第一篇：第六章 質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)的工具和技術(shù)

第三節(jié)

四、頭腦風(fēng)暴法

四、頭腦風(fēng)暴法

(一)頭腦風(fēng)暴法的概念

頭腦風(fēng)暴法，又叫暢談法、集思法等，是由美國奧斯本（alex f.osborn）博士于1941年提出來的。它是采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題(如質(zhì)量問題)，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。(二)頭腦風(fēng)暴法的用途

頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求其解決的辦法，還可以來識別潛在的質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會。在質(zhì)量改進(jìn)活動中的用途很廣。畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運(yùn)用這種方法。

(三)頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟(三)頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟 1．準(zhǔn)備階段

(1)準(zhǔn)備會場，安排時間。會議時間以一個小時為宜；(2)確定會議組織者，明確會議目的和議題；(3)準(zhǔn)備必要的用具，并指定記錄人等。2．引發(fā)和創(chuàng)造思維的階段

(1)與會者都是平等的，無領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之分；

(2)與會的成員依次發(fā)表意見，可以相互補(bǔ)充，但不能評論，更不能批駁；(3)把每個人的觀點(diǎn)毫無遺漏地記錄下來，特別是奔放無羈的創(chuàng)意。3．整理階段

將每個人的觀點(diǎn)重述一遍，使每個成員都知道全部觀點(diǎn)的內(nèi)容，去掉重復(fù)的、無關(guān)的觀點(diǎn)，對各種見解進(jìn)行評價、論證，最后進(jìn)行集思廣益，按問題進(jìn)行歸納。評價論證歸納時要注意以下幾點(diǎn)：

(1)是否還有另外更好的方法?例如，考慮降低不合格品率的同時，也考慮不良品的再利用；(2)是否可借用過去相似的創(chuàng)意？

(3)新創(chuàng)意是否可以變更或變更一部分？是否可以替代或替代一部分？

五、樹圖

五、樹圖

(一)樹圖的概念

樹圖能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，又稱樹型圖或系統(tǒng)圖。樹圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施。在計(jì)劃與決策過程中，為了達(dá)到某種目的，就需要選擇某一種手段；這一級手段成為下一級的行動目的。如此把要達(dá)到的目的和所需的手段按順序?qū)訉诱归_，直到可以采取措施為止，并繪制成樹圖。參見圖6.4-9。(二)樹圖的分類

在樹圖法中，所用的樹圖大體上可以分為兩個大類：一類是對組成事項(xiàng)進(jìn)行展開，稱為“構(gòu)成因素展開型”；另一類是對解決問題的措施進(jìn)行展開，稱為“措施展開型”。

tu

(四)繪

(四)繪制樹圖的一般步驟 1．確定目的或目標(biāo)

要把應(yīng)用樹圖最終要達(dá)到的目的或目標(biāo)，明確地記錄在卡片上。在確定目的或目標(biāo)時，應(yīng)該注意最終目的一目了然，各層目的或手段逐步細(xì)化。2．提出手段和措施

為了達(dá)到預(yù)定的目的、目標(biāo)，必須召開會議集思廣益，提出必要的手段、措施，并依次記錄下來。提出這種手段、措施，有幾種方法可供參考：(1)從第一層的措施開始，按邏輯順序邊想邊提；

(2)從最底層措施出發(fā)，邊提邊歸納到上一層的手段或措施；

(3)也可以按隨意想到的方式，提出手段或措施，最后進(jìn)行歸納。

3．對措施

3．對措施、手段進(jìn)行評價

要對提出的手段、措施一一進(jìn)行評價，每項(xiàng)手段、措施是否可行或是否需要經(jīng)過調(diào)查才能確認(rèn)。在有限制事項(xiàng)時，也要對該限制事項(xiàng)進(jìn)行評價。

注：否定某項(xiàng)措施一定要慎重；評價過程中可以補(bǔ)充新的措施。4．繪制手段、措施卡片

把經(jīng)過評價后提出的手段、措施，用通俗易懂的語言寫在一張張卡片上。5．形成目標(biāo)手段的樹狀展開圖

樹圖的繪制方法分為三個層面。第一層面，稱為問題?。禾岢瞿繕?biāo)或目的。第二個層面：稱為問題ⅱ：這實(shí)現(xiàn)上一層的目標(biāo)或目的，采取的措施或手段；第三個層面，稱為問題ⅲ：從最底層出發(fā)，逐層確認(rèn)措施或手段能否達(dá)到上一層的目標(biāo)或目的。

這一過程可

這一過程可參見圖6.4-10

六、過程決策程序圖(PDPC)

六、過程決策程序圖(pdpc)(一)過程決策程序圖(pdpc)法的概念 過程決策程序圖(process decision program chart)法，簡稱pdpc法。所謂pdpc法，是為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙或結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。pdpc法是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法，其工具就是pdpc圖。1．pdpc法的特征

(1)pdpc法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷。

(2)可以按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況。

(3)可以密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動向，能找出“非理想狀態(tài)”，也能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因。

(4)當(dāng)出現(xiàn)過去沒有想到的情況時，可以不斷補(bǔ)充、修訂計(jì)劃措施。2．PDPC法的概念圖

2．pdpc法的概念圖 pdpc法的概念圖(二)使用pdpc法的步驟 pdpc法的基本步驟如下：

(1)召集所有有關(guān)人員(要求盡可能地廣泛地參加)討論所要解決的課題。(2)從討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施。(3)對提出的手段和措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果。(4)對各項(xiàng)措施按難易程度分類。

(5)決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，并研究其對其他線路是否有影響。(6)落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限。

(7)不斷修訂pdpc圖。

(二)使用PDPC法的步驟(三)pdpc法的用途

利用pdpc法，可從全局、從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以做出全局性判斷，可以按時間順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況。在質(zhì)量管理中，用pdpc法有助于在解決問題過程中，恰當(dāng)?shù)靥岢鏊锌赡艿氖侄位虼胧?，在?shí)施過程中碰到困難時，能迅速采取對策，其具體用途如下：(1)制訂方針目標(biāo)管理中的實(shí)施計(jì)劃。(2)制訂科研項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。

(3)在系統(tǒng)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)時，對整個系統(tǒng)的重大事故或故障進(jìn)行預(yù)測。(4)預(yù)測制造過程會出現(xiàn)的異常和誤操作，制訂控制工序的方案和措施。

七、網(wǎng)絡(luò)圖

七、網(wǎng)絡(luò)圖

(一)網(wǎng)絡(luò)圖的概念

網(wǎng)絡(luò)圖又稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，它是安排和編制最佳日程計(jì)劃，有效地實(shí)施進(jìn)度管理的一種科學(xué)管理方法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。所謂網(wǎng)絡(luò)圖是把推進(jìn)計(jì)劃所必須的各項(xiàng)工作，按其時間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種“矢線圖”。一項(xiàng)任務(wù)或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)組織上相互依賴、相互制約，網(wǎng)絡(luò)圖可以把各項(xiàng)作業(yè)之間的這種依賴和制約關(guān)系清晰地表示出來。通過網(wǎng)絡(luò)圖，能找出影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，因而能進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理地利用資源，提高效率與經(jīng)濟(jì)效益。

在日程計(jì)劃與進(jìn)度方面，人們常使用橫道圖，也叫甘特圖(cantt chart)。參見表6.4-3（教材452頁）。

甘特圖是傳統(tǒng)的進(jìn)度計(jì)劃的一種表示方法，其左邊按工作的先后順序列出項(xiàng)目的工作名稱，右邊是進(jìn)度表，圖上邊的橫欄表示時間，用水平線段在時間坐標(biāo)下標(biāo)出項(xiàng)目的進(jìn)度線，水平線段的位置和長短反映該項(xiàng)目從開始到完工的時間。

甘特圖的優(yōu)點(diǎn)是

甘特圖的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，易于掌握，便于檢查和計(jì)算資源需求情況。但甘特圖只能給出比較粗略的計(jì)劃簡單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關(guān)系，因而存在如下缺點(diǎn)：

