第一篇：【原創(chuàng)】國內(nèi)民營快遞的國際化風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略[范文]

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國內(nèi)民營快遞的國際化風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬?！眹鴥?nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

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陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中?！标惖萝娙缡钦f。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”。“2008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心?！?/p>

與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)?！崩盍χ\如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了

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安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元?！崩盍χ\說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋。”

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

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防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的。”上述某老總表示。

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞

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公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略。”在日前于杭州舉行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬。”國內(nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提

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出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中。”陳德軍如是說。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”?！?008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心?！?/p>

與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)?！崩盍χ\如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一

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個(gè)國際快遞可以賣到150元。”李力謀說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公

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司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的?！鄙鲜瞿忱峡偙硎?。

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

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“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬?！眹鴥?nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中。”陳德軍如是說。

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盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”?！?008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心。”

與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)?！崩盍χ\如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元。”李力謀說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

南京中鐵快運(yùn)

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不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)

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g12 的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的。”上述某老總表示。

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美

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國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬?！眹鴥?nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中?！标惖萝娙缡钦f。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”。“2008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心。”

與其等死，不如找死

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但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)。”李力謀如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元。”李力謀說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)

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了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能

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是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的?！鄙鲜瞿忱峡偙硎尽?/p>

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行。”原國際貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬。”國內(nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值

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陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中。”陳德軍如是說。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”?！?008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心?！?/p>

與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)?！崩盍χ\如是

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說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元?！崩盍χ\說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

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防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的。”上述某老總表示。

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營

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快遞，正在尋求突圍之道。

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在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行。”原國際貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬。”國內(nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

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“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中?！标惖萝娙缡钦f。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”?！?008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心?！?/p>

與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)。”李力謀如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

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比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本

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也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

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近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公

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司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

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“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬?！眹鴥?nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞

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盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”。“2008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心?！?/p>

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但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)?！崩盍χ\如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元?！崩盍χ\說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

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比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)

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力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的?！鄙鲜瞿忱峡偙硎?。

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無

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“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬?！眹鴥?nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中?！标惖萝娙缡钦f。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”?！?008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超

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與其等死，不如找死

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上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元。”李力謀說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，南京中鐵快運(yùn)

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這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

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更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了

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在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

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“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

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陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中?！标惖萝娙缡钦f。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”。“2008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心?！?/p>

與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

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不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)?！崩盍χ\如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元?！崩盍χ\說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

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“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

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陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

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盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”。“2008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心。”

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逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

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更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀?，決定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的?！鄙鲜瞿忱峡偙硎?。

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

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在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！痹瓏H貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬?！眹鴥?nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

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“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中?！标惖萝娙缡钦f。

盡管在國際巨頭的擠壓和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，民營快遞的盈利空間日漸變小。然而，陳德軍自信“不差錢”。“2008年公司營業(yè)收入增幅超過20%，達(dá)到40億元。每天僅來自淘寶的用戶就超過50萬，內(nèi)需的強(qiáng)勁讓我們對(duì)未來并不太擔(dān)心?！?/p>

與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)?！崩盍χ\如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元?！崩盍χ\說，不少國內(nèi)快遞公司由

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于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一條血路，恐怕是陳德軍等人心里也沒底的事。

逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

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上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀荆瑳Q定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的。”上述某老總表示。

在四大國際快遞巨頭和中國郵政EMS夾縫中生存的中國民營快遞，正在尋求突圍之道。

近日獲悉，國內(nèi)民營快遞業(yè)標(biāo)桿申通快遞正在和美國美亞快遞公司洽談購并事宜，欲以此開展中美專線的國際業(yè)務(wù)。

在“國內(nèi)件”市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)之下，欲在“國際件”業(yè)務(wù)殺出血路的不止申通一家。已有順風(fēng)等民營快遞公司通過與國外航空公司合作的方式進(jìn)入某些國際專線。試求更高的利潤率。

“把旗幟插到美國去”

“中國企業(yè)跑到國外進(jìn)行收購，這儼然成為一種風(fēng)氣、流行?！?/p>

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原國際貨代協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、北京歐捷姆空運(yùn)咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理李力謀表示，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)使很多外國公司甚至到了無法開業(yè)的地步。

