第一篇：沖壓常見問題案例分析
摘 要：沖壓工藝作為汽車四大工藝（沖壓/焊裝/涂裝/總裝）之首，沖壓的品質問題不容小覷。如何深入剖析沖壓問題，尋找問題的根源，已成為汽車沖壓工程師亟待解決的問題。結合實際工作中解決問題的典型案例，進行分析，為沖壓常見問題的解決提供了思路和方法。
關鍵詞：沖壓 隱裂 開裂
中圖分類號：u472
文獻標識碼：a
文章編號：1007-3973（2012）007-036-02 前言
隨著老百姓生活條件的日益提高，越來越多的汽車進入了尋常百姓的家里，汽車品質受到越來越多老百姓的關注，人們關注的不只是汽車的動力性能以及亮麗車體顏色，更注重的是汽車品質的細節(jié)。如何把握汽車品質細節(jié)，讓汽車品牌深入人心，也已經變得尤為重要。本文將針對沖壓常見問題的解決方法和思路進行闡述，以下面四個實際的案例分別進行講解闡述。案例一：某車型輪罩邊梁下連接板隱裂、開裂問題的解決
故障現(xiàn)象：某轎車的輪罩邊梁下連接板存在隱裂、開裂現(xiàn)象，不能滿足品質要求。
調查過程：制件在二序沖壓成型時，制件為周邊整體上翻，然后在三序翻邊時，翻為u型件的過程中，制件小翻邊處開裂。
原因分析：初步判定造成制件開裂的原因有以下兩個方面：
(1)模具工藝設計不合理，制件在二序成型時，材料翻邊為上翻，在三序翻邊時同一部位為下翻邊造成翻邊部位應力集中，導致制件翻邊撕裂。
(2)三序翻邊模具，有前后方向定位，沒有左右方向定位，造成制件在壓制過程中，左右方向狀態(tài)不穩(wěn)。
改進措施：
(1)對二序成型模具進行整改，保證制件在二序成型時，將制件對應的小翻邊先推平，在三序翻邊時直接將此部位下翻，避免此處應力集中，造成制件撕裂。
(2)將三序翻邊模具增加左右方向的形狀定位，保證制件在翻邊過程中狀態(tài)穩(wěn)定。
效果驗證：經試壓驗證，消除了開裂現(xiàn)象。
此問題的管理問題點：
(1)在進行模具設計時，應考慮制件工序之間的相互關聯(lián)，避免制件在不同工序出現(xiàn)反復變形的過程；
(2)出現(xiàn)問題時應從整個系統(tǒng)考慮，不單是只針對問題出現(xiàn)的部分進行考慮，應尋求問題的主要矛盾，抓住問題的真因，從而準確徹底的解決問題。
案例二：某轎車某連接支架開裂問題的解決
故障現(xiàn)象：某轎車某連接支架開裂，不能滿足品質要求。
調查過程：制件一序料片開口尺寸為2mm，經二序成型翻邊后開口尺寸為8mm，二序成型后該部位存在明顯的隱裂，在三序翻邊時隱裂部位開裂。
原因分析：造成制件開裂的原因可能有以下兩個方面：
(1)此制件板料的材質為dc01，料厚為1.0mm延展率（32%）偏低。
(2)開裂處存在嚴重的應力集中。
改進措施：
(1)將制件材料的材質更換為dc06 1.0mm（延展率為42%）的板料，通過試壓制件驗證，制件開裂現(xiàn)象可消除，但是因為dc06屈服強度為100 mpa-150mpa，抗拉強度為250mpa，低于制件原來設計的要求，不能滿足制件在整車上的強度需求。
(2)通過將此制件的一序料片的對應部位的開口深度加深，以降低制件翻邊的高度，從而減小此部位存在的應力集中，經試壓驗證制件開裂亦可消除，但是因為此部位翻邊在整車結構中存在加強作用，需遵循設計要求，不能按照此方案更改。
(3)通過對制件的結構和在整車上的裝配情況進行分析，最后決定將料片該部位的開口加大到5mm，從而減小應力集中，經試壓驗證制件開裂現(xiàn)象消除。經過分析，按照此方案更改不影響制件在整車上的強度，能夠滿足整車要求。故最終確定采用此整改方案：將制件一序落料對應的部位開口尺寸增加到5mm。
效果驗證：經過批量試壓驗證，制件完全消除了開裂現(xiàn)象。
此問題的管理問題點：
(1)解決問題的前期單純從模具本身尋找原因，問題沒能很好的得到解決，拓展思路后從制件本身設計上和對整車的影響及強度要求上進行了分析，最終抓住真因將問題消除；
案例三：某轎車加強板褶皺問題的解決
故障現(xiàn)象：某轎車某加強板存在嚴重的褶皺現(xiàn)象，不能滿足品質要求。
調查過程：在一序拉延時，制件褶皺。
原因分析：初步判定造成制件褶皺的原因有以下兩個方面：
(1)由于拉延深度不均勻且形狀變化較為急劇，造成制件某一部分有多余的材料，材料在拉延過程中流動，余料部分產生褶皺。
(2)模具的研合率低。
改進措施：
(1)在一序拉延模具的對應部位增加工藝凹槽，使多余的材料在拉延過程中流到凹槽中，使凹槽充分吸收多余的材料。
對應更改二序修邊模具，保證在二序修邊時能夠將此凹槽去掉，而不影響整個制件的形狀變化。
(2)對一序拉延模具進行精研，提高模具的研合率。
效果驗證：經試壓驗證，消除了褶皺現(xiàn)象。
總結：
針對拉延模具，拉延深度均勻是保證壓料面各部分進料阻力均勻可靠的前提條件，而保證壓料面各部分進料阻力均勻又是確保拉延件不起皺不開裂的前提，所以要盡可能避免模具壓料面存在明顯的高低差。為了實現(xiàn)拉延，往往需要通過增加工藝補充部分以達到滿意的拉延效果。案例四：某轎車加強下板虧料，不能滿足品質要求
故障現(xiàn)象：某轎車加強下板虧料，不能滿足品質要求，制件返修，員工抱怨。
調查過程：
(1)跟蹤生產，確認一序拉延制件狀態(tài)是否穩(wěn)定。
制件一序為拉切模具，中間刺破制件，造成制件開裂，開裂狀態(tài)不一致，部分制件開裂部位偏向一側10mm-15mm。
(2)確認二序修邊模具制件的定位方式。
二序修邊模具為型面定位，制件定位穩(wěn)定。經現(xiàn)場核實調查此制件的生產工藝為：先拉延后修邊。故由此確定制件虧料是由拉延不定向開裂造成。
原因分析：
經分析制件一序拉延模具中心部位有一馬蹄狀切刀，主動將制件刺破為拉延補料，拉延過程中此制件中線處開裂，但是切口為圓弧狀，導致制件開裂部位不定向，裂口偏向制件一側10mm-15mm，造成一側制件虧料3mm-5mm。
改進措施：
將一序拉延模具進行更改，在馬蹄狀切刀圓弧中間加設一錐形切刀，在制件拉延開裂前將圓弧切口中間刺破，使制件定向開裂，保證制件開裂狀態(tài)的一致性，避免開裂部位偏向制件一側造成虧料。
效果驗證：經試壓驗證，制件定向開裂，消除了虧料現(xiàn)象。
此問題的管理問題點：
此問題雖然分析方向正確，但是仍然存在解決問題過程中考慮不全面的現(xiàn)象，因此造成在更改過程中，加設切刀高低大小時，未進行充分驗證，導致多次調整后才最終滿足生產要求。因此在以后改進產品時，要充分的進行試壓驗證，確保結果能夠最終按照自己的設想及要求完成。
結束語
不管是城市還是農村，越來越多的人選擇汽車以提高生活效率，加快生活步伐。所以汽車細節(jié)品質將會受到更多人的關注，作為四大工藝之首的沖壓也會日益得到關注，沖壓件的品質也需進一步的提高。筆者希望通過文章中的四個典型案例的講解，為沖壓品質常見的一些問題提供一定解決問題的思路和方法，加快解決問題的速度，讓沖壓件對整車的不良影響降到低處。
