第一篇：績效管理的“六大原則”

績效管理的“六大原則”

關(guān)于績效管理，人們有兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者的“圣杯”，持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已。

圣杯？雞肋？一個問題兩個截然相反的對立面，為什么人們會對績效管理產(chǎn)生如此大的分歧，難道她真的就那么不受待見，非要除之而后快嗎？

事情恐怕沒有人們想象的那么壞，我個人傾向于績效管理是管理者圣杯的觀點?？冃Ч芾砜傮w來說是一個比較完美的管理系統(tǒng)，有科學(xué)的方法和技巧可供遵循，績效管理系統(tǒng)并不是人們通常所理解的德勤能績的定性評價，也不是管理者被要求限時完成的填表任務(wù)。

那么，績效管理系統(tǒng)里都有哪些通用法則呢？下面我們就來談?wù)勥@個問題，看看管理者如何應(yīng)用績效管理的通用法則，去攫取圣杯。

法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核

權(quán)威觀點對績效管理的定義是：績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他/她的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。

從這個并不繁瑣的定義中，我們得出看出：

1、績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。

2、為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。

3、績效管理的開展是從績效目標(biāo)開始的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。

4、績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。

績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程：

1、績效計劃—設(shè)定績效目標(biāo)。

2、持續(xù)不斷地雙向溝通—績效輔導(dǎo)。

3、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)—建立員工業(yè)績檔案。

4、績效評估—評估員工的業(yè)績表現(xiàn)。

5、績效管理體系的診斷和提高。

可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。

法則二：績效管理不能沒有績效計劃

一些企業(yè)在績效管理工作中沒有做績效計劃，把這個重要的管理內(nèi)容忽略了。

翻開一些企業(yè)的績效管理檔案，你可以發(fā)現(xiàn)一個普遍存在的問題，許多企業(yè)的績效管理全部內(nèi)容除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，××企業(yè)管理人員績效考核表，××企業(yè)設(shè)計人員績效考核表，××企業(yè)生產(chǎn)操作人員績效考核表等，而在這些考核表里，又通常會列出以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，這些大概就是一些企業(yè)績效管理的全部家當(dāng)。

業(yè)界評價國有企業(yè)績效考核用7個字來表示：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”，沒錯，形容得非常恰當(dāng)。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織直線經(jīng)理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，不是走形式又是什么呢？

那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？績效計劃，必須做好績效計劃。

所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡。

這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（通常是半年或一年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個大方面的內(nèi)容：一個行為標(biāo)準(zhǔn)（behavior Standard）一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多。

行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。

當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到績效管理的目的。

法則三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進行

企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通，因為沒有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。

情況不是這樣的，績效考核并不是經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽，而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。

績效溝通不是在一開始，也不是在績效考核結(jié)束之后，而是貫穿于整個績效管理的流程，持續(xù)不斷進行，而且溝通必須是雙向的。這個環(huán)節(jié)里，經(jīng)理不是訓(xùn)導(dǎo)員，不是批評家，而是輔導(dǎo)員和合作伙伴，通過溝通獲取績效信息，以幫助員工不斷清除障礙，提供資源和支持，獲取更高的績效。

法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案

很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對員工進行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)里員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。

沒有建立員工業(yè)績檔案，在經(jīng)理對員工進行績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項指標(biāo)確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當(dāng)然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應(yīng)對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于事的。

績效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，你就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。

通過建立業(yè)績檔案，你可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)帳的情況，這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了，記住了，天道酬勤。

法則五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正

正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題。

畢竟，績效考核并不是經(jīng)理的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經(jīng)理也應(yīng)通過評價讓員工認(rèn)識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。

法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高

績效管理只有開始，沒有結(jié)束，正因為如此，有的管理學(xué)家才把績效管理成為管理者的圣杯。

也許我們永遠(yuǎn)也不能攫取那做神圣的圣杯，但這并不妨礙我們攫取圣杯的熱情，因為無論它是否是我們要得到的圣杯，它已經(jīng)在我們的管理工作中發(fā)揮了作用，管理者已經(jīng)逐漸適應(yīng)并喜歡上了它。

沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的，沒有。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。

所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。

績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。

第二篇：西方績效管理

政府績效評估在西方國家有近百年的歷史，但真正大規(guī)模引入政府管理中卻始于20世紀(jì)70年代。隨著政府規(guī)模的日益擴大，各國政府普遍面臨著財政困境和社會對政府服務(wù)需求不斷擴大的矛盾，因此，以“新公共管理運動”為取向的行政改革運動在西方國家開始興起。新公共管理運動崇尚市場的力量，主張將分權(quán)化管理、責(zé)任機制、結(jié)果導(dǎo)向、顧客為本等企業(yè)管理理念引入到政府的內(nèi)部管理中來。在這一過程中，企業(yè)普遍流行的績效管理和評估工具也隨之被引入政府管理中來，成為推動政府改革和管理創(chuàng)新的重要工具。

