第一篇：酒店經(jīng)營失敗的重要原因

北京杰慧酒店管理

酒店經(jīng)營失敗的重要原因

1、酒店規(guī)劃決策失誤

本人多年前曾經(jīng)在王府井一個經(jīng)濟型酒店被聘為總經(jīng)理，酒店的大廳只有20平米左右，大部分客房的面積也都定位在15平米左右，一看就是經(jīng)濟型酒店，而這個酒店竟然有五間超豪華的客房，使用面積在45平米左右，房間內(nèi)竟然配備了52寸的液晶電視，兩臺空調(diào)，那么本人的看法就是酒店投資人的房型規(guī)劃定位失誤，在王府井的位置的酒店，寸土寸金，經(jīng)濟型酒店有超四星的豪華客房，完全是沒有必要的，不同檔次的酒店有不同的客戶群體，酒店可以安排一間或最多兩間面積稍大點的客房，五間四星的客房，肯定就是一個浪費，而經(jīng)過調(diào)查，這五間豪華四星的客房，長年沒有客戶入住。酒店的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調(diào)查不足等原因造成的。酒店決策包括對市場、價格、人才、廣告、財務(wù)等方面的決策，酒店進行重大決策時，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問或向?qū)＜艺埥?。要采用判斷或計算的決策法，充分估計風(fēng)險，并將風(fēng)險分散。在四季青橋有個經(jīng)濟型酒店，套間竟然達到了12間，也可以肯定的說，決策失誤。

2、酒店選址失誤

上面僅僅是戶型定位的失誤，真正的對于酒店來說是一個綜合性的工程，從酒店選址、酒店規(guī)劃、酒店籌建、目標群體定位、裝修定位、團隊建設(shè)、開業(yè)管理等等任何一個階段的決策失誤都會導(dǎo)致酒店的管理失敗。

北京的雙龍花園酒店定位一個四星級商務(wù)酒店，從酒店的選址到籌建就已經(jīng)注定虧損，酒店位于麗澤橋東，馬連道茶葉街南，酒店的位置已經(jīng)表明周邊的消費群體消費檔次不高，酒店整體面積12000平米，餐飲800平，娛樂800平，會議室200平，剩余面積近萬平米全部為客房區(qū)，總共出房率為106間四星標準，50間準二標準，面積浪費之大很難想象，從酒店選址到籌建已經(jīng)注定該酒店必定虧損。

北京山水人間快捷酒店、北京宏宇賓館，都是現(xiàn)成的例子，山水人間快捷酒店地處昌平北七家十字路口西，荒無人煙，做了近六十間客房，其中還有一半是無窗戶的暗房，試問誰會去住，難道只是單純的為了住賓館而住賓館嗎，只圖房租便宜而不考慮客源結(jié)構(gòu)，注定失敗，更可笑的是老板經(jīng)營三年多實在沒辦法把賓館轉(zhuǎn)讓了，竟然還有人接手了，當然這在酒店轉(zhuǎn)讓長達近二年的時間才轉(zhuǎn)讓出去的。可見選址是開酒店的重中之重。

3、外行管理內(nèi)行

做過酒店管理的朋友都知道，酒店行業(yè)你選址失誤，定位失誤都可以理解，畢竟自己的資金不想讓其它人給做決策，充其量也就是找?guī)讉€同行人進行參考一下，被請來的參考人也就是說說面子話，并無實際意義，畢竟沒人承諾酒店的經(jīng)營，而更可悲的是酒店管理中常見的外行管理內(nèi)行，不俱備行業(yè)知識的管理層，但確俱備了投資人的信任度，針對內(nèi)行進行指手劃腳，內(nèi)行自然不會服從，從而選擇離開酒店另謀高就，而外行管理層

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曹先生

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確依靠自己的管理權(quán)勢進行一系列錯誤的決策，導(dǎo)致酒店必然走上虧損的局面。做過酒店管理的同行其實心里都明白，只是無力回天。有個可笑的例子，有個酒店接了個商務(wù)活動的散客，客人交了三天的房費，可活動提前結(jié)束了，客人要提前一天退房，可笑的這位經(jīng)理竟然就是不給退錢，導(dǎo)致客人打電話報警，同時在客人中也造成了不好的影響，這位管理者的心態(tài)很簡單，就是要為投資人多做業(yè)績，可頭腦簡單的管理層沒想到的是這位客人再也不會光臨這個酒店了，流失了一位重要貴賓。更可笑的還在后面，這位管理層竟然讓客人住酒店需要出示營業(yè)執(zhí)照，這真是腦子讓驢踢了，照這樣的理解，是不是還應(yīng)該出示出生證明、收入證明等證件呢。員工流失更不用說，這位領(lǐng)導(dǎo)人的下屬全是外行，因為不敢有內(nèi)行做為他的下屬，這樣的企業(yè)不虧損還能哪個企業(yè)虧損呢。

4、低工資管理層

酒店的投資人都希望給管理層待遇越低越好，工作做的越多越好，這就是個錯誤的定位，對于真正的有能力的酒店管理層，通過策劃及管理能為企業(yè)帶為效益，而不是單純的工資標準高與低的事，有的方案可能救活一個酒店，但管理層待遇并不高可以理解，但單純的希望多做工作來達到投資人用人心態(tài)，確是太多的酒店投資人做法，他們的心態(tài)決定了他用酒店管理層只能是這個薪資標準。

只看崗位有沒有人，而不注重崗位人的工作能力，不管是主管還是部門經(jīng)理，只有這個崗位有這個人就行，至于工作能力有沒有都沒關(guān)系，畢竟工資標準就這些，你來我就用你，你不來有的是人想做這個崗位，這就是投資人聘用低工資管理層的心態(tài)?，F(xiàn)實的例子太多了，他們造成的損失不去算，只看發(fā)薪日所發(fā)的工資多少，有位前臺主管把明天預(yù)訂的客房今天就給留著不賣，如果三五間也就算了，幾十間明天預(yù)訂的房間，前臺主管確說今天沒房了，散客也不賣，團隊也不賣，這只是這一天，那么同樣的情況其它時間肯定也會發(fā)生同樣的情況，一間房按二百塊計算，十間就二千塊，一個月有幾十間這樣的情況老板就虧損上萬塊，而老板的心態(tài)確是只是這位前臺主管工資低就行，虧損的部分不去計算，那么其它的情況造成的損失又有多少呢。

