第一篇：營銷魚骨圖利用分析法

魚骨圖

魚骨圖定義

魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，又叫因果分析圖。同時(shí)，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。

頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。

魚骨圖的三種類型

魚骨圖基本結(jié)構(gòu)

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系,對問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理）

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）魚骨圖制作

制作魚骨圖分兩個(gè)步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。

分析問題原因/結(jié)構(gòu)

A、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)測量等）。

B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。

C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。

D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。

分析要點(diǎn)：

a、確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；

b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）；

c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；

e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）

f、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識在最未端原因；

魚骨圖繪圖過程

魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成[：

1．由問題的負(fù)責(zé)人召集與問題有關(guān)的人員組成一個(gè)工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。

2．問題的負(fù)責(zé)人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個(gè)三角形的框內(nèi)，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。

3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，并在其上標(biāo)出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。

4．對引起問題的原因進(jìn)一步細(xì)化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因

5．對魚骨圖進(jìn)行優(yōu)化整理。

6．根據(jù)魚骨圖進(jìn)行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以數(shù)值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標(biāo)明關(guān)系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實(shí)施要求工作組負(fù)責(zé)人(即進(jìn)行企業(yè)診斷的專家)有豐富的指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)過程負(fù)責(zé)人盡可能為工作組成員創(chuàng)造友好、平等、寬松的討論環(huán)境，使每個(gè)成員的意見都能完全表達(dá)，同時(shí)保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現(xiàn)象、對策互相混淆，并保證魚骨圖層次清晰。負(fù)責(zé)人不對問題發(fā)表任何看法，也不能對工作組成員進(jìn)行任何誘導(dǎo)[3]。

圖2 魚骨圖示例

魚骨圖使用步驟

(1)查找要解決的問題；

(2)把問題寫在魚骨的頭上；

(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；

(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；

(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？

(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；

(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。

魚骨圖案例分析

案例一：利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析

魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)行因果分析時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡捷實(shí)用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，具體如圖所示：

圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成魚骨分析圖。

下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進(jìn)方案，就可以解決整個(gè)問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

第二篇：魚骨圖分析法(又名因果圖)范文

魚骨圖Cause & Effect/Fishbone Diagram

第1章 概念與來源

魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，又叫因果分析圖。同時(shí)，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。下圖為魚骨圖基本結(jié)構(gòu)：

一般可轉(zhuǎn)化為三種類型：

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系,對問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理）

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么??”來寫）

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善??”來寫）

第2章 應(yīng)用場景

魚骨圖常用于查找問題的根因時(shí)使用，如對于現(xiàn)場客戶的需求進(jìn)行分析整理時(shí)可使用該工具分析用戶的本質(zhì)需求。

第3章 使用步驟

制作魚骨圖分兩個(gè)步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。

分析問題原因/結(jié)構(gòu) A、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)測量等）。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。分析要點(diǎn)：

a、確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如?不良）；

c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策； e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）

f、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識在最未端原因；

繪制魚骨圖

魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成：

1．由問題的負(fù)責(zé)人召集與問題有關(guān)的人員組成一個(gè)工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。

2．問題的負(fù)責(zé)人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個(gè)三角形的框內(nèi)，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。

3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，并在其上標(biāo)出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。

4．對引起問題的原因進(jìn)一步細(xì)化，畫出中骨、小骨??，盡可能列出所有原因

5．對魚骨圖進(jìn)行優(yōu)化整理。

6．根據(jù)魚骨圖進(jìn)行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以數(shù)值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標(biāo)明關(guān)系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實(shí)施要求工作組負(fù)責(zé)人(即進(jìn)行企業(yè)診斷的專家)有豐富的指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)過程負(fù)責(zé)人盡可能為工作組成員創(chuàng)造友好、平等、寬松的討論環(huán)境，使每個(gè)成員的意見都能完全表達(dá)，同時(shí)保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現(xiàn)象、對策互相混淆，并保證魚骨圖層次清晰。負(fù)責(zé)人不對問題發(fā)表任何看法，也不能對工作組成員進(jìn)行任何誘導(dǎo)。