西方國家政府績效管理的發(fā)展

從發(fā)展過程看，各國的政府績效管理也經(jīng)歷了一個不斷完善的過程。這里僅以英美兩國的政府績效管理為例來加以說明。

英國是績效評估改革先驅(qū)。從1979年至1999年期間，英國政府對傳統(tǒng)公共行政體制進行了一系列以新公共管理為主題的較為徹底的改革運動，主要以縮減政府管理范圍、規(guī)模和提高政府效率為目標(biāo)，并陸續(xù)出臺了雷納評審、部長管理信息系統(tǒng)、財政管理新方案、下一步行動、公民憲章以及競爭求質(zhì)量等重大改革。盡管這些改革并沒有被冠以績效管理或績效評估的名稱，但其中內(nèi)容基本都包含著績效評估的做法。自1999年以來，英國政府在原有基礎(chǔ)上，又進一步推動了政府績效管理的發(fā)展。1999年，布萊爾政府提交給英國議會通過的《地方政府法案》賦予中央政府確定和發(fā)布地方政府都必須達(dá)到的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并通過“公共服務(wù)協(xié)議”（Public Service Agree?鄄ment，簡稱PSA）的形式評估地方政府是否達(dá)到其績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以及確定評估方式。對于地方政府來說，PSA是它們與中央政府之間通過協(xié)商談判達(dá)成的、涉及其績效管理目標(biāo)的契約性法律文件。PSA確定的績效目標(biāo)分為2類：一類是國家PSA目標(biāo)，一類是地方PSA目標(biāo)。前者是所有簽約者都必須在3年期限內(nèi)達(dá)到的績效管理目標(biāo)；后者是根據(jù)各地方的具體情況自行制定的、必須在一定期限內(nèi)（通常為2-3年）達(dá)到的績效管理目標(biāo)。這些目標(biāo)通常涉及地方政府的公共服務(wù)職能，如財務(wù)、住房、交通、教育等。

美國的政府績效管理發(fā)展也較為成熟。1993年，克林頓總統(tǒng)上任伊始，就在聯(lián)邦政府實施了戰(zhàn)略化的績效評估模式，成立了國家績效評審委員會，并由國會立法通過了《政府績效與結(jié)果法》（The Government Performance and Results Act，簡稱GPRA），從而為美國聯(lián)邦政府各部門實施政府績效管理提供了法律實施依據(jù)。根據(jù)這部法律的要求，所有美國聯(lián)邦政府機構(gòu)都必須根據(jù)各自具體情況制定未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃、績效計劃和績效報告等三份文件。通過這三份文件，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成目標(biāo)和行動計劃，并通過績效評估對計劃執(zhí)行結(jié)果進行評價和報告。GPRA還試圖通過把每年的財政撥款同工作績效相聯(lián)系的方式來解決績效評估的激勵問題。2002年，小布什就任總統(tǒng)后，又將績效評估工具應(yīng)用到聯(lián)邦政府項目管理中，引入項目等級評估工具（Program Assessing Rating Tool———PART）。項目等級評估工具主要是用來對跨部門項目的績效進行評估，從而在聯(lián)邦政府范圍內(nèi)形成跨部門的項目績效比較，促進聯(lián)邦項目整體績效水平的提高。奧巴馬政府上臺以后，又對原有的績效管理模式進行重新調(diào)整。一是提出加強政府績效管理的三項戰(zhàn)略：①利用績效信息來領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)習(xí)和改善結(jié)果。部門領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定少數(shù)優(yōu)先考慮的目標(biāo)，并且利用建設(shè)性的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的評審來促使組織實現(xiàn)目標(biāo)。②為實現(xiàn)更好的結(jié)果與透明而持續(xù)、簡明地進行績效溝通。聯(lián)邦政府坦誠地與公眾交流政府項目設(shè)定的優(yōu)先目標(biāo)、面臨的問題以及最新進展，解釋過去發(fā)展的背后成因、過去行動的影響以及未來的計劃。部門將增強其從經(jīng)驗和試驗中學(xué)習(xí)的能力。③增強解決問題的網(wǎng)絡(luò)。二是重新設(shè)置了績效管理的流程。美國管理與預(yù)算局和各部門設(shè)立的績效改善官一起設(shè)置了部門績效管理流程：①每個部門設(shè)置3-8個高度優(yōu)先排序的目標(biāo)；②確定負(fù)責(zé)每一個目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者；③制訂行動計劃；④季度更新；⑤數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效評審；⑥在績效門戶網(wǎng)站面向公眾及時更新。

西方國家政府績效管理的主要特點

在評估環(huán)境上，以新公共管理和政府再造運動為核心的行政改革為政府績效管理的應(yīng)用提供了廣闊的空間。應(yīng)該講，政府績效管理的廣泛運用與西方國家倡導(dǎo)的以新公共管理和政府再造為理念的行政改革的大背景有著非常密切的關(guān)系。在傳統(tǒng)行政模式下，盡管也或多或少地存在著一些績效評估工具，但直至上世紀(jì)80年代以來，績效管理才廣泛在公共管理領(lǐng)域備受推崇。新公共管理和政府再造運動的興起，使政府的結(jié)構(gòu)功能都發(fā)生了很大的變化，突出表現(xiàn)在分權(quán)化管理、責(zé)任機制、結(jié)果導(dǎo)向、顧客為本等方面的特點。這種市場化的改革方向，一定程度上改變了原有官僚體制的固有特征，使政府運作更趨近于企業(yè)化。正是這種制度環(huán)境的變化，使績效評估技術(shù)在公共部門得到廣泛應(yīng)用。