“我們正和美國美亞快遞洽談股權(quán)收購事宜，通過控股這家美國公司，我們將把業(yè)務(wù)拓展到美國市場(chǎng)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略?！痹谌涨坝诤贾菖e行的“環(huán)球企業(yè)家高峰論壇”上，申通快遞董事長(zhǎng)陳德軍透露，要把民營快遞業(yè)的旗幟插到美國去。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是收購的好時(shí)機(jī)。合適的收購價(jià)格是申通應(yīng)該算的第一筆賬。”國內(nèi)某民營快遞公司的老總說，快遞公司最有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò)，美亞公司覆蓋到什么程度，是決定收購價(jià)格的關(guān)鍵因素。

陳德軍并未透露收購所需具體金額，只表示還比較劃算。

據(jù)悉，美國美亞成立于1998年，是由一群美裔華人在美國紐約創(chuàng)立的國際專線快遞公司，為美國最大華人快遞公司，具有廣泛成熟的網(wǎng)絡(luò)。2001年，美亞進(jìn)入中國內(nèi)地，但此后經(jīng)營業(yè)績(jī)一般，遂打算出售其國內(nèi)業(yè)務(wù)。申通在洽談接盤的同時(shí)，進(jìn)而提出收購其美國總部，使之成為申通在美國開拓業(yè)務(wù)的根據(jù)地。

“‘走出去’的想法由來已久。去年底，我們收購了臺(tái)灣華迅國際快遞公司，借此申通把業(yè)務(wù)拓展到臺(tái)灣地區(qū)。這次收購美亞可以使我們把旗幟插到美國去。且對(duì)于歐洲等國的專線業(yè)務(wù)，也在籌劃之中?！标惖萝娙缡钦f。

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與其等死，不如找死

但是跨出國門顯然并非易事，進(jìn)入快遞業(yè)高度壟斷的美國更難。連DHL(德國敦豪)都鎩羽而歸。

“申通如果要進(jìn)入美國市場(chǎng)，只可能是做中美之間的國際業(yè)務(wù)，不可能涉足美國國內(nèi)市場(chǎng)，那是Fedex(聯(lián)邦快遞)和UPS(聯(lián)合包裹)的天下。連DHL都全線退出美國國內(nèi)快遞行業(yè)。”李力謀如是說。

上述某民營快遞的老總表示，為了擁有航空資源，DHL參股了安邦航空公司25%股權(quán)。這是美國《航空法》規(guī)定外國公司參與美航空市場(chǎng)最多的參股比例。由于對(duì)航空公司的控制力小、話語權(quán)小，DHL的時(shí)效和成本無法掌控，最終潰敗。

申通則選擇了中美專線切入美國市場(chǎng)。

“做專線相對(duì)容易，也絕對(duì)賺錢。一個(gè)國內(nèi)快遞是10元，一個(gè)國際快遞可以賣到150元?！崩盍χ\說，不少國內(nèi)快遞公司由于規(guī)模限制，做不了全世界的快遞，就只做專線。他們通過航空公司搭橋，再選擇當(dāng)?shù)氐囊患夜竞献鳌?/p>

比如，華惠就只做中法專線、中韓專線。據(jù)悉，順風(fēng)也于去年開展了中國和俄羅斯的專線。

不同的是，申通開了“收購”先河。然而，是否能真的殺出一

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逆勢(shì)擴(kuò)張或許是對(duì)國內(nèi)艱難競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種無奈之舉。去年，資金實(shí)力雄厚、可以承受戰(zhàn)略性虧損的外資快遞企業(yè)低成本擴(kuò)張，由聯(lián)邦快遞引領(lǐng)的幾番價(jià)格大跳水之后，國內(nèi)快遞甚至出現(xiàn)了一個(gè)快遞件五六塊的超低價(jià)，已經(jīng)逼近成本。國內(nèi)民營快遞行業(yè)遭遇了幾乎全行業(yè)虧損局面。

一位快遞行業(yè)的資深人士指出，“過冬的時(shí)候，大家日子都不好過。不主動(dòng)‘走出去’是等死；出去了是找死。就算找死說不定就盤活了這盤棋?！?/p>

這位人士說，即便民營快遞最終失敗，甚至被收購，至少擁有一兩條國際專線也能夠提高估值，賣個(gè)好價(jià)錢。

防范風(fēng)險(xiǎn)很重要

更高的利潤也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制成本和風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。國際件的毛利率的確比國內(nèi)件高，但操作難度高，成本也高。

