第一篇：TCL集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例研究1

5集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間的競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。美國學(xué)者蘭比爾·斯科特稱之為“戰(zhàn)略管理的較量”。因此，tcl集團(tuán)將戰(zhàn)略管理視為企業(yè)競爭、生存、發(fā)展的前提，把企業(yè)管理建立在戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)戰(zhàn)略管理融于企業(yè)管理中。

一、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂價值戰(zhàn)略管理是企業(yè)主體依據(jù)自身存在作用、效應(yīng)等，對社會需要及其發(fā)展一致性的管理。世界一流企業(yè)和二流企業(yè)的分野，不僅在于資源，更在于價值集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高下。從1997年開始，tcl集團(tuán)總裁李東升和管理層就展開了價值戰(zhàn)略管理的謀劃。當(dāng)年4月，廣東省惠州市人民政府批準(zhǔn)tcl集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營性國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。當(dāng)時國企的凈資產(chǎn)回報率平均只有3%多點(diǎn)，而tcl集團(tuán)提出的是10%（環(huán)比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產(chǎn)都?xì)w政府。當(dāng)時為制定協(xié)議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業(yè)未來發(fā)展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團(tuán)參考的標(biāo)本是聯(lián)想集團(tuán)。1993年，聯(lián)想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權(quán)，并不享有所有權(quán)。而當(dāng)時深圳比較流行的方案是國有企業(yè)授權(quán)經(jīng)營——大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者能在完成經(jīng)營指標(biāo)后獲得較高的獎金分配權(quán)，但離享有產(chǎn)權(quán)仍很遙遠(yuǎn)。tcl集團(tuán)管理層認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的轉(zhuǎn)化僅用“現(xiàn)金形式”獎勵經(jīng)營管理者還不夠，企業(yè)應(yīng)該爭取擁有自己的股權(quán)，這樣企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)價值的最大轉(zhuǎn)化。1997年5月12日，協(xié)議正式出臺。由于不涉及到國有資產(chǎn)流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產(chǎn)保值增值，這一方案得到了廣泛的認(rèn)可。經(jīng)過五年的飛速發(fā)展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團(tuán)的國有資產(chǎn)增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團(tuán)給員工發(fā)認(rèn)股權(quán)證，鼓勵員工持股，員工總計(jì)拿出1.3億元認(rèn)購股權(quán)，員工和管理層持股達(dá)42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團(tuán)0.02%股權(quán)無償轉(zhuǎn)讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術(shù)人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權(quán)作為信托財產(chǎn)，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術(shù)骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團(tuán)有限公司”變更為“廣東tcl集團(tuán)股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現(xiàn)金購買的方式，合共持有tcl集團(tuán)18.38%的股權(quán)。其余股權(quán)中，tcl集團(tuán)管理層占到25%，非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團(tuán)收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進(jìn)入美國市場。tcl集團(tuán)的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達(dá)16.7%，當(dāng)?shù)嘏琶谌！澳苁箃cl集團(tuán)如此成功的最重要原因是它的戰(zhàn)略?！薄敦敻弧冯s志評論說，“當(dāng)海爾和聯(lián)想謹(jǐn)慎地在其國際化道路上進(jìn)行嘗試的時候，李東生已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團(tuán)吸收合并tcl通訊的方案獲得證監(jiān)會批準(zhǔn)，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團(tuán)持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團(tuán)股權(quán)構(gòu)架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團(tuán)的股份，該比例充分考慮了流通股的權(quán)益，與其ipo價格相當(dāng)，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團(tuán)以每股4.26元發(fā)行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團(tuán)工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產(chǎn)委托資產(chǎn)管理合同》，對該信托做出進(jìn)一步調(diào)整和完善。在此次集團(tuán)整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權(quán)中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團(tuán)自然人發(fā)起人股東。而作為股權(quán)激勵的手段之一，tcl集團(tuán)旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權(quán)計(jì)劃正在實(shí)施。李東生指出，此次集團(tuán)整體上市之后，期權(quán)計(jì)劃還可以延伸到內(nèi)地，在利用金融創(chuàng)新引領(lǐng)其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的同時，進(jìn)一步完善一整套的股權(quán)激勵計(jì)劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團(tuán)與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團(tuán)”整體上市，李東生及其管理團(tuán)隊(duì)?wèi){借各自所獲得的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004年度的“亞洲年度經(jīng)濟(jì)人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽(yù)。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，tcl集團(tuán)占有67%的股份，預(yù)期年銷售額將達(dá)35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達(dá)到10%?！敦敻弧冯s志評論，該協(xié)議是目前為止中國公司獲得西方企業(yè)控制權(quán)的最大并購案之一。協(xié)議的簽署使tcl集團(tuán)有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機(jī)廠的運(yùn)作。根據(jù)麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務(wù)和市場推廣等重要企業(yè)功能領(lǐng)域都缺乏國際經(jīng)驗(yàn)。有評論指出，tcl集團(tuán)的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現(xiàn)金，去年它的營業(yè)收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達(dá)5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團(tuán)圓滿地實(shí)現(xiàn)了價值戰(zhàn)略管理的全攻略，企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的一次又一次突破，堪稱是戰(zhàn)略管理的精典之作，尤其是企業(yè)能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰(zhàn)略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的的經(jīng)營戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂經(jīng)營戰(zhàn)略管理是經(jīng)營主體自身具備的、有關(guān)經(jīng)營管理方面的觀念、意識和品質(zhì)的設(shè)計(jì)與打造。它貫徹于企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程，并起著主導(dǎo)作用，直接影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營方式的運(yùn)用。因此，tcl集團(tuán)十分注重打造優(yōu)良的經(jīng)營理念，積極應(yīng)對21世紀(jì)的市場競爭。tcl集團(tuán)于1998年初制定了新的集團(tuán)經(jīng)營理念：“為顧客創(chuàng)造價值”，“為員工創(chuàng)造機(jī)會”，“為社會創(chuàng)造效益”。新的經(jīng)營理念的提出，表明了tcl集團(tuán)在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項(xiàng)要求的積極響應(yīng)?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價值”，就是一切以客戶需要為導(dǎo)向，以市場為驅(qū)動力，在經(jīng)營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團(tuán)整合所有資源，承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，代表客戶的利益為客戶提供建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)等全方位的服務(wù)模式。市場決定企業(yè)的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務(wù)?！盀閱T工創(chuàng)造機(jī)會”，就是重視對員工的文化和技術(shù)的培訓(xùn)，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發(fā)展機(jī)會。tcl集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部把企業(yè)核心力量的專業(yè)技術(shù)人員作為自身發(fā)展的期望，并予以考慮良好的發(fā)展機(jī)會，同時將企業(yè)每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創(chuàng)造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業(yè)，在才智上、力量上貢獻(xiàn)于企業(yè)。“為社會創(chuàng)造效益”，就是在遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上盡可能地滿足客戶個性化和消費(fèi)價值化的需求要求，支持整個社會的物質(zhì)文明和精神文明。為此，tcl集團(tuán)不斷提升自身的經(jīng)營層次和產(chǎn)品檔次、品位，努力促進(jìn)社會效益向更積極的方面發(fā)展。企業(yè)通過加強(qiáng)客戶聯(lián)系，不斷把握自身的努力和改進(jìn)方向，而且使企業(yè)與客戶的關(guān)系更友好、更和諧。企業(yè)打造的誠信精神和應(yīng)變能力，不僅使自身的適應(yīng)能力、響應(yīng)能力得到全面發(fā)展，而且得到了社會生產(chǎn)和社會消費(fèi)相互促進(jìn)、相互提高。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，在知識經(jīng)濟(jì)新世紀(jì)中成功企業(yè)和不成功企業(yè)都跟經(jīng)營戰(zhàn)略息息相關(guān)，由于這方面的原因很多企業(yè)壽命不超過十年。tcl集團(tuán)自己樹立、逐步培養(yǎng)的經(jīng)營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自己的創(chuàng)業(yè)之路。1980年，tcl集團(tuán)企業(yè)剛成立時有專業(yè)技術(shù)人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)了。主要為五大行業(yè)：通訊，家電，信息，房地產(chǎn)以及國際電工。tcl集團(tuán)下屬二級企業(yè)共有20多個，在全國百家電子企業(yè)中排名第四位，擁有固定資產(chǎn)13億元。主導(dǎo)產(chǎn)品“tcl品牌電話”產(chǎn)銷量連續(xù)11年名列全國第一，具有年產(chǎn)1000萬臺的生產(chǎn)能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產(chǎn)品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，tcl集團(tuán)已建立了遍及全國郵電系統(tǒng)為主體的通訊產(chǎn)品銷售網(wǎng)，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機(jī)構(gòu)為主體，建立了家電產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)下正在營建通訊終端產(chǎn)品及計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在全國的直屬分銷機(jī)構(gòu)，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業(yè)。

三、集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究結(jié)論

本項(xiàng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究的主要結(jié)論是，tcl集團(tuán)的崛起與做大做強(qiáng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)涵，是價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理。以李東生為首的tcl集團(tuán)管理層在企業(yè)發(fā)展的各個階段都適時地提出、實(shí)施了新的集團(tuán)戰(zhàn)略管理。他們根據(jù)價值轉(zhuǎn)化理論創(chuàng)造了股權(quán)、改制、上市等企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的神奇。tcl集團(tuán)率先提出并成功實(shí)踐了“有計(jì)劃的市場推廣”、“以速度沖擊規(guī)?！?、“服務(wù)營銷”等價值集團(tuán)戰(zhàn)略管理。為此，tcl聘請了一批資本運(yùn)營專家，成功運(yùn)了多起并購重組，為tcl集團(tuán)在國內(nèi)走出了一條低成本擴(kuò)張之路；tcl集團(tuán)培養(yǎng)了一批堅(jiān)持市場導(dǎo)向、本土化創(chuàng)新的技術(shù)專家，不斷推出符合目標(biāo)市場需要的新產(chǎn)品，有力促進(jìn)了tcl集團(tuán)品牌產(chǎn)品的推廣；隨著“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的目標(biāo)確立，tcl集團(tuán)國際化人才隊(duì)伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業(yè)施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業(yè)務(wù)，使tcl集團(tuán)能迅速成為世界第一大彩電企業(yè)。tcl集團(tuán)通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團(tuán)既能名正言順地合理利用集團(tuán)內(nèi)的所有資產(chǎn)，資源得到最優(yōu)配置，而不致引起關(guān)聯(lián)交易，又能籌集到大量資產(chǎn)，同時國有股權(quán)比例還可以進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理具有顯著的高收益和高效應(yīng)功能。

tcl集團(tuán)根據(jù)m型結(jié)構(gòu)理論和kpi約束機(jī)制，成功地開展了經(jīng)營戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)經(jīng)營體制呈m型結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部/事業(yè)本部）被充分授權(quán)，在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售方面享有充分的自主權(quán)，但必須向集團(tuán)進(jìn)行業(yè)績承諾，接受kpi考核。m型結(jié)構(gòu)是相對于u型結(jié)構(gòu)而言的——u型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中；而m型結(jié)構(gòu)是一種分析式結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業(yè)部，每個事業(yè)部通常都是按u型結(jié)構(gòu)來組織的。kpi考核使tcl集團(tuán)及其責(zé)任人獲得了充分的自主權(quán)，而這個自主權(quán)并沒有被集團(tuán)“私吞”，而是通過m型結(jié)構(gòu)繼續(xù)向下、向更多的單位和責(zé)任人授權(quán)，使更多人獲得了充分的自主權(quán)，也承擔(dān)了經(jīng)營責(zé)任。正如“授權(quán)經(jīng)營”能夠產(chǎn)生激勵一樣，對下級單位的授權(quán)和kpi考核也能夠產(chǎn)生激勵，業(yè)績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預(yù)期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發(fā)揮的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營體