在評估的目的上，充分發(fā)揮績效管理的多重功效。從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗看，政府績效管理的目的和功能具有多重性，績效管理在推進政府戰(zhàn)略執(zhí)行、促進行政改革、改進內(nèi)部管理、引導(dǎo)公民參與、提高公共服務(wù)質(zhì)量等方面均發(fā)揮著積極的作用。但同時，西方國家的政府績效管理模式又有很強的針對性，目的不同，采用的績效管理模式往往也不同，因此政府績效管理的模式呈現(xiàn)出多樣性的特征，一般很少有依靠一種模式“包打天下”，解決所有問題的情況。

在評估主體上，強調(diào)評估主體的多元化和公民的廣泛參與。發(fā)達(dá)國家政府績效管理非常關(guān)注公眾和政府機關(guān)工作人員的廣泛參與，績效評估已成為公眾行政參與的有效渠道。從評估項目的選擇到評估內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的選擇與確定，到項目的實施過程的監(jiān)督、績效報告的公開透明等，都體現(xiàn)了廣泛的參與性。在評估過程中有公民和服務(wù)對象的廣泛參與，有政府機關(guān)內(nèi)部自上而下的評估，也有社會評估機構(gòu)對政府績效的考核。如美國馬克斯維爾公民與公共事務(wù)學(xué)院自1997年以來與美國《治理》雜志合作，每年對各州或市的政府績效進行評估。

在評估程序上，強調(diào)評估程序的法制化。許多發(fā)達(dá)國家都以國家立法的形式，規(guī)定了嚴(yán)格的績效管理程序和方法。1993年7月，美國頒布了《政府績效與結(jié)果法》，規(guī)定聯(lián)邦政府“每個機構(gòu)應(yīng)提交績效計劃和報告”，財政預(yù)算與政府績效評估結(jié)果掛鉤。英國1997年頒布的《地方政府法》也規(guī)定，地方政府必須實行最佳績效評價制度，各部門每年都要進行績效評估工作，要有專門的機構(gòu)和人員及固定的程序。1997年澳大利亞議會通過了新的《公共服務(wù)法案》和《財務(wù)管理與責(zé)任法案》等法律，進一步完善政府部門績效的責(zé)任管理機制，使結(jié)果導(dǎo)向的政府部門績效評估機制進一步規(guī)范化和制度化。

在評估指標(biāo)上，強調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”的績效評估指標(biāo)體系?！敖Y(jié)果導(dǎo)向”是西方國家對過去在績效評估中過分強調(diào)“投入指標(biāo)”、“過程指標(biāo)”以及“產(chǎn)出指標(biāo)”的一種“糾偏”?！敖Y(jié)果導(dǎo)向”強調(diào)政府績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)要以最終的服務(wù)效果和社會效益為導(dǎo)向。需要強調(diào)的是，“結(jié)果導(dǎo)向”本身并不排斥“過程”、“能力”等指標(biāo)。在英美等發(fā)達(dá)國家的政府績效評估指標(biāo)體系的設(shè)計中，不僅關(guān)注政府組織履行職責(zé)的最終效果，而且也同時關(guān)注為取得最佳效果的創(chuàng)新能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、行動計劃等能力類和過程類指標(biāo)。

在評估管理機構(gòu)上，重視成立專門的評估組織。發(fā)達(dá)國家政府績效評估一般成立專門的機構(gòu)，具有組織性、統(tǒng)一性、規(guī)范性和強制性的特點，不僅便于與各方溝通和聯(lián)系以收集各方信息，而且使得評估結(jié)果具有可靠性和權(quán)威性。還建立了專業(yè)績效評估組織對各部門的績效進行評估總結(jié)，有助于指導(dǎo)各個部門開展績效評估工作。美國1993年為有效實施《政府績效與結(jié)果法》，在聯(lián)邦政府專門成立了國家績效評審委員會（NPR），而且在聯(lián)邦國會下還設(shè)有總審計署（GAO，2004年改稱為政府責(zé)任總署），同時從國會層面上專司對政府績效的評估工作。澳大利亞于1994年成立了政府服務(wù)評估籌劃指導(dǎo)委員會，專門負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督政府服務(wù)績效的評估工作。韓國同期也成立了由總統(tǒng)直接過問的經(jīng)營診斷委員會，統(tǒng)一負(fù)責(zé)對各個政府部門績效測評指標(biāo)的開發(fā)，并對各部門及其工作進行評估，就政府機構(gòu)的職能、機制、制度創(chuàng)新和機構(gòu)設(shè)置提出相關(guān)建議。

在評估信息溝通上，注重信息技術(shù)應(yīng)用和對績效信息的管理。美國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)為績效管理在公共部門的運用提供了基本技術(shù)條件。NPR1993年提交的《運用信息技術(shù)改造政府》的報告以及《2002年電子政府法案》，為NPR獲取客觀、準(zhǔn)確的績效信息提供了有效的技術(shù)保障。奧巴馬政府則在績效信息系統(tǒng)的開放性和技術(shù)改進方面做了進一步的努力。英國則早在1980年就在環(huán)境部引入“部長管理信息系統(tǒng)”（MINIS），充分利用信息技術(shù)手段為部長做出決策和評價下屬提供了充分的事實依據(jù)。因此，加強和完善政府管理信息系統(tǒng)建設(shè)，可以為政府績效管理的有效使用提供堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)和強有力的數(shù)據(jù)支持。（作者系國家行政學(xué)院教授，全國政府績效管理研究會常務(wù)理事）

