第一篇：代理商的流程管理

代理商的流程管理

流程：產(chǎn)生某一結(jié)果的一系列作業(yè)或操作，或者是指連續(xù)的操作或處理；管理學(xué)把“流程”定義為：連續(xù)的、確定的、按某種特定方式和環(huán)境運(yùn)行，并能達(dá)到預(yù)期效果的工作程序；簡言之，流程就是做事情的順序。

推廣流程管理的意義

流程管理的目的是幫助企業(yè)管理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。流程管理是以規(guī)范化的構(gòu)建“端”到“端”的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎歉鶕?jù)客戶需求而設(shè)計(jì)，因而會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化需要被優(yōu)化。

流程與組織架構(gòu)、管理制度的關(guān)系

流程是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要經(jīng)歷的程序和步驟設(shè)計(jì)的。組織則是按照職能、職責(zé)分工需要設(shè)計(jì)的。因此流程決定組織，而不是組織決定流程。一家企業(yè)總體設(shè)計(jì)是以“流程為中心”，還是以“職能為中心”，兩者有根本的區(qū)別。

以流程為中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平，關(guān)注的焦點(diǎn)是流程；運(yùn)營機(jī)制以流程為主，且連續(xù)，針對客戶是點(diǎn)對點(diǎn)來管理，達(dá)到客戶服務(wù)、成本和效率的全局最優(yōu)；企業(yè)的技術(shù)在流程中被集成，評價(jià)以流程目標(biāo)為主，針對流程的計(jì)劃和控制；員工的職能按流程來安排，技能綜合，都是多面手，工作以小組為中心，員工關(guān)注的是客戶；對于企業(yè)的文化，流程擁有主權(quán)，整個(gè)流程以客戶為焦點(diǎn)，傳遞服務(wù)，企業(yè)內(nèi)外部溝通是水平的。

以職能為中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)垂直，關(guān)注的焦點(diǎn)是職能；組織結(jié)構(gòu)是垂直型的，關(guān)注的焦點(diǎn)是職能，運(yùn)營機(jī)制以職能為主，而造成流程不連續(xù)；存在職能界限，運(yùn)營局部最優(yōu)技術(shù)由于職能界限而被分離；評價(jià)以職能目標(biāo)為主，計(jì)劃和控制之間是松散的連接；員工按職能安排，按照專業(yè)技能分工，工作以個(gè)人為中心，對客戶關(guān)注程度有限；對于企業(yè)文化，職能部門擁有主權(quán)，企業(yè)內(nèi)外部的溝通是垂直的。

隔開專業(yè)術(shù)語溝通垂直方向流程強(qiáng)調(diào)的是步驟、連續(xù)性，即每一環(huán)節(jié)要按已設(shè)定好的方式進(jìn)行，上一環(huán)節(jié)完成再到下一環(huán)節(jié)。制度強(qiáng)調(diào)的是條款、框架，即每一環(huán)節(jié)要怎樣進(jìn)行或者整體要怎樣進(jìn)行。

從功能和意義兩個(gè)角度來看待流程與制度的區(qū)別。從功能上講制度是用來制約人的行為的，從意義上講制度是一種規(guī)范性（規(guī)范人的行為）概念，一種原則性（體制內(nèi)的原則）的行為指導(dǎo)。流程從功能上講是用來指導(dǎo)的，意義上講流程是一種技術(shù)概念，一種方法，以追求某種利益而進(jìn)行的最優(yōu)化的行為辦法。

流程（業(yè)務(wù)、管理），相應(yīng)的責(zé)任崗位不落實(shí)；因人設(shè)崗，流程繁瑣、重復(fù)；流程過于簡單，不具體細(xì)化；流程遷就組織架構(gòu)。

流程設(shè)計(jì)的具體原則

實(shí)用原則。一般來說，經(jīng)常需要做的工作，就需要有流程，流程設(shè)計(jì)的目的就是為了實(shí)用。

簡明原則。流程一定要看得懂、分得清、學(xué)得會(huì)、用得著、走得通。

無邊界原則。加強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用，加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能，加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢；加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。所謂“無邊界”，就是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門通過流程，形成強(qiáng)有力的無邊界的整體，充分發(fā)揮組合拳優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)的損耗。

