第一篇：杭州娃哈哈集團(tuán)的企業(yè)文化

杭州娃哈哈集團(tuán)的企業(yè)文化

企業(yè)和文化到底是一種什么關(guān)系？杭州娃哈哈集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后說：企業(yè)是樹，文化是根；企業(yè)是大廈，文化是地基；企業(yè)是軀體，文化是靈魂。這是宗慶后同志長期企業(yè)經(jīng)營管理實踐的體會和總結(jié)。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年．是目前我國大型的食品飲料企業(yè)之一。集團(tuán)產(chǎn)銷量一直位居全國同行業(yè)前列。員工總數(shù)近2萬名，總資產(chǎn)已達(dá)66億元。在2004年度由全國工商聯(lián)組織的規(guī)模以上全國民營企業(yè)調(diào)研排序中雄居第十一位。

正如宗慶后同志所說，文化是企業(yè)大廈的地基。從創(chuàng)業(yè)之初就一直始終不懈努力培育、建設(shè)的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進(jìn)道路上的一個又一個困難，激勵著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團(tuán)隊，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發(fā)展方向，是推動娃哈哈騰飛的強大動力。娃哈哈“家”文化的主要內(nèi)容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認(rèn)真 嚴(yán)格 主動 高效

6、娃哈哈行為準(zhǔn)則：忠誠 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情

7、娃哈哈工作作風(fēng)：拉得出 打得響 過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才

9、娃哈哈團(tuán)隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心價值觀：敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精

一 寬嚴(yán)相濟(jì)，以人為本”的管理文化。

娃哈哈集團(tuán)推行經(jīng)營管理硬性規(guī)章制度的同時，也實行關(guān)心人、理解人、尊重人、體貼人的“以人為本”的軟性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平競爭，提供均等晉升機會、能上能下、能出能進(jìn)”等超常規(guī)的人事政策；在員工政策上，娃哈哈將股份作為一項獎勵措施，分配給對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工；在人員安排上，盡量做到使每個員工都學(xué)有所用，實現(xiàn)才盡其用。平日，集團(tuán)千方百計解決員工的困難，每年都要拿出幾十套住房分給員工，員工子女從幼兒園到小學(xué)畢業(yè)的學(xué)費都有公司支付。二 娃哈哈學(xué)習(xí)型文化 全員參與的學(xué)習(xí)理念。

學(xué)習(xí)是企業(yè)不斷超越自我、挖掘潛能、謀求更大發(fā)展的有效手段，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭的實際需要，也是員工勝任本職工作和參與企業(yè)改革的重要保證。娃哈哈集團(tuán)就是一個典型的學(xué)習(xí)型企業(yè)。宗慶后在初建學(xué)習(xí)型企業(yè)的時候，為娃哈哈集團(tuán)設(shè)計了共同的企業(yè)愿景，保證了組織的方向性，塑造了組織學(xué)習(xí)的整體環(huán)境，確立了全員參與的學(xué)習(xí)理念，并緊緊圍繞科學(xué)發(fā)展觀，制定了中長期計劃。經(jīng)過幾年的努力，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建已初見成效，集團(tuán)最終形成了資源共享、互幫互助、全員學(xué)習(xí)的良好氛圍，為娃哈哈的持續(xù)快速發(fā)展增添了強大的后盾。

三 勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強不息”的企業(yè)精神。

娃哈哈的創(chuàng)業(yè)是在一無資金，二無技術(shù)的艱難條件下開始的。1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立。企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，靠著14萬元借款，以代銷其它企業(yè)的汽水、棒冰及文具紙張等開始了艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程。練習(xí)冊、棒冰的利潤微薄，但宗慶后等人從小做起，實現(xiàn)了“主動及時，送貨上門，不論多少，有求必應(yīng)”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，正是依靠這種精神，創(chuàng)業(yè)當(dāng)年就取得贏利22萬元的佳績。四 精益求精，追求卓越”的企業(yè)價值觀。

“精益求精，追求卓越”的企業(yè)價值觀始終成為娃哈哈集團(tuán)推出產(chǎn)品和服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并已深入到每位娃哈哈人的心中。娃哈哈非常注重產(chǎn)品的科技含量。以娃哈哈營養(yǎng)液為例，營養(yǎng)液從研制、生產(chǎn)到投放市場，始終重視專家的指導(dǎo)，從兒童營養(yǎng)缺陷出發(fā)，突出了營養(yǎng)液的特殊含量——鈣、鐵、鋅等，產(chǎn)品得到了家長的一致認(rèn)可。娃哈哈集團(tuán)任何時候絕對保證產(chǎn)品的質(zhì)量，從原料到生產(chǎn)、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格把關(guān)和科學(xué)核定，把質(zhì)量管理落實到每道工序和每一個產(chǎn)品。由于產(chǎn)品質(zhì)量可靠，所以投入市場后贏得了消費者的信賴。集團(tuán)還多次榮獲“中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”、“全國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀獎”。

作為一家全國知名的民營企業(yè)，杭州娃哈哈集團(tuán)在企業(yè)發(fā)展過程中形成了富有特色、并與企業(yè)發(fā)展相匹配的優(yōu)秀的企業(yè)文化，包括娃哈哈精神文化、經(jīng)營管理及制度文化、民營企業(yè)家文化、學(xué)習(xí)型文化等。娃哈哈集團(tuán)是我國民營企業(yè)文化建設(shè)的成功典范之一，娃哈哈一流的企業(yè)文化為企業(yè)構(gòu)筑了一個富有生機和活力的企業(yè)價值共享體系，有效地促進(jìn)了企業(yè)管理績效的提高，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大動力。我們甚至可以毫不夸張地說，是企業(yè)文化鑄就了娃哈哈集團(tuán)的快速發(fā)展，企業(yè)文化是娃哈哈成功的核心。

社會0802 林曉玲 13號

第二篇：杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

公司簡介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，連續(xù)11年獲中國飲料行業(yè)首位。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。

先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲飲料、罐頭食品、休閑食品等8大類達(dá)100多個品種的品。

24年來，娃哈哈始終堅持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實力，娃哈哈已擁有通過中國合格認(rèn)定國家認(rèn)可委員會（CNAS）認(rèn)可的實驗室、國家級企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站，擁有強大的食品飲料自主研發(fā)能力，以及各類產(chǎn)業(yè)化實施技術(shù)和生產(chǎn)線配套設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試能力，能自己開模具及制造替代部分進(jìn)口設(shè)備，并入選2012中國民企500強，2013年成為國內(nèi)的首個與國際球隊曼聯(lián)合作的企業(yè)。集團(tuán)飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標(biāo)已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位?，F(xiàn)已經(jīng)與澳大利亞Goodman Fielder、英國Walkers Shortbread Limited、英國德拉米爾（Delamere）乳業(yè)、英國GGS糖果公司等企業(yè)建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系。公司董事長兼總經(jīng)理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎?wù)隆⑷珖鴥?yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)營大師、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物、袁寶華企業(yè)管理金獎、優(yōu)秀中國特色社會主義建設(shè)者、中國經(jīng)濟(jì)百人榜共和國60年影響中國經(jīng)濟(jì)60人等榮譽。

公司歷年主要榮譽： 國務(wù)院520家國家重點企業(yè)

中國企業(yè)500強

中國企業(yè)信息化500強

2001－2005連續(xù)五年獲中國“最受尊敬企業(yè)”稱號

2012中國民企500強

2013年成為國內(nèi)的首個與國際球隊曼聯(lián)合作

2013胡潤品牌榜民營企業(yè)榜，娃哈哈以220億元品牌價值，排名第五

第三篇：娃哈哈企業(yè)文化

娃哈哈企業(yè)文化

企業(yè)和文化到底是一種什么關(guān)系？杭州娃哈哈集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后說：企業(yè)是樹，文化是根；企業(yè)是大廈，文化是地基；企業(yè)是軀體，文化是靈魂。這是宗慶后同志長期企業(yè)經(jīng)營管理實踐的體會和總結(jié)。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)業(yè)始于1987年，由宗慶后同志帶領(lǐng)兩位退休老師，靠借款14萬元起家。作為杭州市上城區(qū)教育局所屬的一家校辦企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初，以為學(xué)校提供服務(wù)，賣些紙張、文具、冷飲為主營業(yè)務(wù)。后來，在宗慶后同志的倡導(dǎo)并帶領(lǐng)下，成功開發(fā)出國內(nèi)第一只兒童保健品，企業(yè)由此駛上快速發(fā)展的軌道，經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里。經(jīng)過18年時間的努力經(jīng)營頑強拼搏，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司目前已經(jīng)成為國內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭。2003年娃哈哈飲料產(chǎn)量達(dá)到370萬噸，占全國飲料總產(chǎn)量的17%左右；實現(xiàn)營業(yè)收入102.28億元，利稅19.47億元，利潤13.67億元，是飲料行業(yè)中規(guī)模最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。飲料產(chǎn)銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國公司外，在全球排名第五。

18年來，娃哈哈公司共生產(chǎn)飲料1530萬噸，相當(dāng)于為全國13億老百姓平均每人提供了41瓶飲料；18年中，娃哈哈公司銷售收入年均增速高達(dá)74%，共實現(xiàn)銷售收入456億元，相當(dāng)于每天創(chuàng)造價值756萬元；上交稅收28.4億元，為國家經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。

18年來，娃哈哈從一家名不見經(jīng)傳的校辦企業(yè)成為全國飲料行業(yè)的龍頭；企業(yè)凈資產(chǎn)、利稅、利潤、上繳稅收等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均增長了上萬倍；企業(yè)從代銷代加工起步通過獨立自主開發(fā)，形成了10大類近300個品種的產(chǎn)品大家族：“娃哈哈”品牌走出里巷走向全國成為國內(nèi)最具影響力和美譽度的品牌之一。

娃哈哈公司所以能在短短18年時間里各方面取得飛速發(fā)展，原因是多方面的：如黨的改革開放政策的實行，各級政府領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持以及企業(yè)自身善于把握機遇等等。此外，正如宗慶后同志所說，文化是企業(yè)大廈的地基。從創(chuàng)業(yè)之初就一直始終不懈努力培育、建設(shè)的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進(jìn)道路上的一個又一個困難，激勵著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團(tuán)隊，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發(fā)展方向，是推動娃哈哈騰飛的強大動力。

一、娃哈哈“家”文化的起源、發(fā)展和完善

娃哈哈公司創(chuàng)始人宗慶后總經(jīng)理從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完整的“家”文化系統(tǒng)。

1、起源階段

娃哈哈文化的起源可追溯到企業(yè)的初創(chuàng)時期。作為一家區(qū)教育局的校辦企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的是非常艱苦的：百余平方的營業(yè)用房，14萬元的借款和兩位已經(jīng)退休的教師，可謂一窮二白，就這樣娃哈哈開始創(chuàng)業(yè)起家。

創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)以為區(qū)屬中、小學(xué)提供服務(wù)，賣些紙張、文具、冷飲為主營業(yè)務(wù)。區(qū)屬學(xué)校來一個電話，就要蹬著三輪車將貨送上門，有時候，冒著嚴(yán)寒酷暑送一車貨去卻只能賺取幾元錢的利潤。宗慶后同志雖然名義上是校辦企業(yè)的總經(jīng)理，但實際上既是搬運工又是送貨員，是集多種角色于一身的。

這樣的創(chuàng)業(yè)背景，對創(chuàng)業(yè)者的精神風(fēng)貌提出了嚴(yán)格的要求，創(chuàng)業(yè)者們相信：只有在精神上首先站立起來才能去面對艱苦，克服困難，開創(chuàng)光明。因此，宗慶后同志提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，這是非常具有現(xiàn)實針對性的。既是他在那種條件下自我激勵的需要，也確實是企業(yè)謀生存求發(fā)展的前提。

作為校辦企業(yè)，除條件差底子薄之外，還有一個必須面對的問題是：被人瞧不起。在計劃經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)的時代，校辦企業(yè)既不列入國家計劃，又沒有什么優(yōu)惠待遇。因而那時候社會上普遍存在著一種偏見，認(rèn)為校辦企業(yè)肯定搞不好，就是在企業(yè)內(nèi)部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想傾向。宗慶后同志又根據(jù)當(dāng)時的這種現(xiàn)實狀況，提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出點成績來給人家看看。

“勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強不息”這十六個字就是娃哈哈的企業(yè)精神。這個精神由企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后同志親自提出，既是創(chuàng)業(yè)時期艱苦困難現(xiàn)實的反映，又是創(chuàng)業(yè)者們矢志奮斗的精神支柱，有很強的針對性與極強的指導(dǎo)意義。這個企業(yè)精神是娃哈哈文化的起點，相伴著娃哈哈走過了風(fēng)雨18年歷程，當(dāng)然后來也是整個娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。

2、發(fā)展階段

小平同志南巡講話發(fā)表之后，我國的改革開放以更大力度、更快速度向前推進(jìn)。

1993年5月，鑒于國際品牌加緊在大陸市場設(shè)攤搶點的嚴(yán)峻形勢，娃哈哈公司審時度勢，適時提出了以“產(chǎn)品上檔次，生產(chǎn)上規(guī)模，管理上水平”為主要內(nèi)容的“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略口號，企業(yè)從此邁入了“二次創(chuàng)業(yè)”時期。

娃哈哈的“二次創(chuàng)業(yè)”前后歷時十年，此間企業(yè)成功實施了“引進(jìn)外資”，“西進(jìn)北上”及推出“中國人自己的可樂——非?？蓸贰钡戎匾l(fā)展戰(zhàn)略，完成了“從大到強”的歷史性躍進(jìn)。

在實施這一系列重要戰(zhàn)略舉措的過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境同時發(fā)生著巨大而深刻的變化。從企業(yè)內(nèi)部而言，經(jīng)濟(jì)規(guī)模從幾億元發(fā)展到近百億元；發(fā)展區(qū)域從杭州一地走向全國20多個省市；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從幾個產(chǎn)品增加到十大類近300個品種；員工隊伍中知識員工數(shù)量大量增加。在企業(yè)外部環(huán)境上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和品牌影響力的日益增加，企業(yè)需要面對的是全國的消費者和整個社會，企業(yè)的一言一行受到了來自社會各方面輿論的高度關(guān)注。作為一家行業(yè)龍頭企業(yè)，娃哈哈有責(zé)任與義務(wù)為整個行業(yè)發(fā)展乃至國家經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展作出自己的貢獻(xiàn)。

文化需要土壤，娃哈哈經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也大大推動了企業(yè)文化的前進(jìn)腳步，在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內(nèi)容不斷豐富，體系日漸形成。

企業(yè)經(jīng)營，首先要面對的就是員工與企業(yè)、企業(yè)與社會的關(guān)系。如何正確認(rèn)識和處理這兩對帶有根本性的關(guān)系，是每一個企業(yè)都不得不思考的問題。娃哈哈對此的認(rèn)識是這樣的：首先，每個員工“小家”都要凝聚起來，而凝聚起來的目的是為了發(fā)展企業(yè)“大家”，也只有企業(yè)“大家”的發(fā)展才會有員工“小家”的幸福。員工與企業(yè)，可以說是相輔相成，皮毛相依的關(guān)系。其次，作為社會的一個組成細(xì)胞，在企業(yè)自身發(fā)展的同時還要回報社會報效國家，為國家和社會盡責(zé)。正確認(rèn)識和處理這三“家”之間的關(guān)系，即娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)，是娃哈哈整個“家”文化系統(tǒng)的邏輯起點和總括。

娃哈哈的存在究竟是為了什么？回顧娃哈哈整個“二次創(chuàng)業(yè)”進(jìn)程，我們知道：一方面，娃哈哈成功開發(fā)了如兒童營養(yǎng)液、含乳飲料、飲用純凈水等深受市場歡迎的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品有一個共同的特點，就是有益于消費者的身體“健康”。另一方面，企業(yè)連續(xù)多年多次，斥資數(shù)千萬元大力度贊助了如中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會、萬名少年天安門“申奧有我”活動、杭州西湖狂歡節(jié)等具有重大影響的社會公益活動，這些活動的一個明顯特點就是給大眾帶來了“歡樂”。企業(yè)這些行為的背后是娃哈哈對自身究竟為了什么而存在的響亮回答——“健康”和“歡樂”是娃哈哈的企業(yè)宗旨。

娃哈哈在市場中誕生，在市場中成長。長時期的市場實踐，使娃哈哈深刻體會到“誠信”對于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性。實際上，在娃哈哈看來，“誠信”是市場經(jīng)濟(jì)的道德基礎(chǔ)，同時也是我們民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，整個人類的美德。所以，“先以誠信施于人，才能取信于人”便很自然地成為娃哈哈的座佑銘。

娃哈哈在“二次創(chuàng)業(yè)”進(jìn)程中，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，人員大量增加，外地分公司數(shù)量激劇增多，物流資金流信息流日益洶涌。在這種情況下，對于企業(yè)秩序的控制、各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格按照指令執(zhí)行，就顯得非常必要。娃哈哈認(rèn)為，令行禁止的思想基礎(chǔ)是每個員工對企業(yè)的高度忠誠，“忠誠”是娃哈哈公司的組織基石。

為了鼓舞廣大干部員工的工作干勁，也為了廣泛而有效地調(diào)動大家的工作積極性，在“二次創(chuàng)業(yè)”期間，娃哈哈公司開展了大量的文化活動，如春節(jié)團(tuán)拜會、集體婚禮、春風(fēng)行動、慶功宴、出國旅游、三峽游等等。通過這一些活動，使得公司對全體員工的親情得以很好體現(xiàn)，形成了濃濃的“互助、互愛，一家親氛圍”。

目前，娃哈哈公司大專以上的知識員工大約有1000余人，這支人才隊伍90%以上都是在“二次創(chuàng)業(yè)”時期引進(jìn)來的。因此，“二次創(chuàng)業(yè)”時期也是娃哈哈公司人才大量引進(jìn)、培育和成長發(fā)揮作用的歷史時期，與此同時，圍繞著“人才”的一系列問題，如“什么是人才？”“如何看待學(xué)歷、資歷、身份與人才的關(guān)系”等都隨著人才工作的深入而日漸得到深化，從而形成了既符合企業(yè)需要，又與中央精神相一致的“人才觀”。

娃哈哈是因為勇于創(chuàng)造才迎來成功的，第一只產(chǎn)品兒童營養(yǎng)液開啟了國內(nèi)兒童營養(yǎng)健康飲品的先河。此后，在市場營銷、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品開發(fā)、品牌經(jīng)營等各個方面開展了大量的創(chuàng)新活動，取得了豐碩的成果，推動了企業(yè)的全面進(jìn)步。近年來，隨著創(chuàng)新理念為全社會所認(rèn)識，特別是由于飲料行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，飲料市場產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，娃哈哈公司對于全面創(chuàng)新的認(rèn)識得到進(jìn)一步深化，不僅在輿論上多次提出“必須走全面創(chuàng)新的企業(yè)發(fā)展道路”，并且在機制和制度上，如成立創(chuàng)新成果評定委員會，制訂創(chuàng)新成果獎勵制度等加以真正、切實地落實。

毛澤東主席曾經(jīng)說過，“世界上怕就怕認(rèn)真二字”；有管理專家也曾經(jīng)指出：什么是不簡單，把簡單的事做好就是不簡單“；而許多重大的損失、事故甚至是災(zāi)難則一再地提醒著我們：工作必須認(rèn)真，絲毫馬虎不得。娃哈哈通過自己多年的管理實踐，同樣深刻地認(rèn)識到”認(rèn)真、主動“等理念和作風(fēng)，必須作為每位員工的工作要求得到強調(diào)和發(fā)揚。

在多年的企業(yè)經(jīng)營管理中，娃哈哈從遵循管理原理出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身實際，通過發(fā)動全體員工積極參與，融合群體智慧，逐漸明確了企業(yè)的一系列價值標(biāo)準(zhǔn)。明白了企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)什么，摒棄什么；應(yīng)該奉行什么，拒絕什么。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過歸納總結(jié)，提出了為全體員工廣泛認(rèn)同的企業(yè)主要價值觀。

企業(yè)文化屬于企業(yè)的上層建筑，它的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展。娃哈哈“家”文化正是在連續(xù)十多年來經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，經(jīng)營管理活動無限豐富的背景下，自覺總結(jié)，不斷提煉，逐步形成發(fā)展的?！岸蝿?chuàng)業(yè)”時期的十多年，是娃哈哈規(guī)模擴張最快，經(jīng)濟(jì)增長最快，品牌影響擴大最快，管理思想觀念碰撞最多的歷史時期，同時，當(dāng)然也是娃哈哈文化發(fā)展最快的歷史時期。

3、完善階段 2003年，娃哈哈公司實現(xiàn)營業(yè)收入102億元，達(dá)到了空前的歷史高度，實現(xiàn)了企業(yè)提出了多年的“銷售沖百億”的奮斗目標(biāo)。這一目標(biāo)的實現(xiàn)，意味著娃哈哈“二次創(chuàng)業(yè)”時期的結(jié)束和“三次創(chuàng)業(yè)”時期的開始。

娃哈哈邁出“三次創(chuàng)業(yè)”步伐的背景主要有以下幾方面：一是知識已經(jīng)成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，創(chuàng)新成為這個時期企業(yè)工作的主旋律；二是國內(nèi)企業(yè)界又有一批大企業(yè)相繼出現(xiàn)了這樣那樣的問題，“大企業(yè)病”作為娃哈哈也已經(jīng)再不容忽視；三是在企業(yè)內(nèi)部雖然技術(shù)裝備、廠房設(shè)施、人才隊伍素質(zhì)、科研條件等各方面都已大大改善到了一個新階段，但企業(yè)創(chuàng)造力卻與之并不相匹配。

與前兩次創(chuàng)業(yè)不同的是，娃哈哈“三次創(chuàng)業(yè)”是以企業(yè)文化為統(tǒng)帥的，或者說是以企業(yè)文化理念的明確為旗幟的。在2004年5月份召開的娃哈哈公司四屆一次職工代表大會上，宗慶后總經(jīng)理提出了一系列娃哈哈文化理念，這些文化理念經(jīng)過隨后廣泛深入舉行的大討論，得到了公司上下的一致認(rèn)同，這標(biāo)志著娃哈哈“家”文化已經(jīng)從企業(yè)初創(chuàng)期的起源、“二次創(chuàng)業(yè)”時期的全面發(fā)展在邁向“三次創(chuàng)業(yè)”的進(jìn)程中趨于完善。

二、娃哈哈“家”文化的主要內(nèi)容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認(rèn)真 嚴(yán)格 主動 高效

6、娃哈哈行為準(zhǔn)則：忠誠 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情

7、娃哈哈工作作風(fēng)：拉得出 打得響 過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才

9、娃哈哈團(tuán)隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心價值觀：敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精

三、娃哈哈“家”文化的主要特色

個性是文化的生命。一個文化系統(tǒng)如果沒有自己的特色那它肯定不會有生命力。娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部來源于企業(yè)經(jīng)營管理實踐，是對企業(yè)經(jīng)營成功經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)。得到了全體員工的認(rèn)同，同時又在指導(dǎo)和推動著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作。它產(chǎn)生于實踐，指導(dǎo)著實踐，有著厚實的實踐基礎(chǔ)，決不是單單寫在紙上，掛在墻上，更重要的是已經(jīng)深入扎根在員工的心上。

娃哈哈的文化特色，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、娃哈哈文化是中國革命文化、中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化三者相結(jié)合的產(chǎn)物。任何一種文化總是對其他文化的吸收和融合，世界上恐怕沒有一種文化是與其他任何文化相割裂的。娃哈哈文化也不例外，作為企業(yè)文化，它必然受社會主流文化的影響；作為經(jīng)營管理文化，它還會很自然地吸收現(xiàn)代管理科學(xué)的文化因子。從文化因子的組成上說，娃哈哈文化是中國革命文化、中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因子相結(jié)合的產(chǎn)物。

眾所周知，中國革命始于艱危，成于困苦。革命的條件非常差，而所要面對的敵人卻異常強大，革命的目標(biāo)又十分高遠(yuǎn)。因此，在革命文化中就十分強調(diào)振奮精神，昂揚斗志；強調(diào)團(tuán)結(jié)一心，共赴時難；強調(diào)奮勇拼搏，戰(zhàn)天斗地，不怕犧牲，前赴后繼；娃哈哈文化中“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業(yè)精神以及“拉得出、打得響、過得硬”的工作作風(fēng)就是對革命文化中這些優(yōu)秀因子的直接繼承。