美國的行業(yè)保護(hù)等商業(yè)規(guī)則比中國嚴(yán)格得多，這是一個(gè)外國公司進(jìn)入美國公司操作面臨的問題。

上述某民營快遞的老總表示，快遞的費(fèi)用構(gòu)成是三塊：收件、中間運(yùn)力、派件。如何分?jǐn)偝杀荆瑳Q定了盈利的高低。在中間運(yùn)力方面，一般民營快遞公司都是使用散航班。交給了第三方公司運(yùn)輸就涉及到快遞安全問題，可能會(huì)出現(xiàn)遺失、落貨等。對(duì)企業(yè)的操控能力也是挑戰(zhàn)。

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業(yè)內(nèi)認(rèn)為，美國是一個(gè)快遞高度集中的國家，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。美國的客戶更信任的是聯(lián)邦快遞和UPS這樣了解美國市場(chǎng)的大品牌，不會(huì)把貨輕易交給相對(duì)弱勢(shì)的中國公司。

“申通服務(wù)的是以中國客戶為主。收購美國公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中國收件、美國派件的模式應(yīng)該是申通第一期許的?！鄙鲜瞿忱峡偙硎?。

第二篇：解析國內(nèi)民營快遞之管理模式-

解析國內(nèi)民營快遞之管理模式

摘要：本文以流利速運(yùn)公司的管理模式為例，簡(jiǎn)述了有關(guān)我國國內(nèi)民營快遞的管理模式，通過對(duì)該公司現(xiàn)階段所采取的管理模式進(jìn)行解析，分析出該公司管理模式的優(yōu)越性及在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中該模式的實(shí)施所帶來的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該管理模式還是存在缺陷和不足，根據(jù)該管理模式的管理思想實(shí)施后出現(xiàn)的不理想方面，提出了改善的措施和方案。

關(guān)鍵詞：國內(nèi) 民營快遞 管理模式

引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，快遞行業(yè)在人們的日常生活和工作中的應(yīng)用變得日益廣泛和深入，尤其是近幾年來電子商務(wù)的快速發(fā)展，更是離不開快遞行業(yè)的支持。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，我國民營快遞行業(yè)從最初在夾縫中艱難的成長(zhǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在與外資、國有快遞行業(yè)三足鼎立的局面。一個(gè)行業(yè)能夠以這樣的速度發(fā)展離不開企業(yè)正確選擇管理模式，然而民營快遞自誕生那天起，就擁有與傳統(tǒng)郵政速遞完全不同的管理模式，在發(fā)展管理模式上仍存在許多的缺陷和不足，這嚴(yán)重限制了我國國內(nèi)民營快遞行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，開展對(duì)我國民營快遞行業(yè)管理模式的探索與實(shí)踐研究具有十分重要的意義。

1.流利--現(xiàn)階段采取的管理模式

流利速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司成立于1993年（以下簡(jiǎn)稱流利），是一家主要經(jīng)營國內(nèi)、國際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的國內(nèi)民營快遞企業(yè)。早在2002年之前，流利就其親情化的管理模式一度產(chǎn)生過危機(jī)，這直接促成了流利總部削弱家族血緣關(guān)系對(duì)企業(yè)管理的行為，開始考慮采用制度化的管理模式來制約和管理公司內(nèi)部員工，這也是該公司當(dāng)年賴以成功的基礎(chǔ)。這種制度化管理模式主要是圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀FIRST：誠信（Faith）、正直（Integrity）、責(zé)任（Responsibility）、服務(wù)（Service）、團(tuán)隊(duì)（Team）為思想核心，形成了一整套完整的管理體系。2004年之后，流利進(jìn)一步改善這種管理模式，形成了一種以各職能部門為單位，根據(jù)自己部門工作之所需，制定相關(guān)的制度來集中規(guī)范和管理，完善了地區(qū)制度管理體系和對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制。在日常的工作當(dāng)中，企業(yè)處處以制度為準(zhǔn)繩，使工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，促進(jìn)員工不斷提高工作效率。

