第一篇：沃爾瑪百貨有限責(zé)任公司市場營銷環(huán)境分析

中國地質(zhì)大學(xué)江城學(xué)院實(shí)訓(xùn)報告書

題目：沃爾瑪百貨有限責(zé)任公司市場營銷環(huán)境分析

學(xué)部：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部

專業(yè)：營銷與策劃

年級：大二

指導(dǎo)老師：李檢根

完成日期：2013年6月23日

目

錄

一、內(nèi)容摘要 ·················································································· 3

二、關(guān)鍵詞 ······················································································ 3

三、正文 ························································································· 3 ﹙一﹚沃爾瑪簡介 ···································································· 3 ﹙二﹚宏觀環(huán)境分析 ································································ 4 ﹙三﹚微觀環(huán)境分析 ································································ 5

一、消費(fèi)者分析 ··································································· 5

二、競爭對手分析 ······························································· 6 ﹙四﹚SWOT分析 ·································································· 11

一、沃爾瑪?shù)膬?nèi)部優(yōu)勢 ····················································· 11

二、沃爾瑪?shù)膬?nèi)部劣勢 ····················································· 11

三、沃爾瑪?shù)耐獠繖C(jī)會 ····················································· 12

四、沃爾瑪?shù)耐獠客{ ····················································· 12

四、結(jié)論 ······················································································· 12

五、參考文獻(xiàn) ················································································ 13

一、內(nèi)容摘要

目的：主要從宏觀，微觀環(huán)境及運(yùn)用SWOT分析法幾個主要方面對沃爾瑪百貨公司進(jìn)行市場營銷環(huán)境分析，來以此了解沃爾瑪公司的營銷方式及它的優(yōu)勢，劣勢，機(jī)會，威脅及消費(fèi)者選擇沃爾瑪?shù)脑?、來此的頻率等，從而分析消費(fèi)者對沃爾瑪?shù)目捶?，為下一步對沃爾瑪提出建議提供事實(shí)依據(jù)。

成果：通過對沃爾瑪?shù)母鞣N角度分析得出，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，致力于以“天天平價”為顧客提供品種齊全的優(yōu)質(zhì)商品和友善的服務(wù)。同時，沃爾瑪公司本著發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來的原則，得到了廣大消費(fèi)者和同業(yè)人士的推崇和信賴。

意義：通過沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，我們分析得出它的種種優(yōu)勢和劣勢，其中，對于它的缺點(diǎn)，我們有以下建議：

1、超市應(yīng)該為消費(fèi)者提供寬松的購物環(huán)境

2、為了說服新消費(fèi)者，吸引他們的注意力，超市應(yīng)該正確地確定自己的廣告營銷策略

3、通過給予消費(fèi)者的超值滿意來提高他們的信任度

4、應(yīng)確立以誠信為本的營銷導(dǎo)向

5、應(yīng)實(shí)行品牌化策略

二、關(guān)鍵詞

SWOT分析

宏觀環(huán)境

微觀環(huán)境

建議

三、正文

﹙一﹚沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私營雇主和最大的連鎖零售商，在全球14個國家開設(shè)了7，000多家商場，員工總數(shù)超過200萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)1.76億人次。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于

開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，致力于以“天天平價”為顧客提供品種齊全的優(yōu)質(zhì)商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十二年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共63個城市開設(shè)了115家商場，在華創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機(jī)會。

﹙二﹚宏觀環(huán)境分析

總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析——武漢零售業(yè)分析

1、商品流通規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，為零售業(yè)的快速發(fā)展提供了良好的宏觀環(huán)境。武漢消費(fèi)品市場繁榮穩(wěn)定，2001年4月份共完成社會消費(fèi)品零售總額48.83億元，假日消費(fèi)已成為人們用來旅游、休閑、購物、娛樂消費(fèi)的大好時機(jī)。同時假日消費(fèi)也給交通、旅社、餐館、零售商業(yè)帶來了歷史罕見的活躍繁忙局面,帶動著消費(fèi)品市場銷售的快速增長。目前，全武漢市僅大型購物中心就有17家（其中包括武昌沃爾瑪所在的銷品茂購物中心），全市商貿(mào)業(yè)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)品零售總額854億元，比上年增長10.9%，在全國19個副省級以上省級城市中列第五位。

2、武漢市消費(fèi)層次多樣化、個性化，為武漢市零售業(yè)提供了更廣闊的發(fā)展?jié)摿涂臻g。近年來，武漢市消費(fèi)水平有了逐步提升。從居民的消費(fèi)理念和購買力情況來看，武漢市居民的購買力水平在逐步攀升，人們的消費(fèi)理念在逐步適應(yīng)和追逐世界先進(jìn)國家的商業(yè)消費(fèi)觀念。

3、各商貿(mào)集團(tuán)特別是大型零售賣場整合資源優(yōu)勢，突出品牌經(jīng)營，整合百貨公司、超市、專賣店等多種經(jīng)營形態(tài)。武漢商貿(mào)業(yè)特別是大型商業(yè)的零售賣場都在致力于整合人力、物力等資源，突出品牌經(jīng)營優(yōu)勢，有的引進(jìn)地方品牌，有的引進(jìn)國際和國內(nèi)品牌。如徐東銷品貿(mào)購物中心經(jīng)營業(yè)態(tài)包括百貨公司、超市、專賣店、影院、餐飲、娛樂、書店等，其中超市即為國際超市巨頭沃爾瑪。

4．現(xiàn)在，武漢零售業(yè)以超市為主力面臨著新一輪的擴(kuò)張。武漢，正逐步成為一個國際性的零售業(yè)大超市，同時也面臨著新一輪零售業(yè)的擴(kuò)張。而這輪擴(kuò)張是以超市作主力，將由外資商企與本土商界“四大天王”來扮演。雖然本土商界的“四大天王”即武商、漢商、中百、中商，在本土發(fā)展占有極大優(yōu)勢。外資零售業(yè)，包括了沃爾瑪和麥德龍等世界零售業(yè)巨鱷，經(jīng)過幾年的發(fā)展，無論是從數(shù)量、規(guī)模，還是從其占我市社會消費(fèi)品零售額的比重來看，其在我市零售業(yè)中的地位日益提高，對我市商業(yè)發(fā)展的影響越來越大。武漢市零

