第一篇：淺議房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

淺議房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

一、全面預(yù)算管理的涵義及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)中的特定含義

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)全過(guò)程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算四個(gè)方面的管理。

結(jié)合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，全面預(yù)算管理應(yīng)從公司經(jīng)營(yíng)方針、項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃、本年度建設(shè)計(jì)劃、招投標(biāo)計(jì)劃、投資計(jì)劃、三項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、資產(chǎn)購(gòu)臵及報(bào)廢計(jì)劃、資金流入計(jì)劃等方面進(jìn)行公司的運(yùn)營(yíng)及內(nèi)控，以及據(jù)此編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤(rùn)表、預(yù)算現(xiàn)金流量表和財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)表，時(shí)刻監(jiān)控企業(yè)的即時(shí)狀況與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切合程度。

具體來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)情況編制銷(xiāo)售預(yù)算，根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)編制成本預(yù)算，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)指標(biāo)編制三級(jí)成本的單方成本預(yù)算，根據(jù)公司組織架構(gòu)及人員崗位情況編制薪酬福利預(yù)算，根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算及自有資金情況編制籌資預(yù)算，以及根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算、成本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算編制稅費(fèi)預(yù)算，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，全盤(pán)掌握項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)，及時(shí)控制影響目標(biāo)利潤(rùn)變動(dòng)的因素。

二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

㈠環(huán)境因素

2006年以來(lái)，國(guó)家逐步加緊對(duì)房市的宏觀調(diào)控，各種限購(gòu)政策不斷出臺(tái)，房貸利率不斷提高，致使房地產(chǎn)需求市場(chǎng)無(wú)形中縮減；2008年，美國(guó)金融危機(jī)更加劇了中國(guó)樓市的持續(xù)低迷，中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)有價(jià)無(wú)量。雪上加霜的是：構(gòu)成房?jī)r(jià)成本的鋼筋、混凝土、鋼材、人工費(fèi)等卻一升再升，PPI以超過(guò)10%的增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)，政府不斷抬高土地成本，棚戶區(qū)改造中的拆遷費(fèi)用不斷提高。一升一降，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)腹背受敵。

在如此環(huán)境下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)只有練好內(nèi)功，通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，導(dǎo)引公司從粗放式管理向精細(xì)化管理邁進(jìn)，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，消化外部市場(chǎng)和成本增加所造成的不利因素，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)軌變型。

㈡行業(yè)因素

自1999年以來(lái)，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展迅速，隨之興起的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，無(wú)論是市場(chǎng)占有率、建筑質(zhì)量、施工合作單位等外部情況，還是人才引進(jìn)、合同管理、工程管理、預(yù)算管理等內(nèi)部因素，都達(dá)到了一定的規(guī)模。萬(wàn)科作為連續(xù)多年的地產(chǎn)龍頭企業(yè)，其全面預(yù)算管理體系日臻成熟，早在2010年已成為地產(chǎn)行業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象。

與之比較，近幾年新建成的房地產(chǎn)公司，更需從各方面引進(jìn)大公司的成熟管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是實(shí)行能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的全面預(yù)算管理制度，才能在地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)起云涌中保持不敗之地。

㈢稅務(wù)因素

地產(chǎn)行業(yè)涉及到的稅費(fèi)達(dá)到十二種，根據(jù)稅基和計(jì)算方法的不同，可以分為四大類：按照收入繳納的營(yíng)業(yè)稅金及附加，按照薪酬及人員配臵繳納的個(gè)人所得稅、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、殘疾人就業(yè)保障金等，按照資產(chǎn)購(gòu)臵及占有情況繳納的土地使用稅、車(chē)船稅、房產(chǎn)稅和契稅，按照企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)情況繳納的企業(yè)所得稅和土地增值稅。