(1)難以給出極詳細(xì)的計(jì)劃；(2)在計(jì)劃階段不便于反復(fù)推敲與思考；

(3)進(jìn)入實(shí)施階段后的情況變化與計(jì)劃變更難以處理；

(4)不能獲得有關(guān)某項(xiàng)作業(yè)遲滯對整個計(jì)劃影響的正確情報(bào)；(5)設(shè)計(jì)規(guī)模稍大即難以掌握計(jì)劃全貌；

20世紀(jì)50年代后期，美國海軍為彌補(bǔ)甘特圖的不足，提出了一種新的計(jì)劃管理方法，稱為計(jì)劃評審法(pert-program evaluation review technique)。1956年，美國的杜邦和蘭德公司為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門的工作，提出了關(guān)鍵路線法cpm(critical path method)，取得顯著效果。網(wǎng)絡(luò)圖是這兩種方法的結(jié)合。

(二)網(wǎng)絡(luò)圖的組成(二)網(wǎng)絡(luò)圖的組成

網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無環(huán)圖，由節(jié)點(diǎn)、作業(yè)活動組成。

(三)網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則

(三)網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則

(1)網(wǎng)絡(luò)圖中每一項(xiàng)作業(yè)都應(yīng)有自己的節(jié)點(diǎn)編號，編號從小到大，不能重復(fù)。

(2)網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)閉環(huán)。也就是說，箭條不能從某一節(jié)點(diǎn)出發(fā)，最后又回到該節(jié)點(diǎn)。(3)相鄰兩個節(jié)點(diǎn)之間，只能有一項(xiàng)作業(yè)，也就是，只能有—個箭條。(4)網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個起始節(jié)點(diǎn)和一個終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)。

(5)網(wǎng)絡(luò)圖繪制時，不能有缺口。否則就會出現(xiàn)多起點(diǎn)或多終點(diǎn)的現(xiàn)象。以上是畫網(wǎng)絡(luò)圖必須遵循的基本規(guī)則，違背了這些規(guī)則，就不可能應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖法正確地解決問題。

(四)網(wǎng)絡(luò)圖中時間值的計(jì)算 1．計(jì)算時間值的目的(1)確定整個工程的工期。

(2)確定關(guān)鍵線路，便于控制工程進(jìn)度。關(guān)鍵線路是由關(guān)鍵工序連接組成。所謂關(guān)鍵工序，就是在完成該工序的時間上，沒有富裕時間，將關(guān)鍵工序連接起來，就是關(guān)鍵線路。在網(wǎng)絡(luò)圖中，關(guān)鍵線路是所有線路中耗時最長的線路，關(guān)鍵線路上的時間之和是工程所需的時間，稱為總工期。由于只有通過壓縮關(guān)鍵路線上的活動時間，才能使整個工期縮短，因此關(guān)鍵路線上的活動是影響整個工程進(jìn)度的主要因素。應(yīng)當(dāng)注意，關(guān)鍵線路不一定唯一。(3)計(jì)算非關(guān)鍵工序的時差。所謂有時差，就是完成工序的時間上有富裕，可以機(jī)動的時間。有時差的工序是非關(guān)鍵工序，時差為0稱為關(guān)鍵工序。計(jì)算時差的目的在于合理安排和調(diào)度勞動力、機(jī)器設(shè)備、物料和時間等資源。

2．節(jié)點(diǎn)時間值的計(jì)算方法 2．節(jié)點(diǎn)時間值的計(jì)算方法

網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)時間值可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖依次計(jì)算各工序最早開工時間、最遲開工時間、最早完工時間、最遲完工時間。現(xiàn)在某工程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖（圖6.4-15）為例，計(jì)算各節(jié)點(diǎn)最早開工時間和最遲完工時間。

最早開工時間(.)=｛前一節(jié)點(diǎn)的最早開工時間+作業(yè)時間｝中的最大者 最遲開工時間(.)=｛后一節(jié)點(diǎn)的最遲完成時間－作業(yè)時間｝中的最小者

3.作業(yè)時間的計(jì)算

作業(yè)時差=“最遲完工－最早開工－作業(yè)時間 4.關(guān)鍵線路

作業(yè)時差為0的工序稱為關(guān)鍵工序。圖6.4-15中的粗黑線表示的工序a、d、g、k這關(guān)鍵工序。關(guān)鍵線路為①→②→③→⑤→⑥。

(五)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化

(五)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化

所謂網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化，就是利用時差，不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的方法，達(dá)到工期最短，資源利用最有效和費(fèi)用最少的一種方法。從網(wǎng)絡(luò)圖上可以看出各工序的時差，時差越大，就表明機(jī)動時間就越多，優(yōu)化的潛力就越大。利用時差，可以進(jìn)一步挖掘潛力，求得計(jì)劃安排和資源分配的合理方案。(六)網(wǎng)絡(luò)圖的作用

總的來看，網(wǎng)絡(luò)圖具有以下作用：(1)制訂詳細(xì)的計(jì)劃；

(2)可以在計(jì)劃階段對方案進(jìn)行仔細(xì)推敲，從而保證計(jì)劃的嚴(yán)密性；

(3)進(jìn)入計(jì)劃實(shí)施階段后，對于情況的變化和計(jì)劃的變更都可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；

(4)能夠具體而迅速地了解某項(xiàng)工作工期延誤對總體工作的影響，從而及早采取措施，計(jì)劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用。

八、矩陣圖

八、矩陣圖(一)矩陣圖的概念

所謂矩陣圖是一種利用多維思考去逐步明確問題的方法。其工具是矩陣圖。在分析質(zhì)量問題的原因時、將質(zhì)量目標(biāo)(設(shè)為l)放在矩陣圖的左邊，質(zhì)量目標(biāo)提出的質(zhì)量措施(設(shè)為r)列在矩陣圖的上方，用不同的符號表示它們之間關(guān)系的強(qiáng)弱，通常用◎表示關(guān)系密切，o表示有關(guān)系，△表示可能有關(guān)系，如圖6．4—16所示。

在尋求問題的解決手段時，若目的（或結(jié)果）能夠展開為一元性手段（或原因），則可用樹圖法。然而，若有兩種以上的目的（或結(jié)果），則其展開用矩陣圖法較為合適。

(二)矩陣圖的種類

(二)矩陣圖的種類

在矩陣圖法中，按矩陣圖的型式可將矩陣圖分為l型、t型、x型和y型四種。如圖6．4—17所示(教材256頁)。(三)矩陣圖的主要用途

(1)確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)的著眼點(diǎn)；

(2)實(shí)施產(chǎn)品的質(zhì)量展開以及其他展開，被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量機(jī)能展開(qfd)之中；(3)核實(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量與各項(xiàng)操作乃至管理活動的關(guān)系，便于全面地對工作質(zhì)量進(jìn)行管理；

(4)發(fā)現(xiàn)制造過程不良品的原因與其它要素之間的關(guān)系；

(5)了解市場與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制訂市場產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略；(6)明確一系列項(xiàng)目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系；

(7)探討現(xiàn)有材料、元器件、技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域。

九、親和圖

九、親和圖（kj法或a型圖解法）(一)親和圖的概念

親和圖是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗(yàn)、知識、創(chuàng)意等語言、文字資料，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題解決的一種方法。

親和圖適合解決那些需要時間長、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問題，不適用于簡單的、需要迅速解決的問題。(二)親和圖的繪制步驟 1.確定課題

2．收集語言資料

(1)語言文字資料的收集方法隨親和圖的用途與目的不同而異，如下表所示。

3．將語言

3．將語言資料制成卡片將收集的語言資料，按內(nèi)容進(jìn)行逐個分類，并分別用獨(dú)立的、簡潔的語言寫在一張張卡片上。注意不要用抽象化的語言表述，而應(yīng)盡量采用形象生動的、讓大家都能理解的語言來表示。4．整理綜合卡片

卡片匯在一起以后，將卡片逐張展開，用一定的時間反復(fù)閱讀幾遍。在閱讀卡片的過程中，要將那些內(nèi)容相似或比較接近的卡片匯總在一起，編成一組，并命名。整理卡片時，對無法歸人任何一組的卡片，可以獨(dú)立地編為一組。5．制圖

卡片編組整理后，將它們的總體結(jié)構(gòu)用容易理解的親和圖來表示。6．應(yīng)用

繪制出親和圖后，可以反復(fù)觀看，也可以采用小組的形式，組內(nèi)輪流講解，還可以就親和圖寫一些報(bào)告，在這些活動過程中，就逐步達(dá)到了使用親和圖的目的。