娃哈哈公司經(jīng)常舉行企業(yè)職工運動會、各種文體比賽、勞動競賽，倡導(dǎo)以艱苦奮斗，不怕困難為榮，凡此種種就是對革命文化的宏揚。

中國傳統(tǒng)文化是一座積淀深厚，蘊藏豐富的文化寶庫，有著取之不盡，用之不竭的文化資源。許多企業(yè)在建設(shè)、培育自己的企業(yè)文化時都會從中吸收優(yōu)秀的文化因子。娃哈哈也一樣，在構(gòu)筑自己的“家”文化系統(tǒng)時，也廣泛吸收了傳統(tǒng)文化中的精華。

如忠誠，在娃哈哈文化中是一個重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。企業(yè)十分強調(diào)忠誠的重要性，通過黨、團(tuán)員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠誠意識教育。而我們知道“忠誠”同時也是傳統(tǒng)文化中的重要內(nèi)容，在中國歷史上流傳著如岳飛“精忠報國”，文天祥“留取丹心照汗青”，蘇武牧羊十九年“身在荒漠心在漢”的動人佳話。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進(jìn)自己的文化體系中，不僅極大地豐富了文化內(nèi)涵，而且對于隊伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。

又比如企業(yè)精神中的“自強不息”，此語本出自《周易》：曰：“天行健，君子以自強不息”，要求一個品德高尚的正人君子，必須象天體運動那樣，孜孜以求，永不停息。在我國傳統(tǒng)文化中，這是非常積極的因素。它要求我們，在困難面前不逃避、不低頭，積極地去面對它戰(zhàn)勝它；在成績和榮譽面前呢？又要求我們不自滿、不驕傲，不淺嘗輒止，不小富即安。娃哈哈把“自強不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業(yè)取得全國龍頭地位，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始終保持開拓者本色，依然發(fā)揚奮斗精神是十分具有進(jìn)步意義的。

在娃哈哈文化系統(tǒng)中有“創(chuàng)新”的理念，有“認(rèn)真、主動”的理念，有講究高度執(zhí)行的要求，這一些在娃哈哈文化中十分重要的理念實際上都與現(xiàn)代管理理念相吻合。創(chuàng)新，是這個時代的本質(zhì)特征，只有創(chuàng)新才能贏得發(fā)展，不創(chuàng)新就意味著自取滅亡。江澤民同志在“十六大”報告中指出：創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。娃哈哈強調(diào)創(chuàng)新，既是自身發(fā)展經(jīng)驗的總結(jié)，也反映了這個時代的要求。“認(rèn)真、主動”的理念，在管理史上可以說是一個永恒的理念，自從19世紀(jì)末美國人阿爾伯特哈伯德寫成那本名為《致給加西亞的信》的著名小冊子以來，以“認(rèn)真、主動、明確使命，絕對服從”為核心的羅文精神就一直被視為管理的最高境界，是亙古不易的目標(biāo)?！皥?zhí)行力”是近年西方管理界所提出的一個新名詞，據(jù)說有研究機構(gòu)曾對全球一些大企業(yè)進(jìn)行過跟蹤調(diào)查，得出結(jié)論：凡是長期以來效益始終上升的企業(yè)大都是講究高度“執(zhí)行”的企業(yè)，因而“執(zhí)行力”為我國企業(yè)界所熱捧，有人甚至提出了“贏在執(zhí)行”的口號。事實上，娃哈哈文化中一直強調(diào)“令行禁止，統(tǒng)一號令，一切行動聽指揮”。娃哈哈權(quán)力高度集中的管理體制既是追求高執(zhí)行力的體現(xiàn)，同時也是保證。凡此種種，娃哈哈真正從經(jīng)營管理需要出發(fā)，所形成的文化理念，雖然樸素卻最有實效，雖然淺顯卻深中現(xiàn)代管理的肯綮，體現(xiàn)了娃哈哈“家”文化強烈的時代特點。

2、娃哈哈文化是“家”文化，正確理解和處理三“家”關(guān)系是娃哈哈文化的總括和邏輯起點。娃哈哈文化經(jīng)過近18年時間的積淀，內(nèi)涵十分豐富，幾乎涉及了企業(yè)管理、銷售、科研，內(nèi)部、外部等各個方面，覆蓋面相當(dāng)廣泛。但我們?nèi)绻靡粋€字來高度概括娃哈哈文化，那么就可以稱之為“家”文化。

這里的“家”是指“小家”，即每一個員工個人：“大家”即企業(yè)，“國家”，即國家和社會三者的總稱?！靶〖摇薄ⅰ按蠹摇?、“國家”等三“家”構(gòu)成了娃哈哈文化中“家”的全部。

娃哈哈認(rèn)為企業(yè)所要面對的矛盾和關(guān)系雖然錯綜復(fù)雜，千頭萬緒，但是仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)，其中“員工和企業(yè)”、“企業(yè)和社會”這“兩對三方”的關(guān)系是企業(yè)中一切關(guān)系的邏輯起點和總括。

關(guān)于這兩對三方之間的關(guān)系，娃哈哈認(rèn)為企業(yè)必須想方設(shè)法把員工“小家”凝聚起來、團(tuán)結(jié)起來才會有整體戰(zhàn)斗力。當(dāng)然，圍繞著凝聚和團(tuán)結(jié)有大量的文章可做，娃哈哈文化中關(guān)于人才觀，關(guān)于工作要求、工作作風(fēng)、團(tuán)隊意識、座佑銘等等，事實上，都是圍繞著員工的，也就是圍繞著單個的“人”，是關(guān)于員工即“小家”的理念。

“小家”凝聚起來的根本目的是發(fā)展“大家”，即發(fā)展企業(yè)。在娃哈哈看來，企業(yè)發(fā)展是“硬道理”，不發(fā)展就沒有生路，所以無論如何，企業(yè)發(fā)展總是應(yīng)該擺在第一位的。事實上，企業(yè)的良好發(fā)展是對社會的最大負(fù)責(zé)。也只有企業(yè)的良好發(fā)展才能有每一個“小家”的幸福生活，所以娃哈哈常說：大河有水小河滿，大河無水小河干，這也就是“小家”和“大家”的關(guān)系。

“大家”發(fā)展了之后應(yīng)該怎么樣？娃哈哈作為一個飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)對此的回答是：報效國家，對社會負(fù)責(zé)。這也是娃哈哈處理企業(yè)與社會之間關(guān)系的根本準(zhǔn)則。娃哈哈“健康、快樂”的企業(yè)宗旨，“誠信、負(fù)責(zé)”的理念都是在這個準(zhǔn)則下的派生。

“小家”、“大家”、“國家”三者之間的關(guān)系，是企業(yè)各種關(guān)系的總括，因此也是娃哈哈“家”文化的邏輯起點。

3、娃哈哈“家”文化緊扣時代脈膊，適應(yīng)發(fā)展要求，結(jié)合企業(yè)實際，體現(xiàn)了時代性、先進(jìn)性和實效性。

民營經(jīng)濟(jì)在我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中是最活躍，最積極，最具競爭力，發(fā)展速度最快的經(jīng)濟(jì)成份。娃哈哈集團(tuán)有限公司又是民營經(jīng)濟(jì)集團(tuán)軍中的佼佼者，創(chuàng)業(yè)至今18年來持續(xù)保持高速增長，銷售收入年均增長高達(dá)74%！經(jīng)濟(jì)的高速增長，文化是其重要支撐。

娃哈哈文化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相融一體，體現(xiàn)了鮮明的時代特點。知識的爆炸式增長，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展是當(dāng)今時代的重要特點。在這樣的時代，經(jīng)濟(jì)的增長表現(xiàn)出了與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代大異其趣的、全新的增長方式，知識和科技在經(jīng)濟(jì)增長中所產(chǎn)生的作用是前所未有的，科技成了生產(chǎn)力中最活躍的因素，成了第一生產(chǎn)力。娃哈哈對此是有深刻認(rèn)識的。1987年，娃哈哈通過與專家教授合作，成功開發(fā)出第一只產(chǎn)品兒童營養(yǎng)液，填補了國內(nèi)空白，贏得了消費者的青睞，企業(yè)因此得以立足。在“二次創(chuàng)業(yè)”時期，娃哈哈通過引進(jìn)設(shè)備進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造，極大地提高了設(shè)備的現(xiàn)代化程度（目前娃哈哈公司擁有從美國、德國等世界各地引進(jìn)的現(xiàn)代化生產(chǎn)線共90多條，價值約4億多美金；在娃哈哈科研中心和質(zhì)檢部門，擁有ZL5100原子吸收分光光度儀、Lambda20紫外-可見-近紅分光高度計、GC-14B氣相色譜儀、全自動定氮儀、AE240Mettler電子天平、Marss微波溶解儀等一大批世界一流的檢測儀器）；通過推進(jìn)信息化管理，走以信息化帶動工業(yè)化發(fā)展道路（截止目前，娃哈哈公司已投資1.3億元建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，擁有計算機系統(tǒng)及相關(guān)設(shè)備1800多臺套，擁有電腦 1200多臺，管理人員電腦使用率已超過98%.采用寬帶網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)了總部與全國35個生產(chǎn)基地、廣大供應(yīng)商和銷售客戶間的高速互聯(lián)）大大提高了生產(chǎn)效率，使企業(yè)效益迅速增長，競爭能力獲得極大提高。娃哈哈以自身的經(jīng)營實踐，嘗到了走科技興企道路的甜頭，體會了科學(xué)技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中的極端重要性，在企業(yè)文化中因而就有“崇尚科學(xué)”的核心價值觀。人才是成就一切事業(yè)的根本。方針、目標(biāo)確定之后，人就成為決定因素。人才問題，又不僅僅是一家單位、一個部門的問題，而是每家單位，每個部門都會遇到的問題，是全社會的共同問題。我們黨在領(lǐng)導(dǎo)著全國人民從事改革開放，全面建設(shè)小康社會的偉大事業(yè)，同樣也面臨著人才問題。什么是人才？如何用人才？中共中央在《關(guān)于進(jìn)一步加強人才工作的決定》中指出：人才存在于人民群眾之中。只要具有一定的知識或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動，為推進(jìn)社會主義物質(zhì)文明、政治文明、精神文明建設(shè)，在建設(shè)中國特色社會主義偉大事業(yè)中作出積極貢獻(xiàn)，都是黨和國家需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，把品質(zhì)、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都能作貢獻(xiàn)，人人都能成才。中央提出這樣的人才工作原則是客觀的，是能調(diào)動最廣大人民群眾積極性的，是與黨的建設(shè)事業(yè)的目標(biāo)相一致的，因而是先進(jìn)的。娃哈哈正在從事的是整個經(jīng)濟(jì)建設(shè)工作的一部分，是波瀾壯闊的美麗建設(shè)畫卷中的一角，娃哈哈同樣需要一個對于人才問題的正確認(rèn)識，“唯德唯才，有用即才，人皆為才”，娃哈哈的這一人才觀其精神實質(zhì)與黨的人才工作原則完全一致，也充分體現(xiàn)了人才工作指導(dǎo)原則的先進(jìn)性。

企業(yè)，首先是作為一個經(jīng)濟(jì)組織而存在的。作為一個經(jīng)濟(jì)組織，發(fā)展和贏利是其根本目的。企業(yè)文化在企業(yè)中的終極作用也應(yīng)當(dāng)是推動企業(yè)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)贏利，如果企業(yè)文化不能起到這樣的作用那就是無效的。娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對經(jīng)濟(jì)的推動作用，也即實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈文化的實效性在文化理念中有豐富的體現(xiàn)，比如經(jīng)營哲學(xué)中，強調(diào)了“發(fā)展大家”，以發(fā)展為第一要務(wù)。再如工作要求中，強調(diào)了“主動高效”，以高效為衡量員工工作的標(biāo)準(zhǔn)。又如人才觀中，提出了“有用即才”，以對企業(yè)工作有沒有真正的用處，作為判斷是否人才的標(biāo)準(zhǔn)，這些都十分直接、明確地體現(xiàn)了文化理念的實效性。其它如企業(yè)精神，工作作風(fēng)，行為準(zhǔn)則等等實際上也與工作績效相關(guān)聯(lián)，是文化有效性的簡接體現(xiàn)。

4、娃哈哈文化是物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化。

娃哈哈“家”文化決不單單是幾句空洞的、無著落的口號，而是實實在在，有骨有肉有血有氣的一個完整的文化系統(tǒng)，其在企業(yè)的物質(zhì)、行為、制度、精神四個層面上都有著豐富的展現(xiàn)。

A、娃哈哈文化在物質(zhì)層面，主要體現(xiàn)在：

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達(dá) 90多萬平方米的現(xiàn)代化一流廠房，展現(xiàn)了一個現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；