售業(yè)內(nèi)競爭逐漸白熱化。

﹙三﹚微觀環(huán)境分析

一、消費(fèi)者分析

對于徐東沃爾瑪消費(fèi)群體分析，這里主要從地域范圍和顧客來源兩個方面來分析。

（一）從地域范圍來分析：

我們以商圈為單位，將徐東沃爾瑪?shù)南M(fèi)群體分為三部分： 1．核心商圈

核心商圈是最接近購物中心并擁有高密度顧客群的區(qū)域，顧客光顧很方便，核心商圈顧客一般占銷售額的55－70％。我們統(tǒng)計(jì)為車行15分鐘的路程。包括楊圓、徐家棚、余家、岳家嘴、三角路等地的居民消費(fèi)者。2．次級商圈

次級商圈是位于核心商圈以外的鄰近區(qū)域，顧客需花費(fèi)一段時間才能到達(dá)，這部分商圈顧客應(yīng)該占購物中心銷售額的15－25％。這樣規(guī)定的：他們是車行15-30分鐘路程的居民，包括漢口的黃浦路、永清街等和青山的任家路、鋼花新村等附近的居民。3．邊際商圈

邊際商圈位于次級商圈的外圍，屬于較遠(yuǎn)的輻射區(qū)域。他們的輻射區(qū)域較廣，可以為武昌、漢口、漢陽和武漢周邊的縣市居民。附近公交車輛比較多，有通向整個武漢市的交通條件，附近商業(yè)相對比較發(fā)達(dá)，有徐家棚商場、武商三角路量飯店、伯匯商場、徐東平價廣場。

（二）從超市服務(wù)對象，即顧客來源來分，我們將其消費(fèi)者分為三類： 1．居住人口

指居住在團(tuán)結(jié)附近的常住人口，這部分人口具有一定的地域性，是核心商圈內(nèi)基本顧客的主要來源。徐東新村、和平新村、逸村小區(qū)、徐東小區(qū)、昌友小區(qū)、電力新村等居民區(qū)，他們 是基本的客戶來源。徐東路沿線住宅區(qū)分布密集區(qū)：逸居園700多戶、徐東電力小區(qū)一期700多戶，興隆小區(qū)700多戶，徐東花園小區(qū)700多戶、華中電管局小區(qū)900多戶等共5700戶居民，另外有沙湖花園、鵬程花園、團(tuán)結(jié)花園、兆豐苑、世紀(jì)花園、金銀島花園；武青三干道沿線分布密集區(qū)：其中石化小區(qū)300多戶，鐵院小區(qū)512戶，千禧園600多戶。此外還有和平大道周邊楊園小區(qū)、楊園新村、柴林小區(qū)、建設(shè)小區(qū)、建設(shè)新村、毛紡宿舍、二橋小

區(qū)和不斷擴(kuò)建的武鋼住宅萬套工程等各類小區(qū)及住宅 2．工作人口

指工作地點(diǎn)在徐東附近的人口，這部分人口中不少利用上下班就近購買商品，他們是次級商圈基本顧客的主要來源。附近有武漢理工大學(xué)、湖北大學(xué)、鐵道部武漢工程機(jī)械廠、鐵道部第四科研設(shè)計(jì)院、武昌車輛廠、省電力局、華中電管局、萬噸冷庫、輕工機(jī)械廠、服裝廠、武鐵材料廠、保險公司、通用設(shè)備廠等。在此商圈內(nèi)工作人口比較多，潛在的顧客數(shù)量較多。3．流動人口

徐東沃爾瑪所處的銷品貿(mào)購物中心，位于徐東路和武青干道的交叉口，它是聯(lián)系青山、武昌、漢口的交通要道。它的對面是武漢著名的徐東平價廣場，那里有極好的人氣聚居，算是屬于商業(yè)繁華地區(qū)。來此購物和休閑的流動人口很多，這部分人口是徐東廣場主要顧客來源，是構(gòu)成邊緣商圈內(nèi)顧客的基礎(chǔ)。這些流動人口選擇消費(fèi)場所的隨意性較大，忠誠度較低，從而較易受到商業(yè)競爭對手的影響。

二、競爭對手分析

(一)主要競爭對手：中商徐東平價廣場 1.相同點(diǎn)：（1）選址

長江二橋南橋頭的第一個十字路口，占盡先機(jī)。截住了車流，留住了人流。（2）經(jīng)營策略——平價

徐東平價一貫堅(jiān)持“貨真價實(shí)，天天評價”的經(jīng)營宗旨。徐東平價也因?qū)崒?shí)在在的“平價”二字幾年來賺了個盆滿缽滿。平價已成為武漢的一種特有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，是價廉物美的象征。沃爾瑪提出了“天天平價，始終如一”的口號，其平價策略正不斷為自己創(chuàng)造著競爭優(yōu)勢。2.不同點(diǎn)：

（1）大環(huán)境下的優(yōu)劣對比 ① 徐東平價的優(yōu)勢

一是本土優(yōu)勢。本土超市熟悉地情、商情，能根據(jù)顧客不同需求迅速調(diào)整經(jīng)營方向。近年來，中百倉儲、武商量販、中商平價為迎合武漢人的飲食習(xí)慣，競相到省內(nèi)外挖掘地方特產(chǎn)擺到了亮堂的超市。

二是本土超市善于在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新。六年前家樂福進(jìn)入武漢時，大家齊呼“狼來了”。換個角

度看，洋超市攜雄厚資金、先進(jìn)理念及管理經(jīng)驗(yàn)在我們家門口開業(yè)，為我們提供了最方便、快捷的學(xué)習(xí)榜樣。徐東平價經(jīng)過市場熔煉后，已從開始的盲目學(xué)習(xí)中懂得了創(chuàng)新，形成自己的特色。武漢市中商平價連鎖公司與武漢15家旅行社初步達(dá)成聯(lián)盟意向：預(yù)計(jì)在9月左右推出“旅游超市”項(xiàng)目。根據(jù)設(shè)想，屆時在中商平價徐東店，游客既可品嘗、購買到戶部巷早點(diǎn)、精武路鴨脖子等武漢特色小吃，也可選擇東湖等武漢特色景點(diǎn)游覽。我們注意到，本土超市的成長也讓洋超市不敢小覷，漸漸開始入鄉(xiāng)隨俗、融合當(dāng)?shù)氐奈幕厣?。最典型的是，一直?jiān)守不變會員制度的麥德龍，現(xiàn)在也能靈活地提供一張臨時會員卡方便顧客購物。剛剛開業(yè)的沃爾瑪經(jīng)營則顯“清一色”的武漢人格局。② 沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢

經(jīng)營規(guī)模大，品種齊全，價格低廉，是沃爾瑪爭奪客源的總體優(yōu)勢。具體而言： 首先，沃爾瑪企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力極其雄厚，充足的資金能夠保證其在黃金地段設(shè)店投資； 其次，運(yùn)用高科技和先進(jìn)的采購分銷信息系統(tǒng)功能，應(yīng)用現(xiàn)代化的營銷技術(shù)和管理模式，對企業(yè)的資金流和物流配送進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，有效控制成本；

第三，沃爾瑪與制造商、供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系，其商品結(jié)構(gòu)領(lǐng)先于消費(fèi)者的需求和變化；

第四，沃爾瑪十分重視人力資源的開發(fā)，注重培養(yǎng)高級管理人才。劣勢對比 ③ 徐東平價的劣勢

第一，作為中資企業(yè)，資金始終是制約其與外資企業(yè)抗衡的瓶頸，使其技術(shù)創(chuàng)新也難以跟上沃爾瑪?shù)哪_步。

第二，與世界企業(yè)五百強(qiáng)之首的沃爾瑪嚴(yán)格和完善的管理相比，徐東平價也顯得相對遜色。第三，作為超市最重要的供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立，徐東評價也由于技術(shù)和資金的不足而難敵沃爾瑪。

第四，超市與供應(yīng)商之間的“討價還價”門類繁多，最突出的表現(xiàn)一是搞空手道，實(shí)行代銷制；二是只提供場地收取租金，由供應(yīng)商自行銷售；三是亂收宣傳費(fèi)、慶典費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、入場費(fèi)、贊助費(fèi)、上架費(fèi)等。因而形成一方面供應(yīng)商由于費(fèi)用增加而變著法子提高價格；另一方面零售商為了賺錢千方百計(jì)提高價格，把本應(yīng)屬于供應(yīng)商和零售商應(yīng)付的費(fèi)用統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。這在沃爾瑪是絕對不允許的。④ 沃爾瑪?shù)牧觿?/p>

第一，對于進(jìn)駐中國歷史不久的外資企業(yè)沃爾瑪來說，在與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)搶占市場中，本土化仍然是其最大的競爭劣勢。

第二，沃爾瑪自身行之有效的物流管理和供應(yīng)鏈模式在中國卻遭遇到瓶頸:首先是國內(nèi)多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上沃爾瑪高效、先進(jìn)，國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)信息化環(huán)境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個配套的技術(shù)平臺，目前國內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤，進(jìn)而使供應(yīng)商在供貨上出現(xiàn)問題。

第三，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。在武漢亦是如此（2）賣場特色比較

沃爾瑪以寬闊明亮、現(xiàn)代感十足為特色；在沃爾瑪賣場，物主通道寬達(dá)7米，感覺比許多超市要寬敞。通道中間，沒有擺列堆貨的花車，卻放上了休閑座椅。寬敞的通道被蜂擁而至的人群擠得水泄不通。賣場1.8萬余種商品中，許多都是沃爾瑪自營或自有品牌。①食品區(qū)的誘導(dǎo)：中國人一般是步行購物，他們的房子比較小，冰箱也比較小，所以一次購物的量較少。他們習(xí)慣一兩天去一次商場。所以沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區(qū)很大。②喧鬧空間的刺激：沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們還發(fā)現(xiàn)，中國的消費(fèi)者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商場中間的空地上往往能刺激消費(fèi)。③零售娛樂：購物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。商店為當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校團(tuán)體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的居民來閑逛并享受免費(fèi)的空調(diào)。這種精明的銷售策略可能具有長期的利益：如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避免出現(xiàn)形象問題。

徐東平價買則漢味十足、結(jié)構(gòu)略顯緊湊。面積上不敵沃爾瑪，而且商品擺放略顯雜亂。據(jù)了解，徐東平價今年推出了“漢味平價”概念：不僅在超市中賣旅游產(chǎn)品，還要凸現(xiàn)超市的民族特色。一中一西、一土一洋，雙方兵器也帶著各自的特色：沃爾瑪有大量西式面點(diǎn)，東平價曾舉辦漢味小吃擂臺賽，還邀請過吉慶街民俗藝人現(xiàn)場表演。（3）經(jīng)營理念與文化差異 ① 徐東平價

徐東平價的經(jīng)營理念涵蓋全面，條目繁多，包括八項(xiàng)服務(wù)承諾：

1、誠實(shí)守信。

2、拒售假貨。

3、明碼標(biāo)價。

4、信譽(yù)退換。

5、便民措施。

6、規(guī)范服務(wù)。

7、環(huán)境優(yōu)美。

8、熱線服務(wù)。另外還有“五優(yōu)、五無憂”、“六好”、“八到位”、“十滿意”服務(wù)。中國式的四字成語讓人易懂易記，但不免讓人產(chǎn)生做樣子，充門面之嫌。而且在表述上毫無新意，在中國的服務(wù)行業(yè)可隨處見到此類標(biāo)語。與沃爾瑪相比，它缺乏系統(tǒng)的企業(yè)文化和理念建設(shè)，企業(yè)形象個精神內(nèi)涵有待充實(shí)。② 沃爾瑪

沃爾瑪公司重視企業(yè)文化建設(shè)，不是體現(xiàn)在墻上掛標(biāo)語、對外搞宣傳，而是體現(xiàn)在企業(yè)上下實(shí)實(shí)在在的行動之中。公司有一套十分健全的企業(yè)文化制度，保證了“口號與行動一致性”，這可以從以下幾條原則看出。

(1)日落原則。這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。(2)“比滿意更滿意”原則。即要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。(3)“十步服務(wù)”原則。沃爾瑪公司要求員工：只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。(4)“薄利多銷”原則。降低價格，刺激銷售量，進(jìn)而提高整體盈利水平。(5)持之以恒的微笑服務(wù)?！罢垖︻櫩吐冻瞿愕?顆牙”成為每一位沃爾瑪?shù)陠T的自覺行為。(6)“尊重每個員工”沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實(shí)踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱?？梢詳嘌?，不管企業(yè)的力量是強(qiáng)是弱，文化的運(yùn)用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響，實(shí)際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大、競爭力不強(qiáng)，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總結(jié)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步促進(jìn)我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。(二)次要競爭對手： 1．家樂福 ① 不同的店址：