制和機(jī)制上的創(chuàng)新，是企業(yè)迅速壯大成長的重要原因。

企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，其成長壯大是諸多集團(tuán)戰(zhàn)略管理thldl.org.cn共同作用的結(jié)果，tcl集團(tuán)也不例外。除了價值戰(zhàn)略管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)還十分注重文化戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)行為文化。tcl集團(tuán)管理層創(chuàng)造、倡導(dǎo)的文化戰(zhàn)略管理，通過文化質(zhì)的運(yùn)作、傳播，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果。tcl集團(tuán)提出并形成了職業(yè)經(jīng)理人的36項(xiàng)修煉等文化戰(zhàn)略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質(zhì)，而且要同舊文化質(zhì)的“惰性”作反復(fù)較量，長期斗爭。在文化戰(zhàn)略管理這個概念提出以前的管理理論往往強(qiáng)調(diào)的是對企業(yè)的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運(yùn)轉(zhuǎn)，以達(dá)到提高效率的目的；而tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理則突出人的概念，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想，重視策動科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展的人文力量，重視激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理是一種文化管理，更是戰(zhàn)略管理的體現(xiàn)，是整個戰(zhàn)略管理中的一種精神物質(zhì)產(chǎn)品的打造，它具有文化自身的本質(zhì)規(guī)定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業(yè)文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理有效地實(shí)施了人本管理，它強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一切目的源泉，文化戰(zhàn)略管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的承諾。因此，每個企業(yè)都應(yīng)密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應(yīng)關(guān)注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關(guān)注自身的利益變化，使文化戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)過多年的集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，tcl集團(tuán)已發(fā)展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產(chǎn)業(yè)群為一體的具有國際競爭力的國內(nèi)大型行業(yè)龍頭企業(yè)，初步形成了大公司的基本架構(gòu)和持續(xù)發(fā)展能力。總之，成功的企業(yè)必然得力于優(yōu)秀的價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)將企業(yè)管理與戰(zhàn)略理念統(tǒng)一起來，塑造了有自己特色的集團(tuán)戰(zhàn)略管理，這是一種讓人才輩出、使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的更高層次的集團(tuán)戰(zhàn)略管理模式。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理為中國企業(yè)的做大做強(qiáng)提供了創(chuàng)新的思路，也為中國企業(yè)參與國際競爭、打造企業(yè)競爭力提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

第二篇：戰(zhàn)略管理案例TCL康佳等

案例：TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

本案例作為著名公司的綜合案例，用于學(xué)生討論，以提高對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識和感知。

討論參考題

1．TCL進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢?

2．TCL以PC為切入點(diǎn)進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)是否正確?它沒有在原來的體系上發(fā)展PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確?

3．TCL進(jìn)入信息家電的時機(jī)是否成熟?若成熟，應(yīng)該如何進(jìn)入? 4．TCL應(yīng)在IT產(chǎn)業(yè)中全線發(fā)展．還是專注于某一領(lǐng)域?

5、TCL的IT產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？

案例背景：在TCL的IT戰(zhàn)略會上，各高層領(lǐng)導(dǎo)各述己見，對TCL的發(fā)展提出了不同的戰(zhàn)略設(shè)想。作為TCL在IT行業(yè)的重點(diǎn)TCL一致福電腦公司，其總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)在會議上向各位匯報總結(jié)了該公司的經(jīng)營狀況，并對公司提出了遠(yuǎn)景以及中長期規(guī)劃。關(guān)于總體戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)的改革，現(xiàn)在尚未形成明確的決定。會上，針對微軟提出的“維納斯計(jì)劃”，李東生決定響應(yīng)該計(jì)劃，盡快推出信息家電產(chǎn)品，包括機(jī)頂盒等。TCL的信息產(chǎn)業(yè)之路剛剛開始，李東生向外界發(fā)布了“3C快車計(jì)劃”，決定加大IT投資力度，在三年內(nèi)對IT行業(yè)投資5億元人民幣，準(zhǔn)備做一些戰(zhàn)略性聯(lián)盟以及兼并，組建TCL的航空母艦。

TCL進(jìn)軍IT的舉措引起了IT業(yè)界及新聞界的極大關(guān)注。一些企業(yè)相繼向TCL透露投資合作的意向，其中包括網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)企業(yè)。對于TCL是否應(yīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)領(lǐng)域，TCL內(nèi)部有一些爭論。一方認(rèn)為TCL作為生產(chǎn)家庭終端產(chǎn)品的企業(yè)，其產(chǎn)品應(yīng)保持原有特色，目標(biāo)顧客仍應(yīng)定位在家庭消費(fèi)者身上，而不應(yīng)過多地進(jìn)入原有目標(biāo)顧客不同的領(lǐng)域。另一方卻認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)會給TCL帶來更多的發(fā)展機(jī)會。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)在中國方興末艾，其市場增長空間不可估量。該領(lǐng)域所需資金非常大，一般中小企業(yè)無法進(jìn)入，也無法生存。TCL資金雄厚，應(yīng)早先搶占市場，培養(yǎng)品牌。況且，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)領(lǐng)域也能促進(jìn)家庭終端產(chǎn)品的銷售。李東生為此曾去美國考察，現(xiàn)在尚未作出最終的決定。

分析要點(diǎn)

1、使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略

TCL的經(jīng)營目標(biāo)是：“創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”，企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益”，企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”。

1999年5月份，李東生應(yīng)北大“與總裁的討論”系列講座項(xiàng)目組的邀請，進(jìn)行了以“從TCl的發(fā)展談企業(yè)成功之道”為題的演講。李東生對民族工業(yè)的使命感與責(zé)任感給北大學(xué)子留下了深刻的印象。李東生期望TCL能作為中華民族工業(yè)的代表，屹立于世界企業(yè)之林。TCL的中期具體目標(biāo)是進(jìn)入世界電子五百強(qiáng)。TCL通訊產(chǎn)品市場以及家電市場競爭激烈，增長空間不大，TCL若想有所突破就需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。中國計(jì)算機(jī)市場還處于高速增長階段，其行業(yè)吸引力非常大。TCL進(jìn)入IT的戰(zhàn)略與其使命、目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

2．SWOT分析

TCL的優(yōu)勢在于其品牌影響力以及強(qiáng)大的資金支持。TCLl998年凈利潤為4．2億元，中行授予30億元的信貸額度，工行也有18億元的額度。

TCL的IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)缺乏，人才也不足。

中國計(jì)算機(jī)市場呈高速增長態(tài)勢，但其競爭也越來越激烈。

3．切入點(diǎn)與

PC體系

TCL進(jìn)軍IT切入點(diǎn)的選擇是建立在對自身優(yōu)劣勢的分析及對市場環(huán)境的判斷的基礎(chǔ)上的。PC是否是其最好的選擇呢?作PC能給TCL帶來什么?有什么利弊?

從總公司戰(zhàn)略層的角度來看TCL的IT戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)PC在TCL的IT戰(zhàn)略中所處的特殊地位：PC利潤越來越低，競爭也愈演愈烈；然而，在中國目前的環(huán)境以及TCL的資源約束下，要想立足于IT界，TCL卻似乎非做PC不可。這種認(rèn)識是否是一個誤區(qū)，TCL以及IT方面的專家也許都很難對之做出回答。PC在TCL集團(tuán)的定位，成為TCL總體戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵。要不要賣PC、PC該不該作為重點(diǎn)，對這個問題的不同回答，都將引發(fā)不同的戰(zhàn)略安排。

TCL現(xiàn)有的PC體系是另起爐灶，與臺灣OEM廠商合資建成的。從中可以看出TCL彩電的發(fā)展歷程，TCL的決策者借鑒了彩電的成功經(jīng)驗(yàn)。但是，這種經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊裢茝V、移用到IT產(chǎn)業(yè)?或者說，TCL若想在原有體系上發(fā)展PC的話，又該如何做?這樣做又有什么樣的得失?

4．產(chǎn)品線策略

TCL現(xiàn)在已在IT行業(yè)全線鋪開，目前面臨著產(chǎn)品線策略的問題：是在IT產(chǎn)業(yè)各個領(lǐng)域全線發(fā)展，還是專注于某一個領(lǐng)域。TCL在IT行業(yè)，從軟件、PC到系統(tǒng)集成都已經(jīng)涉及，另外TCL也已開始準(zhǔn)備信息家電的生產(chǎn)。在這些領(lǐng)域里，TCL到底該將哪一個作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，或是全線發(fā)展，這取決于TCL進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)時所設(shè)定的目標(biāo)戰(zhàn)略集團(tuán)：是定位在類似聯(lián)想的戰(zhàn)略格局的企業(yè)，還是定位于只提供某一類產(chǎn)品的廠商。公司的戰(zhàn)略決定了其產(chǎn)品線策略。

5．組織體系

著名管理學(xué)家錢德勒有一句名言：組織隨著戰(zhàn)略變。TCL現(xiàn)有的組織構(gòu)架顯然不適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的特征，組織變革勢在必行。確定了產(chǎn)品線策略以及戰(zhàn)略重點(diǎn)之后，就應(yīng)該考慮組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，以便有效地實(shí)施戰(zhàn)略。TCL的IT產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)涉及各個領(lǐng)域，其股權(quán)結(jié)構(gòu)也各異，要想整合這些企業(yè)，發(fā)揮領(lǐng)域間的協(xié)和作用，一個有效的組織結(jié)構(gòu)必不可少。目前較具體的問題是：TCL的PC銷售渠道如何建立，是否應(yīng)與原有銷售體系進(jìn)行整合？