十、流程圖

十、流程圖

（一）流程圖的概念

流程圖就是用圖的方式將一個過程（如工藝過程、檢驗(yàn)過程、質(zhì)量改進(jìn)過程等）的步驟表示出來的一種圖示技術(shù)。

流程圖可以用于從原材料到產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)全過程的所有方面。流程圖可用來描述現(xiàn)有的過程，亦可用來設(shè)計(jì)新的過程。流程圖的符號，見下圖。

(二)流程圖應(yīng)用程序(1)判別過程的開始和結(jié)束。

(2)設(shè)想、觀察或判斷從開始到結(jié)束的整個過程。

(3)規(guī)定在該過程中的步驟(輸入、活動、判斷、決定、輸出)。(4)畫出表示該過程的一張流程圖的草圖。(5)與該過程的有關(guān)人員共同評審該草圖。(6)根據(jù)評審結(jié)果，改進(jìn)流程圖草圖。

(7)與實(shí)際過程比較，驗(yàn)證改進(jìn)后的流程圖。(8)注明正式流程圖的形成日期，以備將來使用和參考(可用作過程實(shí)際運(yùn)作的記錄，亦可用來判別質(zhì)量改進(jìn)的程度、機(jī)會)。

(三)流程圖應(yīng)用實(shí)例

圖6.4-22(教材p263頁)為復(fù)印一份文件的流程圖。

十一、水平對比法

十一、水平對比法(一)水平對比法的概念

水平對比法（benchmarking）就是組織將自己的產(chǎn)品或服務(wù)與公認(rèn)的領(lǐng)先對手進(jìn)行比較，以識別質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會的方法。

根據(jù)使用頻率的不同，可分為單獨(dú)的、定期的和連續(xù)的三種比較模式。(二)水平對比法的用途

使用水平對比法，可有助于認(rèn)清目標(biāo)、找準(zhǔn)差距和確定改進(jìn)計(jì)劃編制的優(yōu)先順序，激發(fā)應(yīng)用者的主觀能動性，以使自己在市場競爭中處于有利地位。(三)水平對比法的應(yīng)用步驟

水平對比法通?？砂匆韵虏襟E進(jìn)行： 1.選擇用來進(jìn)行水平比較的項(xiàng)目 首先要明確在滿足客戶需求上，與領(lǐng)先對手相比自己的產(chǎn)品或服務(wù)在哪些方面存在差距，將其作為水平比較的項(xiàng)目。

選擇項(xiàng)目時應(yīng)注意，用來進(jìn)行水平比較的項(xiàng)目應(yīng)是影響產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特性。要注意比較的項(xiàng)目不能過于龐大，不然會導(dǎo)致最后無法實(shí)施。2.確定對比的對象

比較的項(xiàng)目或課題確定后，要選擇領(lǐng)先對手，領(lǐng)先對手可能是競爭對手，也可能不是競爭對手，但在對比項(xiàng)目上是公認(rèn)的領(lǐng)先者，甚至可能是其他行業(yè)的，例如機(jī)加工企業(yè)可能與化工企業(yè)對比，提升安全管理的水平。

3．收集數(shù)據(jù)

3．收集數(shù)據(jù)

可通過直接接觸、考察、訪問、人員調(diào)查或公開刊物等途徑獲取有關(guān)過程性能數(shù)據(jù)和顧客需求的數(shù)據(jù)。需要時，可以組成小組開展活動，要讓小組成員都清楚自己的任務(wù)。數(shù)據(jù)的收集方法參見表6.4-8 4．歸納對比分析數(shù)據(jù) 將獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對比，以明確與領(lǐng)先者的差距，并針對有關(guān)項(xiàng)目制定最佳的追趕目標(biāo)。5．實(shí)施改進(jìn)

根據(jù)顧客的需求和領(lǐng)先者的績效確定質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會，制定實(shí)施追趕計(jì)劃并予以實(shí)施。

小結(jié)：6.4 質(zhì)量改進(jìn)的工具和技術(shù) 小結(jié)：6.4 質(zhì)量改進(jìn)的工具和技術(shù)

第二篇：質(zhì)量改進(jìn)的七種工具與技術(shù)

質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)

質(zhì)量改進(jìn)有老七種工具：因果圖；排列圖；直方圖；檢查表；分層法；控制圖；散布圖。

新七種工具：關(guān)連圖；系統(tǒng)圖（樹圖）；矩陣圖；網(wǎng)絡(luò)圖（箭條圖）；PDPC法（過程決策程序圖）；親和圖（kj法）；矩陣數(shù)據(jù)解析法。

補(bǔ)充工具有：流程圖；水平對比法；頭腦風(fēng)暴法。

一、因果圖

（一）因果圖的概念

因果圖又稱魚刺圖或石川圖或特性要因圖，是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具。用來分析因果關(guān)系，表達(dá)因果關(guān)系；通過識別癥狀、分析原因、尋找原因促進(jìn)問題的解決。

（二）因果圖的繪制

1、利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟（1）確定質(zhì)量特性（結(jié)果）；

（2）將質(zhì)量特性（結(jié)果）寫在紙的右側(cè)，用方框框上，從左至右畫一箭頭（主骨），列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上；

（3）列出影響大骨（主要原因）的原因，也就是第二層次原因，作為中骨；用小骨列出第三層次原因，以此類推；（4）將認(rèn)為對質(zhì)量特性（結(jié)果）有顯著影響的重要原因標(biāo)出來；

（5）在圖上記錄必要的有關(guān)信息（如產(chǎn)品、工序或小組名稱、參加人員、日期等）。

它是用邏輯推理法去確定第一層次原因（大骨），第二層次原因（中骨），第三層次原因（小骨）與結(jié)果之間的關(guān)系，故稱“邏輯推理法”。

2、利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟（1）確定質(zhì)量特性；

（2）盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素；

（3）找出各原因之間的關(guān)系，在因果圖上以因果關(guān)系箭頭聯(lián)接起來；

（4）將認(rèn)為對結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來；（5）在因果圖上標(biāo)上必要的信息。

它的特點(diǎn)是開放式的查找原因（最有效的方法是“頭腦風(fēng)暴法”），然后根據(jù)對結(jié)果的影響從小骨到中骨再到大骨系統(tǒng)地整理這些原因，形成因果圖形狀，故稱為“發(fā)散整理法”。

（三）因果圖的注意事項(xiàng)

1、繪制因果圖的注意事項(xiàng)

（1）確定原因應(yīng)集思廣益，以免疏漏；（2）確定原因應(yīng)盡可能具體；（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖；

（4）驗(yàn)證原因必須要細(xì)化，直至能采取措施為止，如分析出的原因不能采取措施，說明原因分析尚未到位。

上述注意事項(xiàng)，告訴我們要實(shí)現(xiàn)“重要的因素（原因）不能遺漏”和“不重要的因素不要繪制”兩方面要求，最終的因果圖往往越小越有效。

2、使用因果圖的注意事項(xiàng)

（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性既科學(xué)又符合邏輯；

（2）因果圖使用時要不斷加以改進(jìn)。

二、排列圖

（一）排列圖是一橫二縱按高低順序排列的矩形，加上一條累計(jì)百分比折線組成的圖，其目的是通過對發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列，以確定“關(guān)鍵的少數(shù)”，通過對這些“少數(shù)”原因的排除，避免由此引起大量損失。

這一方法是美國朱蘭博士運(yùn)用洛倫茲的圖表法，將質(zhì)量問題分為“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，并將這種方法命名為“巴雷特分析法”。

（二）制作排列圖的步驟

1、確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)；

選題——確定調(diào)查期間——確定收集哪些數(shù)據(jù)及將數(shù)據(jù)分類——采用調(diào)查表形式去收集數(shù)據(jù)1、2、3、4、5、設(shè)計(jì)一張數(shù)據(jù)記錄表；

將數(shù)據(jù)填入設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)記錄表中并合計(jì)； 制作排列圖用數(shù)據(jù)表；

按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中； 畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸標(biāo)上頻數(shù)（件數(shù)）的刻度，右邊縱軸標(biāo)上比率（頻率）的刻度，最大刻度為100％，左右兩邊刻度高度相等；