③分布在全國各地，總價值達(dá)54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動化生產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價值觀的體現(xiàn)；

④娃哈哈兒童營養(yǎng)液、含乳飲料、飲用純凈水、娃哈哈童裝等產(chǎn)品有益身體健康，給人帶來歡樂是娃哈哈“健康、歡樂”宗旨的直接體現(xiàn)；

⑤娃哈哈非常可樂，娃哈哈“激活”唯生素水，娃哈哈茶飲料等產(chǎn)品敢于直面國際品牌，不斷創(chuàng)新，是“勇于開拓，自強不息”等價值理念的直接體現(xiàn)。

⑥大量生動、活潑的娃哈哈廣告，全國幾千家娃哈哈經(jīng)銷商，娃哈哈三次被評為“中國最受尊敬的企業(yè)”，這一些是“創(chuàng)新、誠信”等價值理念的體現(xiàn)；

⑦娃哈哈在革命老區(qū)，國家級貧困地區(qū)，三峽庫區(qū)建起的十幾家對口支援企業(yè)，直接解決上萬人就業(yè)，是娃哈哈“對社會負(fù)責(zé)”理念的直接體現(xiàn)；

⑧娃哈哈公司總部有兩個企業(yè)形象展示廳，它是娃哈哈總體形象的物質(zhì)載體。

B、娃哈哈文化在行為層面，主要體現(xiàn)在：

①娃哈哈連續(xù) 3 年獨家贊助中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會；連續(xù)4年獨家贊助杭州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐款救助廣西患病小孩。這一些活動體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業(yè)宗旨。

② 娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產(chǎn)品；娃哈哈積極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現(xiàn)“憑報紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為都體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負(fù)責(zé)”，為國家作貢獻(xiàn)的理念。

③娃哈哈早在1991年兼并國有老企業(yè)杭州罐頭廠，突破了“姓資姓社”的爭論，取得重大成功；娃哈哈在1996年與法國達(dá)能集團(tuán)成功合資，利用外資壯大自身，體現(xiàn)了“引資用資”的高水平；娃哈哈在1992年至1999年數(shù)次嘗試進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，成立娃哈哈美食城股份有限公司，成立職工合作制企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體的多元化，這一切體現(xiàn)了娃哈哈勇于開拓勇于創(chuàng)新的價值理念。

④娃哈哈不斷開展的全體職工運動會，集體婚禮，知識競賽，文藝演出，職工出國旅游，春節(jié)團(tuán)拜會，慶功宴等活動，充分體現(xiàn)了“親情”、“團(tuán)隊意識”、“拼搏精神”等價值理念。

C、娃哈哈文化在制度層面，主要體現(xiàn)在：

① 娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)制度簡而言之是民主與集中相結(jié)合的制度。決策之前，充分發(fā)揚民主，大家可以充分發(fā)表意見。公司在廣泛聽取各種意見的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，決策之后，要求各個環(huán)節(jié)必須認(rèn)真執(zhí)行。公司采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理一支筆，黨委在企業(yè)中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領(lǐng)導(dǎo)制度與娃哈哈文化中強調(diào)高效，執(zhí)行的理念是相通的。

②娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。

③娃哈哈在長期的經(jīng)營管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開發(fā)程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。

D、娃哈哈“家”文化在精神層面上的體現(xiàn)，前文已有述及，此處不再贅述。

只是除了那此文化理念外，娃哈哈還有自己個性獨俱的企業(yè)標(biāo)識、卡通形象、企業(yè)歌曲、企業(yè)旗幟等等，這都是對精神文化理念的完善。

企業(yè)歌曲《寄托一生的家園》歌詞

這是我們理想發(fā)芽的土壤 這是我們寄托一生的家園 啊，娃哈哈 娃哈哈這是我們放飛希望的地方 這是我們收獲夢想的故鄉(xiāng) 為你驕傲為你歌唱我們用辛勤澆鑄起金色的輝煌 我們用自己的汗水把家園澆灌 高舉起咱勵精圖治的旗幟我們用智慧架設(shè)起七彩的橋梁 我們用自己的雙手將夢想實現(xiàn)把艱苦奮斗的號角吹響青春也有過無數(shù)冰封的日子 生命里沒有不可逾越的關(guān)山 開拓開拓 永遠(yuǎn)向前冰雪消融 有一道彩虹美麗斑斕 關(guān)山盡處有一片桃林正吐芬芳 自強不息 追逐著心中不落的太陽

四、娃哈哈“家”文化的作用

娃哈哈“家”文化是企業(yè)發(fā)展走向的指示明燈，是企業(yè)快速發(fā)展的推進(jìn)器，是員工隊伍的粘合劑，是員工隊伍戰(zhàn)斗熱情的激發(fā)器，總之是推動娃哈哈經(jīng)濟(jì)騰飛的強大動力。

1、企業(yè)發(fā)展走向的指示明燈

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)文化系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，而發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向。

所謂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)長期的、整體的、方向性的考慮和安排。娃哈哈認(rèn)為“企業(yè)成敗，要在戰(zhàn)略”，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)工作的第一要務(wù)。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定不能人云亦云，被人牽著鼻子走，而必須以文化理念為指導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)實際，實事求是地對發(fā)展走向作出準(zhǔn)確把握。早在20世紀(jì)90年代中期，多元化發(fā)展成為各界議論的熱點，人們認(rèn)為“東方不亮西方亮”，認(rèn)為“船小好掉頭”，把多元化經(jīng)營視作是走向成功的必經(jīng)之途，是一切企業(yè)的必走之路。有人因而也勸娃哈哈要進(jìn)行多元化經(jīng)營。面對這樣一些觀點，娃哈哈進(jìn)行了認(rèn)真分析。認(rèn)為飲料產(chǎn)業(yè)是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展空間很大，自己在飲料行業(yè)還有許多事情可做。在這樣的情況下沒有必要過早進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而是埋頭苦干，孜孜努力發(fā)展壯大自己的規(guī)模，提高自身的綜合實力，終于奠定和進(jìn)一步鞏固了飲料行業(yè)的龍頭地位。有意思的是，幾年之后，由于當(dāng)時搞多元化經(jīng)營的一些典型大企業(yè)集團(tuán)都不同程度地出現(xiàn)了問題，有的甚至破產(chǎn)倒閉。而此時的輿論界又轉(zhuǎn)變了風(fēng)向，大家都把多元化經(jīng)營視作是洪水猛獸，好象誰涉足了誰就就要倒霉一樣。而娃哈哈正是在此時開始涉足了童裝行業(yè)。娃哈哈認(rèn)為“健康、舒適、漂亮”的童裝與娃哈哈的文化理念十分吻合。更主要的是此時的娃哈哈已經(jīng)有了足夠的實力，可以進(jìn)行多元化經(jīng)營。結(jié)果進(jìn)入童裝行業(yè)幾年來，娃哈哈童裝年銷售額已進(jìn)入國內(nèi)童裝行業(yè)前十位。

1996 年，娃哈哈與法國達(dá)能集團(tuán)實現(xiàn)合資。娃哈哈當(dāng)時已在國內(nèi)飲料行業(yè)奠定了龍頭地位，發(fā)展也還順利，日子很好過。為什么要在此時與人合資呢？娃哈哈的目的性是十分明確的，就是想通過合資使企業(yè)發(fā)展得更快一些，規(guī)模更大一此，實力更強一些。因為當(dāng)時雖說是行業(yè)龍頭，但年銷售收入不到10億元，規(guī)模還是比較小的，企業(yè)的抗打擊能力是不夠的。合資以后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅攀升，規(guī)模迅速壯大，實力大大提高，完全達(dá)到了“通過合資，發(fā)展自身”的根本目的。

娃哈哈公司合資前后經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化對照表

飲料產(chǎn)量（萬噸）銷售收入（億元）利潤總額（億元）利潤（億元）上繳稅收（億元）總資產(chǎn)（億元）

1995年 8.25 8.79 1.78 1.25 0.53 8.28 1996年 19.66 11.15 2.37 1.55 0.82 15.69 1997年 19.37 21.11 4.99 3.34 1.65 20.37 今年5月份，在新的國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢推動下，娃哈哈公司未雨綢繆，自我加壓，奮勇開拓，又提出了“三次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略口號?！叭蝿?chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

①在3-5年內(nèi)，完成全國飲料生產(chǎn)布局，各外地分公司實現(xiàn)年銷售收入5-10億元，完全實現(xiàn)銷地產(chǎn)，并在國外嘗試建廠；企業(yè)營業(yè)收入超過雙百億，實現(xiàn)利潤30億元；

②再花5-10年時間，加快國外建廠步伐，初步創(chuàng)立世界品牌；實現(xiàn)營業(yè)收入過千億，利潤200億；

③做強食品飲料主業(yè)的同時發(fā)展好童裝、日化行業(yè)，相機進(jìn)入其他行業(yè)，真正實現(xiàn)多元化經(jīng)營；

④以信息化帶動工業(yè)化，將公司建設(shè)成為世界先進(jìn)制造業(yè)基地，五年內(nèi)實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先地位，十至十五年內(nèi)達(dá)到世界領(lǐng)先地位，在中國與世界范圍內(nèi)達(dá)到引導(dǎo)潮流、主導(dǎo)市場的地位；

⑤實施全面創(chuàng)新戰(zhàn)略。實現(xiàn)組織創(chuàng)新、全員創(chuàng)新，進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力，擁有自己知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)與產(chǎn)品，進(jìn)一步提高自動化程度，減輕勞動強度，提高效率和效益。

可以相信，這一目標(biāo)必將指引著娃哈哈奪關(guān)搶隘，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)奇跡。

2、企業(yè)快速發(fā)展的推進(jìn)器

有人說，目前是一個品牌經(jīng)濟(jì)的時代，而任何一個品牌的后面都是文化，品牌一旦脫離了文化，它便是一架軀殼，徒有其表，無以立足。

娃哈哈十八年來持續(xù)高速發(fā)展，很大程度上得益于娃哈哈的品牌建設(shè)。通俗、親切的各字；健康、歡樂的卡通；誠信、負(fù)責(zé)的形象；不遺余力地宣傳，這一切鑄就了“娃哈哈”的名牌地位?！巴薰保?002年國家工商局評為中國馳名商標(biāo)。

娃哈哈品牌在企業(yè)發(fā)展中起到了重要的推進(jìn)作用?？峙潞苌儆袔讉€企業(yè)的產(chǎn)品能賣到我國960萬平方公里的角角落落，而娃哈哈無疑是其中之一；恐怕很少有幾個產(chǎn)品能被我國十幾億人都知道都買過，而娃哈哈應(yīng)當(dāng)是其中之一，娃哈哈依靠品牌的影響力走向東西南北，走進(jìn)消費者心中。

2002 年，娃哈哈決定實施多元化經(jīng)營，進(jìn)軍兒童服裝領(lǐng)域。當(dāng)準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)招設(shè)兩千家加盟聯(lián)鎖專賣店的消息一經(jīng)披露，全國各地商家紛紛報名，許多商家根本不問具體情況就愿意把錢款打進(jìn)帳戶，熱情之高，世所罕見。細(xì)究其中原因也是因為品牌在起作用，是因為商家對“娃哈哈”品牌的信任和對企業(yè)發(fā)展前景的樂觀。

娃哈哈目前在全國有兩千多家飲料經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商許多是與娃哈哈共同成長起來的，十多年來與娃哈哈心手相連，肝膽相照，對“娃哈哈”品牌情有獨鐘。正是通過分布在全國各地的這些經(jīng)銷商，娃哈哈產(chǎn)品得以快速地向全國市場輸送，得以迅速占領(lǐng)城鄉(xiāng)市場。據(jù)說連美國可口可樂亞太地區(qū)總裁都感嘆說：娃哈哈產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度可口可樂不能比！

娃哈哈目前在全國23多個省市建有69家分公司，娃哈哈外地分公司的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)目前已經(jīng)約占整個集團(tuán)的 50%左右。娃哈哈的這些外地分公司有許多都是當(dāng)?shù)卣疇烤€搭橋，十分誠懇地要求娃哈哈去投資建成的。對娃哈哈在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展各地政府都十分支持，不僅在管理上不干擾不設(shè)卡，給企業(yè)以充分經(jīng)營管理自主權(quán)，而且還不遺余力地提供各種便利，給以政策支持。為什么各地政府都會如此熱情支持呢？原因仍然因為“娃哈哈”是名牌，名牌能帶動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，促進(jìn)觀念的更新，提高管理水平，而鑄就“娃哈哈”金字招牌的是娃哈哈獨特的文化內(nèi)涵。