第二篇：沖壓事故分析
沖壓事故分析
1．沖壓事故的機制
壓力加工過程是這樣的，上模具安裝在壓力機滑塊上并隨之運動，被加工材料放于固定在壓力機工作臺的下模具上，通過上模具相對于下模具作垂直往復直線運動，完成對加工材料沖壓?；瑝K每上下往復運動一次，實現(xiàn)一個行程。當上行程時，滑塊向上移動離開下模,操作者可以伸手進入模口區(qū)，進行出料、清理廢料、送料、定料等作業(yè)；當下行程時，滑塊向下運動進行沖壓。如果在滑塊下行程期間，人手尚末離開模區(qū)時，或是在即將沖壓瞬間手伸入樓區(qū)，隨著沖模閉合手就會受到夾擠，發(fā)生沖壓事故。
從安全角度分析沖壓作業(yè)中的物的狀態(tài)、人的行為以及人物關系可以看到，在沖壓作業(yè) 正常進行的一個工作行程中，由于滑決特殊的運動狀態(tài)--垂直往復直線運動，決定了沖壓作業(yè)的危險性。有關沖壓事故的機制分析如下：
（1）危險因素：滑塊的往復直線運動形式和上、下模具的相對位置及間距。
（2）危險空間：指在滑塊上所安裝的模具（包括附屬裝置）對工作面在行程方向上的投影所包含的空間區(qū)域，即上、下模具之間形成的?？趨^(qū)。
（3）危險時間：滑塊的下行程，而在上行程滑塊向上運動離開下模，是安全的。
（4）人的行為：腳踏開關操縱設備，手工取工件，放原料。
（5）危險事件：在特定時間（滑塊的下行程），當人的手臂仍然處于危險空間（?？趨^(qū)）．發(fā)生擠壓、剪切等機械傷害。
沖床設備的非正常狀態(tài)是指設備存在著一定的缺陷或元件故障，例如，剛性離合器的轉鍵、鍵柄和直鍵斷裂，操縱器的桿件、銷針和彈簧折斷，牽引電磁鐵的觸點粘連不能釋放。中間繼電器的觸點粘連不動作，行程開關失效，制動鋼帶斷裂等故障，都會造成滑塊運動失控形成連沖，而引起人身傷害事故。2．沖壓事故的發(fā)生頻率和后果
絕大多數沖壓事故是發(fā)生在沖壓作業(yè)的正常操作過程中。統(tǒng)計數字表明，因送取料而發(fā)生的約占38%，由于校正加工件而發(fā)生的約占 20%，因清理邊角加工余料或其他異物的占14%，多人操作不協(xié)調或模具安裝調整操作不當的占21%，其余是因機械故障引起的。
從受傷部位看，多發(fā)生在手部（右手稍多），其次是面部和腳（工件或加工余料的崩傷或砸傷），很少發(fā)生在其他部位。從后果上看，死亡事件少，而局部永久殘疾率高。
剪切機械的工作原理與壓力機類的，其危險主要在加工部位，即剪床的切刀部位。此處一旦出現(xiàn)傷害事故，操作者的手臂極易致殘。3．沖壓事故的原因分析
沖壓事故的原因有：
（1）沖壓操作簡單，動作單一。單調重復的作業(yè)極易使操作者產生厭倦情緒。
（2）作業(yè)頻率高。操作者需要配合沖壓頻率，手頻繁地進出模。操作，每班癌作次數可達上百次，甚至上千次，精力和體力都消耗大。
（3）沖壓機械噪聲和振動大。作業(yè)環(huán)境惡劣造成對操作者生理和心理的不良影響。
（4）設備原因。模具結構設計不合理；機器本身故障造成連沖或不能及時停車等。
（5）人的手腳配合不一致，或多人操作彼此動作不協(xié)調。
從上面分析可見，由于沖壓作業(yè)特點和環(huán)境因素等方面的原因，會導致操作者的操作意識水平下降、精力不集中，引起動作不協(xié)調或誤操作。大型壓力機因操作人數增加，危險性則相應增大。通過技術培訓和安全教育，使操作者加強安全意識和提高操作技能，對防止事故發(fā)生有積極的作用。但防止沖壓事故單從操作者方面去解決，即要求操作者在整個作業(yè)期間一直保持高度注意力和準確協(xié)調的動作來實現(xiàn)安全是苛刻的，也是難以保證的。因此，必須從安全技術措施上，在壓力機的設計、制造與使用等諸環(huán)節(jié)全面加強控制，才能最大限度地減少事故，首先是防止人身事故；其次是防止設備和模具損壞。
第三篇：保險銷售中常見問題案例分析
保險銷售中常見問題案例分析
１、為何要求客戶在我公司購買新車保險？
應對：
我公司為專業(yè)的品牌汽車4S銷售服務公司，公司不僅銷售車輛，更重要的是同時還提供專業(yè)長期的汽車售后服務，而保險理賠跟售后服務是緊密相聯(lián)的，在我公司購買保險不僅方便客戶出險理賠，客戶無需多次往返修理廠和保險公司辦理繁瑣的手續(xù)，而且可以享受專業(yè)可靠的維修質量保證；同時體現(xiàn)公司的品牌形像，也提供更多與客戶拉近感情的機會給銷售顧問。
２、何為全保？客戶提出在外面買全保很便宜。
應對：
按照慣例只要購買了基本險就可稱為全保，所以全保的定義是籠統(tǒng)的相對不確定的；客戶提出在外面買的全保便宜，都是因為選擇的險種不同或是投保額度不同、賠付限額不同而產生的價格差異。很多客戶自己其實對車險也不是真的很了解，所心我們必須問清楚客戶選擇了哪些險種，更專業(yè)的說法應該是折扣為多少（注：因為我們目前無價格優(yōu)勢，所以盡量避免談折扣），根據險種、投保額度、賠付限額以及特殊條款等內容才能做出正確的比較。
３、在4S店購買保險什么好處,能享受到何種服務？
應對：
代理保險業(yè)務服務是汽車4S店提供一條龍專業(yè)服務的項目之一,也是公司為了讓客戶得到更滿意更周到的汽車售后服務,車主可以不必自己為繁瑣的理賠手續(xù)去奔波，省心又省時，而我公司的售后維修人員都是經過廠家正規(guī)專業(yè)技術培訓的,而所用的零配件亦都是廠家統(tǒng)一訂購的原裝正產配件,可得到很好的質量保證。
４、客戶提出認識賣保險的業(yè)務員，自己找人買保險。
應對：
詢問客戶所找人交情如何，保險業(yè)務員在拉保單屬于個人行為，他隨時可能跳槽換工作，這樣以后的理賠服務是很難保證的，而在我公司購買保險，是公司對客戶承諾，即使銷售顧問不在崗了也沒有關系，直接找公司即可，理賠工作由售后服務代理，很方便而且可靠有保障。
５、客戶提出在我公司買保險價格太高，在外面其它買保險折扣高，價錢便宜。應對：
問客戶是哪家保險公司，能打幾折；現(xiàn)在外面很多小保險公司以價格優(yōu)勢拉客戶，雖然價格便宜但公司規(guī)模小，網點覆蓋范圍小，出險時現(xiàn)場勘查等候時間長；而且跟我們沒有合作協(xié)議，理賠很麻煩，而我們的合作保險公司不僅是正規(guī)的保險公司，而都在我公司設有保險事故定損點，服務規(guī)范快捷，網點多而廣，出現(xiàn)場時間快，而且是跟品牌專業(yè)店有正規(guī)協(xié)議，車輛維修方便，維修質量有保證，客戶不用跟保險公司打交道，理賠都由我公司代辦，方便簡單，雖然價格略高，但享受的服務是大不相同的。