2．流利--制度化管理模式的優(yōu)越性

2.1．一視同仁

在采取制度化管理的企業(yè)中，每個(gè)員工不再是個(gè)人身份，所有管理都來自規(guī)章、制度的規(guī)定。如2010年4月，為確保上海世博會(huì)期間快件安全寄遞，流利速運(yùn)集團(tuán)萬興區(qū)就根據(jù)總部及華東經(jīng)營本部關(guān)于世博安檢操作要求,特制定并公布了萬興區(qū)《收取違禁品的處罰規(guī)定》，對(duì)世博期間執(zhí)行不力的分點(diǎn)部直接或間接責(zé)任人一并進(jìn)行行政扣分處罰。并不因?yàn)閭€(gè)人權(quán)利的高低而出現(xiàn)免除責(zé)罰的現(xiàn)象，這體現(xiàn)了在規(guī)章制度面前每個(gè)員工都處于同等地位，從而排除了個(gè)人因素的影響。這種制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機(jī)、易變、主觀、偏見、專斷的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的準(zhǔn)確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性。

2..2責(zé)權(quán)對(duì)稱 流利的制度化管理是一種不徇私情的管理體系，是以理性分析為基礎(chǔ)、研究制定出公司的規(guī)章、制度。公司各職能部門明確本部門各崗位的職權(quán)和責(zé)任及考核指標(biāo)，從而使組織效能和個(gè)人能力得到最大化發(fā)揮。工作一旦出現(xiàn)問題，可遵照公司的規(guī)章制度責(zé)任到人，避免內(nèi)部員工因分工不明而產(chǎn)生矛盾，給整個(gè)合作團(tuán)隊(duì)帶來不和諧氛圍。這種制度化的管理模式存在著一套連續(xù)性的規(guī)章制度網(wǎng)，它涉及管理過程的許多主要方面，它規(guī)定了各種活動(dòng)應(yīng)怎樣進(jìn)行、特殊情況應(yīng)怎樣處理且由誰去處理，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)對(duì)稱。

2.3適合企業(yè)現(xiàn)階段組織的需要

現(xiàn)流利正處于高速發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，市場(chǎng)開發(fā)力度進(jìn)一步加強(qiáng)，公司涉及的層次日益增多，這就需要一種高度統(tǒng)一、準(zhǔn)確、連續(xù)的秩序來滿足公司發(fā)展的需求。因該企業(yè)的制度化管理以誠信（Faith）、正直（Integrity）、責(zé)任（Responsibility）、服務(wù)（Service）、團(tuán)隊(duì)（Team）這五元素為中心思想，且此五元素環(huán)環(huán)相扣，互推互進(jìn)，從而來推動(dòng)企業(yè)管理，保障了各機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，保證了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中該模式的實(shí)施所帶來的優(yōu)勢(shì)

這種集誠信（Faith）、正直（Integrity）、責(zé)任（Responsibility）、服務(wù)（Service）、團(tuán)隊(duì)（Team）為一體，各元素間環(huán)環(huán)相扣的制度化的管理模式使得流利在國內(nèi)快遞市場(chǎng)的份額占領(lǐng)絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在激烈的國內(nèi)快遞市場(chǎng)中，流利集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場(chǎng)份額僅次于中國郵政集團(tuán)公司（EMS）,排名第二。堅(jiān)持以這種制度化管理模式加快了流利發(fā)展速度，使得2003年以來成為國內(nèi)唯一一家啟用全貨機(jī)運(yùn)輸快件的民營速遞公司、國內(nèi)唯一一家擁有快件全生命周期管理系統(tǒng)的民營快遞企業(yè)、國內(nèi)唯一一家給所有收派人員都配備高科技手持終端設(shè)備的快遞企業(yè)、是國際上唯一能提供6萬只以上手持終端，同時(shí)在線的集中式移動(dòng)終端服務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)。

4.該制度化管理模式存在的問題

一個(gè)企業(yè)在不斷發(fā)展時(shí)期，這種制度化的管理模式確實(shí)可以為企業(yè)今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種制度化得管理模式存在的問題也日見端倪。就流利現(xiàn)有的制度化管理模式簡(jiǎn)談問題之所在：

4.1管理制度不健全、不規(guī)范

由于企業(yè)正處于不斷發(fā)展階段，企業(yè)的制度規(guī)定還不是很完善。部分出臺(tái)的制度傳達(dá)的對(duì)象具有局限性，如《住房補(bǔ)貼管理制度》、《總部專業(yè)任職資格管理制度》等這些福利制度，主要是針對(duì)管理層以上的人員而制定的，對(duì)基層的一、二線員工就無權(quán)享受，這無形中會(huì)挫傷了員工工作的積極性，員工價(jià)值無法得到體現(xiàn)。一定程度上影響了企業(yè)管理制度的健全和規(guī)范。