流程的分類及各自作用

管理流程和業(yè)務(wù)流程。管理流程也稱為審批流程。重要的業(yè)務(wù)工作必須經(jīng)過業(yè)務(wù)管理部門的審核，經(jīng)過業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)的審批，這種呈報(bào)、審核、審批的流程，就是管理流程。如《整機(jī)銷售條件審批管理流程》和《配件采購管理流程》等。業(yè)務(wù)流程指具體業(yè)務(wù)工作的工作程序。如《按揭辦理工作流程》和《配件領(lǐng)用出庫工作流程》等。

跨部門流程和部門內(nèi)部流程。流程在流動(dòng)過程中經(jīng)過兩個(gè)以上部門的流程，稱為跨部門流程。如《信用銷售審批流程》，需要整機(jī)銷售管理部門和信用管理部門共同審核、審批。部門內(nèi)部流程是指只在部門內(nèi)部各個(gè)崗位之間流動(dòng)的工作流程，如《配件入庫工作流程》，僅在配件采購主管、倉庫管理員、配件部部長等崗位之間流動(dòng)。

流程設(shè)計(jì)的基本原則

實(shí)現(xiàn)從職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程。其著力點(diǎn)在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值（最終為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值）的是流程，而不是互相割裂的部門。面向流程就是打破部門之間的界限，以流程的產(chǎn)出和客戶（包括內(nèi)部客戶）為中心，協(xié)調(diào)相關(guān)部門的資源和活動(dòng)，減少無效和重復(fù)工作，降低無效支出，提高效率和對客戶的響應(yīng)速度。

著眼于整體流程的最優(yōu)。在傳統(tǒng)的職能管理模式下，業(yè)務(wù)流程被分割為各種簡單的任務(wù)，各職能部門只負(fù)責(zé)本部門相應(yīng)的任務(wù)，勢必造成經(jīng)理們只關(guān)心本部門的局部效率，而忽視了流程的整體效率。流程管理強(qiáng)調(diào)的是流程全局的最優(yōu)，以及整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)核心業(yè)務(wù)流程的綜合最優(yōu)。

實(shí)施流程再造伴隨著組織的調(diào)整。流程要適應(yīng)“3C”（客戶、競爭和變化）的需求，而不是適應(yīng)原有組織運(yùn)作的需求，組織只是流程有效運(yùn)作的保證。因此，流程的建立或重建通常會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。的能動(dòng)性和創(chuàng)造性無論何時(shí)都是至關(guān)重要的。面向流程管理需要落實(shí)到考評體系上，引導(dǎo)員工為整個(gè)流程的效率負(fù)責(zé)，而不是局限于傳統(tǒng)職能部門的有限職責(zé)范圍內(nèi)。

流程應(yīng)涵蓋用戶和制造商。代理商的活動(dòng)總括起來就是整合內(nèi)外部資源，通過高效的流程滿足用戶的需求。因此準(zhǔn)確了解并定義客戶的需求是流程的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的資源都是有限的，外部資源必不可少，相對于內(nèi)部資源來說外部資源（包括制造商、二級代理商等外部資源）是不可控的，更需要在流程中充分重視，重點(diǎn)控制。

重視信息系統(tǒng)的支持。流程運(yùn)作離不開信息的及時(shí)傳遞。高效的信息系統(tǒng)保證了信息的及時(shí)采集、加工、傳遞，實(shí)現(xiàn)信息的合理、及時(shí)共享，提高流程的運(yùn)行效率和對外部變化的響應(yīng)速度。

工程機(jī)械代理商常用的主要流程

配件工作流程和信用管理工作流程詳見下文案例。代理商流程管理的典型案例

【點(diǎn)評】圖1所表述的流程是A挖掘機(jī)代理商公司整機(jī)信用銷售審批流程。其特點(diǎn)為以下幾點(diǎn)。

挖掘機(jī)信用銷售已經(jīng)成為主流銷售模式，信用銷售包括：按揭貸款、分期付款和融資租賃等，流程的核心圍繞審批流轉(zhuǎn)；審批權(quán)由銷售總監(jiān)和信用管理部部長雙向把關(guān)，銷售總監(jiān)審批同意后，再由信用管理部部長審批，既避免了銷售總監(jiān)追求銷量的“開放型”審批，又避免了信用管理部部長回避風(fēng)險(xiǎn)的“保守型”審批，兩人審批中的不一致，進(jìn)入“特殊條件審批流程”，由總經(jīng)理審批。