６、以前在很多地方買保險車輛刮碰時都可以不用看現(xiàn)場直接開到維修廠修理
就可以賠了，這樣省了很多事和時間？？
應對：
早兩年確實如此，基本上每個車場都是這樣做的，以前保險行業(yè)相對不是很規(guī)范，但從去年開始保險業(yè)開始整改，包括個性化的條款、計算方式改革和理賠制度的重新制定，現(xiàn)在勘查現(xiàn)場和車輛定損部門與賠款部門是完全獨立分開的，不再象以前是合并在一起的，整個行業(yè)現(xiàn)在規(guī)范了很多，只要是正規(guī)的保險公司都是如此。提醒客戶發(fā)生事故時第一時間打保險公司24小時報案電話，有備案就OK了，維修理賠在我們這一樣是很方便，不會耽誤您的寶貴時間的。
７、客戶提出保險在我公司買和在其它地方買都是一樣，出險照樣賠和修車，覺
得沒什么區(qū)別！
應對：
保險的的條款都是一樣的，賠付方式也大同小異，一點沒錯，但在我公司買的保險跟我們售后服務是有服務協(xié)議約定的，當發(fā)生事故需要維修時都是指定到我們的專業(yè)維修廠，該換的換，該修的修，全部用正產配件，對我們新車的質量保修不會有任何影響。而有些保險營業(yè)部為了降低賠償費用他們會指定跟他們合作的維修廠，而并非是所購車的4S店，這樣在配件方面和專業(yè)性方面就很難有保證。例：我原來有個客戶就發(fā)生過這種情況，保險杠變形花了在外面的維修廠噴漆修復，過了一小段時間就發(fā)現(xiàn)所修部位漆面與原產漆面有色差，時間久了還會有剝落現(xiàn)象。
８、客戶提出以前買的保險都沒賠過，浪費很多錢，覺得沒必要買全保，只買第三者！
應對：
首先告訴客戶買保險的目的和初衷是以防萬一，而不是為了讓保險公司賠錢；相信沒有任何一個車主會沒事故意損傷自己的新車，發(fā)生意外也是意想不到的。以前開車沒有發(fā)生過理賠事故那當然是好事，說明車主自己技術較好而且自己開車非常注意，但車是每天在路上跑的，很難確保萬無一失的，最好是要有個安全保障，而我們高檔車維修成本相對其它車來說維修的成本是比較高的，當發(fā)生意外時保險就能很好地為車主降低損失。建議車主最起碼購買基本險，這樣對自己和對第三方都有保險起到了保障作用。開車也就很放心了。
９、客戶提出以前買的保險索賠太麻煩，對保險沒有有信心，覺得花的錢不值！
應對：
詢問客戶原來在哪家車行購的車和保險，告訴車主我們專業(yè)4S有別于其它汽車經銷商，湛寶公司是深圳市汽車維修一類企業(yè)和深圳市公務車定點維修單位，服務是非常到位的，購買保險后我們是有專人負責理賠工作的，當有出險情況時車主只需當時向保險公司報個案、看一下現(xiàn)場就行了，以后修車和向保險公司索賠的事都不用管，由我公司全權代理，車主可以專心去忙自己的生意，等車修好了過來提車就OK了。
9、當車輛出險，車主應該如何做，理賠的流程是如何？
當車輛出險時，單方事故時，應第一時間里拔打保險公司24小時報案電話報案, 報案
需提交的內容：保險單證號碼、被保險人名稱、車牌號碼，事故發(fā)生的時間、地點、原
因以及造成的損失情況。所需提供的資料和手續(xù)由專門的理賠人員負責辦理，維修廠直接跟保險公司結算維修費用；雙方事故需要交警出據事故責任鑒定書和現(xiàn)場照片，按照鑒定書上的責任判定來進行責任賠償。
10、投保車輛在外地出險怎么辦？
汽車在外地出險，應馬上電話通知承保的公司的理賠部門，同時委托在本地的親屬或朋友到保險公司理賠部門報案。當你在填寫報案通知書時，應寫清楚事故原因的同時更要寫清楚車輛在外地的聯(lián)系方式、聯(lián)系人。以便保險公司及時與你聯(lián)系。同時問清楚保險公司在外地負責協(xié)助辦理理賠的保險辦理公司或辦理處的地址、電話、聯(lián)系人。本地的保險公司會委托在當地的保險公司協(xié)助辦理理賠手續(xù)。（注：交待客戶如車輛要行駛到省外是需重新加保境外險的，在外出前過來辦理即可，可以按月加保）
11、機動車輛如何進行保險索賠?
當投保的車輛發(fā)生保險條款事故后，被保險人應當采取合理的保護、施救措施，并立即向事故發(fā)生地公安交通管理部門報案，同時通知保險公司。當保險車輛發(fā)生全車被盜搶后，被保險人應立即（在二十四小時內，不可抗力因素除外）向保險公司和公安機關刑偵部門報案。被保險人向保險公司報案后，應派人到保險公司理賠部門領取《機動車輛保險出險通知書》，詳細填寫所列各項內容，并加蓋印章。保險車輛因發(fā)生保險條款中列明的事故受損或致使第三者財產（如車輛）損毀，應當盡量修復。修理前被保險人須會同保險公司檢驗、確定修理項目、方式和費用，否則，保險公司有權重新核定或拒絕賠償。
保險車輛發(fā)生第三者責任事故，造成第三者人身傷亡的，按《道路交通事故處理辦法》(1991年９月22日中華人民共和國國務院令第８９號）、有關法律、法規(guī)和保險合同的規(guī)定，在保險單載明的賠償限額內核定賠償數額。保險公司對被保險人自行承諾或支付的賠償金額，有權重新核定或拒絕賠償。被保險人在辦理索賠手續(xù)時，須向保險公司提供《機動車輛保險出險通知書｝）、保險單、事故證明、事故責任認定書、事故調解書、判決書、損失清單和有關費用單據。涉及第三者人身傷亡的，還須提供醫(yī)院診斷證明，傷殘鑒定書、死亡證明、誤工及誤工費證明、家庭成員及收入狀況證明等。
保險車輛發(fā)生被盜搶案件滿三個月以后，被保險人在辦理索賠手續(xù)時，除向保險公司提供《機動車輛保險出險通知書》和保險單外，還要提供出險地公安機關和市公安局刑偵部門出具的案件證明，以及行車執(zhí)照、購車原始發(fā)票、車輛購置附加費繳費憑證和繳費收據、公路養(yǎng)路費收據、市公路局存取《機動車輛停駛憑證》收據等必要單證。被保險人自保險車輛修復或交通事故處理結案之日起及市公安局刑偵部門出具車輛被盜搶證明之日起三個月內不提交機動車輛保險條款和盜搶險條款中所列明的各種必要單證，即作為自愿放棄權益。保險公司根據被保險人（或駕駛人員）在事故中所負責任，對保險車輛和第三者財產的直接損毀，以及第三者的人身傷亡；按事故責任的大小給予經濟賠償。車輛損失險和第三者責任險在符合賠償規(guī)定的金額內實行絕對免賠率：負全部責任的免賠２０％，負主要責任的免賠１５％，負同等責任的免賠１０％，負次要責任的免賠５％
第四篇：【案例分析】供應鏈管理三大常見問題
【案例分析】供應鏈管理三大常見問題
管理提升應從問題解決入手，那么供應鏈管理中常見的問題是什么呢？主要以下三個： 問題之一：產銷不協(xié)調
供應鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產銷不協(xié)調”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖1所示： 圖1 產銷不協(xié)調的問題示意圖 1.制造企業(yè)的雙層流程