4.2管理制度過于苛刻、執(zhí)行力度不夠

制度執(zhí)行的最佳效果是無歧視原則下的普遍心理認(rèn)可，由于每個(gè)人在工作中的時(shí)間、地位的不同，要真正做到無歧視性比較困難，這往往也就是影響了制度的執(zhí)行。企業(yè)的考評(píng)制度日益苛刻，很多情況下，員工與公司的利益沖突勢(shì)不可免。很多員工都對(duì)一種名為“罰點(diǎn)”的制度深感恐懼，甚至出臺(tái)采取連帶責(zé)任制的處罰制度加強(qiáng)管理，無形中挫傷了員工的積極性。

4.3管理制度形同虛設(shè)、朝令夕改

有些管理制度形同虛設(shè)、朝令夕改，處于一種隨意、松散的狀態(tài)。流利先后與IBM、ORACLE等國際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了35個(gè)具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)。為保障對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度。總部為下設(shè)的分公司配置系統(tǒng)管理員，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的流程后臺(tái)維護(hù)。為保證集團(tuán)信息系統(tǒng)的正常運(yùn)作，總部項(xiàng)目組特制定《OA流程設(shè)置規(guī)范制度》來防范各區(qū)OA流程隨意添加流程的現(xiàn)象發(fā)生，但就目前信息化系統(tǒng)管理情況看，有需添加工作流程 2 的部門直接和管理員郵件或電話溝通協(xié)商，繞開了公司的規(guī)章制度，這在一定程度上阻礙了企業(yè)制度化建設(shè)和管理。

4.4管理制度不合理，難以執(zhí)行

企業(yè)為了體現(xiàn)其運(yùn)作正規(guī)化、程序化和透明化，動(dòng)用大量的人力、物力、財(cái)力，不惜重金長(zhǎng)期聘請(qǐng)律師事務(wù)所的法律顧問為公司制定了完美的企業(yè)管理制度，但在具體的實(shí)施結(jié)果中發(fā)現(xiàn)部分制度與公司的實(shí)際情況格格不入，甚至有些還難以跟進(jìn)和配套實(shí)施，操作起來舉步維艱，最后個(gè)別制度只能作為一種裝飾企業(yè)門面的擺設(shè)。

5.整合與改進(jìn)流利管理模式措施

5.1制度建設(shè)要切合企業(yè)實(shí)際

合理的管理制度是企業(yè)發(fā)展的基石，對(duì)企業(yè)自身而言一方面要充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況并結(jié)合先階段公司發(fā)展的狀態(tài)來制定和推行及實(shí)施；另一方面，企業(yè)的制度并不是越多越好，也不是越嚴(yán)越好，關(guān)鍵在于制度是否具有可行性和較好的可操作性，否則制度不但不能給企業(yè)帶來管理的改進(jìn)和效益的提高，反而會(huì)給企業(yè)帶來管理上的混亂，進(jìn)而對(duì)企業(yè)造成負(fù)面的影響。

5.2制度建設(shè)要以人為本

企業(yè)不斷完善制度，但制度是由人來執(zhí)行的，必須和企業(yè)自身發(fā)展階段相適應(yīng)，不考慮人的因素的制度是不可執(zhí)行的，在制定制度時(shí)必須要廣泛聽取基層員工的意見，保證制度能獲得大多數(shù)員工的認(rèn)同和支持。歸根到底制度是屬于企業(yè)的硬件層面，沒有良好的執(zhí)行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞。

5.3企業(yè)制度要嚴(yán)格執(zhí)行

貫徹制度是規(guī)范制度的核心，也是制度保持權(quán)威性、強(qiáng)制性的根本保證。在執(zhí)行制度時(shí)，管理者要經(jīng)常向下屬進(jìn)行規(guī)章制度的教育，以警告或規(guī)勸其不要觸犯，否則會(huì)受到懲處，任何人包括管理者，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。對(duì)違反一般管理制度的行為，應(yīng)以教育為主，懲罰為輔，但對(duì)觸犯天條式的管理制度，觸及到了企業(yè)核心價(jià)值的任何小奸小惡，都必須從嚴(yán)處置，決不能心慈手軟。