5、制度套管理

任何酒店都會有完善的管理制度，做為投資人希望他所聘的員工到點上班到點下班，甚至有點上班沒點下班，一天工作25個小時那才好，有句老話叫女人當男人用，男人當牲口用，這表現(xiàn)了投資人的心態(tài)問題，其實真正的酒店管理層是沒有工作時間的，當天的事當天要做完，下一步的工作要提前做預(yù)案，今年的市場如何，去年的市場又如何，如何調(diào)整市場，如何與員工溝通等一系列的問題都擺在管理者的腦海中，沒有上班點，也沒有下班點，可如果你經(jīng)常外出談客戶，投資人就要開始想了，你是出去談客戶了還是做私事了，這可是上班時間啊，一次老板不理你，二次三次。。對不起，到了該找你談心的時候了，你可能快要下崗了，雖然你的業(yè)績做的不錯，但不守酒店的管理制度就不行了，你可以到點下班，但不可以上班時間出去談事，這就是投資人的心態(tài)，對于酒店的普通員工，你可以拿制度來約束員工，但對于管理層，你的制度不能太約束管理

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曹先生

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者，管理者對老板心存戒心了，那么你們的合作也就到頭了。

6、親屬當先

給人做管理的酒店管理層都經(jīng)歷過投資人在酒店安排了幾位自己的親戚來做中層管理，當然有的并不是決策層，只是單純的中層管理，那么各位朋友，你們想一下，你身邊的酒店有哪家里面沒有老板的親屬，應(yīng)該說有90%以上都存在這種情況，其實說然不好聽的，你見過哪家以親屬為重點員工的酒店能發(fā)展壯大，我可以肯定的給你一個答案，對不起，這個真沒有，單從投資人的心態(tài)里就可以看出，這位酒店投資人雖然外聘了一位酒店管理層，對于這位他的親屬來說任務(wù)很簡單，就是盯住了這個管理者，看住了酒店的錢財，別讓這位管理者做有損酒店的事，有事就匯報給投資人，同志們，這事說的對吧，你開一個酒店你用你自己家親屬，你開十個酒店還用自己家親屬，那么你開二十個酒店呢，難道自己家親屬都可以培訓(xùn)嗎，都可以外聘嗎，所以凡是有自己這親屬在酒店做決策或中層管理的酒店，注定酒店會造成外行管理內(nèi)行的書面，如果投資人還不能擺脫感情親情的聯(lián)系，酒店的發(fā)展會受到嚴重的影響，這也是投資人無法回避的一個致命缺陷。

有多少現(xiàn)實的例子，我曾經(jīng)因為這種親情管理模式而不得不離開酒店，而現(xiàn)在回頭細想想那些離開的酒店，十幾年時間竟然還是沒發(fā)展下去，還是單純的一家店，二家店，三家店，還有一個八年時間了，還是那一家店。有的已經(jīng)賠的轉(zhuǎn)讓了，親情你可以月月給錢養(yǎng)活他，不一定非要安排在一個重要的崗位，對于你的親人來說他感覺你是老板，他又是你的親人，有事沒事的總要給你匯報酒店每天發(fā)生的事，不管是好間的還是惡意的，總之都是在監(jiān)督你所聘的管理層，不管是酒店的外聘管理層還是基層員工，都會把你的親人排斥在外，不管是談心還是私交，你的親人就是公開的間諜。

其實很多在北京做酒店管理的朋友都很熟，其中在北京投資酒店最多的應(yīng)該是山東人，從當初在北京做酒店有了利潤，順之發(fā)展身邊的親戚共同做酒店，據(jù)說北京有幾千家山東投資人作的酒店，那么請問，山東這么多的酒店投資人做了酒店，又有多少家發(fā)展壯大了，又有多少家酒店沒用自己的親屬，其中一的投資人投資了十幾個店，做四五個店的都是少的，倒是有一家發(fā)展成連鎖酒店了，做了自己的品牌，當然大伙可能也都知道這個品牌，永遠發(fā)展不下去的品牌，即將倒閉的品牌，這個連鎖的發(fā)展模式先不提，單說他的公司的員工組成，共有七個員工，老板自然是自己，財務(wù)會計兼出納是他的小老婆，市場開發(fā)是他親侄子，采購部是他親大兒子，司機是他二兒子，還有外聘的二個服務(wù)員做接聽電話的客服，這就是一家人的公司，至于公司的發(fā)展，已經(jīng)三年多了，相信大伙已經(jīng)知道結(jié)果了。

7、單純的模仿

有句老話叫中國人最擅長的就是模仿，看著人家酒店平圴房價就單純的去模仿價格標準，看人家的裝修風(fēng)格不錯就去模仿別人的裝修風(fēng)格，模仿的弊端已經(jīng)體現(xiàn)出來了，連鎖酒店有會員卡，就去模仿連鎖酒店的會員卡，包括會員卡的服務(wù)項目都去模仿，那么你能

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曹先生

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模仿出連鎖酒店的會員體系嗎，看著連鎖酒店入住率高，就想加盟連鎖酒店，可加盟以后呢，后悔都晚了，連鎖酒店的加盟費+管理費+高運營成本+訂房返傭+積分，結(jié)果就是你賠的想退都退不出來，雖然入住率高，但掙錢的不是你加盟方，是人家管理方，你的租金高與低與管理方無關(guān)，他們只是要掙你的加盟費，要掙你的管理費，哪怕是安排個店長都工抽取工資中的一部分。連鎖酒店推出的會員卡，無論從積分還是會員待遇都有著深入的研究后才推出的，而太多的單體酒店竟然也在銷售會員卡，而不是贈送會員卡，那么你的會員卡的含金量有多大，這張卡能起到什么作用。親們，繼續(xù)模仿吧。

8、高層管理不穩(wěn)定

酒店的管理層正常情況下投資人會外聘，從外聘的酒店管理層的能力、素質(zhì)進行綜合的考核后再確定是否使用，而酒店投資人最急切的是希望管理層在短時間內(nèi)做貢獻，業(yè)績在短時間內(nèi)有所提升，而不注重過程，而在這個過程中能發(fā)生太多的不如意，比如酒店投資人的親戚關(guān)系的影響，投資人是否放權(quán)，所聘管理層的素質(zhì)及能力及薪資待遇等都是重要的因素，小型酒店管理結(jié)構(gòu)簡單，可能只能是一個主管經(jīng)理就可以解決所有問題，可大中型酒店沒有管理團隊的建設(shè)確無法度過酒店經(jīng)營危險期。三五個月?lián)Q一個管理層會導(dǎo)致酒店無發(fā)展可言，每一位管理者都會有自己的整體發(fā)展方案，每個方案落實到一半都是一個浪費，人力、物力的浪費是投資人在損失，而輪換的管理層就是投資人最大的損失。