鏈接：

縱觀各國的政府績效評估，可以看出其多著重于對公共財政與公共項目、公共政策、人員和機構(gòu)等方面的評價，近年來政府績效評估趨于向縱深方向發(fā)展，更加側(cè)重于對政府整體績效和綜合績效進行評價，體現(xiàn)了時代發(fā)展對行政改革的新要求。目前，各國政府績效考核主要包括以下內(nèi)容：

公共財政績效評估

財政審計制度是近代西方國家財政績效評估的萌芽。主要特點是對國庫支出合法性及合規(guī)性的審查，旨在提高政府部門和各機構(gòu)的工作效率，加強對各部門的內(nèi)部控制并保證責(zé)任落實到位，對資源進行合理高效的分配，保證預(yù)算安排對于議會和公民的公開透明等。目前世界上近50個國家開展了比較規(guī)范的公共財政績效評估。其中英國、美國和澳大利亞的公共財政評價體系相對比較成熟，建立了一套較為完善的法律法規(guī)體系來保證財政資金的支出和使用，通過相關(guān)法規(guī)明確了績效評估工作必須采用的規(guī)則、程序、評價內(nèi)容和方法、組織方式等。

公共項目績效評估

公共項目績效評估，主要是通過運用項目等級評價工具對政府項目進行比較評價，從而為項目的管理和預(yù)算提供依據(jù)。項目績效評估方面取得的成就主要包括三個方面：第一，建立了層級式績效評估體系，即項目評價———部門評價———跨部門評價，改變了過去那種由某個部門孤立進行的評價。第二，進行比較績效評估，對項目的評價多在政府部門予以公布，以形成相互比較和競爭。第三，績效評估與預(yù)算緊密結(jié)合，為項目和部門績效進步提供了內(nèi)在動力。

公共政策績效評估

根據(jù)各國政府實行政策評價的情況，可以將其分為綜合政策評估和單項政策評估兩種類型。實行綜合評估的國家有日本、韓國、英國和法國等，其對公共政策的評估主要有以下特點：（1）明確一個具體部門負(fù)責(zé)。如日本由行政評價局實施；法國由國會、中央和地方行政機關(guān)、國家審計法院和其他地方審計法庭，以及專門的公共評價機構(gòu)共同承擔(dān)。（2）對公共政策評價要體現(xiàn)全面性和系統(tǒng)性。如英國對政府各部門的某項開支或其他政策建議在其實施之前進行評價；日本對內(nèi)閣和政府各部的各項政策進行全面深入的評價和對內(nèi)閣和政府各部實施的政策評價進行再評價等。（3）制定具體法律規(guī)章作為保障。如英國的《英國政策評估綠皮書》、法國的《研究政策與技術(shù)開發(fā)的評估》、日本的《政策評估法》等都為改革提供了有力保障。

實行單項政策評估的國家很多。美國、荷蘭、加拿大、西班牙、德國、丹麥、挪威、澳大利亞、新西蘭等國家實行了環(huán)境政策評價。新加坡等國家實行了住房政策評價。還有許多國家在土地政策、教育政策、產(chǎn)業(yè)政策、科技政策的評價方面積極探索。

機構(gòu)和人員績效評估

對人員和機構(gòu)進行比較完善的績效評估，是20世紀(jì)80年代以后，伴隨歐美各國政府改革，特別是建立獨立的執(zhí)行機構(gòu)或半自治性的機構(gòu)來提供公共服務(wù)開始的。如英國的執(zhí)行署、法國的責(zé)任中心、荷蘭或瑞典的行政署等都是這一時期改革的產(chǎn)物。這些執(zhí)行性機構(gòu)所提供的公共服務(wù)帶有可量化的評價基礎(chǔ)，于是建立和加強績效評估，以制約、促進高效服務(wù)，成為政府管理的重要手段。

20世紀(jì)末英美等國的公務(wù)員制度發(fā)生了重大變革，逐漸廢除了公務(wù)員的資歷工資制，注重對政府工作人員進行績效評估，評估結(jié)果作為確定工資增加、職位變動、獎金等的主要因素。配合對機構(gòu)和人員的績效評估，許多國家下放財務(wù)和人事管理權(quán)，給地方管理者及第一線管理者更多的自主權(quán)限，建立績效評估結(jié)果運用的激勵機制。

綜合性績效評估

近年來，隨著政府績效評估活動的深入，各國開始對績效評估進行整合和提升。一是將績效評估運用到戰(zhàn)略計劃的制訂與改進、政府采購、績效契約等方面，在提高公共產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、改善政府形象、推動服務(wù)型政府的建立等方面發(fā)揮重要的作用。二是更加重視績效審計所發(fā)揮的綜合性作用。三是很多國家將政府績效評估用于標(biāo)桿管理，通過績效評估來比較組織和項目的實施。美國俄勒岡標(biāo)桿管理、佛羅里達(dá)標(biāo)桿管理、明尼蘇達(dá)里程碑以及得克

薩斯明日計劃等都是利用標(biāo)桿提高績效的例子。四是對公共財政支出績效評估從以往鑒證式的事后評價，過渡到事前評價與事后評價相結(jié)合，其評價的目標(biāo)也從為政府部門的財政財務(wù)工作提供審計報告發(fā)展到評價經(jīng)濟性、效率性和有效性，進而發(fā)現(xiàn)問題，提供政策建議。