3、員工隊伍的粘合劑

“凝聚小家”，是娃哈哈文化的最重要內(nèi)容之一，因為娃哈哈認(rèn)識到?jīng)]有員工隊伍的高度團(tuán)結(jié)就不可能做成任何事業(yè)。因此，通過文化管理的手段，把全體員工粘合起來是娃哈哈文化建設(shè)的重要目的。為達(dá)到這樣的目的，娃哈哈主要通過運用以下手段：

一是加強企業(yè)宗旨、理想信念教育，以統(tǒng)一思想認(rèn)識。娃哈哈辦企業(yè)的目的是為了最廣大人們的“健康和歡樂”，一再強調(diào)，辦企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退，任何時候都必須積極進(jìn)取。我們目前雖然已經(jīng)是國內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，但是奉獻(xiàn)健康、歡樂的路永無止境，前面的道路還很長，我們還要走出去到國外去投資設(shè)廠，到國際經(jīng)濟(jì)舞臺上去占有一席之地。目的明確了，思想認(rèn)識一致了，步伐也就整齊了。

二是大力培育親情，把廣大員工的心聚在一起。公司每年都要舉行大型廠慶活動，活動的形式是多種多樣的。我們曾經(jīng)舉行過千人演唱會，職工運動會，由員工自編自導(dǎo)的文藝演出、集體婚禮，慶功宴，春節(jié)團(tuán)拜活動，重溫入黨誓詞等活動，通過大量的文藝體育活動，使員工隊伍的心相通，情相融。

三是通過民主意識的發(fā)揚和經(jīng)常舉行的各種大討論，極大地調(diào)動了員工隊伍的民主參與意識。娃哈哈的決策程序要求企業(yè)重大決策都要先由廣大員工民主討論，由工會、政治部、黨辦等團(tuán)體、部門廣泛發(fā)動，通過《集團(tuán)報》、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、黨團(tuán)支部大會等各種民主渠道，要大家廣泛發(fā)表意見。公司領(lǐng)導(dǎo)充分聽取意見后再作出決策。比如，1994年底，娃哈哈公司要走出杭州，走出浙江到遠(yuǎn)在6000里以外的三峽庫區(qū)涪陵投資建廠，這是一個重大的投資決策，為此公司發(fā)動干部、員工進(jìn)行廣泛討論。討論過程中，不少同志提出了一些具體困難，這讓公司對前進(jìn)道路上的困難有了更為充分的認(rèn)識；當(dāng)然大家也認(rèn)識到企業(yè)只有走出去才能進(jìn)一步做大做強，進(jìn)一步提高產(chǎn)品市場占有率。最后統(tǒng)一認(rèn)識，開始邁出了“西進(jìn)北上”之路。

4、戰(zhàn)斗熱情的激發(fā)器

激勵作用是任何一種企業(yè)文化都必須自覺追求并著力加以體現(xiàn)的。娃哈哈“家”文化在實施過程中也十分注重發(fā)揮激勵作用，藉以激發(fā)廣大員工的戰(zhàn)斗熱情，收到了良好的效果。娃哈哈文化是通過以下幾個方面來起到激勵作用的：

首先是在理念上、價值觀上樹立起不怕苦，不畏難；不驕傲，不服輸；奮勇開拓，勇于拼搏；精益求精，一絲不茍等意識，如娃哈哈精神，娃哈哈工作作風(fēng)，工作要求等都著力體現(xiàn)這樣的價值取舍。通過長抓不懈的宣傳、教育，目前在娃哈哈公司內(nèi)已經(jīng)形成了自覺接受艱苦砥礪的良好風(fēng)尚，涌現(xiàn)了許多動人的事例。比如娃哈哈吉林分公司基建時正值東北最寒冷季節(jié)，冰凍三尺，大雪飛舞，當(dāng)?shù)貧鉁剡_(dá)到零下四十多度?？墒菫榱粟s進(jìn)度，員工們還是以頑強的意志堅持與風(fēng)雪搏斗，最后戰(zhàn)勝了惡劣的氣候，如期投產(chǎn)。

其次是通過建立激勵機制，保證激勵到位。娃哈哈公司的分配是憑貢獻(xiàn)進(jìn)行的，誰貢獻(xiàn)大、誰業(yè)績優(yōu)，分配就向誰傾斜。所以比貢獻(xiàn)，比業(yè)績在娃哈哈已蔚然成風(fēng)。在娃哈哈公司員工的收入結(jié)構(gòu)中，按照業(yè)績、貢獻(xiàn)不斷進(jìn)行調(diào)整的部分約占全部收入的85%以上。這樣的分配機制使得激勵作風(fēng)用能夠得到較好地發(fā)揮。公司鼓勵創(chuàng)新、獎賞功臣，比如2000年，公司對娃哈哈AD鈣奶，娃哈哈非?？蓸返犬a(chǎn)品的研制者，以及其它一些工藝問題的解決者實施了高達(dá)20萬、15萬元的重獎，大大激發(fā)了科研人員的工作熱情，促進(jìn)了勇于開拓勇于創(chuàng)新氛圍的形成。

第三是通過有效的載體活動，以培育進(jìn)取意識，宏揚拼搏精神。運動會是深受員工歡迎的形式。運動場上運動員們你追我趕，運動場外啦啦隊員你呼我喊，氣氛異常熱烈。娃哈哈公司近年來，幾乎年年舉行運動會，至今已經(jīng)連續(xù)舉辦了五屆。另外，娃哈哈公司還會經(jīng)常舉行文藝演出，演出的節(jié)目由員工們自編自導(dǎo)自演的，節(jié)目的內(nèi)容大多取材于身邊的感人事例，具有強烈的震撼力?？傊?，娃哈哈通過這樣一些手段和方法，培育了娃哈哈的文化，激發(fā)了廣大員工的戰(zhàn)斗熱情，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)建設(shè)，收到了良好的實效。

第四篇：分析杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的管理

分析杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的管理

第十組：李奧 杜青云 安泊靜 李曉 譚文靜 雷蕓 張景霞．

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)為宗旨。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的巨大成功源自于成功的管理。1·管理目標(biāo)：

管理活動的目標(biāo)的另外一層含義，即組織內(nèi)的管理活動如果不是多余的、無效的，那么終極目標(biāo)就是組織的既定目標(biāo)。組織既定目標(biāo)具有功利性和非功利性的雙重特性，管理目標(biāo)作為組織既定目標(biāo)的分解后的既定目標(biāo)，同時有事以組織既定目標(biāo)作為管理目標(biāo)的最終目標(biāo)，因此，管理目標(biāo)也具有功利和非功利性雙重屬性。

A短期目標(biāo)：娃哈哈建立之初,其短期目標(biāo)是想要做大自身打造品牌和成為中國飲料行業(yè)第一，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)。

B長期目標(biāo)：娃哈哈集團(tuán)的長期目標(biāo)是成為世界五百強，挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂，成為飲料行業(yè)新的霸主。打造屬于世界的民族品牌。

C功利性管理目標(biāo)：A：娃哈哈集團(tuán)，在創(chuàng)立之初，它的管理目標(biāo)是，將自己發(fā)展壯大，打造知己的品牌。B：1991年兼并（杭州）罐頭廠，此后獲得了快速發(fā)展，特別是飲料行業(yè)。這一階段娃哈哈集團(tuán)的管理目標(biāo)是成為中國五百強，并且成為中國飲料行業(yè)的領(lǐng)頭羊。C：現(xiàn)在，娃哈哈集團(tuán)是中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)階段娃哈哈的管理目標(biāo)是3—5年內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)額超過1000億元、力爭早日進(jìn)入世界500強企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)，將娃哈哈打造成中華民族的世界品牌。成為世界飲料行業(yè)的新霸主。

D非功利性管理目標(biāo)：A：娃哈哈創(chuàng)建了的以“家”為核心的企業(yè)文化。主要內(nèi)容為：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家B：1994年，娃哈哈投身多口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，并兼并了當(dāng)?shù)厝乩髽I(yè)，建立娃哈哈涪陵分公司。幫助三峽庫區(qū)移民工程、促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展和增加了當(dāng)?shù)厝嗣竦氖杖搿?/p>

2·管理架構(gòu)：

A：娃哈哈集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：娃哈哈實行以“母公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線職能制集團(tuán)，實行嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、財、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實行授權(quán)分級管理、按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)力下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)補自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任連鎖與管理權(quán)限階梯。娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，是公司內(nèi)部信息實現(xiàn)了共享。同時打破了部門、崗位間的壁壘，使織結(jié)構(gòu)扁平化信息化、提高了管理效率。同時娃哈哈集團(tuán)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理。12個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。

B：娃哈哈的組織變革與發(fā)展：近兩年來哇哈哈除爽歪歪和營養(yǎng)快線，其他廠品過于細(xì)分雖然短時間獲利無法獲得消費者大范圍的熱捧，應(yīng)該進(jìn)行組織改革來提高適應(yīng)環(huán)境的能力，工作效率，從而承擔(dān)更多社會責(zé)任推動娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展。

C：娃哈哈集團(tuán)的組織目標(biāo): 娃哈哈集團(tuán)對組織環(huán)境進(jìn)行了分析，從而了解到了,隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國市場需求不斷提高，娃哈哈集團(tuán)針對潛在的威脅、行業(yè)中的競爭、替代品、供應(yīng)方等各個方面，明確的提出了組織目標(biāo)如公司實行戰(zhàn)略合作的決策,以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資,引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌:公司實行多元發(fā)展,進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn),進(jìn)軍百貨零售業(yè)等,.并隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展娃哈哈集團(tuán)制定了國際化戰(zhàn)略,通過與曼聯(lián)合作等方式將娃哈哈推向世界

3·組織設(shè)計： A組織設(shè)計：每一個組織內(nèi)外的各種變化因素，都會對其累不的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生重大的作用、如組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)和權(quán)力控制等因素。A：規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化；標(biāo)準(zhǔn)操作化和制度就越健全；分權(quán)程度就越高。娃哈哈的規(guī)模很大，是中國第一的飲料企業(yè)，這也就注定了，娃哈哈的組織設(shè)計，應(yīng)該是工作專業(yè)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化和高程度分權(quán)的。B：戰(zhàn)略因素：娃哈哈采用的是防守進(jìn)攻型戰(zhàn)略。原先由最簡單的靠代銷起家，只有3人，到現(xiàn)在的30000人員工，成為一流企業(yè)，他們追求的是穩(wěn)定、效益和中國飲料行業(yè)龍頭地位，但并不是單純的尋求穩(wěn)定，近年來與曼聯(lián)等組織的合作，和對世界飲料行業(yè)霸主的追求，提現(xiàn)了在穩(wěn)定的前提下高速發(fā)展的戰(zhàn)略。C：環(huán)境因素：娃哈哈的快速發(fā)展，決定了其動蕩的環(huán)境，這就決定了其有機式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)知環(huán)境下的組織。娃哈哈一路高歌猛進(jìn)，顯然環(huán)境因素是不穩(wěn)定的。

B管理幅度：所謂管理幅度是組織內(nèi)部一個上級領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效的領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。娃哈哈集團(tuán)采用的是大的管理幅度。原因如下：1：娃哈哈屬于食品行業(yè)，技術(shù)含量不高，管理工作相似性高。2：工作能力上，娃哈哈集團(tuán)注重管理人員的素質(zhì)、和員工的素質(zhì)，所以工作能力較高。3：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和授權(quán)程度：宗慶后是一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)，而且主張集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。

C管理層次：娃哈哈在管理層次上是采用的扁平式結(jié)構(gòu),管理層次少。因為，A：領(lǐng)導(dǎo)人提倡集權(quán)且人員工作能力高。B技術(shù)較為簡單，且相似度高C：管理幅度大，另外還因為較少的管理層次有以下優(yōu)點：1：減少管理人員，減少組織管理層內(nèi)耗。2：可以較快信息溝通。3：利于上下級接觸，利于消除隔閡，利于提高效率。4：利于擴大下層的管理權(quán)限，利于調(diào)動積極性。5：可以克服官僚主義。

整個組織具有富有彈性的設(shè)計藝術(shù)，在原有組織機構(gòu)中發(fā)生職能擴展，用彈性變化來實現(xiàn)對環(huán)境變化的適應(yīng)，從而，能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，實現(xiàn)了企業(yè)的長遠(yuǎn)理想發(fā)展。