從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程： 主生產流程
這個流程是大多數制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預測”——“生產計劃”——“采購計劃”——“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個部門：
①銷售部門，提出其對市場的預測；
②生產計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排； ③采購部門，采購足夠的原材料以確保生產過程不會中斷。異常管理
在主生產流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生（如預測不準、計劃時常改變而導致的生產波動、供應商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產銷不協(xié)調”的表現(xiàn)
正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導致了“產銷不協(xié)調”的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會埋怨生產制造人員總是無法生產所需要的產品，而生產制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預測總是不準。問題之二：無價值活動太多
供應鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是“無價值活動太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內部。
（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式
供應鏈中相互關聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產制造企業(yè)，另一個是其供應商。1.基本流程
這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖2所示：
圖2 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖 【圖解】
在這個圖中，我們可以看到： ①兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產流程；
②在生產制造企業(yè)MRP轉化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應商進行協(xié)商和交流，而供應商則要在權衡自己的生產能力的基礎上給予回復，然后它才進入自己的生產過程；
③雙方各自按照自有的周期在運轉；
④圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設生產制造商沒有采購訂單，供應商就不用收訂單，也不用對其進行回復；后者可以一直進行生產，其產成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當需求產生時，所需的產成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。2.物料需求計劃——MRP 在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產和庫存領域沿用已久的一種理論和技術，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內容。詳細的內容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。MRP觀念
MRP作為一種觀念，是由經濟批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎上引入相關需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數量。MRP技術方法
MRP作為一種技術式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的擴展，它將市場信息、財務信息、工程數據與生產和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。MRP的基本思想
MRP的基本思想是，根據反應預測需求、顧客訂單信息的主生產計劃（MPS）以及產品結構（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產車間的生產和采購控制。
（二）解決方案——供應商管理庫存（VMI）
不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導的供應商管理庫存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應鏈的效率、降低供應鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖3： 圖3 剔除無價值活動后的新流程——VMI的新流程示意圖 1.基本原理
VMI作為一種國際前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發(fā)展都產生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。VMI可以幫助供應商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節(jié)做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。
VMI的核心思想在于供應鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應。
供應鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現(xiàn)了極速供應鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。2.操作模式