第三篇：績效管理題

名詞解釋

績效管理的概念是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通，推動團隊和個人有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。即通過持續(xù)的溝通與規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效，并提高員工能力和素質(zhì)的過程。可以看出績效管理是一個過程，持續(xù)開放的溝通在其中扮演著重要角色，通過強化有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，來達(dá)成組織所期望的利益和產(chǎn)出（結(jié)果）。

前瞻：企業(yè)的績效考評也應(yīng)當(dāng)著眼于企業(yè)形象、信譽、市場占有率等根本因素，而不是單一地追求利潤的最大化，績效考評應(yīng)當(dāng)具有前瞻性。

溝通 是管理者和員工共同討論員工的工作績效，以分享信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙問題、解決問題的具體措施以及管理者如何幫助員工等。

1.公平的必要性:

所有的績效考評必須圍繞著平等和正義這兩個核心來設(shè)定。一個企業(yè)如果讓員工感到被歧視、被不公平對待或者自己的付出和回報沒有很好的結(jié)合，期待員工有很好的績效是很幼稚的。公平、正義這兩個尺度是良好績效的前提，只有實現(xiàn)公平和正義，其他的激勵措施才能產(chǎn)生效果。研究表明，員工的公平性感受將影響員工評價他所屬組織的公平與公正性和員工的后續(xù)績效表現(xiàn)。

反饋：績效考評的最根本目標(biāo)是不斷發(fā)展提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，在績效考評的過程中，績效反饋相對來說是非常重要的一環(huán)。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效考評靜態(tài)，形式化，會極大地?fù)p害企業(yè)不斷改進和提高的能力。

發(fā)展：發(fā)展的觀念是指績效考評著眼于引導(dǎo)企業(yè)與員工共同發(fā)展，這就要求在實施考評時要將部門考評與個人考評結(jié)合，兼顧個人利益和組織利益，在實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的同時，幫助員工實現(xiàn)其自身價值。因此，以發(fā)展為導(dǎo)向的績效考評既要立足于企業(yè)本身，也應(yīng)該關(guān)注員工的未來發(fā)展。只有不斷提高員工的工作績效，企業(yè)整體績效才會不斷提高。

１、績效的內(nèi)涵是什么？

答：績效的內(nèi)涵：

實踐證明：真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。

在上述背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。

２、績效管理的基本要求是什么？

答：績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃制訂、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋。績效管理必須以組織戰(zhàn)略為向?qū)?，與戰(zhàn)略緊密相連，為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)。

為使績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，在績效管理過程中需注意以下幾個方面的問題：

第一，績效管理必須以組織戰(zhàn)略為向?qū)В蚨?、部門及崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)是從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，層層分解落實，以保證人人身上有目標(biāo)。

第二，績效管理過程須堅持持續(xù)的雙向溝通，因為成功的績效管理在很大程度上取決于員工的參與程度。第三，明確績效管理的核心目的——不斷提高員工和組織績效，及提升員工能力。

第四，績效管理不僅僅是人力資源部的事，應(yīng)該明確各級管理者在其中擔(dān)任的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。第五，重視績效管理與人力資源其它系統(tǒng)的有效對接。

３、績效管理的意義是什么？

第一，績效管理促進質(zhì)量管理。

組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩分方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點。

第二，績效管理提高員工工作動機水平。

績效管理可以從幾個方面提高員工的動機水平：一是通過績效工資。二是通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機。三是通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工。

第三，績效管理促進組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)。

第四，績效管理管理促進人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。

４、績效管理與績效考評的區(qū)別和聯(lián)系是什么？

1、績效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是一個完整的管理過程，包括績效計劃制訂、績效考評只是其中之一個環(huán)節(jié)，重在判斷和評估。

2、績效考評是做好績效管理的必要條件，沒有績效考評是做不好績效管理工作的。

3、績效考評是績效管理的初級階段，側(cè)重于考，與標(biāo)準(zhǔn)相對照。

5、敘述績效管理在人力資源管理中的地位和作用。

作用：1績效管理以組織戰(zhàn)略為向?qū)?，將組織的戰(zhàn)略和價值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，促進形成組織目標(biāo)上下一致的局面，激發(fā)員工對組織的責(zé)任心和為企業(yè)多做貢獻的精神。2績效管理是提高工作績效的有力工具。這是績效管理的核心目的之一。3績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段。這也是績效管理的核心目的之一。地位：作為企業(yè)戰(zhàn)略組成部門的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)現(xiàn)存和發(fā)展過程中出現(xiàn)的人力資源問題的方向性回答，是人力資源開發(fā)與管理工作的行動綱領(lǐng)。人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括組織建設(shè)、績效管理和能力開發(fā)，可見績效管理在人力資源戰(zhàn)略中的重要地位。

2、簡述如何做到前瞻？

首先，企業(yè)要想克服短視行為，使績效考評體現(xiàn)前瞻性，最根本的是確定一個相對來說長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的周期，要關(guān)注企業(yè)所在的行業(yè)及競爭態(tài)勢。

其次，推行平衡計分卡。平衡計分卡不僅重視短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，還重視非業(yè)務(wù)目標(biāo)。

最后，在任期制問題上，從客觀上講經(jīng)營者需要時間了解、熟悉企業(yè)和行業(yè)，需要時間來推行他的變革措施。

3、簡述如何進行溝通？

(1)給員工討論績效目標(biāo)的機會，讓員工在績效目標(biāo)制訂過程中充分發(fā)表自己的意見，與員工一起探討績效目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的措施、手段。