家樂福更多的把店開在鬧市區(qū)、最繁華的商業(yè)中心。沃爾瑪購物廣場徐東大街分店位于武漢市洪山區(qū)徐東大街18號銷品茂地下一層，把目光投向了具有發(fā)展?jié)摿Φ纳倘χ行母浇蜻吘墡?，避免與家樂福在同一商圈范圍內(nèi)。② 不同的規(guī)模

沃爾瑪是全球第一大零售企業(yè)，在武漢卻只有兩家分店。家樂福是全球第二大零售企業(yè)，在武漢就有四家分店，據(jù)資料顯示，它3年內(nèi)，還將在武漢增開4家店，目前2家選址已基本敲定，另2家正在洽談。③不同的經(jīng)營模式

在中國市場，沃爾瑪通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實(shí)施“中央控制門店執(zhí)行”體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。

④不同的市場操作風(fēng)格

家樂福在拓展方面就更具有“冒進(jìn)”性，敢打“擦邊球”；而沃爾瑪則中規(guī)中矩。在對待供應(yīng)商上，家樂福不得不面對“千夫指”，而沃爾瑪則明確表示不征收任何額外費(fèi)用。在價格上沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯斓蛢r”，而家樂福則是階段性地宣傳“超低價”產(chǎn)品。⑤不同的賣場氛圍

沃爾瑪認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同，所以它店內(nèi)大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，很多門店都根據(jù)總部采購統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。而家樂福則認(rèn)為每一個商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。而這種靈活性的劣勢就是增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規(guī)模取勝。⑥不同的可信程度

從家樂福近來頻頻發(fā)生的“事故”，和對事故處理的態(tài)度來看，它并沒有把“可信度”當(dāng)回事。而這種“可信度”的影響力會隨著消費(fèi)者的成熟度增加而增加。家樂福在退換貨方面的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過沃爾瑪。他們的墻上經(jīng)常貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等不符合消費(fèi)者權(quán)益法的條款。即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。而沃爾瑪卻在今年3·15消費(fèi)者權(quán)益日圍繞“誠信·維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務(wù)日”也得到了眾多購物者的響應(yīng)。正是因?yàn)樗@種努力，沃爾瑪獲得了當(dāng)?shù)氐摹鞍俪侨f店無假貨”活動示范店和“百姓最喜愛的超市”多項(xiàng)榮譽(yù)。2．麥德龍 ①經(jīng)營理念不同

沃爾瑪?shù)匿N售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費(fèi)者，即中等收入和低收入的階層，因此其經(jīng)營大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)發(fā)展。麥德龍的定位比沃爾瑪?shù)亩ㄎ桓鼮榍逦?，將目?biāo)鎖定在具體客戶和專業(yè)人士的消費(fèi)上，屬于倉儲式場，其針對的顧客主要是一些專業(yè)客戶和公共機(jī)構(gòu)，例如中小型企業(yè)、餐廳、酒店、娛樂場所、學(xué)校、醫(yī)院、中小零售商，而不面向普通的個體消費(fèi)者。②經(jīng)營業(yè)態(tài)不同

德國麥德龍?jiān)谥袊拿麣馑坪趼赃d于美國的沃爾瑪，這可能與麥德龍的業(yè)態(tài)有關(guān)。沃爾瑪包括購物廣場、大賣場和山姆會員店。購物廣場是沃爾瑪公司的主要經(jīng)營業(yè)態(tài)之一，其理念是以“天天平價”為顧客提供物美價廉的商品；通過員工的“盛情服務(wù)”為顧客提供一流的購物體驗(yàn)；通過近兩萬種商品類別為顧客提供獨(dú)特的一站式購物，為顧客節(jié)省時間和開支。全

球最大的零售商沃爾瑪2001年成了全球500強(qiáng)之首，使沃爾瑪名聲大震的同時，沃爾瑪也跟隨著中國入世的腳步加快了在中國的搶灘。在武漢，繼家樂福1998年進(jìn)入，目前已在漢口開設(shè)四家分店；麥德龍2000年進(jìn)入，現(xiàn)已開設(shè)二家分店；普爾斯馬特、易初蓮花等外資企業(yè)也悉數(shù)進(jìn)入江城的同時，沃爾瑪?shù)募尤胧故澜绯腥皬?qiáng)龍”在武漢展開了激烈的角逐，究竟誰主沉浮，我們拭目以待。

﹙四﹚SWOT分析

一、沃爾瑪?shù)膬?nèi)部優(yōu)勢

1.沃爾瑪擁有由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。

2.沃爾瑪?shù)囊粋€重要戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。培養(yǎng)優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素。

3.管理高度規(guī)范化，經(jīng)營理念科學(xué)化。沃爾瑪所有管理均通過信息技術(shù)來完成，所有的工作人員都是按照計(jì)算機(jī)的指令工作，絕不會隨意行事。

4.營運(yùn)促銷具有特色。沃爾瑪?shù)馁u場布置非?；钚曰谏唐费菔?、限時促銷、和商場的娛樂性促銷活動等方面都具有獨(dú)特之處。

5.美國品牌商品價格優(yōu)勢明顯。這一點(diǎn)不表現(xiàn)在價格簽上，而體現(xiàn)在其取得的采購回扣上。6.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，頭上戴著世界第一的光環(huán)，而且物美價廉、貨物繁多。

二、沃爾瑪?shù)膬?nèi)部劣勢

1.沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠浣?jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

2.因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐贩N類繁多，涵蓋了服裝、食品等多個部門，可能在較集中的某一領(lǐng)域與競爭對手相比沒有優(yōu)勢。

3.該公司是全球化范圍不夠廣，目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。4.國內(nèi)工資福利待遇不公正的情況很普遍。集團(tuán)內(nèi)部分歧較嚴(yán)重。

5.沃爾瑪公司迄今為止，所有當(dāng)?shù)胤值陜?nèi)，高級主管仍然是由總公司派去的，只有中層以下是當(dāng)?shù)氐膯T工，這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發(fā)展，相互矛盾。

三、沃爾瑪?shù)耐獠繖C(jī)會

1.拓展國外市場，可以帶來大量的機(jī)會。

2.沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

3.沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。4.規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略為沃爾瑪創(chuàng)造了更多的機(jī)會。

5.采取收購，合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場

四、沃爾瑪?shù)耐獠客{

1.沃爾瑪在零售業(yè)的霸主地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。2.沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略可能在它的業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。

3.多種消費(fèi)品的成本趨向下降，主要原因是生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低的地區(qū)。4.文化差異，民族差異響到沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作。