對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。
供應商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據市場需求預測、補貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產生準確的需求預測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據客戶實際訂單、運送方式，產生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。【案例】 〔戴爾的VMI〕
戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供應商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關。與此同時，戴爾還非常關心對自身供應鏈的研究。例如，戴爾曾經做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結果表明，這兩種不同的方式對廠商供應鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應商的供應鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。問題之三：長鞭效應
供應鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應。
（一）長鞭效應的基本原理
所謂的長鞭效應的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應，它的產生嚴重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導致企業(yè)的總庫存增加、生產無序和失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。1.長鞭效應的概念 長鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應，詳見圖4。
圖4 “長鞭效應”問題示意圖 【圖解】
從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大的經濟損失。2.長鞭效應產生的原因
產生長鞭效應的原因其實有很多，其中最主要的是供應鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關心的兩個因素： 需求的波動
面對需求的隨機波動，供應鏈上各成員會采用不同的需求預測模型作各自的預測，并且所采用的數據僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數量，從而產生了需求的虛增。
采購周期（提前期）的變化
需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應。
（二）長鞭效應的案例分析
A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經受到了長鞭效應的嚴重影響，蒙受了極大的損失。1.表現(xiàn)和原因
去年A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導致越底層的供應商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導致了A公司高額的庫存。
圖5 A公司庫存問題的分析示意圖 【圖解】 上圖看起來很復雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產，生產完全由代工廠商來負責；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務，所以它們底下還有若干層的供應商，于是就形成了如同金字塔一般的供應鏈格局。2.解決方案
為了應對所面臨的危機，A公司對其供應鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應鏈的長度基于其生產模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應所導致的信息失真問題：A公司應用電子商務技術建設了一個網站，并將其與各級供應商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網站上，從而有效地實現(xiàn)了從“金字塔式供應鏈”到“同心圓式供應鏈”的轉變，詳見圖6：
圖6 A公司庫存問題的解決方案示意圖 【圖解】
上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強調信息和數據在供應鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒·克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責有關這三個汽車生產商的采購業(yè)務、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。3.方案實施的成效
A公司的解決方案目前還在進行當中，實際上它分為以下三個階段： 信息交換
即確保供應鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經完成。供應鏈計劃
即把A公司整個的供應鏈庫存以及生產計劃放在eHub上面進行。同步設計
即規(guī)劃其未來的產品設計也可以在這上面來進行，并且不是A公司自己獨立來設計，而是與其整個供應商來共同開展設計。
在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖7：
圖7 A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖 【圖解】
上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產時間”是指一個產品從設計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。
第五篇：案例分析常見問題及回答
范圍管理
范圍管理過程中存在的問題：
1.沒有制定范圍管理計劃或者項目管理計劃