6、在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形，矩形的高度代表不合格項(xiàng)頻數(shù)的大?。?/p>

7、在每個直方柱右側(cè)上方，標(biāo)上累計(jì)值，描點(diǎn)，用實(shí)線連接成頻數(shù)折線（巴雷特曲線）；

8、圖上記上有關(guān)必要事項(xiàng)，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名，采集數(shù)據(jù)的時間、主題、數(shù)據(jù)合計(jì)數(shù)等。

（三）排列圖的分類

排列圖可分為分析現(xiàn)象用排列圖和分析原因用排列圖。

1、分析現(xiàn)象用排列圖

這種排列圖與不良結(jié)果（質(zhì)量、成本、交貨期、安全）有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)問題的主要原因。

2、分析原因用排列圖

這種排列圖與過程因素（操作者、機(jī)器、原材料、作業(yè)方法）有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)問題的主要原因。

（四）排列圖的注意事項(xiàng)

1、制作排列圖的注意要點(diǎn)

1）分類方法不同，得到的排列圖不同；

2）為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，通常將累計(jì)比率為0%～80%的因素為A類因素即主要因素（關(guān)鍵的少數(shù)），80%～90%的因素為B類（次要）因素；90%～100%的因素為C類（一般）因素； 3）“其他”項(xiàng)占的比例大，則分類不夠理想；

4）如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失，則一般將其在縱軸上表示出來。

2、使用排列圖的注意要點(diǎn)

1）解決問題，應(yīng)抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”；

2）當(dāng)造成質(zhì)量原因很多時，為了分析主要原因經(jīng)常使用排列圖；

3）排列圖可用來確定采取措施的順序；

4）對照采取措施前后的排列圖，可以對措施效果進(jìn)行驗(yàn)證。

（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用，有時特別有效。

三、直方圖

（一）直方圖的概念與作用

直方圖法是從總體中隨機(jī)抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理后，用一系列等寬、高度不等的矩形來表示數(shù)據(jù)分布的圖，通過直方圖可以觀測并研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布情況。用以找出過程的波動情況，預(yù)測工序質(zhì)量好壞，估計(jì)產(chǎn)品不合格率的一種常用工具。

（二）如何使用直方圖

1、直方圖的常見類型

（1）標(biāo)準(zhǔn)型（對稱型）。數(shù)據(jù)的平均值與中間值相同或接近，平均值附近數(shù)據(jù)的頻數(shù)最多，逐步向兩邊緩慢下降，以平均值左右對稱，這種形狀最常見。

（2）鋸齒型。當(dāng)分組過多或測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)時，會出現(xiàn)鋸齒狀。

（3）偏峰型。數(shù)據(jù)的平均值于中間值的左側(cè)（或右側(cè)），從左至右（或從右至左），數(shù)據(jù)分布頻數(shù)增加后突然減少，形狀不對稱，當(dāng)下限（或上限）受到公差等因素限制時，由于心理因素往往會造成這種形狀。

（4）陡壁型。平均值遠(yuǎn)左離于（或右離于）中間值，頻數(shù)自左至右減少（或增加），直方圖不對稱。當(dāng)工序能力不足，經(jīng)過全數(shù)檢查后，將符合要求的產(chǎn)品畫出的直方圖或過程中存在自動反饋調(diào)整時，常出現(xiàn)這種形狀。（5）平頂型。當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化時，常出現(xiàn)這種情況。

（6）雙峰型。靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少，兩側(cè)各有一個“峰”，當(dāng)有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時，常出現(xiàn)這種形狀。（7）孤島型。在標(biāo)準(zhǔn)型的直方圖的一側(cè)有一個“小島”。當(dāng)夾雜了其他分布少量數(shù)據(jù)，如工序異常、測量錯誤，或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)會出現(xiàn)“孤島型”。

2、直方圖與公差限的比較 典型的五種情況：

1）直方圖符合公差要求，不需作調(diào)整；

2）直方圖能滿足公差要求，但不充分，應(yīng)設(shè)法減少波動； 3）直方圖不能滿足公差要求，應(yīng)采取措施，使平均值接近規(guī)格的中間值；

4）直方圖不能滿足公差要求，應(yīng)采取措施，以減少波動； 5）直方圖不能滿足公差要求，應(yīng)采取3）和4）的措施，既要使平均值接近中間值，又要減少波動。

（四）頭腦風(fēng)暴法

（一）概念

頭腦風(fēng)暴法又叫暢談法，集思法等，是美國奧斯本于1941年提出的，它是采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發(fā)靈感，在自已頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌，暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。

（二）用途

頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求其解決的辦法，還可用來識別潛在質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會。畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運(yùn)用這種方法。

（三）頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟

1、準(zhǔn)備階段

（1）準(zhǔn)備會場，安排時間；

（2）確定會議組織者，明確會議議題和目的；（3）準(zhǔn)備必要的用具（紙、筆等）；

2、引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段

（1）與會者是平等的，無領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)之分；（2）與會成員依次發(fā)表意見；

（3）成員可相互補(bǔ)充各自觀點(diǎn)，但不能評論、不能批駁別人的觀點(diǎn)；

（4）提出奔放無羈的創(chuàng)意；（5）毫無遺漏地記錄各人的觀點(diǎn)；（6）持續(xù)到無人發(fā)表意見為止；（7）將每人的意見復(fù)述一遍。

3、整理階段

將每個人的觀點(diǎn)重述一遍，去掉重復(fù)的、無關(guān)的觀點(diǎn)，對各種見解進(jìn)行評價、論證，最后進(jìn)行集思廣益，按問題進(jìn)行歸納。

五、樹圖

（一）概念

樹圖能將事物或現(xiàn)象分析成樹枝狀，又稱樹型圖或系統(tǒng)圖。樹圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的和需要采取的措施和手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施。

在樹圖展開時，為了達(dá)到某種目的，就需要采取某種手段，而采取這一手段時又要考慮它下一級的相應(yīng)手段，如此采用系統(tǒng)圖方法層層展開，直到可以采取措施為止，并繪制成樹圖。

（二）樹圖的分類

一類是把組成事項(xiàng)展開，稱為“構(gòu)成因素展開型”；

另一類是為了解決問題和達(dá)到目的或目標(biāo)的手段、措施加以展開，稱為“措施展開型”。

（三）樹圖的主要用途（1）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；（2）質(zhì)量保證活動的展開；

（3）目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；（4）部門職能、管理的展開；

（5）解決質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。

（四）繪制樹圖的一般步驟1、2、3、確定具體的目的或目標(biāo)（作為繪制樹圖的起點(diǎn)）； 提出手段和措施（樹圖展開）

對措施、手段進(jìn)行評價，評價結(jié)果用〇可行、△調(diào)查后才能確認(rèn)、╳不可行表示；4、5、6、7、六、過程決策程序圖（PDPC法）

（一）PDPC法的概念

1、PDPC法的概念 繪制手段、措施卡片；

形成目標(biāo)手段的樹狀展開圖（提出問題I和問題II）； 確認(rèn)目標(biāo)能否充分地實(shí)現(xiàn)（提出問題III）； 制定實(shí)施計(jì)劃。

為完成目標(biāo)而制定的實(shí)施計(jì)劃，隨著各方面情況的變化，當(dāng)初擬訂的計(jì)劃不一定行得通，往往需要臨時改變計(jì)劃，為應(yīng)付這種意外情況，就提出一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的解決問題的方法，即為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法，當(dāng)原計(jì)劃執(zhí)行受阻時，仍能按第二或其他方案進(jìn)行，以便達(dá)到預(yù)定的計(jì)劃目標(biāo)。這一方法稱為過程決策程序法，簡稱PDPC法，它是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法，其工具就是PDPC圖。

2、PDPC法特征

（1）PDPC法不是從局部，而是全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；

（2）可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況；（3）掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因；

（4）當(dāng)出現(xiàn)意想不到的情況，可不斷補(bǔ)充、修訂計(jì)劃措施。

（二）使用PDPC法的步驟

（1）召集有關(guān)人員討論所要解決的課題；（2）提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段和措施；