四、結(jié)論

通過從宏觀與微觀環(huán)境方面及運(yùn)用SWOT分析法對沃爾瑪公司進(jìn)行了全面的市場營銷環(huán)境分析，使我們對沃爾瑪公司的各方面有了進(jìn)一步的認(rèn)識。沃爾瑪公司本著發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來的原則，得到了廣大消費(fèi)者和同業(yè)人士的推崇和信賴。

同時對于沃爾瑪?shù)牧觿?，我們的建議有：

1、超市應(yīng)該為消費(fèi)者提供寬松的購物環(huán)境，因?yàn)闀r間的缺乏會使消費(fèi)者在擁擠的購物環(huán)境中產(chǎn)生壓力和緊張感。當(dāng)新消費(fèi)者在收款臺前漫長等候的時候，或者不能迅速找到某一特定商品的擺放位置時，他們寧愿放棄購買，因此，為使購物環(huán)境寬松，商家一方面應(yīng)加強(qiáng)硬件建設(shè)，如增加收銀臺，購進(jìn)新展柜等；另一方面，應(yīng)該培養(yǎng)一批高素質(zhì)的營銷人員和服務(wù)人員，通過他們的高素質(zhì)服務(wù)避免消費(fèi)者排隊(duì)，同時引導(dǎo)消費(fèi)者找到他們所需要的產(chǎn)品。

2、為了說服新消費(fèi)者，吸引他們的注意力，超市應(yīng)該正確地確定自己的廣告營銷策略。

信息時代所帶來的信息爆炸，各種信息充斥著消費(fèi)者的耳朵，但如果僅僅依靠自己的名聲而不持續(xù)有效的宣傳自己的形象會容易讓消費(fèi)者比較容易淡化對自己的印象。另外，新消費(fèi)者盡管缺乏時間，但其生活中同樣存在著無聊時間，如在洗手間、車站候車室、機(jī)場候車室等場所對時間的消磨，沃爾瑪可以據(jù)此有針對性地設(shè)計(jì)廣告。這樣做，一方面可以引起消費(fèi)者在這些特殊場合對廣告的專注，另一方面能夠與消費(fèi)者進(jìn)行非常到位的交流。

3、通過給予消費(fèi)者的超值滿意來提高他們的信任度。由于新的消費(fèi)者以一種高期望值和滿足即時需要為行為特征，當(dāng)他們決定花掉自己辛苦賺來的錢時，他們會顯得相當(dāng)挑剔。因此，要贏得新消費(fèi)者的信任就必須讓他們極其滿意。

4、確立以誠信為本的營銷導(dǎo)向。一般來說，超市的誠信問題主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是經(jīng)營的商品質(zhì)量未達(dá)標(biāo)，如上述商品缺斤短兩或質(zhì)量低劣現(xiàn)象。二是在價格和促銷上的欺騙，如商品標(biāo)簽價格模糊不清、標(biāo)簽價格與收銀價格不一致、截留廠家贈品而將贈品另外計(jì)價銷售等。在商品交換過程中，由于信息的不對稱性，消費(fèi)者始終處于弱勢地位，如果相應(yīng)的制度環(huán)境不健全，要保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益則只能依靠商家的自律。有遠(yuǎn)見的超市經(jīng)營者應(yīng)該意識到這一點(diǎn)，要樹立百年品牌，則必須加強(qiáng)自律，確保經(jīng)營誠信，把誠信作為其制定市場競爭策略的指導(dǎo)思想，樹立誠信經(jīng)營規(guī)則，成為經(jīng)營誠信的典范。隨著消費(fèi)者購買能力增強(qiáng)，辨別真?zhèn)文芰μ岣?，這樣超市最終必將獲得消費(fèi)者的信賴與忠誠。

5、品牌化策略。超市要提高消費(fèi)者的忠誠度，必然要走品牌化之路。沃爾瑪這樣一個國際零售業(yè)的巨頭之所以能夠越做越大并且生機(jī)勃勃，和它無限的品牌價值是分不開的，在它的企業(yè)文化中也一向注重品牌建設(shè)。但在國際品牌本土化的過程中，如何讓這樣的品牌價值得到充分發(fā)揮和不斷加強(qiáng)才是至關(guān)重要的，為此必須不斷強(qiáng)化品牌意識，并且通過目標(biāo)市場差別化，市場定位差異化，營銷組合創(chuàng)新等具體的營銷方式使品牌效應(yīng)落到實(shí)處。

6、營造特色營銷文化。隨著消費(fèi)者感性消費(fèi)趨勢增強(qiáng)，超市營造特色經(jīng)營文化，滿足顧客高層次的心理和精神需求，可以凝聚和增加顧客。超市營造特色營銷文化要符合中國傳統(tǒng)文化、節(jié)日消費(fèi)文化的特性，也要抓住民族文化的特征。如中國人傳統(tǒng)的走親訪友、尊老愛幼的親情文化便可以成為超市營造營銷文化的獨(dú)特賣點(diǎn)。在發(fā)揚(yáng)本身企業(yè)文化的同時更要適應(yīng)本土文化。

五、參考文獻(xiàn)

市場營銷學(xué)書籍，百度文庫，道客巴巴

第二篇：沃爾瑪百貨有限公司外部環(huán)境分析

沃爾瑪百貨有限公司外部環(huán)境分析

企業(yè)簡介：沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。

一、宏觀環(huán)境（PEST）（1）政治—法律因素

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多經(jīng)營者和消費(fèi)者提供更多的保證。（2）經(jīng)濟(jì)因素

中國目前的經(jīng)濟(jì)正處在高速增長的時期，經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進(jìn)入工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進(jìn)一步優(yōu)化，居民的收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民的儲蓄和消費(fèi)觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力就會有很大的提高，這對于沃爾瑪對中國市場開拓?zé)o疑是利好的更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對中國市場的占有率。(3)社會-人文因素

從社會文化方面看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費(fèi)理念和價值觀念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進(jìn)入產(chǎn)種齊全，方便快捷的

大型連鎖商場購物。社會文化因素中，品牌的影響力也是非常巨大的。在品牌消費(fèi)時代，品牌可以賦予消費(fèi)者某些心理暗示。一個強(qiáng)勢品牌會讓消費(fèi)者樂于接受，只有品牌變得更強(qiáng)大、更有親和力，消費(fèi)者使用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨于白熱化的時代，品牌的建設(shè)和推廣成敗與否往往決定了一個企業(yè)的成敗。而沃爾瑪就是這樣一個做好自己的品牌，擁有了其強(qiáng)大的市場占有率，在消費(fèi)者心目中形成良好的印象。（4）技術(shù)因素