4·組織制度：

組織的基本制度：1.民主管理制度：民主與集中相結(jié)合的制度，決策之前充分發(fā)揚民主，大家可以充分發(fā)表意見，公司在 廣泛聽取意見的基礎(chǔ)之上進(jìn)行決策。決策之后要求各個環(huán)節(jié)必須認(rèn)真執(zhí)行。2.組織的領(lǐng)導(dǎo)制度：公司采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理一支筆，黨委在企業(yè)中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領(lǐng)導(dǎo)制度與娃哈哈文化中強調(diào)高效，執(zhí)行的理念是相通的。

A:組織章程：

第一章 娃哈哈集團(tuán)是以杭州娃哈哈開發(fā)集團(tuán)有限公司為母公司，以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同規(guī)范的企業(yè)法人。

第二章 集團(tuán)成員之間的經(jīng)營聯(lián)合、協(xié)作方式：本集團(tuán)成員單位包括母公司，控股公司以及其他成員單位。母公司，分公司，成員單位均具有獨立法人地位。

第三章 集團(tuán)管理機構(gòu)的組織和職權(quán)：集團(tuán)設(shè)立理事會，作為集團(tuán)的管理機制；選舉理事長，副理事長；制定，修改集團(tuán)和有關(guān)規(guī)章制度等等。

B：專業(yè)管理制度：

（1）責(zé)任制度：省級經(jīng)理的工作職責(zé)；區(qū)域經(jīng)理的崗位職責(zé)；客戶經(jīng)理崗位職責(zé)

（2）組織的技術(shù)規(guī)范：1.構(gòu)建食品安全研究技術(shù)平臺，在組織架構(gòu)、團(tuán)隊建設(shè)、硬件投入、科研開發(fā)程序及技術(shù)支持等方面，為食品安全提供了有效的技術(shù)保障。2.研究院建立一套科學(xué)嚴(yán)密的產(chǎn)品開發(fā)程序

（3）注重持續(xù)提升食品安全檢測水平：1.加強對全國各子公司的質(zhì)量監(jiān)管。2.依據(jù)地域分布劃分成8大片區(qū)，每個片區(qū)下設(shè)片區(qū)質(zhì)量監(jiān)測中心。

5·領(lǐng)導(dǎo)者及其風(fēng)格：

A領(lǐng)導(dǎo)者：（1）宗慶后，男，1945年10月出生，高級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師，娃哈哈集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理。2007年~2012年登上《福布斯》全球億萬富豪排行榜。2010年、2012年中國內(nèi)地首富。（2）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)：A：一優(yōu)秀的思想品德，從哇哈哈集團(tuán)發(fā)展來看，宗慶后以他堅韌的性格、執(zhí)著的理念、睿智的管理走過了十七年的歷程。B：二豐富的角色扮演，榮慶后既扮演變革型角色，又扮演務(wù)實型角色。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準(zhǔn)確無誤，充分體現(xiàn)其務(wù)實精神。他的每一次正確決策不僅僅靠運用現(xiàn)代手段的市場調(diào)研，而是憑他的“企業(yè)家直覺”(C)：緊迫的學(xué)習(xí)觀念，在對跨國公司管理模式、營銷手法的學(xué)習(xí)問題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢的運用。娃哈哈高層團(tuán)隊極其穩(wěn)定又十分開放，十多年來隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實新鮮血液。

B領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格：（1）宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式臨高和創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)“專制”“集權(quán)”是人們對宗慶后最強烈的性格和管理風(fēng)格的認(rèn)知?！按髾?quán)獨攬，小權(quán)分散”，在宗慶后看來，中國的企業(yè)不搞集權(quán)行不通，他認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)實行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。（2）任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者對工作極為關(guān)心，但忽略對別人的關(guān)心，強調(diào)有效的控制下屬，努力完成各項工作。

管理，是一切組織正常發(fā)揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質(zhì)如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進(jìn)行。組織是有目標(biāo)的，但是組織只有通過管理，才能有效的實現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理是一個組織,正常存在發(fā)展的根本.娃哈哈正是通過正確的,適時改革創(chuàng)新的管理,引領(lǐng)著它在該行業(yè)取得輝煌成績、創(chuàng)造奇跡。

第五篇：娃哈哈企業(yè)文化分析

娃哈哈企業(yè)文化案例分析報告

娃哈哈——笑到最后？

——娃哈哈企業(yè)文化案例分析報告

目 錄

第一篇 企業(yè)概述....................................................5 1．娃哈哈企業(yè)概述..............................................5 1.1 企業(yè)總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程.......................................6 1.3 企業(yè)產(chǎn)品...............................................7

第二篇 企業(yè)文化概述...............................................11 2.企業(yè)文化的概念.............................................11 2.1 企業(yè)文化的要素.........................................11 2.2 企業(yè)文化的層次.........................................11 2.3 企業(yè)文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色................................13

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化==宗慶后個人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺...................................16

2.4.5 獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18

3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？.......................18 3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？.........................19 3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產(chǎn)品定價——注定了低價策略？......................20 3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？........................20 3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？...........................21

3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭...........................23 3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24

3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產(chǎn)品層面.........................................26 3.3.2 企業(yè)層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調(diào)查問卷...........................................31

【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個又一個 奇跡。較強的企業(yè)文化、宗慶后個人敏銳的商業(yè)嗅覺固然是娃哈 哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續(xù)？“非?？蓸贰辈⒉皇且粋€成功的案例？“達(dá)能并購案”的出 現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時代 已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？

【關(guān)鍵詞】娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競爭

引言

娃哈哈是中國企業(yè)成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經(jīng)濟(jì)有機結(jié)合的成功。

——《世界商業(yè)評論》

盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾 化、高品質(zhì)的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。

——潘承烈 中國企業(yè)聯(lián)合會副理理長 管理學(xué)教授

對品牌的追求，在最多數(shù)人的心中構(gòu)筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未買單”的傳奇。

——新華網(wǎng)

“娃哈哈”是國人認(rèn)知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之一。娃哈哈集團(tuán)公司在獨創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng) 導(dǎo)下，創(chuàng)造出成功的成長模式和營銷模式。

——《銷售與市場》

第一篇 企業(yè)概述

1．娃哈哈企業(yè)概述

1.1 企業(yè)總體介紹

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)

銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，借款14萬元創(chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天

僅僅２０年時間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款１４萬到營收１８７億元的經(jīng)營奇跡；２０年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神

話?，F(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達(dá)到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工 業(yè)企業(yè)百強之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤等各項指標(biāo)上已連 續(xù)多年位居全國飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。

目前娃哈哈公司擁有總資產(chǎn)８８．７億元，在職員工18000余人，在全國

27個省、市、自治區(qū)建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中 國大地上建立了蜘蛛網(wǎng)式的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄 市均建立了銷售分支機構(gòu)，產(chǎn)品遍布全國各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區(qū)，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進(jìn)入美 國市場。

公司從保健食品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)

新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國同類產(chǎn)品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產(chǎn)品。2002年，娃哈哈邁出跨行業(yè)經(jīng)營第一步，涉足 童裝行業(yè)，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國最大 的童裝品牌之一。

注：該圖顯示了娃哈哈 企業(yè)１９９５至２００６年 各項指標(biāo)的增長情況。由此 可見，娃哈哈企業(yè)正以十分 迅猛的速度發(fā)展。

050100****** 年份

娃哈哈公司曾先后獲得800多項國家、省、市級榮譽稱號，在競爭幾乎是白

熱化的中國飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈憑借優(yōu)良的品質(zhì)、穩(wěn)健的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發(fā)展，成為最受消費者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年 來，公司獲得的各項榮譽如下：

公司歷年獲得的各項榮譽

國務(wù)院520家國家重點企業(yè)

“娃哈哈”為中國馳名商標(biāo)

連續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”

連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)”

全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)

全國對口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位

中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎

全國首批“重合同、守信用”企業(yè)

全國工商企業(yè)信用評級AAA級信用單位

2001－2005連續(xù)五年獲中國最受尊敬企業(yè)

娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品

娃哈哈果汁飲料為中國名牌產(chǎn)品

全國東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體

2005CCTV我最喜歡的中國品牌

1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程

艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食 同源”理論為指導(dǎo)思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一 炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元 大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償 兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐 頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán) 公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

戰(zhàn)略合作

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十 年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

挑戰(zhàn)兩樂

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，經(jīng)過兩年多的精心研制，推 出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向 國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂 異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三 足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不 可”，“非常可樂，非常可笑”的預(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的 領(lǐng)域。

多元發(fā)展

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的 企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè) 發(fā)展的起點。引進(jìn)歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一 流的面料，高起點進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取 零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè) 經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn) 軍奠定了基礎(chǔ)。

被并購

2007年，合資方達(dá)能以娃哈哈企業(yè)違反《商標(biāo)使用合同》為由，欲強行并購?fù)薰髽I(yè)。

1.3 企業(yè)產(chǎn)品

經(jīng)營十多年，娃哈哈已在多個市場擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。具體介 紹如下：

產(chǎn)品系列

產(chǎn)品

示意圖

飲料類

瓶裝水

飲用水

娃哈哈純凈水

碳酸飲料

碳酸飲料

非常可樂

運動飲料

激活

思慕C

營養(yǎng)快線

茶飲類

茶飲料

娃哈哈茉莉香茶

呦呦奶咖

娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶

呦呦奶茶

乳飲類

乳品

娃哈哈AD鈣奶飲品

果汁類

果汁

娃哈哈系列果汁

醫(yī)藥

保健

保健品

醫(yī)藥保健品

食品類

罐頭食品

大廚藝營養(yǎng)濕面

罐頭食品

娃哈哈無糖八寶粥

休閑食品

瓜子

娃哈哈瓜子

服裝類

服裝

童裝

娃哈哈健康童裝

日用產(chǎn) 品類

日化產(chǎn)品

日化產(chǎn)品

護(hù)膚膏、洗發(fā)香波 等

第二篇 企業(yè)文化概述

2.企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守 的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些 理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化內(nèi)容包括： 經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度。核心是企業(yè)的精神和價值觀。

2.1 企業(yè)文化的要素

企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

1、企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。

2、價值觀 是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為 時具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。

3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。

4、文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。

5、文化網(wǎng)絡(luò) 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。

2.2 企業(yè)文化的層次

企業(yè)文化各種因素相互聯(lián)系，相互滲透，互相牽制，共包括四個層次。

1、物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；

2、行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的文化。它包括企

業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè) 經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。

3、制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對這些規(guī)章制度的認(rèn) 同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

4、精神層：這主要指企業(yè)價值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)倫理道

德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了 制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原則。

2.3 企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能：企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念和企業(yè)目標(biāo)對員工的行 為具有指導(dǎo)作用。

企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對員工的 行為形成約束。

企業(yè)文化的凝聚功能：以人為本的的企業(yè)文化、共同的價值觀，增強了企業(yè) 員工的凝聚力和向心力。

企業(yè)文化的激勵功能：共同的價值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會激發(fā)企業(yè) 員工的榮譽感和自豪感，并努力維護(hù)企業(yè)的利益。

企業(yè)文化的調(diào)適功能：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)不同利益相關(guān)者間的利益沖 突，使企業(yè)的發(fā)展更順暢。

歷史學(xué)家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！蓖瑯?，企業(yè)的生存發(fā)展也離 不開企業(yè)文化的哺育。1993你諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主拉斯·諾思說過：“自由市場經(jīng) 濟(jì)制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。”每一個企業(yè)的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個企 業(yè)的文化體現(xiàn)著企業(yè)的個性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領(lǐng)娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進(jìn)一個怎樣 的未來。

2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化

娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀 念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行 為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機的統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為 達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。

娃哈哈公司從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，20

企業(yè)文化四

個層次關(guān)系

年來始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統(tǒng)。

娃哈哈的“家”文化

娃哈哈宗旨

娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

娃哈哈精神

勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)

凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家

娃哈哈座右銘

先將誠信施于人 才能取信于人

娃哈哈工作要求

認(rèn)真 嚴(yán)格 主動 高效

娃哈哈行為準(zhǔn)則

忠誠 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情

娃哈哈工作作風(fēng)