6．資本運(yùn)作

如果考慮到以下的資本運(yùn)作，TCL是會適當(dāng)?shù)卣{(diào)整戰(zhàn)略的。

TCL在國內(nèi)已有通訊這一塊上市，近期正準(zhǔn)備家電在香港上市——現(xiàn)已得到批準(zhǔn)，前期手續(xù)也已辦妥。而關(guān)于信息產(chǎn)業(yè)這一塊，TCL的目標(biāo)是在美國的二板市場NASDAQ上市。如果后兩項(xiàng)工作順利的話，TCL的資本運(yùn)作就可以有所作為，IT行業(yè)的戰(zhàn)略布局也就可能會有所改變。TCL既可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上穩(wěn)步發(fā)展，也可以通過收購、兼并走出一條超常規(guī)的發(fā)展路程。這兩條道路是擺在TCL面前的不同的選擇，TCL人該如何作出決策呢? 戰(zhàn)略管理案例：深圳康佳電子有限公司的創(chuàng)業(yè)發(fā)展

一、歷史的回顧

1979年，深圳市華僑城東部工業(yè)區(qū)還是一片荒涼的黃土地?？导丫驮谶@里誕生。當(dāng)時的康佳公司是由廣東省華僑企業(yè)公司同香港港華電子企業(yè)有限公司合作經(jīng)營的一家光明華僑電子廠。在這基礎(chǔ)上，雙方簽約合資設(shè)立廣東省光明華僑電子工業(yè)有限公司。1980年5月間的首期投資頗為4300萬港元，其中內(nèi)地以實(shí)物投人計(jì)價1542萬元，現(xiàn)金投入658萬元，占總投資額的51．1％3港方以實(shí)物投入計(jì)價1000萬元，現(xiàn)金投入1100萬元，占總投資領(lǐng)的48．9％。1980年正式投產(chǎn)，生產(chǎn)立體聲收錄機(jī)、電子手表和電子元器件。產(chǎn)品在國內(nèi)的注冊商標(biāo)是“KONKA康佳”。

創(chuàng)業(yè)過程是艱難的。最初三年都出現(xiàn)虧損，到1983年才獲得微利。腳跟方才站穩(wěn)，公司又邁步踏上了新的臺階。1984年，第一條電視機(jī)生產(chǎn)線建成投產(chǎn)，主要產(chǎn)品開始由收錄機(jī)向電視機(jī)過渡。

1986年，深圳特區(qū)華僑城經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司成立。經(jīng)國務(wù)院特區(qū)辦公室和深圳市人民政府批準(zhǔn)，由華僑城經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司承接原屆廣東省華僑企業(yè)總公司和廣東省沙河華僑企業(yè)公司在華僑城范圍內(nèi)的全部企事業(yè)單位。據(jù)此，廣東省華僑企業(yè)公司把它在廣東省光明華僑電子工業(yè)有限公司的中方股權(quán)移交給深圳特區(qū)華僑經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司。

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公司自電視機(jī)生產(chǎn)線投產(chǎn)以來，中外雙方同心協(xié)力，狠抓管理，采用先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。1987年，國家給公司頒發(fā)了收錄機(jī)及彩色電視機(jī)生產(chǎn)許可證，公司成為國家定點(diǎn)生產(chǎn)收錄機(jī)、電視機(jī)的骨干企業(yè)。由于產(chǎn)品的質(zhì)量好，先后獲得美國UL、加拿大CSA以及德國FTI標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，因而產(chǎn)品大量進(jìn)入國際市場。到1988年，電視機(jī)的產(chǎn)量為968449臺，外銷占62．5％。同年，公司稅后利潤首次突破千萬元大關(guān)，達(dá)到1725萬元，并在廣東省電子行業(yè)中率先榮庸“國家二級企業(yè)”的稱號。

1989年，經(jīng)上級批準(zhǔn)，“廣東省光明華僑電子工業(yè)有限公司”更名為“深圳康佳電子有限公司”。這十年，公司工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、利稅、工業(yè)凈產(chǎn)值分別以年均45．2％、7l。8％和86．2％的速度增長。1990年，國內(nèi)市場疲軟，許多企業(yè)搖格欲墜，而康佳則巍然不動，銷售收人比上年猛增了152．8％。

二、生產(chǎn)情況

公司的主要產(chǎn)品有14個系列280多種型號。

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彩色電視機(jī)。康佳生產(chǎn)的彩電從17厘米(7”)到7l厘米(28”)共有10個規(guī)格，年生產(chǎn)能力100萬臺。其中51厘米(20”)彩電獲國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎、“1990年全國員暢銷商品”s 53厘米(21”)平面直角彩電為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品主要出口。

收錄機(jī)。這是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品。在控制規(guī)模的同時，公司注意提高產(chǎn)品檔次，已生產(chǎn)帶激光唱機(jī)收錄機(jī)、帶黑白電視收錄機(jī)等。收錄機(jī)共有23種款式與規(guī)格，年生產(chǎn)能力為20萬臺，產(chǎn)品主要出口。

組合音響?？缮a(chǎn)高、中、低檔組合音響共20多種款式，年生產(chǎn)能力20萬臺。1990年，組合音響產(chǎn)量占全國第二位。KK—U888高級鐳射組合音響獲全國高檔機(jī)評比第一名，并獲綜合優(yōu)秀獎。

激光唱機(jī)。這是公司從日本引進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)的新產(chǎn)品，能力20萬臺。年生產(chǎn)

傳真機(jī)。該機(jī)具有電話、傳真、復(fù)印、儲存、液晶顯示等十多種功能，年生產(chǎn)能力3萬臺。該產(chǎn)品已獲郵電部檢驗(yàn)合格，將要成為公司的主產(chǎn)品。

對講機(jī)。公司生產(chǎn)手持、汽車對講機(jī)。這種對講機(jī)具有自動搜索、外接喇叭、40個頻道、頻道顯示等功能，年生產(chǎn)能力8萬臺。

電話錄音機(jī)。用電腦控制，自動應(yīng)答，年生產(chǎn)能力70萬臺。

值得注意的是，上面開列的產(chǎn)品雖然名目繁多，但是從銷售收入來計(jì)算，電視機(jī)占了極大比重。1990年，電視機(jī)的銷售收入占總銷售收入的89．82％。公司的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識到，非解決廣品單一的問題不可。

公司下設(shè)七家工廠，生產(chǎn)有關(guān)產(chǎn)品。

電腦模具中心。追蹤國際潮流，開發(fā)收錄機(jī)、音響、電視機(jī)等家電產(chǎn)品的精細(xì)摸具，年產(chǎn)模具600(20套)。

注塑廠。為本公司配套生產(chǎn)收錄機(jī)、音響、件，并開展對外加工。

機(jī)芯廠。為四個整機(jī)廠插制印刷線路板。電視機(jī)的注塑

音響廠。生產(chǎn)收錄機(jī)、組合音響，共有3條生產(chǎn)線。

外銷電視機(jī)廠。生產(chǎn)外銷的各款彩色、黑白電視機(jī)，’共有3條生產(chǎn)線。

內(nèi)銷電視機(jī)廠。生產(chǎn)內(nèi)銷的各款彩色電視機(jī)，共有兩條生產(chǎn)線。

通訊產(chǎn)品廠。生產(chǎn)對講機(jī)、圖文傳真機(jī)等通訊產(chǎn)品，共有兩條生產(chǎn)線。

為了提高技術(shù)水平，康佳公司組建了“技術(shù)開發(fā)中心”，聘請海內(nèi)外設(shè)計(jì)師主持工作。該中心配備有目前國內(nèi)員先進(jìn)的“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CJ0)系統(tǒng)”，以保證新產(chǎn)品的商標(biāo)準(zhǔn)和高質(zhì)量。公司的外銷產(chǎn)品已獲得美國、德國、澳大利亞、英國和加拿大等國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。公司每年以20％的速度更新儀器設(shè)備，進(jìn)行技術(shù)改造，提高技術(shù)層次”，以追求生產(chǎn)技術(shù)和手段的先進(jìn)性和前沿性。

三、營銷狀況

康佳努力提高產(chǎn)品的國產(chǎn)化比率，目前與公司配套供應(yīng)之器件的國內(nèi)廠家達(dá)68家。主要產(chǎn)品原材料的國內(nèi)外供應(yīng)比例如表所示。

原材料國內(nèi)采購主要先由公司定點(diǎn)選擇供應(yīng)廠家，擇優(yōu)采購，國外采購依照貨比三家、擇優(yōu)擇廉的原則選購。實(shí)際上，公司的國外采購主要透過外方股東香港港華電子集團(tuán)公司的供應(yīng)渠道進(jìn)行，港華對康佳的供應(yīng)量占康佳國外采購的80％?！?/p>

在銷售方面，經(jīng)過十年拓展，康佳已擁有穩(wěn)定的海內(nèi)外客戶及銷售渠道。公司內(nèi)銷的主要市場為華南、中南、東北、西北和華北。在上述地區(qū)，康佳這個牌子已頗具知名度，市場占有率不斷提高。

康佳的外銷產(chǎn)品，由于已經(jīng)獲得好多個國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，所以能遠(yuǎn)銷世界各地，但以北美、歐洲、中東、東歐為主要市場。近三年來，海外訂單均以20％的速度遞增?？导旬a(chǎn)品的外銷主要由香港港華電子集團(tuán)有限公司協(xié)助，該公司協(xié)助外銷的產(chǎn)品占康佳總外銷量的90％左右。

公司生產(chǎn)經(jīng)營完全接受市場調(diào)控，實(shí)行以產(chǎn)定銷，產(chǎn)銷率為100％。1990年，康佳電視機(jī)出口量居全國第一位，占全國出口量的l／5。內(nèi)銷市場受國家計(jì)劃指標(biāo)的限制，只能按國家計(jì)劃指標(biāo)銷售。隨著公司外銷產(chǎn)品的增長，近年國家下達(dá)的內(nèi)銷計(jì)劃指標(biāo)都有提高。

1990年創(chuàng)匯14464萬美元，比1989年增加二倍多，創(chuàng)匯額居全國同行之首。凈創(chuàng)匯能力也得到迅速提高，1990年凈創(chuàng)匯達(dá)1339萬美元，比上年增加203％。

四、發(fā)展戰(zhàn)略

1990年，康佳的領(lǐng)導(dǎo)班子組織人力專門研究制定了90年代的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“股份化、多元化、集團(tuán)化、國際化”的發(fā)展戰(zhàn)賂。

(一)企業(yè)股份化

康佳人認(rèn)為實(shí)行股份化的意義在于：

通過股票發(fā)行，將公司置于社會大眾的監(jiān)督之下，可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部行為的規(guī)范化、法制化，有利于更快、更好地形成企業(yè)的自我約束、自我積累、自我發(fā)展和社會監(jiān)督機(jī)制。