在商品經(jīng)濟(jì)社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃爾瑪有著與時俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)能夠到所需所想。

二、微觀環(huán)境（波特五力模型）（1）行業(yè)新加入者威脅

零售業(yè)是廣大消費(fèi)者進(jìn)行面對面接觸的行業(yè)，其利潤也是相當(dāng)可觀的。因此，許多的中國的比較有實(shí)力的企業(yè)都想從這個市場中分一份羹，譬如各類大型鞋業(yè)公司開設(shè)自己的專賣店，直接與超市形成競爭：不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場，這些企業(yè)就是零售業(yè)，也就是沃爾瑪?shù)臐撛诟偁幷摺?/p>

（2）現(xiàn)在競爭者之間的競爭程度

顯而易見，零售業(yè)的競爭十分激烈，國內(nèi)本土零售企業(yè)在上世紀(jì)九十

年代如雨后春筍般的出現(xiàn)，國外的零售巨頭也紛紛進(jìn)入中國，法國的家樂福，德國的麥德龍等世界零售巨人紛紛進(jìn)入中國搶占市場。而沃爾瑪秉著時間就是金錢，顧客至上的原則一直領(lǐng)先于其他各大零售企業(yè)。

（3）替代產(chǎn)品的威脅

在現(xiàn)代社會中，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的面對面提供銷售服務(wù)的方式面對著網(wǎng)上銷售、郵政銷售等新興的遠(yuǎn)程銷售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)，盡管這種稱之為虛擬銷售的方式還遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)的零售企業(yè)成熟但卻發(fā)展迅猛。所以說這也可能成為零售賣場的替代品。

（4）購買上討價還價的能力

購買者有可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)競爭者們互相競爭，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。對于大型連鎖賣場是統(tǒng)一產(chǎn)品價格的，會議打折、促銷等方式給予顧客最大的優(yōu)惠。沃爾瑪長期跟供應(yīng)商研究，如何把供應(yīng)鏈的成本降低，如

何可以可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪是以“天天平價”為主的公司，在價格方面做到百分之百，但是要做到“天天平價”，就必須要做到天天低成本，不是要求供應(yīng)商給你最低的價錢，而是跟他們長期的合作如何降低成本，如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求，如何可以提高商品的性價比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧客為主的理念。（5）供應(yīng)商討價還價的能力

供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。一般零售企業(yè)很難利用最先進(jìn)的管理軟件對供應(yīng)商及其產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)控和管理。而沃爾瑪總部可以對世界上每一個沃爾瑪分店的供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)控和管理。，沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。供應(yīng)商通過電腦進(jìn)入沃爾瑪零售鏈，就可以隨時知道自己的商品在沃爾瑪各個商場的銷售、庫存以及訂貨情況，從而能最大限度降低流通成本，更合理安排生產(chǎn)及對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。另一方面，目前，沃爾瑪在全國有41個基地，所涉及到的農(nóng)田有30多萬畝，農(nóng)民超過40萬人，這個對接不單單是單純的采購，是投入很多的資源，給沃爾瑪很多農(nóng)民合作伙伴提供更多技術(shù)，讓他們感覺到、學(xué)習(xí)到，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，在公司的技術(shù)提供下可以讓他們收入提高，從而提升他們的高品質(zhì)產(chǎn)品，高品質(zhì)產(chǎn)品顧客接受度是非常高的。沃爾瑪就是典型的能與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系。

第三篇：市場營銷環(huán)境分析

第四章市場營銷環(huán)境分析（不考名詞解釋和簡答了解一下）

一、名詞解釋

1、市場營銷環(huán)境:是指影響企業(yè)與目標(biāo)顧客建立并保持互利關(guān)系等營銷管理能力的各種角色和力量。它可分為宏觀市場營銷環(huán)境和微觀市場營銷環(huán)境。

2、環(huán)境威脅：是指環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的市場營銷行動，這種不利趨勢將損害企業(yè)的市場地位。

3、市場營銷機(jī)會：是指對企業(yè)營銷管理富有吸引力的而且具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域或動向。

4、市場營銷微觀環(huán)境：是指對企業(yè)服務(wù)其顧客的能力構(gòu)成直接影響的各種力量，包括企業(yè)本身及其市場營銷中介、市場、競爭者和各種公眾。

5、公眾：是指對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其市場營銷目標(biāo)構(gòu)成實(shí)際或潛在影響的任何團(tuán)體。

6、市場營銷宏觀環(huán)境：是指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會和環(huán)境威脅的主要社會力量，包括人口環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治和法律環(huán)境以及社會和文化環(huán)境。

7、可支配個人收入：是指扣除消費(fèi)者個人繳納的各種稅款和交給政府的非商業(yè)性開支后可用于個人消費(fèi)和儲蓄的那部分個人收入。

8、可隨意支配個人收入：是指可支配個人收入減去消費(fèi)者用于購買生活必需品的固定支出（如房租、保險費(fèi)、分期付款、抵押貸款）所剩下的那部分個人收入。

二、簡答題

1、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析時，為什么還要區(qū)別貨幣收入與實(shí)際收入？

答：進(jìn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析時，還要區(qū)別貨幣收入和實(shí)際收入，因?yàn)閷?shí)際收入會影響實(shí)際購買力，假設(shè)消費(fèi)者的貨幣收入不變，如果物價下跌，消費(fèi)者的實(shí)際收入便增加；相反，如果物價上漲，消費(fèi)者的實(shí)際收入便減少。即使消費(fèi)者的貨幣收入隨著物價上漲而增加，但是，如果通貨膨脹率超過了貨幣收入增長率，消費(fèi)者的實(shí)際收入也會減少。

2、面對市場威脅，企業(yè)可采取哪些措施？

答：企業(yè)對所面臨的主要威脅有三種可能選擇的對策：

（1）反抗。即試圖限制和扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。（2）減輕。即通過調(diào)整市場營銷組合等來改善環(huán)境適應(yīng)，以減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。（3）轉(zhuǎn)移。即決定轉(zhuǎn)移到其他盈利更多的行業(yè)或市場。

3、市場營銷部門在制定決策時應(yīng)如何考慮企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境力量？