（2）績效考評結(jié)果要給員工反饋和肯定。（3）與員工一起制訂改進與發(fā)展計劃。

（4）在溝通過程中使員工得到鼓勵。

（5）在溝通過程中主管一定要做到客觀、公正，尤其重要的是，在溝通過程中雙方都要敞開心扉，以坦誠態(tài)度同心協(xié)力地解決問題，已達(dá)到績效溝通雙贏的目的。

4、績效考評的常見問題是什么？

1、問題一：企業(yè)的績效考評與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)。

2、問題二：績效考評僅僅是人力資源部的責(zé)任。

3、問題三：績效指標(biāo)設(shè)置繁瑣和單一現(xiàn)象并存。

4、問題四：過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視了長期績效。

5.問題五：績效考評的結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金的分配。

6、問題六：溝通不足

5、考評體系設(shè)計的根本目的是什么？

6、公平的意義與如何做到公平？（1）公開解釋的原則。（2）平等對話的原則。（3）相對穩(wěn)定的原則。

7、簡述以VIRO為戰(zhàn)略向?qū)У目冃Э荚u系統(tǒng)

在企業(yè)愿景、使命的驅(qū)動下，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，企業(yè)家制定了組織的戰(zhàn)略及目標(biāo)。戰(zhàn)略是宏觀的，是方向性的，戰(zhàn)略目標(biāo)必須是層層分解，最終通過制定行動計劃變成可操作的微觀層面上的東西，使戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依次分解成企業(yè)的價值目標(biāo)（以價值為向?qū)В?、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)、具體的業(yè)務(wù)活動。組織是通過利用各種資源開展各種活動，由下至上一級級地實現(xiàn)目標(biāo)的。而如何對各項活動進行有效的管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)便是績效管理的職責(zé)。將類似或相關(guān)的活動組合為任務(wù)，然后通過對任務(wù)的執(zhí)行情況進行績效管理來不斷提升員工和組織的績效。

任務(wù)可以分為例行任務(wù)和臨時任務(wù)，不同性質(zhì)的任務(wù)需采用不同的方法進行有效考評。例行任務(wù)可以通過KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和KER（關(guān)鍵事件記錄）來考評，KPI來源于工作說明和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，用于考評可量化的工作績效。

KEP與KPI相輔相成，主要用來考評不易量化的態(tài)度和能力；而臨時性任務(wù)，即非日常性任務(wù)，無法用KPI來考評，可通過KEP來考評。關(guān)鍵事件的記錄要全面，即包括好的方面，也包括不好的方面。通

過績效管理的過程，即制定績效計劃、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價與反饋，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落實為每日的活動，并通過持續(xù)的開放溝通和及時的反饋保證組織成員的各種業(yè)務(wù)活動都是在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而努力，而不是與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的，以此來促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

以戰(zhàn)略為向?qū)У目冃Э荚u的要義是，企業(yè)績效考評須與組織戰(zhàn)略要求相一致、相匹配，績效考評系統(tǒng)應(yīng)有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。實施戰(zhàn)略管理，從績效考評的角度來看，就是首先設(shè)定組織戰(zhàn)略所要求的個人及團體行為和結(jié)果究竟是什么（既目標(biāo)是什么），然后設(shè)計相應(yīng)的績效指標(biāo)體現(xiàn)，以此為向?qū)е笜?biāo)引人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結(jié)果去努力。

1、名詞解釋：

１）HR經(jīng)理 ：主要責(zé)任是設(shè)計績效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實；作為績效管理專家，為直線經(jīng)理提供實施咨詢，幫助他們不斷提高能力，成為自己主管領(lǐng)域的績效管理專家。

(2)直線經(jīng)理 ：是企業(yè)績效管理的中堅力量，是橋梁。

(3)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系:是由具體工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作條件、工作權(quán)限以及完成各項工作所需的技能、責(zé)任和知識等構(gòu)成的系統(tǒng)。

（4）企業(yè)績效 ：是相對于企業(yè)在成長和發(fā)展過程中所要達(dá)成的組織目標(biāo)來說的。

(5)團隊績效 ：除了與和個人績效有關(guān)的因素相關(guān)外，企業(yè)的工作方式、組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理模式對企業(yè)各層次的績效同樣具有重要影響。

(6)個人績效：指員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。

(7)平衡記分卡：是一種突破了個人績效局限，基于組織整體戰(zhàn)略性激勵的新型績效評估體系。

2、績效考評的主體?

1、由直接主管人員進行評價２、由員工同時進行評價３、自我評價

3、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建立的四個階段？計劃、設(shè)計、調(diào)查、信息分析階段。

4、建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的意義？1）人員甄選錄用的需要（2）制定培訓(xùn)計劃的需要（3）績效考評的需要（4）確定薪酬等級的需要（5）設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要