（3）列出預(yù)測結(jié)果，原措施方案行不通時，應(yīng)采取另外的措施和方案；

（4）將各項(xiàng)措施按緊迫程度、所需工時、實(shí)施可能性及難易程度予以分類；

（5）決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序；（6）落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限；（7）按需不斷修訂PDPC圖。

（三）PDPC法用途

（1）制訂方針目標(biāo)管理中的實(shí)施計(jì)劃；（2）制訂科研項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃；（3）對整個系統(tǒng)的重大事故進(jìn)行預(yù)測；

（4）預(yù)測制造過程會出現(xiàn)的異常和誤操作，制訂控制工序的措施。

七、流程圖

（一）概念

流程圖（如工藝過程、檢驗(yàn)過程、質(zhì)量改進(jìn)過程等）的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。通過一個過程中各步驟之間的關(guān)系的研究，能發(fā)現(xiàn)故障存在的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。流程圖可以用來描述現(xiàn)有的過程，亦可以用來設(shè)計(jì)一個新的過程。

（二）流程圖應(yīng)用程序（1）判別過程的開始和結(jié)束；

（2）設(shè)想、觀察或判斷從開始到結(jié)束整個過程；

（3）規(guī)定在該過程中的步驟（輸入、活動、判斷、決定、輸出）；（4）畫出過程的草圖；（5）有關(guān)人員評審該草圖；（6）按評審結(jié)果改進(jìn)流程圖草圖；（7）驗(yàn)證改進(jìn)后的流程圖；（8）注明正式流程圖的形成日期。流程圖常用的標(biāo)志：

開始和結(jié)束 活動說明 決策 過程流程的流向

第三篇：質(zhì)量改進(jìn)

1、質(zhì)量改進(jìn)——質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)毛組質(zhì)量要求的能力。主要是消除系統(tǒng)性問題。

2、質(zhì)量控制——質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求的能力。是消除偶發(fā)性問題。

3、質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量突破的關(guān)系：

（1）質(zhì)量突破與質(zhì)量改進(jìn)的目的相同；

（2）質(zhì)量突破是質(zhì)量改進(jìn)的結(jié)果；

（3）質(zhì)量改進(jìn)側(cè)重過程，質(zhì)量突破側(cè)重結(jié)果。

4、質(zhì)量改進(jìn)的意義：

（1）質(zhì)量改進(jìn)具有最高的投資收益率。

（2）可以促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期；

（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力；

（4）可以提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的；

（5）通過提高產(chǎn)品的適用性，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。

（6）有利于發(fā)揮企業(yè)個部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強(qiáng)有利的保證。

5、持續(xù)開展質(zhì)量改進(jìn)要作好的工作：

（1）質(zhì)量改進(jìn)制度化；

（2）明確上層管理者不應(yīng)下放的職權(quán)；

（3）檢查；

（4）表彰；

（5）報(bào)酬；

（6）培訓(xùn)。

6、質(zhì)量改進(jìn)的七個步驟：

（1）明確問題

（2）掌握現(xiàn)狀

（3）分析問題的原因

（4）擬定對策并實(shí)施

（5）確認(rèn)效果

（6）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化

（7）總結(jié)

7、質(zhì)量改進(jìn)步驟的活動內(nèi)容：

明確問題的活動內(nèi)容：

（1）明確所有解決的問題，為什么比其他問題重要；

（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的；

（3）將不盡人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來，有什么損失，并具體說明希望改進(jìn)到什么程度；

（4）選定課題和目標(biāo)值；

（5）正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人；

（6）對改進(jìn)活動的費(fèi)用做出預(yù)算；

（7）擬定改進(jìn)活動的時間表。

掌握現(xiàn)狀的活動內(nèi)容：

（1）為抓住問題的特性，需要調(diào)查四個要點(diǎn)，即：時間、地點(diǎn)、種類、特征；

（2）為找出結(jié)果的波動，要從各種不同的角度進(jìn)行調(diào)查；

（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。

分析問題的原因的活動內(nèi)容：

（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）（使用因果圖）。

（2）驗(yàn)證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）（排列圖、相關(guān)回歸分析、方差分析）。日本質(zhì)量管理專家谷津進(jìn)對幾個階段的描述：提出問題→調(diào)查實(shí)情→整理原因→驗(yàn)證假說→制定對策。

擬定對策并實(shí)施：

（1）必須將現(xiàn)象的排除與將原因的排除嚴(yán)格區(qū)分開；

（2）采取措施后，盡量不要引起其他的質(zhì)量問題，如果產(chǎn)生了副作用，應(yīng)考慮換一種對策或消除副作用；

（3）先準(zhǔn)備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊，選擇攙假者都能接收的方案。

確認(rèn)效果的的活動內(nèi)容：

（1）使用同一種圖表將對策實(shí)施前后的不合格品率進(jìn)行比較；

（2）將效果換算成金額，并與目標(biāo)值比較；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出來。

防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化的活動內(nèi)容：

（1）為改進(jìn)工作，應(yīng)再次確認(rèn)5W1H的內(nèi)容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）進(jìn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及傳達(dá)；

（3）實(shí)施教育培訓(xùn)；

（4）建立保證嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量責(zé)任制。

總結(jié)的活動內(nèi)容：

（1）找出遺留問題；

（2）考慮解決這些問題下一不該怎么做；

（3）總結(jié)本次降低不合格品率的過程中，那些問題得到解決，那些問題尚未解決。

8、質(zhì)量委員會的主要職責(zé)：

（1）制定質(zhì)量改進(jìn)方針

（2）參與質(zhì)量改進(jìn)，將工資及獎勵制度與改進(jìn)成績掛鉤；

（3）為質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)提供資源；

（4）對主要的質(zhì)量改進(jìn)成績進(jìn)行評估，并給予公開認(rèn)可。

9、質(zhì)量改進(jìn)組長的職責(zé)：

（1）保證會議準(zhǔn)時開始結(jié)束；

（2）做好會議日程、備忘錄、報(bào)告等準(zhǔn)備工作和公布；

（3）與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系；

（4）編制質(zhì)量改進(jìn)報(bào)告。

10、成員的職責(zé)：

（1）分析問題原因并提出糾正措施建議；

（2）對其他團(tuán)對成員提出的原因和糾正措施，提出建設(shè)性質(zhì)疑；

（3）解決質(zhì)量問題，并提出預(yù)防措施；

（4）將糾正和預(yù)防措施標(biāo)準(zhǔn)化；

（5）準(zhǔn)時參加團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)活動。

11、質(zhì)量改進(jìn)的障礙：

（1）對質(zhì)量水平錯誤的認(rèn)識；

（2）對失敗缺乏正確的認(rèn)識；

（3）高質(zhì)量意味著高成本的錯誤的認(rèn)識；

（4）對權(quán)利下放錯誤的理解

（5）員工的顧慮；

12、上層管理者不宜下放的職責(zé)：

（1）參與質(zhì)量委員會的工作；

（2）批準(zhǔn)質(zhì)量方針和目標(biāo)；

（3）提供資源；

（4）予以表彰；

（5）修改工資及獎勵制度。

13、生產(chǎn)工人參與質(zhì)量改進(jìn)的必要性：

（1）質(zhì)量改進(jìn)本身的客觀要求；

（2）企業(yè)發(fā)展的客觀要求

（3）企業(yè)文化的要求；

（4）企業(yè)本身的要求。

14、頭腦風(fēng)暴法——又稱暢談法、集思法，它是采用會議的方式，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無忌憚、暢所欲言的發(fā)表獨(dú)自見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。

15、頭腦風(fēng)暴法的用途：可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決辦法，還可以用來識別潛在的質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會，畫因果圖、樹圖、親和圖時、就可以運(yùn)用這種方法。

16、頭腦風(fēng)暴法的三個階段：準(zhǔn)備階段；引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段；整理階段。

17、系統(tǒng)圖——是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施系統(tǒng)展開，明確重點(diǎn)，找出最佳措施。

18、系統(tǒng)圖的分類：一類是把組成事項(xiàng)的展開為目的——手段的關(guān)系，稱為“構(gòu)成因素展開型”；另一類是把解決問題和達(dá)到目的、目標(biāo)和手段、措施加以系統(tǒng)的展開，稱為“措施展開型”。