酒店管理層的拉幫結(jié)派，已經(jīng)是所有酒店不爭的事實，我是管理者，我要我的自己人，這樣才能把我的方案落實下去，其實這個幫派并不是為了落實經(jīng)營方案，經(jīng)營方案是所有中層管理無條件服從去落實的事，而不需要拉幫派。不管我的管理方案能不能行的通，不管我的營銷決策對還錯，太多的管理者需要的是“自己人”，有了“自己人”就可以放心大膽的折騰了，而不是運營這個酒店，我曾經(jīng)就是讓一個幫派給逼到辭職，試問酒店的營業(yè)額提高了200%以上，入住率提高了，平均房價提高了，老板不用借錢給員工開工資了，結(jié)果我讓一個保安所拉的幫派給逼到辭職，真是天大的笑話了。員工為了保住自己的飯碗，躍過他的上級的上級直接去跟老板反映沒有事實的問題，這就是幫派的力量。

每個酒店管理層的管理方案都是有差別的，我曾經(jīng)去過一個經(jīng)濟型的酒店做管理，在我去之前這個酒店已經(jīng)有一位外聘總經(jīng)理，散客平均每天入住八間左右，當然也決定于酒店的位置等等一系列因素，而經(jīng)過本人的創(chuàng)新經(jīng)營，酒店在一個月的時間散客竟然到了35間左右，加上長包房，幾呼每天滿房。由此可以看出，不同的酒店管理層在給酒店做整體策劃會有不同的方案，如果酒店管理層經(jīng)常更換，每個方案都會有一定差別，這樣會給酒店帶來致命的打擊。

9、經(jīng)營理念

酒店的經(jīng)營理念其實是一個看不見摸不著的東西，其實也可以說是酒店的文化，說

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曹先生

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大了是體現(xiàn)人生的價值觀，說小了是對員工的尊重，一個酒店的經(jīng)營理念成功與失敗可以從最簡單的員工流動性來表現(xiàn)，雖然有的酒店看不到實質(zhì)的文化氛圍，可實在的出現(xiàn)了七八年的老員工，有的酒店表面看上去天天在說我要尊重員工，見面問好，感覺挺客氣，可實質(zhì)的是最老的員工沒有超過半年的，當然了除了自己的親屬，這個親屬是指真沒能力，離開這個他親屬開的酒店以外沒活路的親戚，靠這個開酒店的親屬生活一輩子的親屬，員工對這個酒店的管理者的熱愛程度其實就是代表這個酒店文化成功與否的一個標準，之前我管理過的一個酒店前廳接待人員工資只有2200元，沒任何提成，沒任何年終獎金，客房也只有2000元，同樣沒有提成及獎金，可員工都很穩(wěn)定，前臺接待的女孩身高都一米七以上，去哪個酒店工資都不會低于三千，這僅僅的二千二百塊確能留住他們，他們看中的是什么呢。好的管理理念能留住一大批人才，當酒店面臨困難時，大家會同舟共濟。高素質(zhì)管理層不能在酒店得到重用，酒店經(jīng)營由盛轉(zhuǎn)衰，最終將導(dǎo)致經(jīng)營失敗。很現(xiàn)實的例子，如果大家感興趣，我會舉個目前正在發(fā)生的例子給大家看，大伙都可以關(guān)注這個酒店的發(fā)展前景?？梢约観Q：133665934或打電話，可以百度搜索杰慧，有電話，這里說出這個酒店名字不太合適。包括前面提到的幾點，這個酒店都正在犯著面臨倒閉的原則上的錯誤。

10、唯我獨尊

這種心態(tài)的管理層應(yīng)該不在少數(shù)，我是老板，我是投資人，我是管理者，所有我的員工都要聽從我的管理，哪怕我的管理是錯誤的，哪怕是違反規(guī)定的，我就是神，我就是這個酒店的最高領(lǐng)導(dǎo)者，一切都是我說了算，我叫你做啥你就必須無條件的服從，是不是外行管理內(nèi)行可以另議，雖然你是投資人，雖然你是管理者，能不能真正意義上的尊重你的員工，不要把你自己的意愿強加到員工的頭上，當然你要拒絕的管理，有可能你要炒他魷魚，而且這么做的也不在少數(shù)，你只要不服從我，你就必須走人的心態(tài)已經(jīng)過時了，反過來思維，一言堂已經(jīng)過時了，因為你已經(jīng)嚴重影響到了酒店的正常管理，嚴重導(dǎo)致酒店的虧損，員工上下人心惶惶，不思進取，日常管理工作嚴重脫節(jié)。

我曾經(jīng)也開除過員工，有一個是私改前臺票據(jù)，偷前臺的錢讓我發(fā)現(xiàn)，開除處理，有一個是上班時間不干正事，人家干活他睡覺，當然這是老板的親屬關(guān)系，只要影響到酒店正常發(fā)展的員工誰都一樣，以開除處理。酒店要發(fā)展，管理要跟進，而不是單純的你最大的原則，你想怎么安排就怎么安排，是不是太不尊重人了。

員工每天正常工作以外，還要按照管理者的另外工作安排，不管這個員工的業(yè)余時間是做如何使用，只要你是我的員工，你就必須無條件的服從的理念已經(jīng)過時了，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理了。

11、如何度過酒店經(jīng)營危險期

一個全新的酒店以外經(jīng)營要有一個規(guī)劃，一個詳細的發(fā)展規(guī)劃，市場開發(fā)方案，市場周期的預(yù)測，營業(yè)目標管理，而這些并不是單純的你想要什么就有什么的目標，你的酒店的規(guī)模，地理位置，硬件設(shè)施，目標客戶群體定位，周邊市場調(diào)查，直到你的方案

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推出到方案落實，都要有一個全方位的策劃，而不是單純的我有一百間房，一年我想掙多少錢，你想要的目標必須要通過一個策劃周全的方案去實施，之前我跟一個酒店投資人談合作，給我在他的酒店掛個職務(wù)，做銷售部經(jīng)理，人家張口就來，先要他的酒店掙錢再去談別的合作項目，從禮貌待客的角度上來說我沒反駁他，如果這位投資人能看到我的這個文章更好，我不是你的總經(jīng)理，我不是承包你的酒店經(jīng)營，我更不是你酒店的股東，我只是一個銷售部經(jīng)理，你的酒店的位置，你酒店的客房結(jié)構(gòu)，房型結(jié)構(gòu)，酒店配套服務(wù)項目等等都決定了你酒店的事展，我給你出的方案你運營的好你就多掙點，運營的不好你就少掙點，甚至虧損了，你認為跟我有關(guān)系嗎。。