5.4管理者要以身作則

按企業(yè)制度辦事是企業(yè)制度化管理的根本宗旨，企業(yè)各級(jí)管理者不僅要組織制定好企業(yè)的管理制度，還要成為執(zhí)行制度、遵守制度、維護(hù)制度的模范帶頭者。要謹(jǐn)記嚴(yán)下先嚴(yán)上的道理。管理者本身的榜樣作用就是對(duì)員工的激勵(lì)和約束。因此，不斷提高各級(jí)管理員工的執(zhí)法水平加強(qiáng)企業(yè)制度化管理顯得特別重要。

5.5管理者要宣傳教育

企業(yè)制度如同國家法律一樣，使員工做到令行禁止。不論是企業(yè)的管理者，還是普通員工，都應(yīng)當(dāng)從思想上樹立起法制意識(shí)。，一旦制定并發(fā)生法律效力后就應(yīng)像普法工作那樣，向全體員工進(jìn)行宣傳和教育，讓企業(yè)員工知曉企業(yè)必須加強(qiáng)人文和法制培訓(xùn)，加大各種制度的宣傳力度，更要有針對(duì)性地為員工進(jìn)行宣傳、解釋，不斷提高員工對(duì)制度的知曉度。企業(yè)員工只有樹立了法律意識(shí)，當(dāng)制度的內(nèi)涵被員工從心理上接受并自覺遵守與維護(hù)而形成習(xí)慣時(shí)，制度才能凝固成一種文化，進(jìn)而達(dá)到自覺、自發(fā)、自動(dòng)按照制度要求規(guī)范其行為，完成他律到自律的轉(zhuǎn)化，形成良好的守法氛圍。

結(jié)論

本文通過對(duì)流利的管理模式實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，分析出該企業(yè)管理模式的優(yōu)越性及在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中該模式的實(shí)施所帶來的優(yōu)勢(shì)。，并找出了現(xiàn)階段該管理模式還存在的缺陷和不足，提出了自己的整改措施。以便提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，樹立良好的品牌形象。讓員 3 工更加滿意公司的管理模式，提高員工的工作積極性。

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[3]編委會(huì).最新企業(yè)優(yōu)化管理模式創(chuàng)新與經(jīng)典案例借鑒.企業(yè)管理出版社.2008年 [4]吳楚漢.我國私營企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)初探[M].北京.中共中央黨校出版社.2001年 [5]鐘奇志.中國快遞雜志.北京.快遞雜志社.2010年

第三篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的過程與啟示

聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個(gè)樣本，其國際化過程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國際化是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場(chǎng)，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)?；?。”1988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢(shì)組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢(shì)就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵?shí)，國際化就是一個(gè)向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，如果從這個(gè)意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時(shí)候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖?！彼姓J(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r(shí)也認(rèn)為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場(chǎng)，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對(duì)中國的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊膰衅髽I(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實(shí)際上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國內(nèi)的外部條件不成熟。面對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫?dāng)年中對(duì)外的唯一窗口，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。

國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對(duì)此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場(chǎng)與國際市場(chǎng)相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國際管理科學(xué)會(huì)上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場(chǎng)“聯(lián)想既然有中國這么一個(gè)廣闊的本土市場(chǎng)，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國際市場(chǎng)。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)在于中國人最熟悉中國市場(chǎng)?！?003年5月柳傳志接受央視《對(duì)話》節(jié)目的采訪中說“其實(shí)內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭(zhēng)內(nèi)地市場(chǎng)，我們?cè)趦?nèi)地市場(chǎng)的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！?/p>

不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國內(nèi)以及新興市場(chǎng)的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場(chǎng)站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻?！睘榇寺?lián)想專門組建了 “新興市場(chǎng)集團(tuán)”。與歐美等成熟市場(chǎng)相比，新興市場(chǎng)（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺(tái)灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場(chǎng)空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長(zhǎng)起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國外新興市場(chǎng)中去。通過有效運(yùn)用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國際新興市場(chǎng)的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長(zhǎng) 53%，總銷量較上年同期增長(zhǎng) 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長(zhǎng)尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場(chǎng)個(gè)人電腦銷售額同時(shí)增長(zhǎng)高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時(shí)都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿鴥?nèi)市場(chǎng)的利潤的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲鴥?nèi)市場(chǎng)的高貢獻(xiàn)度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績(jī)。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長(zhǎng)。