流程中強(qiáng)調(diào)了分公司內(nèi)勤、營業(yè)管理部營業(yè)內(nèi)勤和信用管理部合同管理員等文員的登記臺賬工作，流程的流轉(zhuǎn)在各個(gè)部門都要登記入營業(yè)臺賬或工作臺賬，以便于保存、積累資料，有利于今后的銷售運(yùn)營分析和信用管理分析?？偟膩碚f，圖1的整體流程清晰、順暢，便于業(yè)務(wù)的推進(jìn)。

圖1 A公司整機(jī)信用銷售審批流程

【點(diǎn)評】圖2所表述的是B工程機(jī)械代理商公司的配件采購工作流程，其特點(diǎn)為以下幾點(diǎn)。

直接從配件銷售一線（配件需求者）提出采購明細(xì)要求，修理廠承擔(dān)大修理業(yè)務(wù)，配件需求與配件銷售不同，也屬于配件直接需求者。

配件采購員是這個(gè)流程的關(guān)鍵崗位，采購員需要匯總明細(xì)、平衡庫存、編制采購計(jì)劃和按批準(zhǔn)的計(jì)劃采購；配件部長有責(zé)任審核采購計(jì)劃；配件采購最終審批權(quán)集中于服務(wù)總監(jiān)，服務(wù)總監(jiān)必須平衡供需、平衡資金占用后才能審批。

圖2 B公司配件采購審批工作流程

修理廠不設(shè)立專門的庫房，由配件部中心庫統(tǒng)一管理庫存，修理廠需要時(shí)領(lǐng)用；分公司設(shè)立配件庫，只有銷售、供應(yīng)權(quán)利，沒有采購權(quán)利。

【點(diǎn)評】圖3所表述的是C工程機(jī)械代理商公司的人員招聘流程，其存在著以下幾個(gè)需要進(jìn)一步解決和完善的問題。

圖3 C公司人員招聘工作流程

C公司的人員招聘有數(shù)量無標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致憑經(jīng)驗(yàn)和印象招聘；總經(jīng)理的審批依據(jù)不明確；組織面試與招聘人數(shù)的比例不清楚；面試時(shí)直接主管部門是否參與也沒有給出清晰的規(guī)定。

信用管理中的目標(biāo)管理

目標(biāo)管理并不局限于如何制定目標(biāo)，目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上包括兩層意思，即“目標(biāo)到人”和 “自我控制”，是在公司主要管理人員的主持下并由管理人員和員工親自參加目標(biāo)制定并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。也就是管理學(xué)中的目標(biāo)管理（MBO=Management By Objectives）在信用管理過程中的應(yīng)用。

制定信用管理目標(biāo)的原則

筆者經(jīng)多年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，首先在信用管理中實(shí)施目標(biāo)管理的代理商很少，另外在實(shí)施目標(biāo)管理的代理商中，往往是以命令的形式自上而下的硬性下達(dá)。這實(shí)際上已經(jīng)偏離了目標(biāo)管理的宗旨，沒有真正理解目標(biāo)管理的精髓，并不是實(shí)際意義上的目標(biāo)管理。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)要遵循以下5個(gè)步驟。

制定目標(biāo)前期的準(zhǔn)備階段（包括下發(fā)議定目標(biāo)管理通知、分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)等準(zhǔn)備工作的開展）；由代理商高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；在各級管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級管理人員提出各種建議，相互進(jìn)行討論并修改；就各項(xiàng)目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。

制定信用管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮的因素

制定信用管理目標(biāo)時(shí)除了要考慮銷售壓力、資金壓力、管理力量等因素之外，還應(yīng)當(dāng)綜合考慮到其他影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素才能制定出合理可行的目標(biāo)，以下是筆者總結(jié)的一部分影響信用管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。

⑴代理商信用管理體制的完善程度。關(guān)于信用部門的管理體制，本刊前幾期的信用管理文章中已有詳細(xì)的論述。制度是第一生產(chǎn)力，體制是決定制度的重要因素，所以不同的管理體制模式在目標(biāo)制定中要進(jìn)行區(qū)分。