酒店要的是利潤最大化，從開源到節(jié)流處處要細化，而不是單純的要利潤，酒店的客房是他世界最容易變質(zhì)腐敗的商品這誰都知道，酒店從開業(yè)前三個月就要開始籌劃市場方案并進行落實，而不是等酒店經(jīng)營的虧損的不能再虧損了再做計劃，前面提到的任何一點都會導(dǎo)致酒店倒閉，無論何種方式運營的酒店都會產(chǎn)生成本，以外行的角度去摸索運營酒店，那么關(guān)門大吉的那一天就是你最幸運的那一天，因為你已經(jīng)停止虧損了，所以值得慶祝。所以酒店運營中的任何決策都會導(dǎo)致酒店虧損，當你發(fā)現(xiàn)你的決策失誤或用人不宜的時候再進行診斷，其實就是我們常說的亡羊補牢，這時候你已經(jīng)在倒閉的門口徘徊，還要為自己錯誤的決策的

第二篇：企業(yè)盲目并購是企業(yè)失敗的重要原因

企業(yè)盲目并購是企業(yè)失敗的重要原因

（化工系2007級應(yīng)化（2）班，學(xué)號：120071202241）

顏昌輝

摘要：從國際范圍看企業(yè)并購浪潮是一浪高過一浪，但在方興未艾的并購形勢背后，并購效果卻不能令人滿意，其原因主要有以下幾方面：財務(wù)性并購而非戰(zhàn)略性并購；資金鏈斷裂；盲目追求多元化經(jīng)營；并購中忽略核心競爭力問題；并購后忽視企業(yè)文化的整合；財務(wù)整合不力，無法實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

關(guān)鍵詞：資金鏈斷裂多元化經(jīng)營核心競爭力財務(wù)整合協(xié)同效應(yīng)盲目并購利益

一 華源并購危機始末

1992年，原紡織工業(yè)部在上海浦東注冊成立了以紡織為主業(yè)的華源集團。之后在不到13年的時間里，華源通過資本運作實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，產(chǎn)業(yè)范圍涉及農(nóng)機、醫(yī)療等領(lǐng)域。截至2004年年底，華源擁有全資和控股子公司11家，并擁有華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥、雙鶴藥業(yè)、萬東醫(yī)療和凱馬B股等一批上市公司。2005年總資產(chǎn)已達到了572億元，注冊資本也由1.4億元增加到了10多億元。

華源并購所用資金大多為銀行貸款，因此，其資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱性對于其并購后的整合提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。在國家開始進行宏觀調(diào)控、銀行信貸體制改革加快的情況下，華源實施整合、壓縮銀行負債的速度沒有達到銀行收縮信貸規(guī)模的要求。2005年9月，華源部分企業(yè)的短期貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)便遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元。隨著多家債權(quán)銀行起訴，債權(quán)銀行凍結(jié)了華源下屬部分公司和上市公司的部分股權(quán)，使股票價格發(fā)生波動，生產(chǎn)經(jīng)營受到制約，多年來以巨額舉債實現(xiàn)快速并購擴張的華源陷入了財務(wù)危機。2006年4月，華潤集團以獲得華源70％的股權(quán)正式入主華源，至此，華源并購以失敗告終。

二 隸屬國務(wù)院國資委的華源集團，憑借其良好的國資背景、發(fā)展機遇，通過不斷兼并、收購，實現(xiàn)了快速發(fā)展，創(chuàng)造了中國資本市場的奇跡，2004年曾以494.61億元營業(yè)收入位列中國1000家大企業(yè)集團的第29位，但其為何會陷入財務(wù)危機?本文從財務(wù)角度對華源并購失敗案例進行剖析。

1、華源并購大多為財務(wù)性并購而非戰(zhàn)略性并購，使企業(yè)不可避免地落入了并購陷阱企業(yè)并購的根本動因是追求企業(yè)價值最大化，即為了實現(xiàn)1十1>2的協(xié)同效應(yīng)，但在華源的并購實踐中，并購的動因摻雜了較多的其他因素。

首先，華源在并購決策上缺乏以核心競爭力為導(dǎo)向的并購思想，為并購而并購，熱衷于資本經(jīng)營，忽略了并購的目的，盲目走上了多元化的路子。結(jié)果規(guī)模雖然擴大了，資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻不斷下降，使企業(yè)落入了并購的陷阱。

其次，華源并購過多地關(guān)注短期財務(wù)利益，以獲取政府的各種優(yōu)惠政策作為主要推動力，而并非是看目標企業(yè)中既有的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)價值，其收購的多數(shù)目標企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量較差，長期以來沉淀了較多的不良資產(chǎn)，有的還存在大量的或有負債，給并購埋下了隱患。

再次，作為國資委旗下的企業(yè)，在國家政策的支持下，華源一度成為風(fēng)光一時的“并購先鋒”，弱化了華源并購的風(fēng)險意識。這種非市場化的并購行為自然無法抵御市場經(jīng)濟行為的沖擊，一旦銀行重新評估企業(yè)擴張的風(fēng)險而追討貸款，并購資金鏈的斷裂就成為必然。

2、華源依賴銀行貸款的支撐，缺乏風(fēng)險控制措施

(1)華源自成立以來就一直利用央企的優(yōu)勢，從銀行進行大筆貸款，資金鏈脆弱，隱性的風(fēng)險可想而知，這是導(dǎo)致并購失敗的直接原因。2005年以來，華源總資產(chǎn)為572億元，集團的銀行貸款長年維持在近60億元的規(guī)模，而納入華源合并財務(wù)報表的11家核心企業(yè)，其整體銀行負債逾250億元。在2005年，華源每個月到期需償還的銀行債務(wù)達3億一4億元。隨著銀行信貸管理體制改革的加快，華源在資金調(diào)度、管理模式上明顯跟不上步伐，不可避免地遭遇財務(wù)危機。

(2)華源短貸長投，并購耗費了大量的流動資金，流動性風(fēng)險不可避免。期限匹配理論指出，企業(yè)應(yīng)將債務(wù)的期限與企業(yè)資產(chǎn)的期限即資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金流的期限模式對應(yīng)起來，以減少因資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流不足以支付利息和投資需要而帶來的流動性風(fēng)險。如果債務(wù)期限比資產(chǎn)期限短，資產(chǎn)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來償還債務(wù)，那么流動性風(fēng)險就不可避免。企業(yè)并購過程中資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)配置不當是導(dǎo)致流動性風(fēng)險的一個主要原因。在華源的負債結(jié)構(gòu)中，短期債務(wù)過高，短貸長投導(dǎo)致負債結(jié)構(gòu)嚴重不合理，且華源在并購過程中主要采取現(xiàn)金支付方式，而新并購企業(yè)不能迅速為華源補充現(xiàn)金流，因而華源不可避免地陷入了資金鏈斷裂的局面。