通過股票發(fā)行，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，建立一套按國際慣例運(yùn)作的管理體制，將公司的生產(chǎn)經(jīng)營與國際市場更加緊密地銜接起來，樹立起一個管理結(jié)構(gòu)分明、頗具發(fā)展力的優(yōu)秀企業(yè)形象。服票的流通和交易，有助于提高企業(yè)知名度，為國際市場熟知和接受，便于企業(yè)參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，促進(jìn)外銷產(chǎn)品生產(chǎn)的擴(kuò)大和市場拓展。

通過股票發(fā)行，使公司的資金來源市場化，因而必將增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的市場意識。而低成本的籌資途徑，有利于培育出企業(yè)強(qiáng)大的市場競爭能力和開拓創(chuàng)新能力。

通過股票發(fā)行，將使公司的多元化、集團(tuán)化、國際化發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施具備可靠的資金保證。

通過股票發(fā)行，公司員工購股成為公司股東。可以大大激勵起公司員工全員參與管理的熱情，有利于加強(qiáng)企業(yè)管理，體現(xiàn)員工的“主人翁”地位。

199L年，康佳提出公開發(fā)行股票的申請，并積極進(jìn)行股份制的改組工作。原來的深圳康佳電子有限公司改組為深圳康佳電子(集團(tuán))股份有限公司?？偣杀緸?2886．9萬服，每股面額l元。其中包括原來資產(chǎn)折股9871．9萬股，發(fā)行新股3015萬股。隨后，公司另發(fā)行人民幣特種股(B股)1000萬股。在原有資產(chǎn)折股中，人民幣普通股5034．67萬股，占發(fā)行總股本的39．07％，由原股東深圳特區(qū)華僑城經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司持有并行使股東權(quán)益；人民幣特種股4837．23萬股，占發(fā)行總股本的37．54％，由原股東香港港華電子集固有限公司持有并行使股東權(quán)益。在發(fā)售新股中還包括社會公眾股2650萬股和內(nèi)部職工股365萬股。

(二)企業(yè)多元化

現(xiàn)代的社會發(fā)展空前迅速，特別是高科技不斷取得突破性進(jìn)展，導(dǎo)致產(chǎn)品的生命周期大大縮短。面對變化莫測的市場需求，要及時把握其變化趨勢，在競爭中處于穩(wěn)定和領(lǐng)先的地位，維護(hù)企業(yè)的生存與發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化，這不僅可以使企業(yè)多渠道、全方位進(jìn)入市場，增強(qiáng)企業(yè)的影響力，而且可以優(yōu)化企業(yè)的投資組合，減少經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)的穩(wěn)步擴(kuò)張。

為順應(yīng)國際潮流，公司及時提出了企業(yè)多元化目標(biāo)，并規(guī)劃了多元化的發(fā)展方向：以電子業(yè)為導(dǎo)向，致力于產(chǎn)品多元化，并涉足金融、證券、貿(mào)易、資產(chǎn)經(jīng)營等多個領(lǐng)域，走向產(chǎn)業(yè)的多元化。在產(chǎn)品多元化方面，據(jù)預(yù)測，90年代電子業(yè)將超過機(jī)械業(yè)而成為比重最大的工業(yè)行業(yè)，而微電子、通訊和電腦將是電子工業(yè)的三大主流產(chǎn)業(yè)。其中電腦年增長速度將達(dá)12％，通訊產(chǎn)品達(dá)14％。隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，家電產(chǎn)品不僅在質(zhì)量上有一定的飛躍，而且銷量也進(jìn)入一個新天地。為此，公司決定實(shí)行產(chǎn)品多元化。在橫向方面，以高、精、尖、高附加值的產(chǎn)品為主，形成三大“龍頭”產(chǎn)品系列：家用電器、通訊、電腦；縱向方面，發(fā)展精密模具加工、注塑、元器件等。根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，公司業(yè)已投資建成了模具中心、注塑廠，并出資收購了一家生產(chǎn)元器件的公司；建成了對講機(jī)、電話傳真機(jī)生產(chǎn)線各一條，現(xiàn)已有產(chǎn)品面世。產(chǎn)品多元化的步子已經(jīng)邁開。

(三)企業(yè)集團(tuán)化

隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的日益加劇，企業(yè)集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生了。組建企業(yè)集團(tuán)不僅是商品競爭的需要，而且是社會發(fā)展的需要，因?yàn)榧瘓F(tuán)化企業(yè)可以推動企業(yè)科技開發(fā)能力的長足進(jìn)步，并因此確立企業(yè)在競爭中的領(lǐng)先地位?？萍济壳斑M(jìn)一步和取得突破性進(jìn)展，都需要巨額的投資，并伴隨著高風(fēng)險。對此，一般企業(yè)已無法承受。唯有集團(tuán)性企業(yè)可以肩負(fù)起這一重任。高投資、高風(fēng)險能帶來高收益，而高科技、高效益又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的競爭實(shí)力。

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康佳集團(tuán)將是運(yùn)用股份化體制、進(jìn)行多元化經(jīng)營的集團(tuán)。通過企業(yè)股份化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，在股東大會的有效監(jiān)督下，充分發(fā)揮經(jīng)營瞥理者的才能；通過企業(yè)股份的持有和互持，增強(qiáng)集團(tuán)的滲透力和凝聚力；通過股份買賣，有利于優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的群體組合優(yōu)勢。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，母公司是控股公司，“投資中心”負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，運(yùn)用控股權(quán)，通過財務(wù)、人事兩個途徑指揮、監(jiān)控下屑企業(yè)的運(yùn)作；子公司是下屬的獨(dú)立企業(yè)、“利潤中心”、“成本中心”，按母公司的決策進(jìn)行經(jīng)營。

(四)企業(yè)國際化

企業(yè)要加速自身的發(fā)展，拓展更大的生存空間，就必須走國際化道路，因?yàn)閲H化意味著先進(jìn)的管理、高新的技術(shù)、廣大的市場。隨著國際分工、國際交換的日益深入，經(jīng)濟(jì)國際化已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流。企業(yè)國際化可以打破國際技術(shù)封鎖，獲取先進(jìn)的技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備，加速企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)通過在海外直接投資辦廠，不僅可以突破貿(mào)易關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，贏得廣大市場，而且可以帶動其他產(chǎn)品的出口，拓展企業(yè)的生存空間。

康佳已有多年出口的歷史。產(chǎn)品85％外銷，累計(jì)出口760萬臺，公司的外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局已經(jīng)形成。豐富的經(jīng)驗(yàn)積累，大量的人才儲備，使康佳具備了從外向型經(jīng)濟(jì)提升到國際經(jīng)營的可能性。

早在1990年，公司就制定了企業(yè)國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，并明確：康佳公司的國際化是建立在股份化、多元化、集團(tuán)化基礎(chǔ)上的國際化，康佳應(yīng)成為一個跨國股份制集團(tuán)企業(yè)。它運(yùn)用股份化的資金和經(jīng)營管理機(jī)制，借助集團(tuán)化的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和技術(shù)實(shí)力，通過多元化觸角，按國際分工的相對優(yōu)勢原理，進(jìn)行跨國經(jīng)營。隨后，公司的國際化也邁出了步伐：如為保護(hù)公司的知識產(chǎn)權(quán)，將日漸聲隆的“KONKA”商標(biāo)在世界各國注冊，在英國已完成注冊工作；在公司產(chǎn)品的主要銷售地，設(shè)立技術(shù)經(jīng)營部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的售后服務(wù)；在法國，公司已長期派駐兩名技術(shù)人員。通過產(chǎn)品質(zhì)量良好形象的樹立，在當(dāng)?shù)赝貙捪M(fèi)市場，為公司到當(dāng)?shù)刂苯油顿Y辦廠開辟道路；在香港設(shè)立了經(jīng)營辦事處，負(fù)責(zé)開拓采購、銷售網(wǎng)絡(luò)。為培養(yǎng)技術(shù)骨干，公司先后派出20名年青的科技人員到香港學(xué)習(xí)兩年。公司還計(jì)劃通過股份化改組，在海外發(fā)行康佳股票，讓一些國際知名企業(yè)成為公司的股東，以此借助它們的管理、技術(shù)、市場而走向國際化。還可以運(yùn)用多元化經(jīng)營，通過證券對海外企業(yè)進(jìn)行反投資，以分享它們的技術(shù)和市場。

思考討論題1、2、從康佳公司的發(fā)展歷史中你可得到哪些啟示? 如何評價康佳公司的90年代發(fā)展戰(zhàn)略?如果你是公司老板，你認(rèn)為康佳應(yīng)選擇什么樣的戰(zhàn)略。

案例：

惠普轉(zhuǎn)變之道

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的到來，人們的工作和生活方式發(fā)生了巨大的變化。全新、虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界讓許多傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)陷人迷茫。在一波又一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，急于披上互聯(lián)網(wǎng)的外衣，致使盲目求變、鵲噪一時，令大部分傳統(tǒng)企業(yè)無所適從。

面對新時代、新挑戰(zhàn)，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)變過程中如何保留和發(fā)展獨(dú)有的競爭優(yōu)勢?正在實(shí)施由信息技術(shù)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的惠普公司(HP)(以下簡稱“惠普”)可謂是這方面的佼佼者。

惠普中國區(qū)經(jīng)理孫振耀闡述了企業(yè)在向電子化時代轉(zhuǎn)變的過程中該如何提升和利用傳統(tǒng)的優(yōu)勢。孫振耀指出：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的不同主要體現(xiàn)在創(chuàng)新、速度、彈性、執(zhí)行能力四個方面。其中，以速度和彈性方面的差異最為明顯。如果以1—10分為評分標(biāo)準(zhǔn)，那么，傳統(tǒng)企業(yè)在速度和彈性方面的得分在4—5分，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則可以取得8—9分?！睂O振耀解釋說：“當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)本身成為企業(yè)工具的時候，可以帶動企業(yè)在速度和彈性方面前進(jìn)。我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在速度和彈性方面比傳統(tǒng)企業(yè)做得更好。因此，惠普改革理念的重點(diǎn)主要是放在速度和彈性方面，在創(chuàng)新和執(zhí)行能力方面沒有作改變?！被萜障Ｍㄟ^改革開發(fā)潛能并光大惠普的傳統(tǒng)，使公司具備處于當(dāng)今市場所需的速度和彈性。

確立發(fā)展主軸

朝著這個改革方向，惠普公司提出了電子化服務(wù)戰(zhàn)略，并以此為核心，調(diào)整和改革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及E—工作程序、考核方式及獎勵辦法、公司文化及行為準(zhǔn)則等三個方面。