19、系統(tǒng)圖的主要用途：

（1）新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；

（2）制定質(zhì)量保證計(jì)劃，對質(zhì)量保證活動進(jìn)行展開；

（3）與因果圖結(jié)合使用；

（4）目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；

（5）明確部門職能、管理職能；

（6）對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意的展開。

20、繪制系統(tǒng)圖的步驟：

（1）確定具體的目的或目標(biāo)

（2）提出手段和措施

（3）進(jìn)行評價

（4）繪制手段、措施卡片

（5）形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開圖

（6）確認(rèn)目標(biāo)能否充分的實(shí)現(xiàn)

（7）制定實(shí)施計(jì)劃

21、PDPC法——也稱過程決策程序圖法，是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法，其工具就是PDPC圖。是指為完成某個任務(wù)和達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時，預(yù)測可能出現(xiàn)的故障和結(jié)果，并相應(yīng)的提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；

（2）可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況；

（3）可密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動向，能列出“非理想狀態(tài)”，在追蹤系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)時，也能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因；

（4）情況及時，計(jì)劃措施可被不斷的補(bǔ)充、修訂。

23、使用PDPC法的步驟：

（1）召集所有有關(guān)的人員討論所要解決的課題；

（2）從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施。

（3）對提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測的結(jié)果，以及提出的措施方案行不通或難以實(shí)施時，應(yīng)采取的措施和方案；

（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實(shí)施的可能行及易難程度進(jìn)行分類，特別時對當(dāng)前要著手的措施，應(yīng)根據(jù)預(yù)測結(jié)果，明確應(yīng)首先做什么，并用箭條向理想的狀態(tài)方向連接起來；

（5）進(jìn)而，決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，從一條線路得到的情報(bào)，要研究其對其他線路是否有影響；

（6）落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限；

（7）不斷修訂PDPC圖。

第四篇：質(zhì)量改進(jìn)

第一節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的概念及意義

一、質(zhì)量改進(jìn)的概念

質(zhì)量改進(jìn)是為向組織及其顧客提供增值效益，在整個組織范圍內(nèi)所采取的提高活動和過程的效果與效率的措施。

（一）定義的區(qū)別

質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。

（二）實(shí)現(xiàn)手段的區(qū)別

質(zhì)量改進(jìn)是通過不斷采取糾正和預(yù)防措施來提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；

質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、調(diào)整和配備必要的資源，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平。

（三）兩者的聯(lián)系

質(zhì)量控制的重點(diǎn)是防止差錯或問題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；

質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)是提高質(zhì)量保證能力，使全過程處于受控狀態(tài)，在控制的基礎(chǔ)上，達(dá)到一個新水平。

二、質(zhì)量改進(jìn)的必要性

（1）在我們使用的現(xiàn)有技術(shù)中，需要改進(jìn)的地方很多。

（2）優(yōu)秀的工程技術(shù)人員也需要不斷學(xué)習(xí)新知識，增加對一系列因果關(guān)系的了解。（3）技術(shù)再先進(jìn)，方法不當(dāng)、程序不對也無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。

三、質(zhì)量改進(jìn)的重要性

（1）質(zhì)量改進(jìn)具有很高的投資收益率。

（2）可以促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。

（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力。

（4）提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。（5）通過提高產(chǎn)品的適用性，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

（6）有利于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強(qiáng)有力的保證。第二節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的過程、步驟和內(nèi)容

一、質(zhì)量改進(jìn)的應(yīng)用范圍

質(zhì)量改進(jìn)，可以應(yīng)用于各行各業(yè)的各個方面。企業(yè)內(nèi)部來看，質(zhì)量改進(jìn)可應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動所有過程。

二、質(zhì)量改進(jìn)的基本過程——PDCA循環(huán)

（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)容

第一階段是策劃階段，即P階段，該階段的任務(wù)是：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。

第二階段是實(shí)施階段，即D階段。這一階段的任務(wù)是：按照P階段所制定的計(jì)劃去執(zhí)行。第三階段是檢查階段，即C階段。根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告成果。

第四階段是處置階段，即A階段。在這一階段，要把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，形成標(biāo)準(zhǔn)；對于失敗的教訓(xùn)，也要認(rèn)真地總結(jié)。對于這次循環(huán)中還沒有解決的問題，要轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)中加以解決。

（二）PDCA循環(huán)的特點(diǎn):（1）完整的循環(huán)（2）逐步上升的循環(huán)（3）大環(huán)套小環(huán)

三、質(zhì)量改進(jìn)的步驟、內(nèi)容及注意事項(xiàng) 四階段、七步驟 質(zhì)量改進(jìn)的步驟為：

（1）選擇課題。（2）掌握現(xiàn)狀。（3）分析問題原因。

（4）擬定對策并實(shí)施。（5）確認(rèn)效果。（6）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化。（7）總結(jié)。

（一）選擇課題

1.活動內(nèi)容

（1）明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的。

（3）將不盡如人意的結(jié)果用具體的語言表示出來，有什么損失，并具體說明希望改進(jìn)到什么程度。

（4）選定課題和目標(biāo)值。如果課題過大，可將其分解成若干個小課題，逐一改進(jìn)解決。（5）正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人。若是改進(jìn)小組就確定組長和組員。（6）如有必要，對改進(jìn)活動的費(fèi)用做出預(yù)算。（7）擬定改進(jìn)活動的時間表，初步制定改進(jìn)計(jì)劃。2.注意事項(xiàng)

（1）從眾多的問題中選擇一個作為課題，說明其理由。（2）解決問題的必要性必須向有關(guān)人員說明清楚。（3）設(shè)定目標(biāo)值的根據(jù)必須充分。

（4）要制定改進(jìn)計(jì)劃，明確解決問題的期限。

（二）掌握現(xiàn)狀

1.活動內(nèi)容

（1）抓住問題的特征。（2）要從各種不同角度進(jìn)行調(diào)查。

（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。

2.注意事項(xiàng)

（1）解決問題的突破口就在問題內(nèi)部。

（2）不管什么問題，都要調(diào)查時間、地點(diǎn)、種類、特征這四個方面。

（3）解決問題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進(jìn)行。

（三）分析問題原因

1.活動內(nèi)容:（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）。

（2）驗(yàn)證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）。

2.注意事項(xiàng):（1）因果圖是建立假說的有效工具，圖中所有因素都被假設(shè)為問題的原因。（2）驗(yàn)證假說必須根據(jù)重新實(shí)驗(yàn)和調(diào)查所獲取的數(shù)據(jù)有計(jì)劃地進(jìn)行。

（四）擬定對策并實(shí)施

1.活動內(nèi)容

（1）將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對策）與原因的排除（永久對策）嚴(yán)格區(qū)分開。

（2）采取對策后，盡量不要引起副作用。

（3）先準(zhǔn)備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊。

2.注意事項(xiàng)

（1）對策有兩種，一種是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對策），另一種是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）。

（2）采取對策后，常會引起別的問題。為此，必須從多種角度對措施、對策進(jìn)行徹底而廣泛的評價。

（3）采取對策時，有關(guān)人員必須通力合作。

（五）確認(rèn)效果

1.活動內(nèi)容

（1）使用同一種圖表進(jìn)行比較。

（2）降低不合格品率或降低成本，要將特性值換算成金額。

2.注意事項(xiàng)

（1）本階段應(yīng)確認(rèn)在何種程度上做到了防止質(zhì)量問題的再發(fā)生。（2）對于企業(yè)經(jīng)營者來說，質(zhì)量改進(jìn)的成果換算成金額是重要的。

（3）采取對策后沒有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，應(yīng)確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施的對策

（六）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化

1.活動內(nèi)容

（1）再次確認(rèn)5W1H(人、機(jī)、料、法、測、環(huán))。

（2）進(jìn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及宣貫。

（3）實(shí)施教育培訓(xùn)。

（4）建立保證嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量責(zé)任制。2.注意事項(xiàng)

（1）沒有標(biāo)準(zhǔn)，問題會再次發(fā)生。

（2）沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，新來的員工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問題。

（七）總結(jié)

1.活動內(nèi)容（1）找出遺留問題。

（2）考慮解決這些問題后下一步該怎么做。

（3）總結(jié)本次質(zhì)量改進(jìn)活動過程中，哪些問題得到順利解決，哪些尚未解決。2.注意事項(xiàng)