3、華源并購財務(wù)整合不力，無法實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

從紡織龍頭企業(yè)到農(nóng)機航母再到中國最大的醫(yī)藥集團，華源在陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。而農(nóng)機業(yè)也無法實現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上藥集團和北藥集團，雖力求實現(xiàn)紡織和醫(yī)藥的整合效應(yīng)，卻由于紡織板塊日頹，醫(yī)藥板塊內(nèi)部也難有協(xié)同，僅是“兼而不并”，使并購流于形式。

此外，華源內(nèi)控薄弱，沒有實現(xiàn)財務(wù)整合，主要表現(xiàn)在：一是財權(quán)比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權(quán)較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務(wù)負責(zé)人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統(tǒng)一的財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度。四是集團內(nèi)審體系建設(shè)較薄弱，對子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財務(wù)基礎(chǔ)管理特別是財務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內(nèi)部又無法實現(xiàn)管理、財務(wù)與運營的協(xié)同效應(yīng)，無法獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導(dǎo)致整個集團的倒塌。

三 如何解決此并購失敗問題

1、政府對國有企業(yè)并購應(yīng)給予必要的政策指導(dǎo)和監(jiān)管

在華源并購擴張的過程中，政府部門除了一路“綠燈”給予政策上的支持外，并沒有給予相對應(yīng)的政策指導(dǎo)和監(jiān)管。如果政府對于重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關(guān)注，關(guān)注其風(fēng)險與并購中可能出現(xiàn)的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能

早一點被發(fā)現(xiàn)。因此，政府在對國有企業(yè)并購給予支持的同時也應(yīng)加強必要的政策指導(dǎo)和監(jiān)管。

2并購企業(yè)應(yīng)端正并購動機

華源并購失敗，很大程度上緣于盲目并購。多元化投資與經(jīng)營作為分散財務(wù)風(fēng)險的一種重要手段，可以減少企業(yè)的風(fēng)險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經(jīng)營，涉及過多產(chǎn)品或項目，主業(yè)不突出，不僅不能分散風(fēng)險，反而會使企業(yè)陷入困境。并購企業(yè)應(yīng)端正并購動機，根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，立足長遠發(fā)展，從理性層面考慮規(guī)模效應(yīng)，實行強強聯(lián)合、優(yōu)化重組，從而達到企業(yè)間優(yōu)勢互補、提高核心競爭能力的目的。

3、重視財務(wù)風(fēng)險的防范與控制

從財務(wù)角度看，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整以及現(xiàn)金流量的合理匹配是抵御流動性風(fēng)險、防范財務(wù)危機的根本舉措。在并購融資過程中，應(yīng)遵循優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的要求，盡可能按合理的資本結(jié)構(gòu)安排負債與股權(quán)比例；應(yīng)在對未來流動資金進行準確預(yù)測的基礎(chǔ)上，合理配置資產(chǎn)與負債結(jié)構(gòu)；應(yīng)當適當平衡長、短期負債，使企業(yè)資金能滿足未來現(xiàn)金流的需要，又不至于使大量資金沉淀在企業(yè)而降低資金的使用效率。

4、加強企業(yè)并購后的財務(wù)整合工作

“有并購無重組、有上市無整合”是華源并購失敗的重要原因之一。華源并購失敗的現(xiàn)實表明：僅僅追求并購的表面效應(yīng)，而忽視了并購的財務(wù)整合，“捷徑”就有可能變成“困境”；縱使擁有先進的技術(shù)和豐厚的資本，但缺乏財務(wù)整合能力，仍然無法避免并購的失敗。因此，并購企業(yè)在并購協(xié)議簽署以后，應(yīng)根據(jù)事先的規(guī)劃安排，有計劃、有步驟地對并購后的企業(yè)進行財務(wù)整合。不同的并購企業(yè)，其財務(wù)整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：“一個中心、三個到位、七項整合”。一個中心即以企業(yè)價值最大化為中心。三個到位，即對并購企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動及融資活動的財務(wù)管理到位。七項整合包括財務(wù)管理目標、財務(wù)制度體系、會計核算體系、資產(chǎn)、業(yè)績考核體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制及債務(wù)的整合。從我國企業(yè)并購的實際情況來看，要提高并購的成功率，企業(yè)在強化財務(wù)整合的同時還必須做到：制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃；加強并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員整合，注意調(diào)動被并購方員工的積極性，防止關(guān)鍵人員的流失，解決好并購方與被并購方員工的矛盾；此外，每個企業(yè)都有自己相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，成功的并購還必須考慮到雙方企業(yè)文化的融合。參考文獻：電子商務(wù)論文

第三篇：試論腐敗是導(dǎo)致太平天國農(nóng)民戰(zhàn)爭失敗的重要原因

試論腐敗是導(dǎo)致太平天國農(nóng)民戰(zhàn)爭失敗的重要原因

摘要：

從1840年英國侵略者以鴉片為借口打開中國的大門起，清朝統(tǒng)治者“天朝大國”的夢想開始破滅，而在持續(xù)了近千年的封建體制也正處于崩潰的前夜。為了避免“亡國滅種”以及保住自己的統(tǒng)治地位，清政府統(tǒng)治者變本加厲地剝削農(nóng)民，提高賦稅，百般壓榨。民不聊生，怨聲載道，終于激起了中國歷史上規(guī)模最大的一次農(nóng)民起義——太平天國運動。以洪秀全為首的太平軍在運動前期以其嚴明的紀律性，加上各地區(qū)民間的響應(yīng)，太平天國迅速壯大，1853年連克武漢、安慶和南京，聲威大震。而此時在天國內(nèi)部也正發(fā)生著悄然的變化，統(tǒng)治者開始迫不及待地享受皇帝般的待遇，大興土木，展開權(quán)利的爭奪。天國內(nèi)部每時每刻在遭受著腐敗的侵蝕，最終導(dǎo)致諸王互殺，天京事變并且嚴重削弱了天國的實力。但這并沒有使洪秀全從本質(zhì)上認識腐敗，反而大肆封王，更不愿聽從手下的提議。最終在中外勢力的聯(lián)合絞殺之下，一場轟轟烈烈的農(nóng)民運動失敗了。腐敗正是導(dǎo)致太平天國運動失敗的重要原因。