拉得出 打得響 過得硬

娃哈哈人才觀

唯德唯才 有用即才 人皆為才

娃哈哈團(tuán)隊意識

道相同 心相通 力相聚 情相融

娃哈哈核心價值觀

敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精

2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色

（1）“小家”、“大家”、“國家”文化

娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個“家”，分別對應(yīng)個人、企業(yè)、國家。三家之間的關(guān)系，是對企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點。娃哈哈認(rèn)為企業(yè)必須把員工的“小家”凝聚起來，團(tuán)結(jié)起來才 會有整體戰(zhàn)斗力。小家凝聚起來的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)。當(dāng)“大家”發(fā) 展起來后，企業(yè)應(yīng)該尋求的是“報效國家，對社會負(fù)責(zé)?！蓖薰嘈牛捍蠛佑?水小河滿，大河無水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。

（2）物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化

A、以下幾點體現(xiàn)其物質(zhì)文化

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達(dá) 90多萬平方米的現(xiàn)代化 一流廠房，展現(xiàn)了一個現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；

③分布在全國各地，總價值達(dá)54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動化生 產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價值觀的體現(xiàn)；

B、以下幾點體現(xiàn)其行為文化

①娃哈哈連續(xù)3年獨家贊助中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會；連續(xù)4年獨家贊助杭 州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業(yè)宗旨。

②娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐

資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產(chǎn)品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現(xiàn)“憑報紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負(fù)責(zé)”，為國家做貢獻(xiàn)的理念。

C、以下幾點體現(xiàn)其制度層面

①娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直 接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。

②娃哈哈在長期的經(jīng)營管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開發(fā)程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制 度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。

D、以下幾點體現(xiàn)其精神層面

①娃哈哈文化中，忠誠是一個重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。企業(yè)十分 強調(diào)忠誠的重要性，通過黨、團(tuán)員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠 誠意識教育。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進(jìn)自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對于隊伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。

②娃哈哈把“自強不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業(yè)取得全國龍頭地位，各項 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始 終保持開拓者本色，依然發(fā)揚奮斗精神是十分具有進(jìn)步意義的。

（3）一切行動聽指揮

娃哈哈文化是中國革命的文化，是中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因 子相結(jié)合的產(chǎn)物。娃哈哈將中國傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進(jìn)企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的運行。

（4）主動高效

娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對經(jīng)濟(jì)的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經(jīng)營哲學(xué)、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實效性。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實際，體現(xiàn)了時代性、先進(jìn)性和實效性。文化是其經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的 重要支撐。

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化=宗慶后個人文化

成功者有成功者的哲學(xué)。一個企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨到的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略目光。一個英雄人物對企業(yè)文化的形成和強化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領(lǐng)他的團(tuán)隊，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個又一個奇跡。娃哈哈企業(yè)文 化中處處體現(xiàn)宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。

下面是宗慶后的個人簡歷：

時間

事件

1945年10月

生于浙江省杭州市。大學(xué)學(xué)歷

1963—1964

浙江舟山馬目農(nóng)場支農(nóng)

1964—1978

浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度

1978—1979

浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員

1979—1980

杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1981—1982

杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1982—1986

杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員

1986—1987

杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理

1987至今

娃哈哈集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理

1991年

獲得國家教委、人事部授予的“全國優(yōu)秀教育工作者”

1992年

獲得國家科委“國家火星二等獎”

1993年

獲得中華總工會授予的“全國優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)管理者”和“五一” 勞動獎?wù)?/p>

1994年

獲得“中國經(jīng)營大師稱號”

1996年

獲得中企協(xié)“全國優(yōu)秀企業(yè)家”

1998年

浙江省“雙對口”優(yōu)秀個人

2003年

十大“IT風(fēng)云人物”

2004年

最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖

除此之外，宗慶后還曾被評為全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)人 物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005中國 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽，并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表。

宗慶后的個人經(jīng)歷造就了他強勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

宗慶后說：“不設(shè)副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個人市場感覺”。宗慶后個人獨特的文化特點構(gòu)成了娃哈哈企業(yè)的文化。娃哈哈的企業(yè)文化，事實上是宗慶后個人在總結(jié)個人的人生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上得出關(guān) 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。

2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)

娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形勢，對內(nèi)高度計劃管 控，對外高度市場運作。

對內(nèi)高度計劃管控，指的是娃哈哈在企業(yè)資源的管理上實行“中央集權(quán)制”，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流都由總部控制。其主要運作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運作中心。每月月初由銷售總公 司提出當(dāng)月銷售計劃，在月中確定具體數(shù)目。企管辦則把銷售公司的計劃下達(dá)給 娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時企管辦依據(jù)該計劃向供應(yīng)部提交采 購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國各地采購并劃撥給個分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運送至指定地點。

對外高度市場運作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)

導(dǎo)，其計劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進(jìn)入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制 住了，聯(lián)銷體的“價差”體系就能正常運轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。

娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

總經(jīng)理

（宗慶后）

銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財務(wù)部

各分公司 經(jīng)理

娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域的管理則是通過各個部長擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運作效率，減少了不必要的時間浪費。

2.4.4 決策=理性＋直覺

娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時間在

市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個人敏銳的商業(yè)直覺做出的。

在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。

組織結(jié)構(gòu)圖

2.4.5 獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體

娃哈哈創(chuàng)立的獨特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個一級經(jīng)銷商、3萬-4萬

個二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢。再者市場 推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。娃哈哈通過廣告強力 拉動，強力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強力推動，完成市場推進(jìn)。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價格體系。

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司

特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商

二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端

特約一級批發(fā)商

第三篇 娃哈哈典型案例分析

3.娃哈哈典型案例綜述

娃哈哈企業(yè)20年來，創(chuàng)造的一個又一個奇跡是有其必然性的。較強的企業(yè)

文化、宗慶后個人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個個娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運營已經(jīng)出現(xiàn)了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會應(yīng)驗“非?？蓸?，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈 與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？

下面，我們將通過娃哈哈史上被譽為最成功的“非?？蓸贰币约笆雇薰?入困境的“達(dá)能并購”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。

3.1 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？

【案例回顧】

1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?，中 國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。

自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢如潮，市場推進(jìn)進(jìn) 度迅速攀升，1999年下半年，非?？蓸蜂N售1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別 省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。

然而經(jīng)歷了最初的強勁發(fā)展勢頭后，非?？蓸泛芸焱Ｏ铝四_步。據(jù)零點調(diào)查 公司2000年10月的市場調(diào)查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達(dá) 3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非常可樂的占 有率一直在10％到15％之間徘徊。

正當(dāng)所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時候，形勢的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。

3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？

非?？蓸窂恼Q生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：

障礙？ 障礙？

國內(nèi)農(nóng)村市場 國內(nèi)城市市場 國際市場

失誤一：把立足點放在農(nóng)村消費者，忽略了城市消費者乃至國外消費者崇尚 前沿、流行的消費心理和消費需求。

3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計——模仿還是抄襲？

下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計比較。

非?？蓸?/p>

可口可樂

百事可樂

我們明顯可以看到三種可樂產(chǎn)品以下特點：

特點

非常可樂

可口可樂

百事可樂

款式

罐裝、塑料瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝

顏色

紅，白，少量黃色

紅，白

紅，白，藍(lán)

形狀

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

倒錐形（紙杯裝）

容量

335毫升（罐裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

200毫升（玻璃瓶裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

150毫升（紙杯裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

失誤二：非?？蓸放c“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有

悖。企業(yè)沒有在產(chǎn)品上寄托一種個性化的，流行、時尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非常可樂”。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費者 記住，并且單純的模仿更會給消費者留下不好的印象，為市場所不接受。

3.1.3 產(chǎn)品定價——注定了低價策略？

農(nóng)村市場是可口可樂相對沒有開發(fā)的市場上。如果非?？蓸仿氏冗M(jìn)入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博弈。注意，可樂，對于農(nóng)村消費者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價格彈性。價格下降會使銷售收益上升。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（25，25）

可口可樂

低價 正常（20，-5）

非?？蓸?/p>

正常 低價（-5，20）

可口可樂

正常（10，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場?？梢哉f，非?？蓸返牡蛢r策略在農(nóng)村市場確實能為其爭奪到半壁江山。

可口可樂在城市及國際市場已經(jīng)占有較大市場份額，非?？蓸芬蛉朐撌?/p>

場，也必須首先改變價格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博 弈。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。價格下降會使銷售收益下降。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（-8，-8）

可口可樂

低價 正常（2，8）

非?？蓸?/p>

正常 低價（-15，-5）

可口可樂

正常（1，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂選擇正常價格，而非?？蓸凡坏貌贿x擇 低價。市場份額可口可樂遠(yuǎn)大于非?？蓸?。

據(jù)此我們可以看出，低價雖然可以幫助非?？蓸废鄬^好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優(yōu)勢和強有力的競爭力。

失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略。

3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？

失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非常可樂的 文化底蘊就顯得異常單?。杭葲]有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為 之津津樂道的亮點。非?？蓸穬H僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時尚，是流行。

此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。

3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？

一、娃哈哈創(chuàng)新意識還有待提高，整個企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。

凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然 而非?？蓸返膭?chuàng)新有限。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無 關(guān)。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產(chǎn)品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強力對抗，非?？蓸穬?yōu)勢不大。

何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無關(guān)系。縱觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場營銷戰(zhàn)略，無論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。

二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。

“非?？蓸贰痹诎l(fā)展的過程中出現(xiàn)的一個阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體” 的商業(yè)模式。隨著時代的發(fā)展，娃哈哈的營銷策略顯得有點跟不上節(jié)奏了。

娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：

這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司

特約一級批發(fā)商 特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 商

特約二級批發(fā)商特約二級批發(fā)商

二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端

維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠度的動力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強勢產(chǎn)

品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢來擴大市場越來越 難，經(jīng)銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定。

“聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運用具有局限性?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在

發(fā)展飲料行業(yè)時發(fā)展和運用起來的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。

“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場。“聯(lián)銷體”的商

業(yè)模式適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機。

三、競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏。

非?？蓸返恼麄€策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們 來說有點不可思議，一個這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機制上實現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變?；蛘呶覀兛梢钥匆幌峦薰?哈的簡單組織結(jié)構(gòu)圖：

如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng) 理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。

宗慶后在接受媒體采訪時也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題?！?他指的問題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競爭機制、激勵機制已不適應(yīng)新的要求。

組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理

XX省分公司 XX分公司 XX省分公司

我們知道，一個企業(yè)不是一個人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個隊伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競爭機制和激勵機制，調(diào)動起大家的積極性，利用起整 個企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運作的更加高效?？梢哉f娃哈哈已經(jīng)有了做跨國企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)實力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。

四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見。

今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國際化已不再是個有沒有準(zhǔn)備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊俗约?的可樂”這個牢籠，其實質(zhì)是品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應(yīng)時代的潮流。

首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對

民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強調(diào)自身的獨立，在國際化的今天，獨立于世界是不可能的。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個定位，是把品牌置于一個低層次上營 運，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過份強調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發(fā)帶來不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。

3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭

【案例回顧】

『娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻』

1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公

司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時，娃哈哈 占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。

根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)?！渡虡?biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項目已提交給娃哈哈與其合 營企業(yè)的董事會進(jìn)行考慮??”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達(dá)能同意或者與其合資?！?/p>

從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。

此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。這些公司總 資產(chǎn)達(dá)56億元，僅2006年的利潤就高達(dá)10.4億元。

娃哈哈與達(dá)能的合資經(jīng)營也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范 被引用。

『娃哈哈與達(dá)能高調(diào)決裂』

2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除

娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后怒斥達(dá) 能低價強買。

娃哈哈與達(dá)能談判進(jìn)程如下：

2007-04-03 娃哈哈遭遇達(dá)能強行并購，宗慶后稱陷入圈套。

2007-04-05 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。

2007-04-12 達(dá)能對娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。

2007-04-13 回應(yīng)達(dá)能最后通牒，娃哈哈抖出達(dá)能陰陽合同。

2007-05-09 娃哈哈達(dá)能暫時“休戰(zhàn)”或重回談判桌。

2007-05-09 娃哈哈達(dá)能閉門談判，訴訟戰(zhàn)可能性已不大

娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出感嘆：“由于當(dāng)時對商標(biāo)、品牌的意義認(rèn)識不 清，使得娃哈哈的發(fā)展陷入了達(dá)能精心設(shè)下的圈套?！弊趹c后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)使用合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發(fā)展帶來了麻 煩與障礙，現(xiàn)在再不亡羊補牢進(jìn)行補救，將會有罪于企業(yè)和國家！”

3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈

從當(dāng)初的完美聯(lián)姻，到高調(diào)決裂，達(dá)能和娃哈哈彼此演繹的，實際是一樣典 型的資本博弈。當(dāng)初達(dá)能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對合作的情 況也相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