稅負(fù)的輕重與全面預(yù)算息息相關(guān)。前三類的稅負(fù)基本上與單一預(yù)算有關(guān)，例如：營(yíng)業(yè)稅金及附加源于銷(xiāo)售預(yù)算，個(gè)人所得稅源于薪酬福利預(yù)算，土地使用稅、車(chē)船稅等財(cái)產(chǎn)稅源于資產(chǎn)購(gòu)臵及報(bào)廢預(yù)算。而第四類稅負(fù)與銷(xiāo)售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、稅費(fèi)預(yù)算緊密相連，甚至企業(yè)運(yùn)營(yíng)中發(fā)生的細(xì)微瑣事都會(huì)直接或間接導(dǎo)致企業(yè)所得稅或土地增值稅的增加。譬如，企業(yè)在前期報(bào)批報(bào)建過(guò)程中，規(guī)劃的住宅戶型面積如果符合土地增值稅法中規(guī)定的普通標(biāo)準(zhǔn)住宅的面積，那么在土地增值稅匯算中住宅部分可能享受免繳土地增值稅的政策。但是，一旦前期設(shè)計(jì)中戶型面積超出普通標(biāo)準(zhǔn)住宅的面積的話，土地增值稅的優(yōu)惠政策就只能是天方夜譚了。由此看出，全面預(yù)算對(duì)于降低企業(yè)整體稅負(fù)的意義。土地增值稅作為地產(chǎn)行業(yè)的特殊稅種，應(yīng)國(guó)家宏觀調(diào)控而生，一直是國(guó)家重點(diǎn)稽查的對(duì)象，而土地增值稅的稅率之高，可謂地產(chǎn)行業(yè)的頭等稅種。影響土地增值稅的因素主要包括兩大方面：收入和成本，如何達(dá)到土地增值率最低和利潤(rùn)最大，是地產(chǎn)企業(yè)必然考慮的問(wèn)題?；诖?，全面預(yù)算管理根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定項(xiàng)目預(yù)計(jì)利潤(rùn)率，逐步分解和細(xì)化，從項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建、土地的招拍掛到項(xiàng)目的施工、預(yù)售證的辦理，以及售房、交房進(jìn)行全程的預(yù)算量化管理，尋找適應(yīng)市場(chǎng)需求和滿足公司利益的戶型設(shè)計(jì)，尋求土地招拍掛過(guò)程中政府返還款的最佳方式，隨時(shí)測(cè)算項(xiàng)目單方成本，測(cè)算土地增值稅負(fù)最低和利潤(rùn)最大的平衡定價(jià)，以及關(guān)注交房過(guò)程中可能產(chǎn)生的不能在土地增值稅前扣除的費(fèi)用的處理辦法，在整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程對(duì)于土地增值稅的把握與控制。

與環(huán)境因素和行業(yè)因素相比，稅務(wù)因素更能從數(shù)字方面體現(xiàn)出地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性。

㈣目標(biāo)因素

可能很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為收入越多，企業(yè)賺的錢(qián)就越多。其實(shí)不然，利潤(rùn)=收入-成本-費(fèi)用-稅金，要想小企業(yè)做大，大企業(yè)做強(qiáng)，只有利潤(rùn)最大化，而不是收入最大化，也不是現(xiàn)金流入最大化。而全面預(yù)算管理正是這樣一個(gè)工具，通過(guò)整合企業(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流，優(yōu)化資源配臵，將企業(yè)各層級(jí)之間、各部門(mén)之間、各責(zé)任單位之間的內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細(xì)化、具體化，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)、控制和評(píng)價(jià)等預(yù)算管理目標(biāo)，完成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。綜合以上四個(gè)方面的因素，為了房地產(chǎn)企業(yè)的成熟健康發(fā)展，推行全面預(yù)算管理勢(shì)在必行。

第二篇：【Manager】實(shí)行全面預(yù)算管理

實(shí)行全面預(yù)算管理，監(jiān)控日常費(fèi)用支出

Manager 雜記

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預(yù)算，通俗地講，就是花錢(qián)的計(jì)劃，每年花多少，每季度花多少，每月花多少，都是事先計(jì)劃好了的，它解決了某項(xiàng)支出該不該發(fā)生，以及該發(fā)生多少的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)日常支出實(shí)施預(yù)算管理，可以有效地解決總經(jīng)理拍腦子花錢(qián)，憑心情好壞花錢(qián)等弊端，公司可以不用擔(dān)心費(fèi)用會(huì)降低預(yù)期的利潤(rùn)，是投資者獲取滿意收益的重要保證之一。

公司通常在年末制定下一的支出預(yù)算。首先，公司管理層要和銷(xiāo)售部門(mén)共同制定銷(xiāo)售計(jì)劃，如果有多種產(chǎn)品，還要分別制定銷(xiāo)售計(jì)劃。計(jì)劃一定要分解，至于分解到什么程度，要根據(jù)具體情況來(lái)定，從時(shí)間來(lái)看，可以分解到半年，季度，月份，甚至是周和日，從人員看，可以分解到部門(mén)，班組甚至者個(gè)人。然后，各部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃制定本部門(mén)預(yù)算，比如，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃可以制定出生產(chǎn)計(jì)劃、原材料預(yù)算、直接人工成本和制造費(fèi)用預(yù)算，同樣，其它各部門(mén)也可以制定出自己的預(yù)算并分解下去，只是有些部門(mén)的預(yù)算不是與銷(xiāo)售計(jì)劃聯(lián)系得那么緊密而已。至于預(yù)算要詳細(xì)到何種程度，取決于管理者的理念，工作上追求完美的管理者，預(yù)算會(huì)具體到一張紙和一只筆的數(shù)量，我欣賞這樣的人。最終，各部門(mén)預(yù)算匯總到公司管理層，管理層可以得出利潤(rùn)，如果投資者對(duì)利潤(rùn)滿意，則批準(zhǔn)預(yù)算；如果不滿意，則針對(duì)他們認(rèn)為的不合理支出與各相關(guān)人員溝通，要其削減，直至利潤(rùn)額滿意為止，這個(gè)過(guò)程可能要多個(gè)來(lái)回。