關(guān)鍵詞：太平天國 農(nóng)民戰(zhàn)爭 腐敗

正文：

縱觀太平天國從1851年金田起義到1864年的天京淪陷，從一個遍地開花，一呼百應(yīng)的龐大集團到逐漸的土崩瓦解，其原因是多重的。

太平天國內(nèi)部的腐敗和中外勢力的聯(lián)合絞殺等等，但其中一個重要原因就是腐敗。不光是最高層的統(tǒng)治者，下到諸王，都逐漸地隨著勝利被腐化。

背景：

1843年洪秀全開始拜上帝，他假借自己是“上帝之子”，是上蒼派下凡拯救百姓的使者。洪秀全大肆宣傳自己的宗教思想，擴大自己的影響，這與當時廣大農(nóng)民渴望一個穩(wěn)定的生活不謀而合，入教的人數(shù)越來越多。而洪秀全又作為主要領(lǐng)導(dǎo)人，這給后來發(fā)展的“太平天國”運動蒙上了一層政教合一的色彩。1848年，拜上帝教的領(lǐng)導(dǎo)人之一馮云山被捕，洪秀全極力營救，一時教內(nèi)群龍無首，面臨著分裂的危險。此時，楊秀全挺身而出，假裝“上帝”附體，要求全體教員服從洪秀全領(lǐng)導(dǎo)，起到了穩(wěn)定軍心的作用。但是這也為集團內(nèi)出現(xiàn)“一山二虎”，兩人爭奪最高統(tǒng)治權(quán)的局面買下了伏筆。1849年，楊秀清、蕭朝貴、馮云山、韋昌輝、石達開分別被封為東、西、南、北、翼王，由東王節(jié)制諸王，而這也為其統(tǒng)治集團內(nèi)部黨派的形成和權(quán)力的腐敗埋下了種子。

一、思想的腐敗。在起義前期，洪秀全批準頒行的《幼學(xué)詩》中，就可以看到“天子獨尊,王權(quán)至上”的封建腐朽思想。洪秀全本人也被稱為“萬歲”，楊秀清也等被稱為“九千歲”。而定都之后，這種腐敗也暴露無遺。洪秀全開始自稱為“朕”，甚至下屬路遇之時必呼“萬歲”，并且開始灌輸世襲思想。洪本人王位采用世襲制，諸王爵位也都采用世襲制。這樣一來，洪秀全與民眾和下屬的距離拉大了；不知

不覺中，腐敗的思想向諸王蔓延，嫣然一副“小封建統(tǒng)治集團”景象。因此，統(tǒng)治者與人民群眾開始脫節(jié)。而人民群眾是太平天國的基石，這也在某種程度上動搖了其統(tǒng)治的根基。洪秀全本人也越來越少的出現(xiàn)在下層面前，許多官民為了“自?！?，怯于提出有利適勢的建議，也因此削弱了天國的凝聚力與決策能力。而洪秀全本人也無法及時傾聽大眾的心聲，為下層官屬濫用職權(quán)在某種程度上提供了便利。更要看到的是，思想的腐敗助長了統(tǒng)治者專橫武斷的趨勢。農(nóng)民與領(lǐng)袖嚴重脫節(jié)，一味地崇拜和迷信終于把天國推向了崩潰的邊緣。譬如到了天京危及之時，洪秀全竟然拒絕了李秀成提出的“讓城別走”的建議。思想是指導(dǎo)行動的重要武器，俗話說“本性難移”，而思想的腐化絕不是那么容易可以改變的。正是在一步步變質(zhì)的思想下，一場轟轟烈烈的運動在精神層面已經(jīng)失敗了。

二、生活的腐敗。雖然天平天國的領(lǐng)袖們夢想建立一個沒有差別，處處平均的和諧社會。但是在一個以自然經(jīng)濟為基礎(chǔ)的封建社會的大背景下，再加上參與革命的是小生產(chǎn)者和他們自身階級的局限性注定了所建立的政權(quán)必定會向著封建專制的方向發(fā)展?！胺灿兴担圆粦z恤，坐視其餓莩流離，暴露如莽，是欲我中國之人稀少也。滿洲又縱貪官污吏，布滿天下，使剝民脂膏，士女皆哭泣道路，是欲我中國之人貧窮也。官以賄得，刑以錢免，富兒當權(quán)，豪杰絕望，是使我中國之英俊抑郁而死也?！雹倏梢姰敃r百姓痛苦的生活，也不難揣測洪秀全等人迫切地想擺脫此處境的心理。在政權(quán)建立不久之后，統(tǒng)治者們便開始迫不及待地享受皇帝般的生活。剛剛進城不足一月，諸王們便

開始大興土木?！八哪辏?854年）正月復(fù)興土木，于原址重建偽宮，曰宮禁。城周圍十余里，墻高數(shù)丈，內(nèi)外兩重，外曰太陽城，內(nèi)曰金龍城，殿曰金龍殿，苑曰后林苑，雕琢精巧，金碧輝煌，如大蘭若狀。......臺榜數(shù)丈，外建木牌數(shù)二，左書“天子萬年”，右書“太平一統(tǒng)”?！雹谟纱俗阋钥梢娞焱醺暮廊A，也引發(fā)了諸王互相大肆建造行宮，互相攀比。追求生活的奢華已經(jīng)在本質(zhì)上背離了當初起義的初衷。而諸王行宮內(nèi)充滿了珍奇異寶，不難看出這些都是從民間搜集而來。一個以紀律著稱，號稱以“天下平均”的太平軍蕩然無存。試問一進城不是關(guān)心百姓，而是開始大肆搜刮珍寶的軍隊能夠持續(xù)多久呢？生活的腐敗是一個危險的信號，這與在前線作戰(zhàn)的戰(zhàn)士們形成了一個鮮明的對比。試問若將士們得知領(lǐng)袖的高貴生活，他們還會如此拼命戰(zhàn)斗嗎？“身先士卒，以身作則”是判斷一只軍隊能否勝利的重要標準，若下層兵卒也開始搶奪民脂民膏，這又何異于土匪強盜？太平天國的形象也正因此開始倒塌，民間開始發(fā)出不信任的聲音，從而這場運動的失敗也不難理解了。