答：首先，市場營銷部門要考慮其他業(yè)務(wù)部門的情況，并與之密切協(xié)作，共同研究制定和長期計(jì)劃；其次，市場營銷部門要考慮最高管理層的意圖，以企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策等為依據(jù)，制定市場營銷計(jì)劃，并報最高管理層批準(zhǔn)后執(zhí)行。

4、簡述市場營銷中介所包括的內(nèi)容。

答：市場營銷中介包括：（1）供應(yīng)商，即向企業(yè)供應(yīng)原材料、部件、能源、勞動力和資金等資源的企業(yè)或組織。（2）商人中間商，即從事商品購銷活動，并對所經(jīng)營的商品擁有所有權(quán)的中間商，如批發(fā)商、零售商等。（3）代理中間商，即協(xié)助買賣成交、推銷產(chǎn)品，但對所經(jīng)營的產(chǎn)品沒有所有權(quán)的中間商，如經(jīng)紀(jì)人、制造商代表等。（4）輔助商，即輔助執(zhí)行中間商的某些職能，為商品交換和物流提供便利，但不直接經(jīng)營商品的企業(yè)或機(jī)構(gòu)，如運(yùn)輸公司、倉儲公司、銀行、保險公司、公告公司、市場調(diào)研公司、市場營銷咨詢公司等。

第四篇：天津公司市場營銷環(huán)境分析報告

2022天津公司市場營銷環(huán)境分析報告

2022年即將過去，新的一年將要來臨；在這辭舊迎新的時間里，在總結(jié)分析2022年銷售情況的前提下，對2023年的整體銷售做一市場操作的具體構(gòu)想，以便更好地完成新集團(tuán)下達(dá)的銷售任務(wù)；

一、2022年整體市場運(yùn)作情況、趨勢及原因

2022年基本上能夠完成下達(dá)的5965萬元的銷售任務(wù)，唐山、滄州市場較2021年增浮較多，天津市場及薊縣市場下滑較厲害，這跟公司在2022年采取的銷售政策、市場運(yùn)作及市場銷售狀況有著密切的聯(lián)系。2022年集團(tuán)分配公司的促銷費(fèi)用有448550元，而2021年有50萬元，為了更好地搞好網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、充分發(fā)揮資金的使用效能，在資金投入上很好地注重了投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系；滄州市場雖然受周遍市場影響較大，但有較大的市場潛力，客戶的規(guī)模較大、資金充裕、資信狀況較好，公司在投入上有一定的傾斜，在銷售上與2021年持平；唐山市場由于公司對唐山XX（是該市場的龍頭客戶）投入較少且與其利用資金的原因，對其他客戶基本上是專人看管，本年銷售較去年有增無減，但是由于天津市內(nèi)直銷環(huán)境不盡人意，客戶規(guī)模較小、資金有限、有關(guān)的費(fèi)用（進(jìn)店費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、堆頭費(fèi)）較高是導(dǎo)致天津市內(nèi)銷售下滑的主要原因；薊縣市場受廊坊、三河的影響，受沖擊較大，而且投入與產(chǎn)出不成正比，從而導(dǎo)致其銷售嚴(yán)重下滑；為了更好地做好天津市內(nèi)直銷工作，公司在2023年已經(jīng)把其當(dāng)為工作的重點(diǎn)，預(yù)計(jì)銷售較2022年有較大幅度的增加，滄州、唐山、薊縣市場公司將繼續(xù)做好網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、理順客群關(guān)系和銷售渠道，細(xì)分市場充分挖掘市場潛力。除此之外，公司在提高業(yè)務(wù)人員的積極性上也下 1

了很大工夫，這可以從2022年綜合提成費(fèi)用（截止到2022年11月30日）的開支分析得出，累計(jì)發(fā)生額是21817062.30元，其中工資是1374560.82元、占45.84%，差旅費(fèi)是163764.80元、占

7.80%，電話費(fèi)是150217.51元、占6.15%，招待費(fèi)是163793.97元、占7.81%，小車費(fèi)是180260.20元、占9.82%，促銷費(fèi)是1121079.58元、占14.82%，其他占7.76%。

二、公司產(chǎn)品市場價格控制遇到的問題及產(chǎn)品的銷售狀況行銷建議

受周遍市場價格及政策，在價格控制方面受客觀因素影響較大，治理價格問題是一項(xiàng)長期的公關(guān)工程；公司在銷售過程中，是以維他粉的銷售為龍頭，約占95%（其中350維他35%、580維他60%），系列產(chǎn)品占5%，高鈣低糖占10%；公司應(yīng)在價格控制方面下工夫，特別是在維他粉價格的控制方面，因?yàn)榫S他粉的銷售重要集中在通路，且各公司的產(chǎn)品銷售都是以其為龍頭，銷售數(shù)量較大，系列粉的銷售主要集中在商場、超市，數(shù)量較少；

三、2022年?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)狀

在天津公司4個地級市含25個區(qū)31個縣市，在目前18家一級經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，再在天津的寧河縣和秦皇島的昌黎縣發(fā)展2家一級經(jīng)銷商，總計(jì)達(dá)到20家一級經(jīng)銷商，平均一家一級經(jīng)銷商覆蓋2.8個區(qū)縣。同時，保證沒有經(jīng)銷商的區(qū)縣達(dá)到1-2家二級經(jīng)銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)達(dá)到70％的在冊二級或三級經(jīng)銷商。由于所轄市場的客戶經(jīng)銷維維產(chǎn)品時間較長對維維產(chǎn)品有一定的感情，積極性較高，但希望維維產(chǎn)品能為其帶來一定的利潤空間，希望維維廠商能夠在價格控制方面采取較為有利的措施。

四、組織結(jié)構(gòu)、市場部設(shè)置、業(yè)務(wù)建設(shè)現(xiàn)狀

在組織機(jī)構(gòu)建設(shè)上，把天津公司原來的三個市場部即天津市場部、滄州市場部、唐山市場部改編五個市場部即天津市場部、天津郊縣市場部、唐山市場部、秦皇島市場部和滄州市場部。以網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為中心，深度分銷、精耕細(xì)作、環(huán)環(huán)緊扣，從而建立穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。

五、同類產(chǎn)品競爭的現(xiàn)狀、具體動向

所轄區(qū)域同類產(chǎn)品有：雅士利、多力、洋派、黑牛、大地等品牌，雅士利在天津市內(nèi)，多力、洋派在滄州，大地、黑牛在天津武清、唐山等地對維維產(chǎn)品影響較大，共計(jì)約占2500萬元的銷售份額。