（1）質(zhì)量改進(jìn)活動要長期持久地開展下去。

（2）應(yīng)制定解決遺留問題的下一步行動方案和初步計(jì)劃。第三節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn)

一、質(zhì)量改進(jìn)的組織形式

質(zhì)量改進(jìn)的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進(jìn)項(xiàng)目的規(guī)模。表3.3-1說明了質(zhì)量改進(jìn)的組織形式。質(zhì)量改進(jìn)的組織形式

實(shí) 例1．降低汽車故障率指導(dǎo)組織診斷組織正式的可靠性工程部正式的質(zhì)量控制工程部工廠經(jīng)理一名質(zhì)量控制工程師QC小組正式的可靠性委員會經(jīng)理加一名顧問的2．降低鑄件廢品損失正式會議3．提高青霉素的產(chǎn)量工廠經(jīng)理4．改進(jìn)地毯毛條重量的均勻部門經(jīng)理加一名顧性問5．減少收音機(jī)的總裝不合格QC小組

二、質(zhì)量改進(jìn)的組織：

（一）質(zhì)量委員會

（二）質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)

三、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)

（一）使質(zhì)量改進(jìn)制度化

（二）上層管理者不宜下放的職責(zé)

（三）檢查：1.檢查結(jié)果2.檢查的內(nèi)容3.成績評定

（四）表彰

（五）報(bào)酬

（六）培訓(xùn)

第四節(jié)質(zhì)量改進(jìn)活動的兩種基本途徑

一、企業(yè)跨部門人員參與的改進(jìn)（1）確定改進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)和框架；

（2）對現(xiàn)有的過程進(jìn)行分析并認(rèn)清變革的機(jī)會；（3）策劃改進(jìn)過程；（4）實(shí)施改進(jìn)；

（5）對過程的改進(jìn)進(jìn)行驗(yàn)證和確認(rèn)；（6）對已完成的改進(jìn)做出評價。

二、由企業(yè)各部門內(nèi)部人員對現(xiàn)有過程進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn) 第五節(jié)質(zhì)量改進(jìn)常用的七種工具

一、因果圖

（一）因果圖的概念

所謂因果圖，稱特性要因圖，是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具。如圖3.5-1所示。

（二）因果圖的繪制

1.因果圖示例

2.利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟 第一步，確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。

第二步，將質(zhì)量特性寫在紙的右側(cè)，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。

第三步，列出影響大骨（主要原因）的原因，作為中骨；接著，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，如此類推。

第四步，根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，認(rèn)為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。

第五步，因果圖上記錄必要的有關(guān)信息。3.利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟 第一步，選題，確定質(zhì)量特性。

第二步，盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素。

第三步，找出各原因之間的關(guān)系，在因果圖上以因果關(guān)系箭頭聯(lián)接起來。

第四步，根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度，認(rèn)為對結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。

第五步，在因果圖上標(biāo)上必要的信息

（三）因果圖的注意事項(xiàng) 1.繪制因果圖的注意事項(xiàng)（1）確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益，充分發(fā)揚(yáng)民主，以免疏漏。（2）確定原因，應(yīng)盡可能具體。

（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖。（4）驗(yàn)證。

2.使用因果圖的注意事項(xiàng)

（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性。（2）因果圖使用時要不斷加以改進(jìn)。

二、排列圖

（1）排列圖的概念

質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失（不合格項(xiàng)目和成本）的形式表現(xiàn)出來的，大多數(shù)損失往往是由幾種不合格引起的，這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的。因此，一旦明確了這些“關(guān)鍵的少數(shù)”，就可消除這些原因，避免由此所引起的大量損失。用排列圖法，我們可以有效地實(shí)現(xiàn)這一目的。

排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。（2）制作排列圖的步驟

第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收 集數(shù)據(jù)。

第二步，設(shè)計(jì)一張數(shù)據(jù)記錄表。第三步，將數(shù)據(jù)填入表中，并合計(jì)。第四步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表。

第五步，按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。

第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸，標(biāo)上件數(shù)（頻數(shù)）的刻度，最大刻度為總件數(shù)（總頻數(shù)）；右邊縱軸，標(biāo)上比率（頻率）的刻度，最大刻度為100%。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。第七步，在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形。

第八步，在每個直方柱右側(cè)上方，標(biāo)上累計(jì)值（累計(jì)頻數(shù)和累計(jì)頻率百分?jǐn)?shù)），描點(diǎn)，用實(shí)線連接，累計(jì)頻數(shù)折線（巴雷特曲線）。

第九步，在圖上記入有關(guān)必要事項(xiàng)。

（三）排列圖的分類 1.分析現(xiàn)象用排列圖

這種排列圖與以下不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

1.質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；

2.成本：損失總數(shù)、費(fèi)用等；

3.交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；

4.安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2.分析原因用排列圖

這種排列圖與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

（1）操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗(yàn)、熟練情況以及個人本身因素；（2）機(jī)器：機(jī)器、設(shè)備、工具、模具、儀器；（3）原材料：制造商、工廠、批次、種類；

（4）作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法。

（四）排列圖的注意事項(xiàng) 1.制作排列圖的注意要點(diǎn) 2.使用排列圖的注意要點(diǎn)

（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用（1）選題

（2）分析和對策（3）改進(jìn)的效果

圖8.5-4 尺寸不合格的因果圖

圖8.5-4 不合格項(xiàng)目排列圖

圖8.5-6 改進(jìn)前后不合格項(xiàng)目排列圖比較

三、直方圖

（一）直方圖的概念

直方圖法是從總體中隨機(jī)抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理后，用一系列等寬的矩形來表示數(shù)據(jù)。

（二）直方圖的作圖步驟

表8.5-3

原始數(shù)據(jù)x

第一步，收集數(shù)據(jù) 第二步，求極差R

在原始數(shù)據(jù)中找出最大值xmax和最小值xmin，計(jì)算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，確定分組的組數(shù)和組距

第四步，確定各組界限 第五步，制作頻數(shù)分布表

第六步，畫直方圖

第七步，在直方圖的空白區(qū)域，記上有關(guān)數(shù)據(jù)的資料，如收集數(shù)據(jù)的時間、數(shù)據(jù)個數(shù)n、平均值、標(biāo)準(zhǔn)差s等等。

圖8.5-7 直方圖

（三）如何使用直方圖

1．直方圖的常見類型

圖8.5-8 直方圖的常見類型（1）標(biāo)準(zhǔn)型（對稱型）。以平均值左右對稱。

（2）鋸齒型。分組過多，測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)。（3）偏峰型。形狀不對稱，由于心理因素。（4）陡壁型。直方圖不對稱。工序能力不足。（5）平頂型。當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起。

（6）雙峰型。有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時。（7）孤島型。夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)。2．直方圖與公差限的比較

圖8.5-9 直方圖和公差限

（1）當(dāng)直方圖符合公差要求時：

（a）現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整，因?yàn)橹狈綀D充分滿足公差要求。

（b）直方圖能滿足公差要求，但不充分。這種情況下，應(yīng)考慮減少波動。

四、調(diào)查表

收集數(shù)據(jù)的根本點(diǎn)是數(shù)據(jù)要清楚地反映現(xiàn)狀。收集數(shù)據(jù)時，方法要簡單，數(shù)據(jù)處理要方便。

調(diào)查表是用來檢查有關(guān)項(xiàng)目的表格，一般是事先印制好的（當(dāng)然也可臨時制作），用來收集數(shù)據(jù)。一是收集數(shù)據(jù)比較容易；二是數(shù)據(jù)使用、處理起來也比較方便。

（一）工序分布調(diào)查表

（二）不合格項(xiàng)調(diào)查表

（三）不合格位置調(diào)查表 表8.5-7

砂眼位置調(diào)查表

2.不合格位置矩陣

（四）不合格原因調(diào)查表

表8.5-8

不合格原因調(diào)查表

五、分層法

（一）分層法的概念

分層法是根據(jù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的特征（如：何人、何處、何種方法、何種設(shè)備等）將數(shù)據(jù)劃分成若干組的方法。石川馨先生曾多次強(qiáng)調(diào)“不分層就不能搞質(zhì)量管理?！?/p>