三、制度的腐敗。諸王對權(quán)力的追逐和形式上趨向于封建制度是其中最大的弊病?！靶闳幧顚m，從不出戶，人罕識其面。他自知智慧不及楊秀清，一切軍務(wù)皆委之，任其裁決。秀清自恃功高，朝見立而不跪，每詐稱天父下凡附體，令秀全跪其前，甚至數(shù)其罪而杖責(zé)之，造言既畢，其為君臣如初。”洪楊之間的矛盾由來已久，而旗下諸王更是為了奪取最高統(tǒng)治權(quán)大開殺戒。天京事變是太平天國的轉(zhuǎn)折點，從此由盛轉(zhuǎn)衰。無法克服“宗派主義”和“分離主義”嚴重削弱

了集團的凝聚力。爭名逐利苗頭愈演愈烈，導(dǎo)致天王不再輕易信任部下，轉(zhuǎn)而大肆給自己的親屬加官進爵。制度是一個集團的支柱，而一個日益龐大的政權(quán)亟需一個適合的制度支撐。而領(lǐng)袖們專注于自身享受和奪權(quán)，忽視了這個最重要的事情。制度的優(yōu)良與否是關(guān)系到存亡的重大事項，許多事情的處理都必須依存于此。而太平天國的制度一直到洪秀全去世之時都沒有做太大的變化，沒有擺脫陳舊的束縛，更是無異于此前封建王朝末期的態(tài)勢。至于《資政新篇》內(nèi)關(guān)于革新制度的幾項條目也是被洪秀全“精心批示”。

而在與清政府形成對峙政權(quán)，并且把持了南方幾個重要省份之后，列強也意識到自己的利益受損，于是伙同朝廷對太平天國進行圍剿。不過這并不是太平天國失敗的重要原因。1853年定都南京之后，太平軍隨即展開討伐。除北伐之外，東、南、西軍勢如破竹，取得了節(jié)節(jié)勝利。而面對戈爾的洋槍隊，太平軍無所畏懼，甚至在戰(zhàn)斗中使其受重傷斃命。即使面對外敵包圍，守城將領(lǐng)都沒有輕易投降，都選擇了戰(zhàn)斗到底。由此可見，太平軍有著堅定的戰(zhàn)斗信念，中外勢力的聯(lián)合絕不是斗爭失敗的重要原因。

總結(jié)：

太平天國的失敗證明了在近代中國，走農(nóng)民階級革命的道路是行不通的。其失敗的主要原因是腐敗，不光是主要領(lǐng)導(dǎo)人生活開始變質(zhì)，更是蔓延到各層組織。由腐敗引起的荒淫的生活，紀律的渙散以及錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系等問題，直接或間接影響了這個集團的運行。不可

否認其太平天國的歷史功績，但我們應(yīng)該看到其深層的含義并且引以為戒。在當今，我們應(yīng)該吸取其教訓(xùn)，時刻防范腐敗的出現(xiàn)，才能更好的保持先進性和穩(wěn)定性。

參考文獻：

①楊秀清等《奉天討胡檄布四方諭》

②張德堅《賊情匯纂》

第四篇：服裝店經(jīng)營的失敗經(jīng)驗

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鄙人也是從一個小的服飾零售商人做起的，經(jīng)營小店的時候被討價還價的搞的暈乎的。但是生意不錯，經(jīng)營了幾年后手頭有點錢了就想做點大的。開專賣，本人的第一想法。于是經(jīng)歷了以下的許多事情。

現(xiàn)在的休閑服飾品牌專賣店如春筍般在各地冒了出來。其位置大都是商業(yè)旺地，裝修漂亮的店面，極高的出貨量。是很多做小打小鬧的做服裝零售看的眼紅。

一、選品牌。一線品牌除去當?shù)匾呀?jīng)有的。在找沒做的。電話去他們那里問下，幾萬元的的保證金。幾萬的加盟費。還有價格不低的貨架加道具。在加上房租和裝修。恐怕就要去掉20萬。本來也就有這么多錢。還是在找不是很出名的吧。不出名的最少要找個名人代言的，畢竟還好做點。于是在濟南轉(zhuǎn)了2天，確定了一個由過氣（可以這么說）明星林XX代言的品牌。去談下，呵只要3000元的合同保證金。貨還中，不是很差，價格也不高。合同也沒仔細看。就簽字了。

失誤在于：

1、合同沒看好；

2、貨只看了一個季節(jié)的；3：、忽略了很多細小的細節(jié)。下面還有提到。

二、選店址。去專賣的那條街看下，沒有轉(zhuǎn)讓店鋪的。只好去了一個中檔市場，正好靠邊的地方有個不錯的位置。個人認為，有2個大大的櫥窗。還是1樓，靠門口。于是問了下，房租不是很高，5萬多點。但是要求一下交3年的錢，（什么市場呀）但是沒有其他合適的地方呀。訂下了。一下去掉我16萬。

（失誤在與。地址選的不好，雖然說是個中檔市場，但是年輕人來的很少，我的哪個位置從外邊看好，但是里邊很短的一塊地方。從外邊感覺里邊只有幾家店。進的人很少。還有，屋里做上試衣間，在去掉2個大櫥窗，沒地方過貨了。）

三、裝修買貨架。本來店里邊就有人家的裝修了，為了省錢就簡單的裝了下。2個大櫥窗還做掉了，要不沒地方掛貨物了。貨架嗎~感覺做了品牌不用人家的貨架不上檔次。于是乎，去掉了我1萬8。（裝修的時候不應(yīng)該心痛錢，沒有自己的風(fēng)格，讓人看起來還不倫不類的。貨架后來去了臨近的一個市場看了下。多花了8000塊。暈#￥%…—*

四、進貨。電話去問了下代理那里，說貨配好了，打錢過去就行了。暈·#￥%……我說自己沒看貨怎么就配好了，人家解釋說我們合同都帶著的，是配貨制。誰讓自己沒看好人家合同的哪？（不懂的地方一定要多問代理。不要裝）

五、招聘?？吹昝嫜b修好了，找?guī)讉€服務(wù)員吧。我們這里商業(yè)發(fā)達。服務(wù)員不好找。只好找了1個以前在超市的朋友幫下忙。有從我遠來的市場挖了一個長的比較不錯的服務(wù)員。（后來看了下，哪個朋友就沒把我當老板看，有時候她比我還厲害。挖來那個就是個花瓶，整天就是對著鏡子招，脾氣還不小，動不動沖我嚷幾句。誰讓服務(wù)員不好找的，忍了吧。但是那2個賣貨還中。但是都比較懶，不知道是我管理不好還是原來就是這樣。）