六、2023年市場操作的具體構(gòu)想和建議

1、面對目前市場價格，從配售工作開始來逐步調(diào)整市場價位，拉動通路價格的提高，為各級經(jīng)銷商特別是一級經(jīng)銷商創(chuàng)造更多的利潤機(jī)會；此項(xiàng)工作是一項(xiàng)投入較大的長期工程且回報較低。

2、繼續(xù)搞好終端銷售的售后服務(wù)，促銷直接面對終端，積極、及時處理消費(fèi)者反饋的意見，進(jìn)一步維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到提高銷售量的最終目的。

3、繼續(xù)處理和維護(hù)好與客戶的關(guān)系，提高各級經(jīng)銷商特別是一級經(jīng)銷商的經(jīng)營信心。

4、現(xiàn)在的市場競爭十分激烈，其他同類產(chǎn)品紛紛擠占維維產(chǎn)品的市場份額，必須從宏觀上抵制同類產(chǎn)品的競爭，增大市場投入。

5、集團(tuán)應(yīng)考慮對其他品牌及廠家的收購來樹立維維產(chǎn)品的形象，減少資源浪費(fèi)，優(yōu)化資源配置。

6、創(chuàng)造更多的維維文化，提高維維產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位。

第五篇：市場營銷案例分析——沃爾瑪

公司案例：沃爾瑪?shù)娜蚧?/p>

沃爾瑪已經(jīng)成為了全球最大的零售商，地球人都知道。如今，它已經(jīng)擁有了2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國、南非、印度尼西亞等地。沃爾瑪（Wal-Mart）2000年的營業(yè)收入達(dá)到了1,650億美元，2002年更是達(dá)到2,178億美元，躍居“全球500強(qiáng)”首位。它在短短幾十年里中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)一個奇跡。

沃爾瑪為什么要實(shí)行全球化？因?yàn)閲鴥?nèi)市場的飽和，因?yàn)閲H市場的廣闊，還因?yàn)樾屡d市場為廉價折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間。

為了拓展全球市場，沃爾瑪采取了一系列措施來使自己打入別國的零售市場中，它在這個過程中利用系統(tǒng)的方法進(jìn)行決策，獲得利潤并降低了風(fēng)險。

首先，要了解各國的營銷環(huán)境，如各國的貿(mào)易制度。其次，要考慮國外銷售額占其總銷售額的比例，和在多少個國家做生意，以及進(jìn)入何種類型的國家。第三，選擇特定的市場。因此要分析投資報酬率和風(fēng)險程度。第四，確定如何進(jìn)入市場。第五，公司應(yīng)建立有效組織以便于國際營銷。

沃爾瑪依據(jù)以上幾條決策，有條不紊的把自己壯大成全球零售商。

在1993年，沃爾瑪完全通過整體收購進(jìn)入加拿大市場。這一選擇的合理性主要來自三個方面：首先，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創(chuàng)建獨(dú)立的經(jīng)營系統(tǒng)無利可圖，增加新的商店只會加劇當(dāng)?shù)匾呀?jīng)非常激烈的競爭。第二，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經(jīng)驗(yàn)。第三，當(dāng)時的加拿大市場上正好有一家經(jīng)營不善的零售商Woolco，完全可以低價收購。它把在美國國內(nèi)市場中積累的文化與經(jīng)營模式成功地移植到海外的經(jīng)營部門，在與當(dāng)?shù)貙κ值母偁幹姓紦?jù)極大的優(yōu)勢。

隨后，沃爾瑪著手進(jìn)入墨西哥的市場。而在打入墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了另外一種方式。當(dāng)時，企業(yè)需要深入了解當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境對經(jīng)營手段進(jìn)行調(diào)整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過對等投資組建了一個合資企業(yè)，依靠Cifra提供的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對墨西哥動蕩多變的經(jīng)營環(huán)境。

沃爾瑪在墨西哥獲得成功后，又開拓了南美市場，打開了巴西與阿根廷的零售業(yè)大門，但是卻發(fā)現(xiàn)巴西和阿根廷的經(jīng)濟(jì)并不景氣，并且有家樂福在此與之競爭，最終導(dǎo)致沃爾瑪栽了一個跟頭，它的一些優(yōu)勢如全球采購等不在起到作用，反而在此立足已久的家樂福占據(jù)上風(fēng)。此時，沃爾瑪另辟蹊徑，爭取在客戶服務(wù)上超過家_樂福。在選擇銷售產(chǎn)品的廣度和精度上下功夫，把改進(jìn)的重點(diǎn)從美國轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)?。以此超過了家樂福，鞏固了巴西市場。

然后，在進(jìn)入亞洲市場的時候。首當(dāng)其沖的是中國這個超級人口大國，沃爾瑪在中國市場中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當(dāng)日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。要想在新打入的市場立足，企業(yè)首先必須了解當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑?，這樣才能確定企業(yè)的經(jīng)營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進(jìn)行本地化，還有哪些必須徹底改變，沃爾瑪很好的做到了這點(diǎn)。

緊接著，沃爾瑪又把眼光對向了歐洲市場。1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統(tǒng)。由于德國馬克幣值穩(wěn)定，德國消費(fèi)者購買力較高而且消費(fèi)者群體規(guī)模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

然后，是英國市場。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此必須通過兼并的方式進(jìn)入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團(tuán)。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超級市場集團(tuán)，是英國零售業(yè)的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨與經(jīng)營模式，因此幾乎根本無需進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當(dāng)日特價制，無促銷，積極銷售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等等，就連服務(wù)口號“樂于助人”都與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?/p>

需要注意的是，沃爾瑪在進(jìn)入德國和日本市場時候，并沒有獲得所期望的成功，銷售額低于預(yù)期，原因在于這兩國的居民雖然屬于高消費(fèi)能力公民，但是同時他們對產(chǎn)品的要求很高，對于服務(wù)要求是苛刻的。而在諸如中國、巴西、墨西哥等地取得了佳績，是因?yàn)樗麄冞m應(yīng)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)狀開設(shè)了鄰居市場，讓人們出行購物方便了很多，因地制宜，因勢利導(dǎo)。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新型管理措施，如全球采購、分享觀點(diǎn)、適應(yīng)文化等等，幫助它在全球市場上取得了巨大的成功，并借此成為了全球最大的零售商，其成功的經(jīng)歷具有極大的借鑒意義，也很好的展現(xiàn)了擴(kuò)展市場的經(jīng)驗(yàn)。