孫振耀講道，“電子化服務(wù)的簡單定義，就是在網(wǎng)上的所有事物以及我們每天工作流程都可以透過網(wǎng)絡(luò)變成一種服務(wù)。這個服務(wù)可以幫助公司創(chuàng)造新的收人或降低成本?！彪娮踊?wù)和電子商務(wù)主要的不同點(diǎn)在于：電子商務(wù)是把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)用網(wǎng)絡(luò)這種工具更有效地執(zhí)行；而電子化服務(wù)則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生一種新的服務(wù)，創(chuàng)造新的收人。

孫振耀說：“從戰(zhàn)略上來講，過去我們在速度和彈性方面相對比較緩慢的原因是對整個互聯(lián)網(wǎng)沒有框架，使惠普戰(zhàn)略呈發(fā)散型，客戶沒有整體觀念。所以，我們提出電子化服務(wù)戰(zhàn)略，它主要強(qiáng)調(diào)給客戶三個東西：不停運(yùn)轉(zhuǎn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施、在信息基礎(chǔ)設(shè)施上不斷創(chuàng)新和提供多樣化的服務(wù)、設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)享用這些服務(wù)的信息化終端?！薄半娮踊?wù)的戰(zhàn)略就是說這三個東西必須結(jié)合在一起，力量才會產(chǎn)生出來。”孫振耀說：“惠普公司在過去是每一塊都做得非常好，但因?yàn)闆]有一個框架把三部分結(jié)合起來，從而發(fā)揮不出這三大塊的真正力量及優(yōu)勢?！?/p>

電子化服務(wù)戰(zhàn)略是惠普的核心戰(zhàn)略，同時，也將成為惠普發(fā)展的主軸，惠普將以這個概念來整合現(xiàn)有的產(chǎn)品線。孫振耀以打印服務(wù)為例，說：“如果我們只是拿打印機(jī)到網(wǎng)上去賣，也許增加不了多少生意。它還是產(chǎn)品，主要只是方便了客戶。今天，如果我不單單把它想作一個產(chǎn)品，而把它想作一種服務(wù)，就不一樣了。假如你到南京出差，很想看怕h京晚報》，如果酒店里有一臺惠普打印機(jī)，上面有20種各地報紙，你選擇《北京晚報》，它就幫你印出一份和物C京晚報》一模一樣的報紙。這就是打印服務(wù)。從這個服務(wù)觀點(diǎn)來看，惠普公司全球市場占有率只有3％，還有97％的市場仍然沒有做。”而這種打印服務(wù)就是惠普將圖像打印處理技術(shù)、開放式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、服務(wù)客戶的方法這三項(xiàng)核心能力相結(jié)合的產(chǎn)物之一。它不但提升了惠普的核心能力，還開辟了新的市場。

打造競爭優(yōu)勢

核心能力是一個企業(yè)獲得非凡業(yè)績并促使企業(yè)不斷成長的內(nèi)在因素。它也是締造企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。從總體上來看，孫振耀認(rèn)為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，“在這一段時間的研究里發(fā)現(xiàn)，我們公司最缺乏的就是把這些核心東西結(jié)合在一起，形成我們的競爭優(yōu)勢。”孫振耀說：“也就是今天我們單打獨(dú)斗，還不足以讓我們在市場上具有一定地位o：我們希望通過電子化服務(wù)的觀念，將所有核心能力結(jié)合在一起，形成新的競爭優(yōu)勢?！?，惠普提出電子化服務(wù)戰(zhàn)略就是要進(jìn)一步發(fā)掘其核心能力，增進(jìn)與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，從而推出開放實(shí)用的解決方案，通過建立擴(kuò)展型企業(yè)，協(xié)助用戶創(chuàng)造收益，提高生產(chǎn)率并增強(qiáng)自己的競爭能力。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科(Cisco)和著名的信息技術(shù)企業(yè)甲骨文公司(oracle)先后與惠普達(dá)成了金牌伙伴合作的關(guān)系，并對惠普的電子化戰(zhàn)略給予了充分肯定。

在由IT企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，孫振耀最關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)及E—工作程序、公司文化及行為準(zhǔn)則?！J(rèn)為，改革的關(guān)鍵是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新總裁Calry所說：“保留惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值觀以及車庫準(zhǔn)則的精神，并對其余部分再創(chuàng)造。”她認(rèn)為，使互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槿祟惙?wù)的核心問題不是技術(shù)而是公司文化。

孫振耀在進(jìn)一步闡述Cady的觀點(diǎn)時說：“企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的最大沖擊是信息管理問題?！笨萍嫉陌l(fā)展縮短了時空的距離，企業(yè)若想通過計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對信息的跨時空、跨地域管理，要靠統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的精神。他說：“一個公司改革的過程會遇到各種困難，員工是否愿意跟著公司一起走過這段艱苦歷程，使改革獲得成功，文化本身非常重要?！币恢币該碛歇?dú)特企業(yè)文化為傲的惠普公司，在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革過程中，如何讓惠普之道煥發(fā)話力，為惠普公司在互聯(lián)網(wǎng)速度競爭時代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項(xiàng)。

新的車庫準(zhǔn)則

惠普的企業(yè)文化，又稱惠普之道，是由核心價值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營策略和管理方式三部分構(gòu)成。孫振耀指出；“在改革的過程中，惠普的核心價值觀和企業(yè)目標(biāo)沒有發(fā)生變化?！币簿褪钦f，惠普在改革其企業(yè)文化的過程中沒有觸動惠普之道這棵大樹的樹根和樹干。孫振耀說：“我們提出一個新的要求，有11條新的行為準(zhǔn)則，’又叫車庫準(zhǔn)則，這個準(zhǔn)則也是惠普之道新的實(shí)現(xiàn)方法.新的車庫準(zhǔn)則由惠普行政小組編寫，它將新惠普與惠普創(chuàng)始人的精神和初衷結(jié)合在一起。

孫振耀指出：“有60年歷史的惠普公司在發(fā)展過程當(dāng)中，逐漸將一些東西演變成了不好的東西，可是，我們大家都沒有覺察?！毙碌能噹鞙?zhǔn)則則強(qiáng)調(diào)以適當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)惠普的企業(yè)文化，損棄人們多年以來形成的,冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習(xí)慣。

為了進(jìn)一步闡明，孫振耀以惠普核心價值觀第一條?信任和尊重為例，說道：“互相信任和互相尊重這是一個非常好的價值觀。但如果這個價值觀變?yōu)槟銈€人行為的于部分，如果做得不好，會產(chǎn)生一個負(fù)面。就是說，我做什么決定，希望你也同意我也同意，我們才做。如果我同意而你不同意，這樣，我們就需要多花時間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢?！?，我們今天就說，信任和尊重應(yīng)該變成這樣，不再是你同意我同意才可以做，而是說我相信你的專業(yè)能力。你做了決定我們就跟隨你。我們相信別人可以做一個好的決定。這是一個新的行為準(zhǔn)則i這也是惠普剛剛成立的時候，兩位創(chuàng)始人所強(qiáng)調(diào)的東西?！边@個新的實(shí)現(xiàn)方式，有助于惠普在以速度競爭的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代里，對市場變化作出快速反應(yīng)，避免因追求共識導(dǎo)致決策周期過長，錯失市場良機(jī)。

倡導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)“新經(jīng)濟(jì)”在走一條全然不同于“舊經(jīng)濟(jì)”的道路時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要對應(yīng)時代的變遷作出改變。在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過程中，惠普必須倡導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代。孫振耀說：“過去掌握信息是一種權(quán)力，今天的企業(yè)真正進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，是把信息從一種權(quán)力轉(zhuǎn)變成為一種工具。如果你的組織結(jié)構(gòu)和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)能力和方式發(fā)生很大轉(zhuǎn)變?！?/p>

“過去的領(lǐng)導(dǎo)方式是我掌握的信息比你多，所以，我告訴你怎么去做。現(xiàn)在你知道的我也知道，我該怎么領(lǐng)導(dǎo)你?所以，領(lǐng)導(dǎo)的能力和方式要做很大的改變。”孫振耀說：“新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式不再是掌握信息。信息只是一種工具，每個人都可以享用。因此，惠普倡導(dǎo)一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就是訂立一個框架讓員工自由發(fā)揮(M此e‘frame，eetthepeoplefree)?！惫編蛦T工訂出框架，就是幫員工訂出發(fā)揮的空間。在這個空間內(nèi)，員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個空間。而訂立框架的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容包括對員工的授權(quán)程度、資源支持度和評估員工表現(xiàn)的方式。

面對挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的互聯(lián)網(wǎng)化改革，員工的反應(yīng)也有兩方面：一方面惠普員工覺得自己被授權(quán)，負(fù)責(zé)空間、發(fā)揮空間一下子變大了，這是員工提高和發(fā)揮自身能力的很好機(jī)遇；但相對地，員工要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的內(nèi)容和同事間的協(xié)調(diào)能力大幅提高。他們需要掌握新的技術(shù)、新的工作方法及新工具，為客戶提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。孫振耀說：“員工們希望公司設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，提高各部門的協(xié)作與支持，以便向客戶提供好的整體解決方案?！?/p>

突破思維方式

針對中國傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，孫振耀建議中國傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)人互聯(lián)網(wǎng)之前必須考慮以下兩個問題：

(1)互聯(lián)網(wǎng)對提升企業(yè)競爭力有什么樣的幫助?

(2)互聯(lián)網(wǎng)對公司內(nèi)部管理和作業(yè)流程有什么樣的影響?