5、業(yè)務(wù)檔案記錄系統(tǒng)需要收集的信息？

1、工作目標(biāo)完成情況的信息

2、來自客戶的表揚。

3、來自客戶的投訴。

4、工作績效突出的行為表現(xiàn)。

5、工作績效有問題的績效表現(xiàn)。

6、關(guān)鍵時間記錄。記錄時需把事情發(fā)生等的時間、地點、背景、經(jīng)過、結(jié)果作完成的記錄。

6、選擇績效考評指標(biāo)的原則？

7、設(shè)計考評程序的步驟？

8、績效考評體系設(shè)計的基本過程？

9一個組織的四個層面角色？

10、如何收集業(yè)務(wù)檔案信息？

1、觀察法。是主管人員直接觀察員工在工作過程中的表現(xiàn)，并對員工的行為進行記錄的方法。

2、工作日志法。員工在工作過程中把每天從事的主要工作詳細(xì)地記錄下來，由直接主管審核后簽字認(rèn)可，這種工作日志是員工共績效信息的重要來源。

3、查閱各種工作報表或者記錄。比如：可以體現(xiàn)銷售額的財務(wù)數(shù)據(jù)，質(zhì)檢員記錄的員工的產(chǎn)品合格率等。

4、訪談法。

5、問卷調(diào)查法。

第四篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀(jì)性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達(dá)這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務(wù)員系統(tǒng)搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務(wù)局卻實實在在把績效考核引進了公務(wù)員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務(wù)員系統(tǒng)都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務(wù)局的領(lǐng)導(dǎo)們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)膽創(chuàng)新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化、工具化，用事實說話，極大地調(diào)動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發(fā)動全員參與，形成上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內(nèi)容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調(diào)考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。博樂市國稅?009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復(fù)雜,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得；成功的讓機關(guān)效能發(fā)生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤，從這個意義上來說，創(chuàng)新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關(guān)鍵詞】績效考核；問題；研發(fā)；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調(diào)考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。美國?dāng)代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當(dāng)?shù)目己?，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當(dāng)?shù)目己?？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰(zhàn)得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統(tǒng)的考核歷經(jīng)二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負(fù)效應(yīng)考核時有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現(xiàn)形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達(dá)目標(biāo)要求就相應(yīng)扣分。這種以完美假設(shè)為前提的考核，直接導(dǎo)致三個結(jié)果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當(dāng)成考核目的，差錯決定結(jié)果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點?？己朔秩墸瓷霞墝Ρ炯壙己?，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標(biāo)也會有很大差別。然而，現(xiàn)實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置?！豆珓?wù)員法》規(guī)定對公務(wù)員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績。“德能勤廉”是因，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當(dāng)主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結(jié)果，如果再與評先、評優(yōu)、獎勵等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。于是應(yīng)付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。

綜上所述，當(dāng)前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質(zhì)是理念上走錯了方向，技術(shù)上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認(rèn)知上的錯誤，導(dǎo)致在錯誤的地方永遠(yuǎn)找不到正確的答案。

二、考核研發(fā)的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標(biāo)。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責(zé)下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。企業(yè)管理實戰(zhàn)專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑?！睂λ锌己酥笜?biāo)弄清流程、確認(rèn)時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)。用時達(dá)5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標(biāo)分值確定辦法》。分值按考核指標(biāo)的重要程度、耗時程度、風(fēng)險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結(jié)合十個工作類型設(shè)定了分值區(qū)域，確定了考核指標(biāo)分值，從而完成考核指標(biāo)最關(guān)鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據(jù)《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標(biāo)完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格,統(tǒng)一扣分性質(zhì),統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責(zé)任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現(xiàn)”的問題——考核流程。部門主管根據(jù)個人申報，結(jié)合實際，審核成員申報的真實性與準(zhǔn)確性；部門內(nèi)勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網(wǎng)頁陽光公布。

第七步,解決“質(zhì)疑聲”的問題——績效答疑?？己吮厝簧婕俺蓡T利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務(wù)，也是對成員的尊重。公開質(zhì)疑、網(wǎng)上回答、有效溝通和達(dá)成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結(jié)果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現(xiàn)、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業(yè)績，我做主；要“掙分”，靠本領(lǐng)，有本領(lǐng)，靠學(xué)習(xí)。

（二）主動“找事”的人多了?！凹臃帧斌w現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權(quán)威了。不積極、不主動和不負(fù)責(zé)曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權(quán)威了。

（四）團隊的面貌變了?？己擞缮衩刈兊猛该鳎^去考核的主體是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關(guān)系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風(fēng)頭，能干、想干、多干成了多數(shù)成員的主流價值觀。

（六）評先評優(yōu)有“標(biāo)尺”了。過去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”。考核結(jié)果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀(jì)檢監(jiān)察人員通過對《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》學(xué)習(xí)，基本掌握了易出執(zhí)法風(fēng)險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務(wù)采購和資產(chǎn)拍賣等風(fēng)險點，從而在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準(zhǔn)定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事?！?/p>

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關(guān)鍵，但要想成功，必須在“三關(guān)”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術(shù)上方法得當(dāng)、看清真相；操作上直接了當(dāng)、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學(xué)謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調(diào)查表明，外資企業(yè)90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調(diào)查的內(nèi)資企業(yè)只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學(xué)習(xí)?？冃Э己吮仨毷窃趰徫灰?guī)范、流程清晰、目標(biāo)明確的前提下才能推行。而考核指標(biāo)要一一設(shè)計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細(xì)化。它是一門科學(xué)，需要知識、經(jīng)驗、悟性與現(xiàn)實的融會貫通。向有實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家學(xué)習(xí)，向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標(biāo)多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細(xì)小、最原始的細(xì)胞——成員考核，即使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效。“排隊”與“分贓”是職業(yè)經(jīng)理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓?！笨冃c薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)耗時費力的事在網(wǎng)上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效?！焙萌瞬灰欢ㄓ泻脠螅脠笠欢ㄔ炀秃萌?，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰(zhàn)和實踐的嘗試，將考核的復(fù)雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，并將考核清晰起來，實現(xiàn)了從理論到實踐，從企業(yè)到政府的華麗轉(zhuǎn)身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術(shù)之績效考核技術(shù)》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個重要標(biāo)志?？冃?，闡釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機制?？己诉^程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認(rèn)，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結(jié)果很在乎，人人爭當(dāng)A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領(lǐng)導(dǎo)看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績效評定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。