從達(dá)能而言，并購是其戰(zhàn)略和經(jīng)營的手段。目前為止，達(dá)能收購了樂百氏

92%的股權(quán)，上海正廣和50%股權(quán)，匯源集團(tuán)22.18%的股權(quán)，乳品行業(yè)上海光明 酸奶和保鮮乳二個項目的45.2%股權(quán)，并購了蒙牛乳業(yè)49%的股權(quán)等一系列與合 資公司有競爭性的企業(yè)。并購是達(dá)能獲取高利潤最直接的方式。達(dá)能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤。進(jìn)一步而言，達(dá)能并購?fù)薰约捌渌恍┐?企業(yè)的行為，顯然不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營壯大，而是為了資本運作——將企業(yè) 股權(quán)低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。因此，為 了達(dá)到并購?fù)薰哪康?，達(dá)能早在10多年前就設(shè)下圈套。

另一方面，從娃哈哈而言，當(dāng)初的合作是為了獲取技術(shù)，宗慶后欲實行的是 “市場換技術(shù)”的策略。但是，達(dá)能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技 術(shù)投入。2006年11月起，娃哈哈的經(jīng)銷商除了繼續(xù)與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司簽訂合同，并要求各經(jīng) 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營銷公司開立金卡賬戶，經(jīng)銷商的 所有貸款都將分別打入兩個不同的賬戶。這樣的財物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經(jīng)營分開來，把非合資公司的銷售賬目獨立結(jié)算。

3.2.2 深度剖析

這場10年的合資歷程以及今天達(dá)能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實演

繹的事是資本市場的博弈。在這場博弈當(dāng)中，娃哈哈陷入了被動的不利境地?？v

觀整個娃哈哈的整個發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。

究其根源，主要原因有如下幾點。

一、娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應(yīng)市場國際化，資本運作無國界的現(xiàn)代 企業(yè)運營模式。

第一，娃哈哈企業(yè)狹隘的“家”文化成為了發(fā)展的最大限制。娃哈哈的經(jīng)營 哲學(xué)是“凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家”。這種以人為本，為祖國奉獻(xiàn)自我的 精神，體現(xiàn)了儒家文化中“修身、治國、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業(yè)，沒能很好的把握這個度，陷入了過于狹隘的思想中。在與外企合資的過程當(dāng)中，娃哈哈堅持的三原則之一“堅持娃哈哈的全權(quán)經(jīng)營”，合資方?jīng)]有一個人進(jìn)入娃 哈哈企業(yè)的管理層。同時，宗慶后認(rèn)為達(dá)能不了解中國市場的狀況，達(dá)能的迅速 發(fā)展得益與娃哈哈的合作。從這點看來，娃哈哈過分以企業(yè)自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業(yè)沒有意識到“家”的概念，在今天以國際市場為 舞臺的背景下，應(yīng)該是“大家”，是無國界的。

第二，娃哈哈缺乏對國際市場、跨國界競爭的認(rèn)識。之所以，在達(dá)能提出收

購?fù)薰?1%的非合資公司時，宗慶后發(fā)出“達(dá)能是惡狼，從一開始就設(shè)圈套” 的呼喊，對達(dá)能的惡意并購只能做出無奈的反應(yīng)。根源于娃哈哈對國際市場缺乏 一個全面的、深入的認(rèn)識。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國際上的具有 較長歷史的企業(yè)來說，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業(yè)缺乏對國際市場的了解，對國 際市場的“險惡”認(rèn)識不清，娃哈哈在經(jīng)營上，又把目光局限于國內(nèi)市場，不積 極主動地參與國際化競爭，不積極主動了解國際市場，致使在國際市場的競爭上 處于被動的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。

二、娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗慶后的個人文化的體現(xiàn)。

宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業(yè)文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精 圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息” 的企業(yè)精神，正是企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后 在總結(jié)個人經(jīng)歷的基礎(chǔ)上提出來的。宗慶后成為《2004年胡潤百富榜》中十位 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。宗慶后具有強勢文化的思想，大權(quán)獨攬，不設(shè)副總 經(jīng)理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創(chuàng)造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經(jīng)卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險。根據(jù)我們的分析，宗慶后以下幾點個 人文化，對娃哈哈陷入與達(dá)能之爭的困境，具有不可推卸的責(zé)任。

第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個人經(jīng)歷的限制和影響，宗慶后 的個人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業(yè)推向國際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒有接納和認(rèn)同世界市場的游戲規(guī)則。與達(dá)能合作，宗慶 后堅持不接納合資方人員進(jìn)入管理層。與達(dá)能合作，但并不聽取合資方意見，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認(rèn)為外資并不能給娃哈哈帶來任何新的發(fā)展效益，合 資只是為了“加快發(fā)展適度而已”。宗慶后過于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導(dǎo)致了他輕視市場的險惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。

第二，宗慶后過份自信的態(tài)度。宗慶后在接受《中國經(jīng)營報》的采訪中，說 道：“（與達(dá)能）合資時，我們沒從銀行貸過款，并且銀行里一直就存有近10億 的現(xiàn)金。引進(jìn)外資只是為了提高發(fā)展速度?！痹谧趹c后看來，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場上游刃有余，越做越大，越做越強。宗慶后也從來不認(rèn)為達(dá)能 會對企業(yè)的發(fā)展形成威脅。娃哈哈自成立以來的發(fā)展勢如破竹，更是強化了宗慶 后的信心。但是在市場上，沒有任何一家企業(yè)是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對娃哈哈發(fā)展的過份自信，使得宗慶后在10年的合資過程中放松了對達(dá)能的警 惕，以至于達(dá)能強制并購時，娃哈哈顯得措手不及。

第三，由于宗慶后的個人經(jīng)歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒有 掌握國際市場的游戲規(guī)則，對國際市場認(rèn)識不清，因此10年前簽訂《商標(biāo)使用 合同》的他只是單純地認(rèn)為，這是達(dá)能對娃哈哈企業(yè)品牌形象及其生產(chǎn)銷售能力 的認(rèn)可和肯定。他根本不會想到，正是那個決定會把娃哈哈推向今天困境。

3.3 TO WIN THE GAME

3.3.1 產(chǎn)品層面

我們以“非?？蓸贰睘槔M(jìn)行說明。

娃哈哈企業(yè)對非?？蓸纺壳暗臓顩r過于樂觀，非?？蓸反嬖诘囊陨?點失誤 將可能把非?？蓸穾辖^路，應(yīng)驗“非死不可”的結(jié)局，娃哈哈在非?？蓸飞闲?不起來。深入分析，我們認(rèn)為娃哈哈沒有堅持站在消費者的立場，無論是產(chǎn)品設(shè) 計還是宣傳造勢，都徘徊在主要市場和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 ?？蓸贰币姘l(fā)展，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行整改。我們認(rèn)為基于可 樂產(chǎn)品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營銷”。

具體應(yīng)做到：

（1）定位高瞻遠(yuǎn)矚（High Position）

采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。為產(chǎn)品未來的發(fā)展鋪平道路，而不是人為地設(shè)置不必要的障礙。

農(nóng) 村（國內(nèi)）

國際市場

城 市（國內(nèi)）

（2）產(chǎn)品具生命力(Energetic Production)

產(chǎn)品的文化是企業(yè)和消費者雙方共同作用的產(chǎn)物。因此，企業(yè)必須站在消費 者的角度，懷著“以消費者為本”的心態(tài)，將自身的獨特企業(yè)文化與可樂這種產(chǎn) 品的特有文化有機結(jié)合。我們小組，以深厚的中國文化為依托，以娃哈哈企業(yè)文 化為基礎(chǔ)，結(jié)合消費者，設(shè)計出非常可樂的文化發(fā)展路線圖：

中國文化

企業(yè)文化

（WaHaHa）

非?？蓸?/p>

精彩 歡樂 健康

（Wonderful）（Happy）

Healthy）

（年輕人的主流文化 社會文化

（3）將企業(yè)文化融入主流文化中（Leading Cuture）

產(chǎn)品是企業(yè)文化的重要載體，企業(yè)文化則是產(chǎn)品的根基。娃哈哈的核心企業(yè) 文化——“家”文化——為非?？蓸返陌l(fā)展提供了很堅實的企業(yè)文化背景。

在“家”文化的指導(dǎo)下，要突出“精彩”“歡樂”的文化取向，非?？蓸芬?/p>

盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業(yè)—— 鄉(xiāng)村基、真功夫的長期合作，與MP3MP4制造商、各手機制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非常可樂的可樂文化融入到主流文化中，并在主流文化不斷延伸 和發(fā)展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會公益事業(yè)和各 項熱點活動。如關(guān)愛艾滋病患者，關(guān)心農(nóng)民工、下崗職工等弱勢群體。站在奧運 會、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機面前，要努力把握，有主人翁的 意識。

3.3.2 企業(yè)層面

明道篇——價值取向

對整個企業(yè)的發(fā)展做一個更全面的發(fā)展計劃，提高風(fēng)險應(yīng)對能力

產(chǎn)品改為紅、黑色，商標(biāo)用飄逸的毛筆 字體，象征中國深 厚的文化底蘊

“家”文化

娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現(xiàn)在連宗慶后也說不清楚。無可否認(rèn)，娃 哈哈自成立以來發(fā)展還比較平穩(wěn)，這與宗慶后慎重的個性有很大關(guān)系，但是，只 要回顧娃哈哈走過的路，我們不難看出發(fā)展的“隨意性”。宗慶后說娃哈哈要走 多元化發(fā)展道路，減低企業(yè)的承擔(dān)的風(fēng)險，這十幾年來，娃哈哈的“多元化”確 實讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營養(yǎng)濕面等產(chǎn) 品都投入了巨額廣告進(jìn)行宣傳，但大多以市場表現(xiàn)平平告終。奶粉、石油、房地 產(chǎn)等方面，娃哈哈都想過或者嘗試過涉足。由此可以看出，娃哈哈的發(fā)展需要一 個整體和前瞻性的規(guī)劃，立足企業(yè)的使命，讓員工看到自身所在企業(yè)的發(fā)展宏圖，提高員工對組織的認(rèn)同感。

優(yōu)求篇——組織運營管理

逐漸改變現(xiàn)有的組織模式，給企業(yè)注入新的活力

宗慶后以后很難會出現(xiàn)第二個宗慶后，因為宗慶后的存在，娃哈哈具備培養(yǎng) 宗慶后的土壤?，F(xiàn)在在娃哈哈，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中 間環(huán)節(jié)，這種管理模式在中國乃至世界的企業(yè)中都是罕見的。自娃哈哈創(chuàng)立以來，這種特殊的模式一直延續(xù)到現(xiàn)在，歷史也說明它是成功的，至少目前企業(yè)在這種 模式下運行沒有出現(xiàn)什么大問題。但是，有句話叫做“時勢造英雄”，宗慶后只 是時代的“產(chǎn)物”，現(xiàn)在的娃哈哈已經(jīng)不出于這樣的時代了，因為娃哈哈是宗慶 后一手帶大的，現(xiàn)在誰也找不到這樣的機會了。然而，企業(yè)還要繼續(xù)發(fā)展，沒了 宗總，娃哈哈應(yīng)該怎么走下去，這是一個嚴(yán)峻的問題。

我們認(rèn)為，娃哈哈要長遠(yuǎn)的發(fā)展下去，必須勇敢面對現(xiàn)在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權(quán)，一步一步地培養(yǎng)起得力的幫手，設(shè) 立副總經(jīng)理一直，最終實現(xiàn)改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠為企業(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的人才。

樹人篇——人才發(fā)展篇

建立起干部儲備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定

娃哈哈在市場上面的動作比較多，十幾年來發(fā)展得比較快比較好，這是值得

我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對“家里”的關(guān)注似乎相對少些。一個企業(yè)的發(fā)展壯大是一個持續(xù)的過程，這就要求優(yōu)質(zhì)干部的供應(yīng)是持續(xù)，這才 能維持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。余世維過說：“公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才應(yīng)該從干部儲備（MA）開始?！睙o論是總經(jīng)理還是部長，隨時都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調(diào)職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動帶來的動蕩。

世界500強的CEO中，有170多個是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來的，他們都 在GE的儲備干部研究班學(xué)習(xí)過。在我國，華為有華為大學(xué)，海爾有海爾大學(xué)，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時為 企業(yè)管理層輸送有能力的干部，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展。