孫振耀在和國內(nèi)多家企業(yè)探討的過程中發(fā)現(xiàn)，許多中國傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，僅僅是將自己的產(chǎn)品拿到互聯(lián)網(wǎng)上去賣，并沒有考慮到對企業(yè)競爭生存的環(huán)境作改善。以錄音機(jī)為例，現(xiàn)在企業(yè)所做的就是把錄音機(jī)搬到網(wǎng)上去賣，而沒有考慮到將供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商結(jié)合起來，不僅是采購零部件和銷售錄音機(jī)，而是進(jìn)一步提供其他服務(wù)。他說：“互聯(lián)網(wǎng)不僅可以做電子商務(wù)，而且可以在網(wǎng)上賣產(chǎn)品。中國的企業(yè)家應(yīng)該不斷嘗試新領(lǐng)域，不斷延伸和擴(kuò)展服務(wù)的范圍和內(nèi)容”。

‘

如果一個家電企業(yè)在網(wǎng)上賣微波爐時，登記購買用戶的資料。那么，當(dāng)它賣出50萬臺微波爐的時候，它就擁有了50萬個微波爐用戶。如何利用這一現(xiàn)有資源創(chuàng)造新的收入?通過延伸和擴(kuò)展服務(wù)。比如，這個家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開辦烹任課堂，提供 有關(guān)微波烹任的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應(yīng)商聯(lián)系。以這50萬想要購買它食品的潛在用戶，吸引這些食品供應(yīng)商在網(wǎng)站上賣產(chǎn)品或登廣告，收取相關(guān)的服務(wù)費(fèi)用，開創(chuàng)新的收入來源。反過來，以新的服務(wù)收入吸收產(chǎn)品價格，降低產(chǎn)品的成本，新的競爭優(yōu)勢也隨之顯現(xiàn)。

不過，與國外傳統(tǒng)企業(yè)相比，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)化過程中有優(yōu)勢也有劣勢。從優(yōu)勢上來看，孫振耀認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)精神和管理彈性是中國傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化上的優(yōu)勢。“中國企業(yè)具有創(chuàng)業(yè)精神，寧為雞頭不為風(fēng)尾，”他說，“雖然中國企業(yè)從管理上講沒有嚴(yán)格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。很多人認(rèn)為這是一個缺點(diǎn)，但在互聯(lián)網(wǎng)中，它動作快，反而變成一個優(yōu)點(diǎn)。我在和國內(nèi)很多老總談互聯(lián)網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)只要老總一句話馬上就可以動起來。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。他們要調(diào)查再調(diào)查、研究再研究，一拖就是一兩年。而在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有快的速度就會死亡。”

另一方面，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化也有它的劣勢和不足。孫振耀說：“當(dāng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時，相對來講，中國企業(yè)的視野不夠?qū)?。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統(tǒng)化的思考，沒有思考怎么做得更好，別人怎么做，我就怎么做?！庇懻擃}1．對惠普公司的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境作一分析歸納。2．試總結(jié)惠普公司的內(nèi)部優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面?。3．你認(rèn)為在惠普之道中有哪些是值得中國企業(yè)借鑒的，有哪些是難以移植的?

第三篇：TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理f（范文模版）

湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

作

者：金游 專 業(yè)：工商管理 班 級：09秋工商二班 學(xué) 號：0943001452117 指導(dǎo)教師：

2011 年 08月 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

1999年3月27日，雖然窗外陽光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的李東生卻絲毫沒有感受到這已經(jīng)來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團(tuán)的過去，現(xiàn)在以及將來。身為TCL集團(tuán)的總裁，李東生對集團(tuán)的發(fā)展擔(dān)負(fù)著非常重大的責(zé)任。目前，TCL正處在一個新的發(fā)展起點(diǎn)上。幾年前TCL提出進(jìn)入中國電子五強(qiáng)的目標(biāo)，去年就已實(shí)現(xiàn)。李東生的信心備受鼓舞，對TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望:TCL應(yīng)該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業(yè)的代表，李東生對它的目標(biāo)不僅僅是世界電子五百強(qiáng)，還有更宏大的使命。TCL自去年進(jìn)軍IT，準(zhǔn)備5億元的投資計(jì)劃，現(xiàn)已投資了2億元，在IT領(lǐng)域已全面鋪開，并且制定了“3553計(jì)劃”，即創(chuàng)業(yè)三年(到2001年)，信息產(chǎn)品市場占有率進(jìn)入國內(nèi)IT五強(qiáng)，五年(到2003年)進(jìn)入三強(qiáng)。TCL在IT方面的戰(zhàn)略舉措將告一段落，李東生覺得很有必要在高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部開個戰(zhàn)略會。下午，集團(tuán)和各公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都將聚集在這個會議室里，重點(diǎn)討論TCL的IT戰(zhàn)略及整個集團(tuán)的發(fā)展模式。李東生一早就來到了會議室，準(zhǔn)備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團(tuán)的發(fā)展

TCL集團(tuán)總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團(tuán)。1998年TCL集團(tuán)資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)18·7億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第五(見附表1)。

TCL集團(tuán)的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，次年開發(fā)出我國最早的揚(yáng)聲免提按鍵式電話機(jī)，通過了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL電話機(jī)產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一。TCL電話機(jī)的成功為TCL集團(tuán)積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機(jī)上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進(jìn)軍彩電行業(yè)。彩電行業(yè)當(dāng)時的背景是供過于求，全國100多條生產(chǎn)線，幾十個品牌，國家不再批準(zhǔn)設(shè)立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn)25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進(jìn)口品牌占百分之八十幾的市場份額。當(dāng)時進(jìn)口品牌在國內(nèi)沒辦廠，走私貨居多，價格很貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機(jī)會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優(yōu)勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產(chǎn)基地，而是通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國內(nèi)的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國內(nèi)區(qū)域市場中有代表性的中心城市，進(jìn)行有計(jì)劃的市場推廣戰(zhàn)略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當(dāng)時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團(tuán)合資意向，但條 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

件是必須由其控制和使用其商標(biāo)，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當(dāng)時身為TCL集團(tuán)總裁的李東生為了開創(chuàng)自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團(tuán)為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過協(xié)商，與香港長城集團(tuán)各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長城是香港一家上市公司，且在惠州建有長城工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線，有多年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)和一定的海外市場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產(chǎn)品沒有自己的品牌，但渴望進(jìn)入中國市場，卻又缺乏獨(dú)立的開拓能力。TCL電子集團(tuán)正好利用長城的資金、技術(shù)和設(shè)備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應(yīng)和在國內(nèi)市場已有的營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團(tuán)控股權(quán)由于競購者高價收購，使TCL面臨“無米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達(dá)成協(xié)議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項(xiàng)目，從此走上了資本經(jīng)營的道路。1997年，TCL與河南新鄉(xiāng)美樂彩電因?yàn)檎劶庸さ氖?，雙方的老總坐到了一起。當(dāng)時美樂彩電工尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了河南TCL一美樂電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產(chǎn)能力迅速增加2倍，達(dá)到年產(chǎn)300萬臺的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團(tuán)有限公司下屬最大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團(tuán)公司利潤的主要來源。

TCL與IT 1982年，李東生畢業(yè)于華南工學(xué)院(華南理工大學(xué)前身)無線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在“TTK家庭電器有限公司”作技術(shù)員。后來調(diào)任惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部部長，參與洽談和籌建合資企業(yè)。作為引進(jìn)部部長，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在香港上市，股票翻了番，當(dāng)時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓李東生覺得，IT所孕育的商機(jī)和獲利機(jī)會與傳統(tǒng)行業(yè)無法比擬。當(dāng)時，Juko正要在國內(nèi)找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學(xué)園。李東生對壽華科學(xué)園投入了相當(dāng)大的熱情，從工廠的設(shè)計(jì)到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進(jìn)入IT行業(yè)，在這個領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)。到了1993年，壽華內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化:香港在主機(jī)板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢，臺灣企業(yè)大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺到壽華的經(jīng)營風(fēng)險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，李東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉(zhuǎn)讓給這家公司。此次波折沒能挫傷李東生從事IT的積極性。他認(rèn)為選擇IT的方向沒有錯，但時機(jī)很重要。

1997年，TCL集團(tuán)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，全國各ERP廠商競標(biāo)這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應(yīng)商。接觸中，開思表達(dá)了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來的股東)保留了10%股權(quán)。同年，TCL還收購了作系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的東通公司。湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

1998年年初，TCL人認(rèn)為隨著數(shù)字化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及，電視、電話、電腦三網(wǎng)合一的趨勢不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給TCL帶來了發(fā)展的機(jī)遇(見附圖1)。TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。1994年，中國計(jì)算機(jī)市場銷售額為407·4億元，1997年達(dá)到1300億元。三年時間IT市場規(guī)模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務(wù)均以較高速度增長(見附圖

2、表2)。

IT行業(yè)在申國處于高速增長階段，其市場容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機(jī)會。TCL主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)家電市場競爭激烈，而且發(fā)展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產(chǎn)業(yè)一家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準(zhǔn)備，認(rèn)為必須在IT行業(yè)有一立足之地。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團(tuán)未來三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團(tuán)未來新的增長點(diǎn)。基于這樣的認(rèn)識，TCL決定進(jìn)入lT行業(yè)。但I(xiàn)T行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)等領(lǐng)域。硬件又可分為PC、外設(shè)等。TCL要進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結(jié)合自己的優(yōu)勢，這兩個問題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進(jìn)入lT行業(yè)的切入點(diǎn)。l997年全國銷售PC350萬臺，增長率為66·7%，其中臺式PC機(jī)占92%份額。臺式PC機(jī)中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯(lián)想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于聯(lián)想。TCL認(rèn)為切入家用電腦這一塊，可以運(yùn)用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個很大的優(yōu)勢。當(dāng)時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業(yè)，并取得了一定的成功。

不過，TCL集團(tuán)內(nèi)部也有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)是TCL進(jìn)入IT的一個切入點(diǎn)。TCL通訊是TCL集團(tuán)有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一，主要從事通訊設(shè)備和移動通訊設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)已成為中國乃至亞洲最大的電話饑生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)900多萬部，被國務(wù)院有關(guān)單位授予“中國電話大王”的稱號。在TCL電話機(jī)穩(wěn)步增長的同時，TCL集團(tuán)還致力于其他高新技術(shù)產(chǎn)品項(xiàng)目的投資發(fā)展。在通訊部門里，TCL已積累了相當(dāng)?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗(yàn)，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經(jīng)濟(jì)信息化建設(shè)的惟進(jìn)，Internet的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)市場將成為中國計(jì)算機(jī)市場增長速度最高的產(chǎn)品領(lǐng)域(見附表

3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺灣GVC公司備注資5000萬元創(chuàng)立了TCL致福電腦公司，進(jìn)入家用PC領(lǐng)域。GVC創(chuàng)立于中國臺灣，主要是通過OEM方式生產(chǎn)、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個人電腦制造有多年經(jīng)驗(yàn)，曾為HP、PackardEell等國際著名的電腦公司以O(shè)EM方式加工產(chǎn)品。在該合作中，TCL負(fù)責(zé)采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標(biāo)，再經(jīng)由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化作為長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，申請注冊了國內(nèi)第一個服務(wù)品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，規(guī)章制度和管理體系，培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員，規(guī)范服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推出有吸引力的特色服務(wù)，樹立服務(wù)口碑，全力促進(jìn)TCL電腦銷售。

TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團(tuán)的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占金科50%股份。湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

金科集團(tuán)公司創(chuàng)建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成為核心，致力于發(fā)展中國信息產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司市場總部位于北京，技術(shù)基地設(shè)于福州，進(jìn)出口基地設(shè)于香港，并在全國大中城市設(shè)立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營管理。

同時，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與廣州南華西實(shí)業(yè)股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達(dá)成協(xié)議，共同組建“翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司”，注冊資本5500萬元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產(chǎn)，占41·8%股份 TCL :共2200萬元，占40%股份