聯(lián)想收購IBM實(shí)際上并不是心血來潮，也并非外界所評(píng)論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對(duì)收購案做過這么一個(gè)評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次?！暗谝?，他們做的事情我們?nèi)覀冏龅氖滤麄円踩@就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場(chǎng)做，合并之后歐洲原有市場(chǎng)人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國消費(fèi)類市場(chǎng)絕對(duì)占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長(zhǎng)的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長(zhǎng)的是臺(tái)式機(jī)。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多?！?/p>

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個(gè)就是買到了牌子。第二點(diǎn)就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個(gè)國家公司的管理框架?！甭?lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們?cè)?jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點(diǎn)兒，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來，而這些都是我們所擅長(zhǎng)的?！绷鴤髦菊J(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價(jià)去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運(yùn)會(huì)前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國際化比預(yù)期要好?！霸谖覀儾①廔BMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺(tái)。并購以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺(tái)。所以，中國的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國市場(chǎng)是非常豐厚的，但國際市場(chǎng)的發(fā)展空間更大?！?/p>

贊助奧運(yùn)：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國和美國），同時(shí)保證CEO是國際人士，并請(qǐng)IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實(shí)上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實(shí)施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個(gè)重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會(huì)這個(gè)決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會(huì)的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評(píng)價(jià)這次合作的：“收購后的18個(gè)月，在國外市場(chǎng)使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個(gè)過程中2008年奧運(yùn)會(huì)將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時(shí)機(jī)?！?005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國際奧委會(huì)指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會(huì)服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會(huì)開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會(huì)，得到國際奧委會(huì)的高度評(píng)價(jià)。2007年4月北京奧組委和國際奧委會(huì)聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴。同時(shí)，由聯(lián)想設(shè)計(jì)的北京奧運(yùn)會(huì)火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個(gè)競(jìng)標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)歷史上第一家源自中國的奧運(yùn)會(huì)火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個(gè)三星，我們難以預(yù)測(cè)，因?yàn)閷?shí)際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化

在對(duì)IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個(gè)問題：如何面對(duì)IBM的企業(yè)文化和人員。后來在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請(qǐng)?jiān)鳡柛呒?jí)副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因?yàn)槁?lián)想剛剛收購了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為一個(gè)世界性企業(yè)，中國人一來就擔(dān)任CEO可能會(huì)不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來擔(dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國人自己來擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的，阿里梅奧只是一個(gè)過渡?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊芸凡稍L時(shí)說道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長(zhǎng)，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時(shí)就布置好的一個(gè)很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔(dān)任CEO。這個(gè)想法當(dāng)時(shí)沒有對(duì)外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來的話，我覺得聯(lián)想也會(huì)遇到麻煩，因?yàn)楸澈筮€有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場(chǎng)化后，企業(yè)董事會(huì)中沒有什么大的股東，完全由獨(dú)立董事?lián)危麄儽M忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會(huì)去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會(huì)以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題?！笔聦?shí)上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實(shí)質(zhì)卻是管理問題，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點(diǎn)在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類客戶快速增長(zhǎng)的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費(fèi)類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對(duì)消費(fèi)類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會(huì)減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)就不容易顯現(xiàn)出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個(gè)平衡，是我國企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問題。

一絲隱憂：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會(huì)主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長(zhǎng)，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對(duì)柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時(shí)候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長(zhǎng)，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率下滑，11個(gè)季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢。業(yè)績(jī)的下降引發(fā)了資本市場(chǎng)的擔(dān)憂。里昂證券的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，聯(lián)想2008-2009財(cái)年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評(píng)級(jí)保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對(duì)重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢(shì)，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢(shì)實(shí)際上主要仍然是依靠國內(nèi)市場(chǎng)的恢復(fù)，也就是說聯(lián)想的國際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長(zhǎng)袖善舞、睿智的長(zhǎng)者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第四篇：國內(nèi)快遞申請(qǐng)單

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第五篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：2011級(jí)會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義?！睉{著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過并購獲得一個(gè)國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：?jiǎn)T工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對(duì)本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢(shì)力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進(jìn)入香港市場(chǎng)

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營商

? 2008年贏得了歐洲市場(chǎng)300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案?！?/p>

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢(shì)使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，中國市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場(chǎng)），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展。“一旦國內(nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從?！比握钦J(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。