預(yù)算一旦被批準(zhǔn)，就完全成為了一種制度，是那種要不折不扣地執(zhí)行，并且有專人監(jiān)管的制度。誰(shuí)來(lái)監(jiān)管？當(dāng)然是財(cái)務(wù)部門(mén)，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督的財(cái)務(wù)人員的主要工作就是這個(gè)，最好不要兼任其它工作。他要做到：天天看預(yù)算，周周評(píng)預(yù)算，月月結(jié)預(yù)算。發(fā)現(xiàn)了累計(jì)超支現(xiàn)象一定通知相關(guān)人員，要求其削減今后的支出來(lái)平衡，同時(shí)上報(bào)以引起管理層注意。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)輕易不得增加，如果必須增加，一定要走事先制定好了的預(yù)算修改程序。年終對(duì)于未達(dá)預(yù)算的，要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；對(duì)于累計(jì)超預(yù)算的，原則上不予處罰，在下一彌補(bǔ)。

第三篇：如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理[推薦]

如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面的預(yù)算管理體系，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算管理等內(nèi)容，它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化和細(xì)分化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所消耗的資源合理配置，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，它對(duì)企業(yè)資源的分配起指導(dǎo)作用，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行。但企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理過(guò)程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學(xué)性和合理性尚未得到充分有效發(fā)揮。本文中，筆者針對(duì)做好企業(yè)全面預(yù)算管理提出了幾點(diǎn)建議。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理工作中普遍存在的一些問(wèn)題

1.預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況不相符

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，沒(méi)有真正把全面預(yù)算管理作為管理手段來(lái)看待。由于缺少領(lǐng)導(dǎo)的支持，財(cái)務(wù)部門(mén)布置預(yù)算難度增大;再有一些企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)或預(yù)算主體沒(méi)有完全參與，企業(yè)未能將全面預(yù)算的編制工作分解到各部門(mén)，預(yù)算編制缺少部門(mén)之間的配合和支持，全面預(yù)算僅被看成是財(cái)務(wù)部門(mén)或某一財(cái)務(wù)人員的事情，從而使預(yù)算的編制不合理，造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，使業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不能在全面預(yù)算中得到充分的反映。

2.有些費(fèi)用項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)差異很大

費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分，但實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)同一費(fèi)用項(xiàng)目在不同企業(yè)、部門(mén)之間差異很大的情況，費(fèi)用支出合理性值得推敲。由于各職能部門(mén)之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，加上業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，導(dǎo)致在具體的全面預(yù)算編制過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。

3.預(yù)算工作的及時(shí)性受到影響

全面預(yù)算是以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，完全圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)編制。由于涉及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核、兌現(xiàn)等情況，當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)一般需要到年后幾個(gè)月才能下達(dá)，使全面預(yù)算工作開(kāi)展的及時(shí)性受到了影響，預(yù)算編制嚴(yán)重滯后，直接影響到對(duì)預(yù)算工作一季度的執(zhí)行評(píng)價(jià)。加上企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的層次較為復(fù)雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，往往是“計(jì)劃趕不上變化”，影響了全面預(yù)算管理的時(shí)效性。4.全面預(yù)算的監(jiān)控分析力度不夠

全面預(yù)算編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)便成為相應(yīng)各部門(mén)每個(gè)員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但有些企業(yè)只重視與目標(biāo)的比較，而忽視對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控和分析，更談不上對(duì)企業(yè)管理提出有效建議和改進(jìn)，使全面預(yù)算的控制和督促作用失效。同時(shí)，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，所以很多人都認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)制定和控制，這就進(jìn)一步削弱了全面預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，在執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。

二、做好企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

1.重視全面預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的第一步，也是企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方式協(xié)調(diào)各部門(mén)相關(guān)人員主動(dòng)參與編制工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式來(lái)選擇確定。

(1)將各預(yù)算責(zé)任單位按控制內(nèi)容不同分類。第一類，全管直控單位，對(duì)企業(yè)本部單位各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行直接管理和控制;第二類，總額和重點(diǎn)指標(biāo)控制單位，對(duì)與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤(rùn)總額或費(fèi)用總額指標(biāo)為主，重點(diǎn)控制部分費(fèi)用指標(biāo);第三類，總額控制單位，對(duì)異地公司和相對(duì)較獨(dú)立的單位考核利潤(rùn)總額指標(biāo)，其他預(yù)算指標(biāo)由各預(yù)算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內(nèi)容分別確定全面預(yù)算編制重點(diǎn)。