魚骨圖使用步驟

(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；

(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；

(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？

(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。

第4章 最佳實(shí)踐

利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析：

魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)行因果分析時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡捷實(shí)用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，具體如圖所示：

圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成魚骨分析圖。

下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進(jìn)方案，就可以解決整個(gè)問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。第5章 局限性

該分析問題的方法重點(diǎn)是從邏輯思考的順序進(jìn)行層層解析，魚骨圖無法具體衡量因素間的影響和反饋結(jié)果，因此對于相關(guān)因素存在相互影響，存在反饋?zhàn)饔脮r(shí)，采用魚骨圖反而可能會(huì)混淆工作組成員的思路，應(yīng)換其它方法對問題進(jìn)行分析。

第6章 相關(guān)的其它工具

魚骨圖成功完成后，影響問題的原因一般能詳盡的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，該如何確定呢?各個(gè)主要原因的重要性、優(yōu)先程度應(yīng)如何確定?層次分析法(AHP)做了最好的回答。

AHP的基本思路與魚骨圖的基本思路是一致的。兩者都是在深人分析實(shí)際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)因素按不同的屬性自上而下的分解成若干層次，同一層次的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊?，同時(shí)又支配下一層的因素或受下一層因素的作用。一個(gè)魚骨圖可方便的轉(zhuǎn)化成層次結(jié)構(gòu)模型如圖所示：

得出層次模型后，對每一層次的因素按規(guī)定的準(zhǔn)則兩兩進(jìn)行比較，建立判斷矩陣，運(yùn)用特定的數(shù)學(xué)方法計(jì)算判斷矩陣的最大特征值及對應(yīng)的正交特征向量，得出每一層次各因素的權(quán)重值，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)；在一致性檢驗(yàn)通過之后，再計(jì)算各層次因素對于所研究問題的組合權(quán)重；根據(jù)權(quán)重便可對各原因進(jìn)行評分、排序和指標(biāo)綜合 如果說魚骨圖體現(xiàn)了人的大腦對復(fù)雜問題的分解過程的話，AHP則體現(xiàn)了求解復(fù)雜問題的分解一判斷一綜合的整個(gè)過程，使人們對復(fù)雜問題的判斷、決策過程得以系統(tǒng)化、數(shù)量化。AHP的具體算法請參見有關(guān)文獻(xiàn)。

第三篇：流程圖-柏拉圖-魚骨圖

開始門診掛號醫(yī)生看診劃價(jià)是檢驗(yàn)，檢查？檢驗(yàn)，檢查開具處方劃價(jià)醫(yī)生修改處方不合格電子審方合格調(diào)配處方復(fù)核核對，發(fā)藥病人領(lǐng)藥離院結(jié)束 合格否

西藥房8月份配藥發(fā)藥差錯(cuò)柏拉圖100%12010090%80%70%差錯(cuò)次數(shù)80604020050%40%30%20%10%0%錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)數(shù)量藥名規(guī)格起劑型個(gè)幾人差錯(cuò)類型放到一其他累計(jì)影響60%

西藥房8月份配藥發(fā)藥差錯(cuò)柏拉圖100%12010088.40%82.60%91.30%92.02%90%80%70%55.07%差錯(cuò)次數(shù)80604020050%40%3830%20%8411110%0%0%錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)量名格起型數(shù)藥規(guī)一個(gè)幾人差錯(cuò)類型放到劑其他累計(jì)影響7660%

人員工作強(qiáng)度大時(shí)間長方法對藥物不熟悉不同人的藥品放一塊情緒不佳經(jīng)驗(yàn)發(fā)藥看錯(cuò)、漏看標(biāo)簽或處方過期精神狀態(tài)不佳 憑感覺 業(yè)務(wù)水平不夠流程不熟 藥品加錯(cuò)位置貼錯(cuò)標(biāo)簽閑談 心不在焉散裝藥不規(guī)范化儲(chǔ)放貼藥品用法標(biāo)簽不規(guī)范化環(huán)境喧嘩對本職工作不重視漏發(fā)、漏拿病人干擾取藥窗口缺少秩序工作時(shí)接電話配藥發(fā)藥差錯(cuò)原因分析多張?zhí)幏铰┥w章同藥異人未收收費(fèi)蓋章?lián)Q包裝特殊藥品交代處方標(biāo)簽不一致麻醉精神高危及冷藏藥品色帶打印多次用法用量不當(dāng) 數(shù)量 計(jì)算錯(cuò)誤位置相鄰打印機(jī)故障配伍禁忌 電腦故障標(biāo)簽不清無檢查藥品性狀處方模糊不清醫(yī)生操作失誤診斷不明或與用藥不符一品雙規(guī)其它 包裝相似針片外形相似劑型機(jī)器藥品

