的醫(yī)院成本核算管理制度來對醫(yī)院的成本核算管理進行制約。導致這種問題存在的原因是醫(yī)院成本管理制度本身缺乏規(guī)范性與操作性等方面的弊端，進而使得醫(yī)院只是以自身對成本管理的理解來確定所在醫(yī)院的成本核算與成本控制等方面的工作制度，這就導致不同醫(yī)院之間在成本核算管理方面缺乏溝通和交流，因而無法實現醫(yī)院成本核算管理的制度化與統(tǒng)一化。

2.4醫(yī)院成本核算管理細節(jié)存在問題

除了醫(yī)院成本核算管理方面存在上述問題外，在細節(jié)上也存在諸多的問題。以核算科目為例，醫(yī)院在成本核算管理方面存在著科目設置不嚴謹等方面的問題，在政策性減免與醫(yī)療事故賠償等方面的科目設置就存在此方面的問題。又如在費用分攤方面，存在著沒有將間接成本管理費用核算進行分攤方面的問題，進而導致醫(yī)院各類管理費用的支出呈增加的發(fā)展趨勢。上述這些在成本核算管理細節(jié)方面所存在的問題，會導致醫(yī)院在成本核算結果應用方面也存在諸多的問題，進而對醫(yī)院的成本核算管理造成負面影響，影響醫(yī)院整體管理水平的提高。

3.優(yōu)化醫(yī)院成本核算管理水平的對策

結合上文對醫(yī)院成本核算管理的重要性以及現有醫(yī)院成本核算管理存在的問題的分析，本文提出以下優(yōu)化醫(yī)院成本核算管理水平的對策：

3.1提高醫(yī)院成本核算管理意識

醫(yī)院應結合自身的實際情況，加大對成本核算管理重要性的宣傳，提高醫(yī)院管理者和員工在成本核算方面的重視程度。通過醫(yī)院成本核算管理意識的提高來推動醫(yī)院成本核算管理水平的提高。醫(yī)院還可以通過培訓學習等方式的應用讓每位醫(yī)院管理人員與員工認識到成本核算管理所具有的優(yōu)勢作用，進而讓包括財務部門、審計部門、護理部門以及醫(yī)務部門在內的醫(yī)院所有部門的全部成員參與到醫(yī)院成本核算管理全過程中，進而不斷的建立健全醫(yī)院的成本核算管理體系，推動醫(yī)院管理水平的提升。

3.2提高成本核算管理軟件的使用效率

國家可以通過政策對成本管理核算軟件進行統(tǒng)一的規(guī)劃，通過統(tǒng)一的標準來推動成本核算管理軟件使用效力的提高。醫(yī)院以此為基礎，通過引入先進的成本核算管理軟件來提高自身在成本核算管理方面軟件的應用水平。通過軟件的應用將醫(yī)院日常經營管理中的成本核算工作和會計信息進行緊密的結合，進而讓成本核算管理能夠對醫(yī)院的經營管理實施實時監(jiān)控的，為醫(yī)院的決策層提供必要的成本核算方面的信息，進而實現對醫(yī)院的運營成本進行監(jiān)控，進而推動醫(yī)院經濟效益的提高。

3.3優(yōu)化醫(yī)院成本核算管理制度

醫(yī)院應從自身的實際情況出發(fā)，通過三級成本核算管理制度的建立與健全來提高成本核算管理水平。三級成本核算管理制度中第一層核算的是全醫(yī)院的總成本，第二層核算的是科室成本，第三層核算的醫(yī)院醫(yī)療服務的成本。醫(yī)院總成本指的是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務與經營管理中所耗費掉的資源價值總和，其能夠反映經營成果。科室成本核算則是把醫(yī)院行政后勤、醫(yī)療輔助以及醫(yī)療技術等科室的成本以分項逐級為基礎分布結轉的方法來實現分攤，進而把醫(yī)院的所有成本轉移到臨床服務類的科室。醫(yī)療服務項目成本核算則是以各科室提供的醫(yī)療服務項目作為核算對象的。

3.4優(yōu)化醫(yī)院成本核算中的細節(jié)

醫(yī)院成本核算管理細節(jié)管理水平的提高需要醫(yī)院結合自身的實際情況來優(yōu)化細節(jié)管理。如可以通過問責制度的確定和實施，來把成本核算管理具體的落實到科室，對不同的科室進行全過程的成本控制。醫(yī)院還可以通過成本分析方法的優(yōu)化來提高細節(jié)管理水平，如對比法與趨勢法等的應用，選擇不同成本分析方法需要以醫(yī)院的實際情況為基礎來決定，進而完成成本分析指標體系的確立。還可以通過對重大疾病要進行單獨的成本核算的方式來加強細節(jié)管理水平，推動醫(yī)院成本核算管理水平的提升。

4.結束語

綜上所述，醫(yī)院成本核算管理水平的提高需要多方面的共同努力才能實現。這就需要醫(yī)院應在自身實際情況的基礎上，針對成本核算管理存在的問題，持續(xù)性的優(yōu)化醫(yī)院成本核算管理水平。進而發(fā)揮成本核算管理在醫(yī)院管理中所具有的重要作用，推動醫(yī)院的健康發(fā)展。