診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：

1、考核內(nèi)容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達(dá)的指標(biāo)和重點工作計劃來執(zhí)行。績效考核只是考核關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作目標(biāo)達(dá)成的過程，不應(yīng)該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達(dá)成一致的考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)；在計劃實施過程中需要溝通，以關(guān)注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達(dá)成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當(dāng)

員工績效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進行復(fù)查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)??這時候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機制的執(zhí)行者。

5、忽略績效文化建設(shè)的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上?？冃Э己说慕Y(jié)果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來源需有據(jù)可尋

據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻點。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運營體系當(dāng)中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫考核表時，還可標(biāo)記出1~2項否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效達(dá)成。

動態(tài)過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成?？冃Щ邮强冃?zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

績效互動不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達(dá)成共識。

績效面談的關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。

對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習(xí)慣。

規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜

對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。

此外，對考核人的鑒定，應(yīng)該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應(yīng)該是各位員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，這樣為員工與上級的績效互動創(chuàng)造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權(quán)力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時進行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結(jié)果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結(jié)果應(yīng)用需創(chuàng)新，激勵才能更到位

目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負(fù)激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負(fù)面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創(chuàng)新。

該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學(xué)習(xí)的機會、晉升調(diào)薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設(shè)置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。

第五篇：績效管理

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經(jīng)濟的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現(xiàn)代人力資源管理的全部內(nèi)容。

而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與經(jīng)理人持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。實踐證明，績效管理無論在其內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前我們常說的績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。

具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：

1．根據(jù)企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)分解、逐層落實的方法，將企業(yè)的中長期目標(biāo)分割成若干短期目標(biāo)，并明確到各部門及每一個員工，從而訂立相應(yīng)的績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

2．以設(shè)定的各類績效考評指標(biāo)為指導(dǎo)，進行人力資源的招聘、評估和日常考評等工作。了解員工的實際能力、具備潛能，對照已設(shè)定的目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完成的進度。

3．根據(jù)考評的結(jié)果分析為什么會有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓(xùn)、指導(dǎo)、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標(biāo)等以確保下一階段企業(yè)有更好的表現(xiàn)。

從績效管理的具體實施環(huán)節(jié)，我們可以看出，如何將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成一個個具體的、能付諸實際操作的、易于評估的考核指標(biāo)，是整個績效管理的重點，也是績效管理是否有效的關(guān)鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應(yīng)運而生，并在世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用。

平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)均來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它的優(yōu)點是強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套完整的具體指標(biāo)框架體系。平衡記分卡從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價值、財務(wù)。這四個方面的指標(biāo)互相間存在深層的內(nèi)在關(guān)系，即：學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。

同時平衡記分卡的每項內(nèi)容又可細(xì)化成眾多具體指標(biāo)來進行詳細(xì)分析和考核。比如：（1）在學(xué)習(xí)和成長方面：主要考察企業(yè)為實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)而具備的能力，包括對企業(yè)拓展能力，員工的能力、信息系統(tǒng)等方面的衡量。（2）在業(yè)務(wù)流程方面：重視的不是單純的對原有經(jīng)營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。諸如產(chǎn)品質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)含金量、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。

3）在客戶方面：確認(rèn)企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財務(wù)方面：運用一系列財務(wù)指標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在最終的經(jīng)營成果中體現(xiàn)出來。顯然，平衡記分卡的指標(biāo)設(shè)計不是一成不變的，經(jīng)理人可以根據(jù)企業(yè)的特性，所處市場環(huán)境等因素制定各自的指標(biāo)；相同地，在企業(yè)內(nèi)部還可以根據(jù)各個部門不同的運作特點，制定不同的平衡記分卡考核系統(tǒng)，即每位部門員工根據(jù)部門的目標(biāo)設(shè)定個人的記分卡?？傊?，平衡記分卡的目的是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。

以平衡記分卡為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在實際運用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內(nèi)部溝通評價體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。在激勵獎懲體系方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)獎勵激勵的重點應(yīng)由外部激勵轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵，從短期激勵轉(zhuǎn)向長期激勵。傳統(tǒng)上，多數(shù)企業(yè)較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇?，F(xiàn)代企業(yè)除對外部激勵手段的使用外，更多地開始關(guān)注如何進行內(nèi)部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內(nèi)外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在完善獎勵手段的同時，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。目前很多企業(yè)正在嘗試的“末位淘汰機制”就是基于這樣的出發(fā)點。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)時，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認(rèn)同；在制定績效計劃時，經(jīng)理人必須與員工達(dá)成共識，方能引導(dǎo)具體工作的開展；在進行績效評估時，經(jīng)理人又必須就員工的工作實績進行交流，達(dá)成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。

競爭永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學(xué)的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。而基于戰(zhàn)略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。

上傳日期：2004-05-17

作者/轉(zhuǎn)載：付云