第四篇：魚骨圖培訓(xùn)總結(jié)

篇一：如何用魚骨圖分析培訓(xùn)需求如何用魚骨圖分析培訓(xùn)需求 魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“ishikawa”或者“因果圖”

它看上去有些象魚骨，問題或缺陷（即后果）標(biāo)在魚頭外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現(xiàn)機(jī)會(huì)多寡列出產(chǎn)生生產(chǎn)問題的可能原因。魚骨圖有助于說明各個(gè)原因之間如何相互影響。它也能表現(xiàn)出各個(gè)可能的原因是如何隨時(shí)間而依次出現(xiàn)的。這有助于著手解決

魚骨圖通常的三種類型：

a、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān) 系）

b、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么??”來寫）

c、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善??”來寫）制作魚骨圖分兩個(gè)步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。

1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。

a、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)等）。

b、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。c、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。d、分析選取重要因素。

e、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。分析要點(diǎn)：

a、確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；

b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如?不良）； c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；

e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）f、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因； 魚骨圖使用步驟(1)查找要解決的問題；

(2)把問題寫在魚骨的頭上；

(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；

(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？

(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；

(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。篇二：8d報(bào)告培訓(xùn)及5-why及魚骨圖分析講解 培 訓(xùn) 實(shí) 施 記 錄

training implementation record 表單編號：q/ylqp0601-03 no：

篇三：醫(yī)院品管圈培訓(xùn)總結(jié)

我院護(hù)理部舉辦品管圈質(zhì)量管理工具專題培訓(xùn) 為扎實(shí)做好醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，使科室管理者能夠運(yùn)用質(zhì)量管理工具進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)，用數(shù)據(jù)說話代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理。護(hù)理部分別于8、9月份舉辦了5次品管圈質(zhì)量管理工具專題培訓(xùn)。護(hù)士長及部分科室護(hù)理骨干共338人次參加了培訓(xùn)。此次培訓(xùn)打破了以往的授課模式，首先將所有參加成員進(jìn)行分組，共分成7個(gè)小組，每次都有小組討論活動(dòng)和課后作業(yè)，需要大家共同參與、討論來完成，讓大家體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)協(xié)作在工作中的重要性。每次培訓(xùn)課程開始前對上次作業(yè)進(jìn)行點(diǎn)評，小組之間進(jìn)行評比，最終由xx護(hù)士長為組長的第六組榮獲第一名。此次培訓(xùn)分別由xx副院長、護(hù)理部xx副主任、心內(nèi)科xx護(hù)士長、icuxx護(hù)士長為大家授課。主要介紹了品管圈十大步驟中常用的管理工具，如查檢表、層別法、柏拉圖、魚骨圖等，通過ppt解說、現(xiàn)場演示等形式講解各種工具的主要用途及操作方法，并結(jié)合臨床案例，以及目前開展的品管圈活動(dòng)進(jìn)行具體分析。

護(hù)理部

二〇一五年九月二十三日

第五篇：護(hù)理病歷缺陷分析魚骨圖

護(hù)理病歷缺陷分析儀器設(shè)備系統(tǒng)漏洞護(hù)理人員個(gè)人能力差N0級專業(yè)知識缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識不強(qiáng)崗位職責(zé)履行不到位護(hù)士配備不足護(hù)士惰性確認(rèn)生成錯(cuò)誤打印機(jī)故障護(hù)理人員未嚴(yán)格執(zhí)行操作流程操作流程掌握不到位忙于日常工作，疏于管理工作量大未及時(shí)審核質(zhì)量監(jiān)管不到位 護(hù) 理 病 歷 缺 陷 分 析制定流程不合理操作流程與臨床脫節(jié)制度流程護(hù)士長