2.項目范圍說明書內容不全面或者項目范圍定義不充分
3.沒有及時評估客戶提出的變更要求對項目帶來的影響并與客戶及時溝通 4.變更不應有項目經理審批，應有CCB 5.項目變更實施前沒有及時變更合同 6.變成結果沒有得到客戶的確認 其他范圍管理常見問題：
1.沒有制定范圍管理計劃或安排不合理
2.范圍定義不充分或沒做好需求分析、調研等工作
3.缺少范圍確認等環(huán)節(jié)或項目需求、設計等沒有得到用戶的正式評審 4.范圍控制存在問題
5.沒有有效的范圍管理，造成二次變更 范圍管理應對措施：
1.對項目范圍進行清晰定義，并根據定義對工作進行分解，制定WBS； 2.對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握； 3.對項目范圍進行有效控制；
4.重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認； 5.進行溝通管理，協(xié)調多個項目干系人之間的矛盾。WBS兩種表示形式：
1.分級樹形：層次清晰、非常直觀、結構性強、不易修改。大項目不易表示項目全景。2.列表形式：能反映項目的所有工作要素，直觀性差，用在大型項目中。分解WBS結構的三種方法：
1.使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，把項目可交付物安排在第二層； 2.把項目重要的可交付物作為分解第一層；
3.把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS。
分解工作結構應把握的八個原則：
1.在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分； 2.一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬； 3.相同層次的工作單元應有相同性質；
4.工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容； 5.便于項目管理進行計劃和控制的管理需要；
6.最低層工作應該具有可比性，是可管理的、可定量檢查的； 7.應包括項目管理工作，包括分包出去的工作； 8.WBS最低層次的工作單元是工作包。創(chuàng)建工作分解結構的步驟：
1.識別項目交付物和相關項目工作；
2.對WBS的結構進行組織；對WBS進行分解； 3.對WBS中各級工作單元分配標識符或編號；
4.對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。
質量管理 質量管理可能遇到的問題： 1.沒有制定質量管理計劃
2.質量職責分配不合理，主要沒有QA或QA不獨立于項目組，或QA沒有全程參與項目 3.質量控制缺少必要的環(huán)節(jié)（評審、測試）
4.質量控制方法不合理，效果不佳（評審、測試）
5.沒有按照變更流程的要求處理質量標準或驗收標準的變更 6.項目經理在質量管理方面經驗不住或質量保證人員經驗不足 7.沒有建立質量的保證體系 8.缺乏質量標準和質量規(guī)范
9.在質量管理中，沒有采用適合的工具、技術和方法
10.僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質量管理進展情況報告（或實施報告）11.測試過程中配置管理工作未到位
12.溝通方式單一或不全面，容易誤導客戶，導致客戶不必要的擔心 針對以上問題可以提出的解決措施：
1.應使用有相關行業(yè)經驗，項目經驗和質量管理經驗的質量保證人員； 2.應科學制定和實施質量管理計劃；
3.重視軟件項目的測試環(huán)節(jié)，安排必要的時間，采用合理方法進行充分測試； 4.應加強需求和設計方案的評審和質量控制工作；
5.應重視軟件開發(fā)過程中的質量保證工作，采用相應的工具和技術，避免將檢查、測試作為項目質量保證的唯一方法；
6.應加強項目實施過程中的配置管理；
7.應建立項目的質量管理體系，包括制定可行的過程規(guī)范和質量目標、質量標準； 8.對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行統(tǒng)計分析，確保軟件質量；提出合理有效的質量整改措施； 9.為項目組成員提供質量管理要求方面的培訓； 10.加強與客戶在質量管理方面的溝通和交流
質量管理過程可分解為四個環(huán)節(jié)： 1.確立質量標準體系；
2.對項目實施進行質量控制； 3.將實際與標準對照； 4.糾偏糾錯。質量保證的內容： 1.制定質量標準； 2.制定質量控制流程；
3.提出質量保證所采用方法和技術； 4.建立質量保證體系。質量保證的作用：
1.是保證質量的一個重要環(huán)節(jié)；
2.為持續(xù)的質量改進提供基礎和方法； 3.為項目干系人提供對質量的信任； 4.是項目質量管理的一個重要內容
5.與質量控制共同構成對質量的跟蹤和保證。質量保證與質量控制的區(qū)別： 質量保證：（1）按項目計劃開展具體的質量活動，把項目過程及產品做得符合質量要求，即按照計劃做質量
（2）設法提高項目干系人對項目將要滿足質量要求的信心；
（3）按照過程改進計劃，進行過程改進，使項目過程更加穩(wěn)定并減少非增值環(huán)節(jié)
（4）根據過去的質量控制測量結果對質量標準進行重新評價，確保所采用的質量標準是合理的可操作的。質量控制：
（1）按照質量標準檢查質量，發(fā)現(xiàn)質量偏差和質量缺陷，并對不可接受的質量偏差提出糾偏建議，對質量缺陷提出缺陷補救建議。
（2）對已經完成的可交付成果進行質量合格性檢查：如果合格，就得到“確認的變更，如果不合格，就提出變更請求。
（3）對已批準的缺陷補救措施的實施情況進行檢查：如果已實施到位，就得到”確認的變更，否則，就要求執(zhí)行過程繼續(xù)實施缺陷補救。質量控制的工具：
劉英直點劣質茶，矩數相親策動優(yōu)
進度管理
質量管理中可能出現(xiàn)的問題：
1.團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與項目；
2.經驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網絡計劃技術，制定進度計劃；
3.考慮項目期間特定時期會對進度產生影響；
4.沒有及時讓開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長； 5.項目經理經驗不足，進度估算不準確；資源與配置不足； 6.沒有充分利用分配項目資源；