（二）分層法的作法

通過分層可以獲得對整體進(jìn)行剖析的有關(guān)信息。運(yùn)用有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)知識和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行正確分層。

所謂分層適當(dāng)，是指數(shù)據(jù)分層以后，同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間差異能盡可能比較明顯，否則，就起不到分層歸類的作用。1.按操作者或作業(yè)方法分層 2.按機(jī)器設(shè)備分層 3.按原料分層 4.按時間分層

5.按作業(yè)環(huán)境狀況分層

（三）分層法的應(yīng)用步驟（1）收集數(shù)據(jù)；

（2）根據(jù)不同目的，選擇分層標(biāo)志；（3）分層；（4）按層歸類；

（5）畫分層直方圖或其他統(tǒng)計(jì)圖表，進(jìn)一步分析。

（四）分層法實(shí)例

表8.5-9

畫包重要記錄表

直方圖

變量：面包重量（克）樣本數(shù) 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 標(biāo)準(zhǔn)偏差 5.0

直方圖

變量：面包重量（克）分層：機(jī)器 樣本數(shù) 80平均值 204.9 標(biāo)準(zhǔn)偏差 4.6

樣本數(shù) 80平均值 210.5 標(biāo)準(zhǔn)偏差 3.6 直方圖

變量：面包重量（克）分層：烤箱

樣本數(shù) 80平均值 208.0 標(biāo)準(zhǔn)偏差 4.8

樣本數(shù) 80平均值 207.4 標(biāo)準(zhǔn)偏差 5.2六、散布圖

在質(zhì)量改進(jìn)活動中，常常要分析研究兩個相應(yīng)變量是否存在相關(guān)關(guān)系。例如，產(chǎn)品加工前后的尺寸，產(chǎn)品的硬度和強(qiáng)度，熱處理時的淬火溫度與工作溫度等都是對應(yīng)的兩個變量，它們之間可能存在著一定的不確定關(guān)系，可以用散布圖來進(jìn)行研究。散布圖的作法就是把由實(shí)施或觀測得到的統(tǒng)計(jì)資料用點(diǎn)在平面圖上表示出來，根據(jù)散布圖，這可以為把握二者之間的關(guān)系。

散布圖主要是通過點(diǎn)陣的排布，發(fā)現(xiàn)其中的排布規(guī)律或特征，從而，為把握質(zhì)量問題的現(xiàn)狀，設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)，確定因果關(guān)系，驗(yàn)證改進(jìn)的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制圖

控制圖最早是由美國貝爾試驗(yàn)室的工程師W.A.休哈特于1924年提出來的，其目的是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的異常波動，這種波動有別于由偶然因素引起的偶然波動。控制圖是由一條中心線、兩條控制限（位于中心線的上下方）和描在圖上代表特性值的點(diǎn)組成。如果這些點(diǎn)在控制限以內(nèi)，而且也沒有異常的鏈，就認(rèn)為過程受控，過程無異常波動。如果有點(diǎn)落在控制限以外，或點(diǎn)呈現(xiàn)異常的鏈，就可以判定為過程不受控，過程存在異常波動。第六節(jié)質(zhì)量管理小組（QC小組）

一、QC小組的概念、特點(diǎn)及分類

（一）QC小組的概念

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組與行政班組的主要不同點(diǎn)在于：（1）組織的原則不同。（2）活動的目的不同。（3）活動的方式不同。

（二）QC小組的特點(diǎn) QC小組有以下幾個特點(diǎn)：（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴(yán)密的科學(xué)性。

（三）QC小組的分類 1.現(xiàn)場型QC小組 2.攻關(guān)型QC小組 3.管理型QC小組 4.服務(wù)型QC小組

（四）QC小組活動的宗旨

（1）提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。（2）改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（3）建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。

二、QC小組活動的過程

（一）組成小組

（1）QC小組組長要由小組成員自 己選舉，也可以輪流擔(dān)當(dāng)。

（2）小組成員要控制在10名以內(nèi)。（3）給小組命名。

（二）選題

（1）QC小組開展的方法。（2）現(xiàn)場身邊的問題。（3）現(xiàn)場感到困難的難題。（4）現(xiàn)場以外的問題。

（三）QC小組內(nèi)部的例會

（四）QC小組選題的登記

（五）課題完成

（六）成果發(fā)表

第五篇：質(zhì)量改進(jìn)

質(zhì)量改進(jìn)

企業(yè)通過控制質(zhì)量的六大因素，能夠使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在合格水平，但并不能使其提高，質(zhì)量的提高要靠慢性質(zhì)量故障的控制，而質(zhì)量改進(jìn)主要解決企業(yè)的慢性質(zhì)量故障?？梢哉f，企業(yè)真正有進(jìn)步、水平真正得以提高靠質(zhì)量改進(jìn)。

質(zhì)量改進(jìn)的方法

企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的方法主要有三個：

人人堅(jiān)持“五不走”。即員工下班時要做到：設(shè)備工裝不擦洗保養(yǎng)好不走；材料、配件不堆放整齊不走；工具、吊具不清點(diǎn)擺好不走；原始記錄不記好不走；地面環(huán)境不打掃干凈不走。

地面平整、走道暢通。即做到：標(biāo)志鮮明，窗明壁凈，圖表整齊，環(huán)境優(yōu)美。

設(shè)施排列整齊。即做到：橫平豎直、一視成線、井然有序；垃圾入箱、鐵屑廢油入桶；不準(zhǔn)亂堆、亂擺、亂放。

質(zhì)量改進(jìn)的步驟

質(zhì)量改進(jìn)包括八大步驟： 步驟一，現(xiàn)狀調(diào)查。面臨的問題很多，企業(yè)要分清主次，不能盲目亂抓。面對問題第一步要篩選，抓關(guān)鍵的少數(shù)，即數(shù)量很少但對整體影響的特別巨大的問題。

步驟二，原因分析。進(jìn)行原因分析時，要分析到能采取對策措施為止。抓住關(guān)鍵問題進(jìn)行分析，要連問五個為什么，追根究底。

步驟三，確定主要原因。經(jīng)過對人、機(jī)、料、法、環(huán)等因素進(jìn)行分析，得出多個原因，之后要進(jìn)一步抓住最主要的原因，通常為3～5個，集中力量把有效的人、財(cái)、物用到刀刃上。

步驟四，制定對策。主因確定后要制定對策，對策可用“5W1H”方法?！?W1H”方法是指誰去做、做到什么程度、怎樣做等，應(yīng)該成為管理者向下屬布置工作命令、向上級提報(bào)方案時熟用的方法。

步驟五，實(shí)施對策。對策制定后，要將對策表上的每項(xiàng)、每步落實(shí)到具體的人員上，進(jìn)行具體實(shí)施。對策表只是計(jì)劃，而實(shí)施卻是行動，更具體、詳細(xì)。比如，對策表上有培訓(xùn)全員的質(zhì)量意識，實(shí)施過程中就要記錄培訓(xùn)時間、老師、內(nèi)容和對象和結(jié)果、成績等。

步驟六，檢查效果。對策實(shí)施一段時間后，首先要進(jìn)行效果的檢查。檢查效果首先要與目標(biāo)值對照，看目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。其次，全方位、多角度、廣角地全方位檢查，不僅包括目標(biāo)的完成，還包括其他收獲等。

步驟七，制定鞏固措施。檢查效果后要制定對策措施，將成功的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、文件化。

步驟八，遺留問題和下步打算。

現(xiàn)場改進(jìn)的八個步驟環(huán)環(huán)相扣，當(dāng)問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場，先檢查失誤，當(dāng)場采取暫行處置措施，發(fā)現(xiàn)真正的問題所在，并將之排除，使之標(biāo)準(zhǔn)化防止再發(fā)生。

現(xiàn)場管理的“金科玉律”

現(xiàn)場管理的“金科玉律”，富有人性化，是質(zhì)量改進(jìn)的翻版，用來處理現(xiàn)場管理更切實(shí)際。

現(xiàn)場管理的“金科玉律”主要體現(xiàn)在五個方面：

第一，當(dāng)問題或異常發(fā)生時，要先去現(xiàn)場；

第二，檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）；

第三，當(dāng)場采取暫行處置措施； 第四，發(fā)掘真正原因并將之排除；

第五，標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。