(2)固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合。如成本預(yù)算，在啟動(dòng)全面預(yù)算管理制度前，經(jīng)多次對(duì)標(biāo)、測(cè)算制定出各工序產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，預(yù)算編制中參照標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用彈性預(yù)算的方法來(lái)編制成本預(yù)算，增強(qiáng)了成本預(yù)算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費(fèi)用預(yù)算的編制中則盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費(fèi)用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分?jǐn)?、技術(shù)更新改造等預(yù)算則采用固定預(yù)算的編制方法，簡(jiǎn)便易行。

(3)目標(biāo)的制定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取先進(jìn)性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進(jìn)水平。如果預(yù)算指標(biāo)不可比，再采用設(shè)計(jì)水平?？傊?，全面預(yù)算指標(biāo)的制定既要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低;還要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。2.加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

企業(yè)全面預(yù)算的推行，需要建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及所屬各級(jí)企業(yè)重點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時(shí)，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

完善全面預(yù)算各項(xiàng)制度和管理程序。嚴(yán)格遵守預(yù)算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開(kāi)口子，使各項(xiàng)預(yù)算處于可控范圍內(nèi)，保證企業(yè)近期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，任何單位和部門(mén)，在預(yù)算的編制過(guò)程中都可以充分地表達(dá)自己的意見(jiàn)和建議，參與預(yù)算編制的博弈過(guò)程，進(jìn)行充分的討價(jià)還價(jià)，但是預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門(mén)、個(gè)人都必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不能因?yàn)槟承╊I(lǐng)導(dǎo)和單位的特殊情況就網(wǎng)開(kāi)一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

建立嚴(yán)格有效的逐級(jí)分析制度。每月各部門(mén)對(duì)歸口費(fèi)用進(jìn)行分析，二級(jí)單位對(duì)單位分預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)算執(zhí)行差異及原因、擬改進(jìn)的措施等，預(yù)算管理辦公室對(duì)分析進(jìn)行匯總，以月度為單位編寫(xiě)分析報(bào)告，對(duì)實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是“正數(shù)”還是“負(fù)數(shù)”，都要認(rèn)真分析其原因，提出改進(jìn)措施，通過(guò)分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的“亮點(diǎn)”和“弱點(diǎn)”，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。

3.做好全面預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)工作

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實(shí)處。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)全面預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定取得的成績(jī)，找出存在的問(wèn)題，制定并實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。明確的激勵(lì)制度可以讓全面預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的密切關(guān)系，使個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算整體目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺(jué)地調(diào)整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)。

到目前為止，大部分企業(yè)都還沒(méi)有將全面預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，對(duì)于超出預(yù)算、上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也沒(méi)有采取相應(yīng)的考核措施，從而造成了全面預(yù)算“編一套，做一套”的情況出現(xiàn)。針對(duì)上述情況，應(yīng)該設(shè)計(jì)一整套的全面預(yù)算考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，例如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)約、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入績(jī)效考核，最大程度地控制和縮小“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)”的差異，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

4.注重全面預(yù)算的調(diào)整工作

全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。貫徹預(yù)算的剛性原則一定要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場(chǎng)變化對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)的影向，并且嚴(yán)格按照程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生較大偏差的，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場(chǎng)發(fā)生重大波動(dòng)等。預(yù)算調(diào)整或追加必須嚴(yán)格執(zhí)行申報(bào)、審批程序。在實(shí)際工作中，對(duì)必須進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整或追加，由預(yù)算執(zhí)行單位提出書(shū)面報(bào)告，上報(bào)歸口管理部門(mén)，歸口管理部門(mén)經(jīng)調(diào)查、分析提出審核意見(jiàn)，報(bào)企業(yè)預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室審查并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

全面預(yù)算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實(shí)施有效的全面預(yù)算管理模式，企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點(diǎn)的變化，適時(shí)調(diào)整全面預(yù)算模式。在實(shí)行全面預(yù)算管理的過(guò)程中，企業(yè)管理層一定要強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，建立明確的授權(quán)管理體系的職責(zé)分工制度，探索出適合自身特點(diǎn)的預(yù)算管理制度?？傊?，全面預(yù)算管理需要循序漸進(jìn)，需要不斷地進(jìn)行探索和完善。更多相關(guān)信息，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)網(wǎng)站!

第四篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開(kāi)停車(chē)時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車(chē)、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開(kāi)停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車(chē)班組

措施：

1、加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車(chē)輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車(chē)輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車(chē)輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車(chē)輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車(chē)，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車(chē)班組

措施：

1、加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車(chē)輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車(chē)私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車(chē)輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車(chē)輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車(chē)的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車(chē)間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車(chē)間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車(chē)間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車(chē)間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車(chē)間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹(shù)立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門(mén)都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門(mén)抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開(kāi)討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)。