7.在安排進度時未考慮法定節(jié)假日的因素；
8.僅僅依靠某項目來估算項目的歷時根據不充分；
9.沒有對項目的技術方案、管理計劃進行詳細的評審、需求沒有經過確認； 10.增加人員經驗不足，溝通存在問題，加班使得人員的工作效率降低。項目進度出現(xiàn)問題的解決方案：
1.向公司申請增加資源，或使用經驗豐富的員工；
2.優(yōu)化網絡圖，重排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑的長度； 3.臨時加班（趕工），盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率； 4.將部分階段的工作改為并行、內部流程優(yōu)化；
5.變更原來的進度計劃，根據前階段的績效，對后續(xù)工作重新估計，修訂計劃，并得到項目干系人的同意；
6.加強同項目干系人的溝通；
7.加強對交付物、項目階段工作的及時檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工； 8.盡可能調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務； 9.優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控?？s短工期方法：
1.投入更多的資源以加速活動進程；
2.指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作； 3.減小活動范圍或降低活動要求； 進度控制應關注如下內容： 1.確定項目進度的當前狀態(tài)；
2.對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展； 3.確定項目進度已發(fā)生變更； 4.當變更發(fā)生時管理實際變更。監(jiān)督和跟蹤項目進度步驟：
1.細化WBS，基于WBS和工時估算制訂活動網絡圖，制訂項目工作計劃； 2.建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制；
3.確定項目里程碑，并建立有效的評審機制；
4.對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效的變更管理； 5.使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。4.通過改進方法或技術提高生產效率。成本超支、進度落后措施： 1.用高效人員代替低效人員
2.加班或者趕工在防范風險的情況下并行施工 成本超支、進度超前措施：
1.抽調部分人員，放慢工作進度 2.采取措施，控制成本；
3.對于不同的任務，采取不同的成本和進度措施，必要的時候調成成本基準 活動資源估算工具與技術：
專家判斷、多方案分析、出版的估算數據、項目管理軟件、自下而上估算 活動歷時估算工具與技術：
專家判斷、類比估算、參數估算、三點估算、后備分析 制定進度計劃工具與技術：
進度網絡分析、關鍵路線法、進度壓縮、假設情景分析、資源平衡、關鍵鏈法、項目管理軟件、應用日歷、進度模型 進度控制工具與技術：
進度報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效衡量、項目管理軟件、偏差分析、進度比較橫道圖、資源平衡、假設條件情景分析
成本管理
成本失控原因：
1.對工程項目成本控制的特點認識不足； 2.工程項目的規(guī)模不合理；
3.設計人員和實施人員缺乏成本意識，對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費；
4.組織制度不健全；
5.成本控制的方法有問題； 6.技術的制約
成本控制的主要工作內容：
1.對造成成本基準變更的因素施加影響； 2.確保變更請求獲得同意； 3.當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更；
4.保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金； 5.監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差； 6.準確記錄所有的與成本基準的偏差；
7.防止錯誤的、不恰當的或未獲批準的變更納入成本或資源使用報告中； 8.就審定的變更通知項目干系；
9.采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。成本估算的步驟：
1.識別并分析成本的構成科目；
2.根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小；
3.分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調各種成本之間的比例關系。成本預算的步驟：
1.將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包，分解按照自頂向下，根據占用資源數量多少而設置不同的分解權重；
2.將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上； 3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。
溝通管理
溝通基本原則： 1.溝通內外有別；
2.非正式的溝通有助于關系的融洽； 3.采用對方能夠接受的溝通風格； 4.溝通的升級原則； 5.掃除溝通的障礙
保證團隊溝通順暢的措施： 1.有效的溝通者； 2.發(fā)布者；
3.避免溝通阻斷器； 4.緊密的矩陣式結構； 5.指揮室； 6.有效的會議。溝通管理計劃內容：
6.項目干系人溝通要求；
7.對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內容和詳盡程度； 8.信息接收的個人或組織； 9.傳達信息所需的技術或方法； 10.溝通頻率；
11.上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈； 12.隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法； 13.通用詞語表。如何改進項目溝通：
1.使用項目管理信息系統(tǒng)； 2.建立溝通基礎設施； 3.4.5.6.7.使用項目溝通模版； 把握項目溝通基本原則； 發(fā)展更好的溝通技能； 把握人際溝通風格； 進行良好的沖突管理。
人力資源管理