廣州南華西 :共1000萬元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權(quán))，24家合作分公司，總部設(shè)在北京，采用事業(yè)部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司的經(jīng)營管理仍由原管理層負(fù)責(zé)。

TCL在IT領(lǐng)域一連串的動作，已經(jīng)基本上構(gòu)成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。

然而，TCL進(jìn)入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機(jī)會和陷講。原先預(yù)料到的，以及沒有預(yù)料到的問題接踵而來。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢，認(rèn)為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。(3)有營銷、銷售經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化基礎(chǔ)。

(4)GVC在技術(shù)、產(chǎn)品、制造、采購等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項(xiàng)資源原本以為能夠得到很好的運(yùn)用，但事實(shí)證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)認(rèn)為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點(diǎn)。TCL-GVC是由GVC集團(tuán)總部來投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部(無顯示器)，無線通訊事業(yè)部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團(tuán)總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個完整的PC，就得跟這四個事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當(dāng)然地把TCL-GVC當(dāng)成了客戶。零配件的價格以及加工費(fèi)用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強(qiáng)在這種情況下經(jīng)營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當(dāng)大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴(yán)重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時候，湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

選誰作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。TCL集團(tuán)內(nèi)部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實(shí)李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營銷的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)。楊偉強(qiáng)1989年從鄭州工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過一段時間，1994年加入TCL集團(tuán)鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計(jì)劃任務(wù)的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強(qiáng)便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負(fù)責(zé)營銷的總經(jīng)理。楊偉強(qiáng)營銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗(yàn)，無疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強(qiáng)的離開將意味著什么，特別是在當(dāng)時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。李東生權(quán)衡再三，最終還是任命楊偉強(qiáng)掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開，TCL集團(tuán)擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時還找不到合適的人選。楊偉強(qiáng)現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進(jìn)斯坦福大學(xué)工商管理碩士研究生嚴(yán)勇。他畢業(yè)于北京大學(xué)數(shù)學(xué)系本科，計(jì)算機(jī)系博士研究生。他曾任職美國科藍(lán)技術(shù)發(fā)展公司總經(jīng)理、美國慧智(遠(yuǎn)東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對IT行業(yè)相當(dāng)?shù)厥煜ぁＨ欢?，從人力資源上看，他屬于“空降部隊(duì)”，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才運(yùn)用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。

三、技術(shù)

TCL在技術(shù)上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術(shù)維度對IT企業(yè)的競爭優(yōu)勢有至關(guān)重要的影響。

四、組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在TCL跨越多個行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見附圖5。TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目枕還只能各自獨(dú)立運(yùn)行，它們之間的服務(wù)按市場行情進(jìn)行正常的商業(yè)結(jié)算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應(yīng)用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統(tǒng)集成，從來不負(fù)責(zé)采購PC，現(xiàn)在它卻要負(fù)責(zé)采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實(shí)施起來卻非常復(fù)雜和困難。

湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

五、銷售渠道

TCL集團(tuán)最核心、最堅(jiān)利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營部一分銷點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內(nèi)中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強(qiáng)認(rèn)為家電網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構(gòu)筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊(duì)伍，其中直接從事營銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)內(nèi)容、方式上的差異，但其目標(biāo)顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時期內(nèi)在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發(fā)達(dá)國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。

六、文化

家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢，因此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準(zhǔn)軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)個人的主觀能動性。TCL對自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強(qiáng)的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放的前沿省市，對新事物有很強(qiáng)的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機(jī)會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權(quán)，使它的擴(kuò)張能力非常強(qiáng)。李東生認(rèn)為TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認(rèn)為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進(jìn)軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競爭，更多的是來自于現(xiàn)有l(wèi)T企業(yè)的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文

化有集權(quán)和崇尚權(quán)威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻(xiàn)出現(xiàn)過類似的問題。開思企業(yè)負(fù)責(zé)人的文化、觀點(diǎn)，與TCL文化的沖突最終導(dǎo)致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程，李東生已是久經(jīng)沙場的領(lǐng)軍之帥。他所領(lǐng)導(dǎo)的班子非常團(tuán)結(jié)，有進(jìn)取心，而且朝氣蓬勃，對事業(yè)也特別的投入。李東生對他們非常滿意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺得自己這個班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應(yīng)有一個質(zhì)的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰(zhàn)略會議，就是要讓大家統(tǒng)一認(rèn)識，確定發(fā)展戰(zhàn)略。李東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題: 1·戰(zhàn)略重點(diǎn)

目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。李東生也意識到高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略認(rèn)識很不一致:有人認(rèn)為TCL的戰(zhàn)略應(yīng)該是中心式的多元化，即3C的融合點(diǎn)是發(fā)展方向，所以應(yīng)以信息家電為龍頭;有人認(rèn)為1999年中國IT市場環(huán)境的變化(見附言一)孕育著無窮的機(jī)會，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng)重點(diǎn)放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動其他行業(yè)發(fā)展。2·IT戰(zhàn)略

目前TCL在IT行業(yè)里己全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領(lǐng)域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認(rèn)為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進(jìn)的戰(zhàn)略風(fēng)險太大，他建議TCL及時收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優(yōu)勢，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認(rèn)為這種逐步進(jìn)入的戰(zhàn)略的風(fēng)險較小，所需資源較少，易于管理;而全面進(jìn)入IT，短時期內(nèi)能形成一個比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風(fēng)險較大，輸出管理比較困難。3·組織構(gòu)架

目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(yè)(見附言二)到底該如何理順關(guān)系，建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)，TCL的IT企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營班子的關(guān)系如何處理，都需認(rèn)真考慮。組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。

這些問題與意見李東生都非常地關(guān)注。目前的局面雖然比較復(fù)雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考??

附表（圖）

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附言一

1998年，IT市場環(huán)境發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國計(jì)算機(jī)市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13·9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的41·3%。微機(jī)的市場增長率也只有16·6%，但家用電腦市場增長率為81·5%，成為拉動中國微機(jī)市場增長的上沖力量，家用電腦占微機(jī)市場份額擴(kuò)大到28·9%。

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中國巨大的計(jì)算機(jī)市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計(jì)算機(jī)公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國內(nèi)計(jì)算機(jī)公司發(fā)展得非?？欤缏?lián)想，方正，長城，實(shí)達(dá)等。同時一些家電企業(yè)也相繼進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯(lián)想

聯(lián)想集團(tuán)在1997年成功地實(shí)現(xiàn)了中國大陸和香港兩地業(yè)務(wù)、資產(chǎn)的重組，整合后的聯(lián)想集團(tuán)形成了以“聯(lián)想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集成、主機(jī)板及線路板創(chuàng)造等5項(xiàng)核心業(yè)務(wù)為主，I業(yè)項(xiàng)目投資和科技園兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的格局。

1998年，聯(lián)想提出了“應(yīng)用為本”的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。

為適應(yīng)發(fā)展的需要，聯(lián)想對原有的業(yè)務(wù)格局作了調(diào)整，成立了六大業(yè)務(wù)公司，將原來設(shè)立的微機(jī)事業(yè)部改組為“聯(lián)想電腦公司”。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，由原來的單一事業(yè)部體制，轉(zhuǎn)向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場部、消費(fèi)市場部、大客戶市場部等按市場細(xì)劃后的銷售部門;成立了包括臺式電腦事業(yè)部、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部;以及南、北方生產(chǎn)基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應(yīng)了市場發(fā)展的需求，為聯(lián)想電腦1998年繼續(xù)保持市場第一奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

原中科院計(jì)算機(jī)所經(jīng)改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進(jìn)行前瞻性、儲備性技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術(shù)到新中心等多種形式，不斷增強(qiáng)聯(lián)想的技術(shù)和科研實(shí)力。

方正

方正電腦歷經(jīng)3年發(fā)展，始終遵循“健康與潮流”的發(fā)展模式，連年取得優(yōu)異成績。1998年，在上海市政府、北京大學(xué)和方正集團(tuán)的全力支持下，方正電腦業(yè)務(wù)順利進(jìn)入了經(jīng)過資產(chǎn)優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務(wù)為核心的上海北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運(yùn)營。

方正電腦是方正集團(tuán)10年來起點(diǎn)最高、業(yè)績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務(wù)之一。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項(xiàng)國內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)商品化應(yīng)用的新技術(shù)，不斷完善產(chǎn)品體系，并完成了從單純的PC產(chǎn)品供應(yīng)商向信息系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商的 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

提升。

1998年，萬正電腦變革了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務(wù)部，成立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務(wù)器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門和以6各大區(qū)為中心的銷售業(yè)務(wù)部。銷售策略進(jìn)行了重大調(diào)整，結(jié)束了直銷，全部實(shí)行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團(tuán)計(jì)算機(jī)事業(yè)部。該事業(yè)部全面繼承北大方正計(jì)算機(jī)系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務(wù)，而且直接負(fù)責(zé)遍布全國的市場營銷體系。事業(yè)部的成立，標(biāo)志著方正電腦實(shí)現(xiàn)了研發(fā)——制造——營銷——服務(wù)一體化的生產(chǎn)服務(wù)體系和總部——區(qū)域市場——合作伙伴——最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計(jì)劃銷售40萬臺，營業(yè)額達(dá)25億元，市場份額占8%，力爭成為國內(nèi)PC市場第二品牌。在今后3年內(nèi)，年產(chǎn)銷量將達(dá)到100萬臺，實(shí)現(xiàn)年銷售收入50億，進(jìn)入國內(nèi)PC市場排行榜前兩名。

海信

海信集團(tuán)最初是靠電視技術(shù)和視頻技術(shù)起家的，其前身是青島電視機(jī)廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團(tuán)。1996年率先從彩電業(yè)正式進(jìn)入到IT產(chǎn)業(yè)，從而引發(fā)了家電進(jìn)入IT的浪潮。現(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實(shí)力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下: 1·開發(fā)數(shù)字彩電技術(shù)，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉(zhuǎn)型的技術(shù)準(zhǔn)備;與此同時進(jìn)行計(jì)算機(jī)技術(shù)的準(zhǔn)備和人才的儲備。

作為彩電廠商，海信較早就意識到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術(shù)信息，開始增加對數(shù)字彩電技術(shù)的投入;從1994年開始儲備計(jì)算機(jī)人才。成立了多媒體研究所進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

2、以PC為切入點(diǎn)，海信依據(jù)技術(shù)儲備和人才優(yōu)勢快速迸入IT產(chǎn)業(yè);直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)投入。1996年。海信在PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術(shù)儲備和品牌優(yōu)勢，很快就在國內(nèi)PC市場上站穩(wěn)了腳跟。在計(jì)算機(jī)技術(shù)方面，海信集團(tuán)加大了投入力度，大量引進(jìn)高級技術(shù)人才，設(shè)立了高水平的研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時還與國內(nèi)數(shù)所大學(xué)和研究所建立了各種合作關(guān)系。