六、掛貨。畢竟以前是做散貨的，對專賣店沒什么研究。電話問了代理那里下，說來個人給做下開業(yè)指導(dǎo)呀?；貜?fù)是現(xiàn)在有3個地區(qū)同時開業(yè)，就我店小，沒有人過來。只好自己指揮了2個服務(wù)員掛吧。那叫一個亂。

七、開業(yè)。還算可以，沒出什么亂子，畢竟是10月1號開業(yè)。但是廣告沒怎么做。光臨的人那叫一個少。只賣了3000塊，但是算算也還中，有賺。

八、營業(yè)中。雖然說生意不是很好，但是第一個月也賺了有5000塊吧`到了10月28號~代理那里又來電話了。冬款全配好了。打款。看著第一個月賺了錢了，沒怎么想。打過去款。順便發(fā)了點無人問津的貨物過去。第2天電話過來。秋季貨只調(diào)秋季貨。代理那里的秋裝沒貨了。哎！命不好。結(jié)果發(fā)回來一看。發(fā)過去了10個版的貨，回來了5個版，但是數(shù)量增加了。問下帶來商怎么回事。回復(fù)是為了你更好的甩貨，特地給調(diào)整的。這個代理是這個好呀。想的是真“周到”結(jié)果在看下運費，他把第一次從廣州運來的道具和貨架的運費，我往回發(fā)貨的運費全算我身上了。1000多。俺暈。

九、換店面。本來說那里交了那么多的錢租了店面了還換什么呀？我原來的哪個店忘了告訴大家了。只有40平方。秋季+冬季的貨。8萬多塊錢的貨，怎么展示的開？正好生意也在走下坡的時候。想換個大的店面繼續(xù)做。正好有個92平米的點在我店的對面。這個店是個獨立門頭，我原來的哪個店是集中管理，門頭在里邊，展廳的那種。于是換了這個店，這次裝修花了我2萬多。房租去掉了12萬/年。把貨物搬過去，正好也快到了元旦，但是代理那里答應(yīng)低價1600元賣給我的那套門頭還沒來。（打聽下，我們這里只要600元）。等吧！一等不要緊。半個月。正好元旦也過了。門口支了一個大架子。人進不來，旺季給耽誤了。門頭的字到了元月的5號來了。按好后8好哪天一下就買了3000多，高興。

十、進貨。冬季貨賣的還行，再進點吧。同時離春節(jié)也很近了。在少點春裝吧。結(jié)果貨過來一看，傻眼了。白色的褲子都給我來了。我要的冬裝到是沒幾件。冬裝到了甩尾的時候。還有在這以前發(fā)回去幾個款的棉衣。（這幾個款難看的顏色給我來了16個。好看的顏色來了4個，號還不齊。）連同這次一起發(fā)了回來。理由是早就沒貨了。沒貨早給我發(fā)回來呀。）電話里生氣的吵了一頓。俺并生氣的說，在這樣沒法做了。那邊的回復(fù)是，不做就不做，不是他求我做他產(chǎn)品的。）

十一、支撐。過了春節(jié)，看看自己的庫存。5萬多。想下自己的經(jīng)營歷程。感覺自己就象中了魔般的傻。恨自己。在看看16萬搞下來的房子還空在那里，心里不是一個難受能說的過去的。還有春節(jié)前為了換房子借了朋友的錢，怎么辦？

我現(xiàn)在唯一想做的就是，把現(xiàn)在的房子轉(zhuǎn)行做個童鞋超市。代理剩余的貨物拿到16萬元租的房子里甩吧。3000元的保證金也不要了。爭取下個項目賺點錢吧。誰讓咱命不好的

第五篇：酒店經(jīng)營管理模式

據(jù)統(tǒng)計，世界最大的16家酒店中，美國的拉斯維加斯就有15家，現(xiàn)有酒店房間數(shù)超過102000間。所以拉斯維加斯被稱為酒店之都。當然，它也是主題酒店之都。主題是拉斯維加斯酒店的靈魂與生命。一座座主題酒店就是一個個景點，它們交相呼應(yīng)，組成拉斯維加斯的一道風(fēng)景線吸引著萬千的游客。

傳統(tǒng)酒店的概念在這里已發(fā)生轉(zhuǎn)變。相比于傳統(tǒng)酒店那種單一的服務(wù)形式，千篇一律的設(shè)施設(shè)備和模式化的服務(wù)，主題酒店具有不可比擬的優(yōu)勢。它從自己的主題入手把服務(wù)項目溶入到主題中去，以個性化的服務(wù)代替刻板模式，體現(xiàn)出對客人的信任與尊重。歷史、文化、城市、自然等都成了酒店借以發(fā)揮的主題。從此酒店不再是單純的住宿、餐飲設(shè)施，而是尋求歡樂和刺激的天堂。

由于中國經(jīng)濟發(fā)展水平有限，在主題酒店領(lǐng)域上起步比較慢，而且建造主題酒店投資比較大，所以它現(xiàn)在的發(fā)展還不是很快。但是，主題酒店這一形式在中國已初露頭角。目前的主題酒店有如下類型：

（1）歷史遺跡與自然風(fēng)光的酒店

這種酒店充分表現(xiàn)出人文環(huán)境與自然環(huán)境的魅力。有的像一座花園，里面盛開著各式的鮮花。一朵朵嬌嫩欲滴，彌漫著陣陣花香，教人仿佛進入綠色的世界；有的模仿古代帝王的宮殿，使人覺得是進入了皇宮一般；還有的以海市蜃樓、火山爆發(fā)等自然現(xiàn)象為主題。在我國深圳的著名旅游區(qū)華僑城內(nèi)，即將建成一個威尼斯王冠假日酒店。它投資3億元人民幣、總面積58000平方米，是國內(nèi)第一座五星級“水主題”旅游度假酒店。

（2）城市特色酒店

這類酒店通常以歷史悠久、有濃厚的文化特點的城市為藍本。他們以局部模擬的形式，用微縮仿造的方法再現(xiàn)了城市的風(fēng)采。其中比較出名的有紐約酒店。它把曼哈頓的標志性建筑**自由女神像，以一比一的比例搬到了門前。

（3）神話傳說酒店

他們以人們熟悉的神話故事為背景。使人覺得像進入了童話世界一樣。如夢如幻，讓人拋開一切現(xiàn)實中的煩惱，盡情享受這眼前的一切。

拉斯維加斯的主題普遍具有規(guī)模大、層次多、變化快的特點，他們充分利用空間和高科技的手段，配以大型的演出，使酒店增色不小。主題酒店之所以在拉斯加斯能如此紅火，也是經(jīng)濟高度發(fā)達的體現(xiàn)。除此之外，與其賭博文化也很有關(guān)系。

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