人力資源可能出現(xiàn)的問題：
1.缺乏足夠的項目管理能力和經驗；
2.兼職過多，精力和時間都不夠用，顧此失彼；
3.沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理； 4.新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控； 5.沒有進行良好的沖突管理。團隊組建、建設和管理
團隊組建、建設和管理可能出現(xiàn)的問題：
1.組建團隊出現(xiàn)問題（選人、挑人出現(xiàn)問題）
2.建設團隊出現(xiàn)問題（或沒有采取有效的團隊建設措施）3.沒有對人員實行績效考評或相應的激勵機制
4.團隊管理存在問題，主要是沒有及時發(fā)現(xiàn)沖突并分析原因，采取有效的沖突管理。成功項目團隊特點： 1.團隊目標明確；
2.組織結構清晰崗位明確；
3.有成文或習慣的工作流程和方法，且流程簡明有效； 4.項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準； 5.共同制定并遵守的組織紀律； 6.協(xié)同工作。變更管理
變更管理可能出現(xiàn)的問題：
1.沒有按照變更要求處理變更過程； 2.變更要求沒有留下書面記錄；
3.是否接受或拒絕變更，不應該由項目經理決定； 4.項目變更后沒有相應的變更合同。
合同管理
合同管理可能出現(xiàn)的問題：
1.沒有簽訂合同或缺少某些條款；
2.合同條款約定不明（時間、地點、質量要求、費用等）； 3.合同執(zhí)行過程中沒有留下相應的記錄； 4.項目變更中沒有相應的進行合同變更； 5.甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾； 6.缺乏項目全生命周期的范圍控制 7.缺乏客戶/用戶參與；
8.項目干系人及其關系分析不到位，范圍定義不全面、不準確。配置管理
配置管理可能出現(xiàn)的問題： 1.缺乏項目整體管理的權衡； 2.缺乏變更流程的控制； 3.缺乏項目干系人溝通； 4.缺乏配置管理； 5.缺乏整體版本管理；
6.缺乏各種單元測試和集成測試。配置管理的流程：
1.建立并維護配置管理的組織方針； 2.制定項目配置管理計劃； 3.確定配置標識規(guī)則； 4.實施變更控制； 5.報告配置狀態(tài)； 6.進行配置審核；
7.進行版本管理和發(fā)行管理。建立配置管理方案的步驟：
1.組建配置管理方案構造小組； 2.對目標機構進行了解、評估； 3.配置管理工具及其提供商評估； 4.制訂實施計劃； 5.定義配置管理流程； 6.試驗項目的實施； 7.全面實施。
可行性研究
可研過程中可能出現(xiàn)的問題：
1.沒有正式、書面的新產品研發(fā)項目建議書就開展可行性研究工作；
2.新產品研發(fā)的可行性研究工作不充分，尤其缺少技術可行性分析和論證； 3.研發(fā)過程中對人才缺乏、競爭對手等帶來的風險缺乏充分的分析，沒有合理有效的應對方案；
4.沒有新產品的初步設計方案就進行開始研發(fā)工作；
5.在項目啟動前缺少對項目成本的估算或成本估算的工作未到位 6.可行性研究報告缺少必要的內部論證和外部評估環(huán)節(jié)；
7.沒有制定綜合、全面的項目管理計劃，進度計劃不能替代項目管理計劃，領導的指示不能代替項目的管理計劃；
8.項目發(fā)生進度延誤的可能性時未及時調整或更新進度計劃并與領導及相關各方溝通； 9.前期立項工作人員參與不充分，缺少關鍵技術人員和財務人員?？尚行匝芯康牟襟E：
1.確定項目規(guī)模和目標； 2.研究正在運行的系統(tǒng)； 3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型； 4.導出和評價各種方案； 5.推薦可行性方案； 6.編寫可行性研究報告； 7.遞交可行性研究報告。詳細可研究的方法：
經濟評價法、市場預測法、投資估算法和增量凈效益法等。項目章程內容：
1.項目需求、項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述或產品需求； 2.項目的目的或論證的結果； 3.任命項目經理并授權； 4.里程碑進度計劃； 5.干系人的影響； 6.組織職能；
7.組織的、環(huán)境的和外部的假設； 8.組織的、環(huán)境的和外部的約束；
9.論證項目業(yè)務預算，包括投資回報率； 10.概要預算。項目論證的步驟：
1.明確項目范圍和業(yè)主目標； 2.收集并分析相關資料；
3.擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案； 4.多方案分析、比較；
5.選擇最優(yōu)方案進一步詳細全面地論證；
6.編制項目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告； 7.編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃
項目總結
項目總結會應包含：
項目績效、技術績效、成本績效、進度計劃績效、項目的溝通、識別問題和解決問題、意見和建議。
項目總結的意義：
1.了解項目全過程的工作情況及相關的團隊或成員的績效狀況； 2.了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總結；
3.了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經驗并進行總結；
4.對總結后的文檔進行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產。項目人員的轉移流程：
10.項目團隊成員的管理計劃，也就是項目人力資源管理計劃中描述所說的人員轉移條件已經觸發(fā)；
11.項目團隊成員所承擔的任務已完成，提交了經過確認的可交付物并已完成工作交接； 12.項目經理與項目團隊成員確認該成員的工作銜接已經告一段落或已經完成； 13.項目經理簽發(fā)項目團隊成員轉移確認文件； 14.項目經理簽發(fā)項目團隊成員的績效考核文件； 15.項目經理通知所有相關的干系人；
16.若是項目收尾全體項目成員結束項目工作，應召開項目總結表彰大會，肯定項目的成績、團隊成員的業(yè)績，同時總結項目的經驗教訓。系統(tǒng)集成項目的驗收工作的步驟：
系統(tǒng)測試、系統(tǒng)的試運行、系統(tǒng)的文檔驗收、項目的最終驗收報告。
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