3·在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢后，開始在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)開展多種業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化，包括代理國外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個領(lǐng)域。經(jīng)過3年的努力，海信電腦已進(jìn)入國內(nèi)PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優(yōu)勢。為了充分發(fā)揮海信集團(tuán)的種種優(yōu)勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務(wù)器、筆記本電腦等產(chǎn)品領(lǐng)域。同時還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)。

IBM IBM為適應(yīng)不斷變化的世界環(huán)境，面對成功道路上的各種挑戰(zhàn)，在各個方面都曾不斷地做過調(diào)整和改變。但是，從創(chuàng)業(yè)之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個人。重視機(jī)構(gòu)內(nèi)每一成員的尊嚴(yán)和權(quán)力;第二，注重顧客服務(wù)，提供冠絕全球企業(yè)的服務(wù);第三，精益求精，無論做哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)都力爭完美無暇。湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

近幾年，IBM重視本地化企業(yè)和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術(shù)開發(fā)與移植;重視本地化市場等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。

IBM中國公司在1998年取得了三大突破:在中國的采購總額突破10億美元，比1997年增長50%;在中國的生產(chǎn)總值超過10億美元，比1997年增長40%;在中國軟件、硬件的銷售和服務(wù)都保持了健康的成長和利潤。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務(wù)策略，帶給用戶成熟、實(shí)用、可靠的解決方案;借助電子商務(wù)，著力開拓新倔起的中小企業(yè)(SMB)市場;進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范了服務(wù)體系;加強(qiáng)對全國范圍的經(jīng)銷商的支持和管理。

1999年，IBM在中國的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是:(1)繼續(xù)推動電子商務(wù)的應(yīng)用，加大對電子商務(wù)解決方案開發(fā)的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過Y2K關(guān);(3)進(jìn)一步發(fā)展與業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系;(4)繼續(xù)擴(kuò)大在中國的投資，不斷加強(qiáng)公司整體實(shí)力。PC機(jī)要從低端到高端將產(chǎn)品線拉長;總代理數(shù)目將會增加。

附言二

TCL在IT產(chǎn)業(yè)的投資項(xiàng)目

? 1996年，投資2000萬元創(chuàng)立了TCL美國公司，對國外最新的通信、視聽和電腦科技進(jìn)行追蹤。

? 1997年夏，投資1000萬元建立了TCL技術(shù)開發(fā)研究中心，下設(shè)通信、視聽和信息三個專業(yè)研究方向，主要關(guān)注3C的融合。? 1997年，投資600萬元收購北京開思軟件公司。

? 1998年，與臺灣致福電腦公司合資，各出資5000萬元成立TCL—GVC電腦公司； ? 1998年，投資350萬元控股北京京通系統(tǒng)集成公司。

? 1999年，向金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占股比率達(dá)50%。? 1999年，投資2200萬元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學(xué)用途

1、本案例可用于“戰(zhàn)略管理”課程 中，用 以考察和培訓(xùn)學(xué)生對進(jìn)入戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團(tuán)、戰(zhàn)略與組織關(guān)系、公司總體戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理過程的認(rèn)識和運(yùn)用。

2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓(xùn)班課中討論，以提高學(xué)員對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識和運(yùn)用能力。

討論參考題

1、TCL進(jìn)入 IT產(chǎn)業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢?

2、TCL以PC為切入點(diǎn)進(jìn)入 IT產(chǎn)業(yè)是否正確?它沒有在原來的體系上發(fā)展 PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確? 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

3、TCL進(jìn)入信息家電的時機(jī)是否成熟?若成熟，應(yīng)該如何進(jìn)入?

4、TCL應(yīng)在IT產(chǎn)業(yè)中全線發(fā)展，還是專注于某一領(lǐng)域?

5、TCL的IT產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?

第四篇：TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理(心得體會)

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

案例分析（心得體會）

專業(yè)：專升本工商管理 姓名：張瑤 學(xué)號:201387072018

通過對本案例的學(xué)習(xí)，我的體會頗深！

首先，我明白了一個企業(yè)在進(jìn)入一個行業(yè)時，必須對自我進(jìn)行分析，運(yùn)用SWOT分析法，了解自身所具備的的優(yōu)勢及劣勢，以及外部環(huán)境會給自己帶來的機(jī)會及威脅，所謂知己知彼，百戰(zhàn)百勝，只有在了解了自己和對方之后，才能在以后的戰(zhàn)場上游刃有余。而在自我分析時，要從多方面多角度客觀的分析，不能單看一點(diǎn)，對于企業(yè)來說，市場潛力，品牌效應(yīng)，企業(yè)文化，人才，管理體制，客戶群體，市場份額，以及政府政策等都必須考慮在內(nèi)。

其次，我明白了，在進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)，切入點(diǎn)必須選擇正確，必須了解以怎樣的方式進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)更有利于企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)槿f事開頭難，一旦切入點(diǎn)選擇正確了，那么后面的事也就會順風(fēng)順?biāo)?。這個時候，不僅要考慮到所選切入點(diǎn)占有的市場份額，也要考慮到其存在的市場潛力，以及與本有品牌的聯(lián)系。這個時候，企業(yè)的存在形式所選擇的合作伙伴也是很重要的，因?yàn)闀砍兜狡髽I(yè)文化的不同，組織結(jié)構(gòu)的不同等，這些關(guān)系如果處理不好的話，那么在未來會為企業(yè)帶來很大的影響，使其產(chǎn)生損失。

第三，一個企業(yè)不是說任何時候想進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)就可以進(jìn)的，而是要看時機(jī)是否成熟，企業(yè)是否具備進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)的能力。那么，首先就要看這個企業(yè)是否有一定的基礎(chǔ)使得其可以進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)？其次，該產(chǎn)業(yè)與企業(yè)原先的產(chǎn)業(yè)是否有聯(lián)系？是否會為其帶來好處？最后，市場上是否有足夠的需求？而要進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的話也要選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，要結(jié)合自身的優(yōu)勢，瞄準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展的最佳時期，適時進(jìn)入相關(guān)市場。并且，對于新產(chǎn)業(yè)來說，技術(shù)的研發(fā)是相當(dāng)重要的，所以應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)等軟實(shí)力，增強(qiáng)其產(chǎn)品在市場上的競爭力。并要時時了解競爭對手的戰(zhàn)略方案，從而制定出自身的競爭戰(zhàn)略。

第四，我明白了一個企業(yè)，在一個產(chǎn)品的發(fā)展初期，是應(yīng)該只專注于某一領(lǐng)域的，就像一顆大樹，只有將枝干長壯長粗，有了足夠的抵御能力，才有可能長出其他細(xì)小枝干，從而枝繁葉茂，企業(yè)的生存也是同樣道理。

最后，我學(xué)到了當(dāng)一個企業(yè)新進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)時，那么他的組織結(jié)構(gòu)也是要重新設(shè)計(jì)的。首先要完善和明確組織部門的職責(zé)和分工。其次，應(yīng)利用以往的生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，第三，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)，制造出不同的工作環(huán)境，最后，其組織結(jié)構(gòu)必須符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略。

這些就是通過對本案例學(xué)習(xí)之后我的心得。

第五篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個并購成功和兩個并購失敗”的兩個典型案例發(fā)人深??；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進(jìn)行評價；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個國家的、兩個或兩個以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來實(shí)現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟(jì)效率等目的的企業(yè)行為。20世紀(jì)90年代以來在以跨國公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉(zhuǎn)向市場競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險大的活動，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達(dá)國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動中存在的問題并對其進(jìn)行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第六位，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生：“大不一定強(qiáng),但不大一定不強(qiáng)”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團(tuán)的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機(jī)生產(chǎn)基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達(dá)成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標(biāo)、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2·5萬平方米的公司場地。雖然施耐德當(dāng)時正進(jìn)行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔(dān)債務(wù)。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關(guān)注的是,此前TCL集團(tuán)通過改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時機(jī)的把握,收購對象,地點(diǎn)的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴(kuò)張所能比擬。

2．低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進(jìn)來” ,對于經(jīng)過20 多年市場經(jīng)濟(jì)洗禮的中國企業(yè)來說,適時適當(dāng)?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購前,TCL集團(tuán)剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴(kuò)張力度,增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅(jiān)強(qiáng)但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴(kuò)張中由“孤膽英雄”成為 真正引領(lǐng)千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策獲取暴利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個寬廣的舞臺,我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達(dá)成了換股協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權(quán)轉(zhuǎn)換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團(tuán)控股也稱 TCL 國際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團(tuán)公布?xì)W洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團(tuán)將實(shí)際擁有 TTE38.74%的權(quán)益?！氨M管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計(jì)劃的益處，但實(shí)際上卻成為湯姆遜擺脫此項(xiàng)虧損負(fù)擔(dān)再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當(dāng)日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯的投資?！?/p>

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團(tuán)發(fā)布 2006 年半財報，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對此，集團(tuán)董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場本身虧損所致?！?專家建議從個人角度來說，企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會信息披露的技巧與方式，盡量做詳細(xì)的披露，簡單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關(guān)者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認(rèn)識到的，“歐洲彩電業(yè)務(wù)是集團(tuán)扭虧為盈的關(guān)鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個重組計(jì)劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對員工的安置費(fèi) 用。事實(shí)上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當(dāng)重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術(shù)的同時，高昂的福利待遇與極其復(fù) 雜嚴(yán)苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務(wù)所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產(chǎn)收購”的方式更好，因?yàn)楣煞菔召彶灰桩a(chǎn)生人事震蕩，原有管理層熟悉當(dāng)?shù)貏诠きh(huán)境，問題會大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機(jī)商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴(yán)重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴(yán) 重，超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的 2004 年國內(nèi)手 機(jī)銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經(jīng)營虧損就 相當(dāng)嚴(yán)重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當(dāng)

時震動 極大。更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認(rèn)購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機(jī)及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。

分析：

TCL 面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡 化。當(dāng)合資公司 T& A 開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。由于 T&A 難以經(jīng)營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經(jīng)營與管 理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔(dān)大約 2.8 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價 幅 度 高 達(dá) 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān) 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國 際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達(dá)到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經(jīng)營時取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開的。

2.企業(yè)始終堅(jiān)持市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營銷，研發(fā)緊扣市場，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗(yàn)知識。TCL集團(tuán)有較強(qiáng)的市場發(fā)展方向判斷能力和管理運(yùn)營不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國經(jīng)營之路并沒有走太遠(yuǎn)，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。

參考文獻(xiàn)：

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