⑵產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定程度。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性直接影響客戶的還款意愿與還款能力。因?yàn)?，產(chǎn)品故障率的高低是影響客戶贏利能力的重要因素，贏利能力的高低進(jìn)而牽涉到客戶的還款能力，故障率高的產(chǎn)品也會(huì)造成客戶主觀上的還款意愿不足，也就是造成客戶不愿意還款。所以不同品牌的代理商應(yīng)該在制定回款目標(biāo)時(shí)充分地了解清楚自身代理產(chǎn)品的質(zhì)量情況。

⑶服務(wù)部門服務(wù)能力的優(yōu)劣。在激烈的市場競爭中，往往細(xì)節(jié)決定成敗。眾所周知，海爾之所以能從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的國有小企業(yè)成長為國際知名的跨國企業(yè)，服務(wù)起到了關(guān)鍵作用。服務(wù)部門提供服務(wù)的及時(shí)性和有效性會(huì)影響客戶的還款意愿。因此，代理商在制定回款目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮到自身的服務(wù)能力，另外在信用部門努力完成目標(biāo)的過程中，還要確保服務(wù)的不間斷投入。

否則在企業(yè)制定商務(wù)條件時(shí)有兩層底限，一是銷售出去的設(shè)備從開始就不要資不抵債，也就是說設(shè)備的殘值要大于客戶的尚欠款，如果達(dá)不到這一點(diǎn)，那么必須要讓客戶“入不敷出”，也就是客戶購買款項(xiàng)和還款款項(xiàng)可能要大于用戶的短期收益。如果這兩點(diǎn)都達(dá)不到的話，那么信用管理的壓力會(huì)成倍的增加。因此代理商在制定回款目標(biāo)時(shí)必須要將商務(wù)條件作為重要的因素考慮進(jìn)來。

⑸財(cái)務(wù)部門的賬務(wù)處理能力。財(cái)務(wù)部門處理賬務(wù)的能力、提供財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性直接影響信用管理經(jīng)理的工作質(zhì)量。一份滯后的不準(zhǔn)確的賬務(wù)報(bào)表不僅會(huì)拖延信用管理經(jīng)理的工作進(jìn)度，甚至?xí)斐尚庞霉芾斫?jīng)理與客戶之間不必要的爭端，給后期的信用管理工作埋下隱患。

⑹行業(yè)景氣指數(shù)與客戶的贏利能力。一般而言，行業(yè)景氣指數(shù)與工程建設(shè)的淡旺季直接影響客戶的贏利能力，客戶的贏利能力必須要大于還款能力。代理商在制定信用管理目標(biāo)時(shí)，必須根據(jù)這種市場行情來制定既要保障自身利益又要符合外部經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展環(huán)境的回款目標(biāo)。

⑺二手機(jī)的處理能力。代理商在信用管理的過程中，必然會(huì)碰到設(shè)備回購或者客戶無償還能力時(shí)以其設(shè)備沖抵欠款的情況。在這種情況下，能否及時(shí)把二手機(jī)變現(xiàn)，對代理商是否能實(shí)現(xiàn)債權(quán)回收的預(yù)定目標(biāo)起著重要作用。

以上列舉情況僅是代理商在制定信用管理目標(biāo)時(shí)需要考慮的部分因素，當(dāng)然因各地代理商的現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況和區(qū)域行業(yè)情況的不盡相同，可能還會(huì)存在其需要考慮的重要因素，各位讀者應(yīng)依據(jù)自身的實(shí)際情況謹(jǐn)慎、客觀、全面地制定企業(yè)的信用管理目標(biāo)。

精細(xì)化的目標(biāo)制定

由于各家代理商的自身實(shí)際情況不同，因此，難以有一個(gè)固定的目標(biāo)設(shè)定模板可供套用。代理商在將目標(biāo)管理應(yīng)用到信用管理的過程中，應(yīng)充分考慮各種因素，制定出一套切合自身發(fā)展的目標(biāo)管理體系。在此，列舉以下案例（該代理商的銷售方式含分期、按揭和融資租賃），筆者將從過程和年度兩個(gè)層次制定代理商的信用管理目標(biāo)。

首先，經(jīng)過分析2007、2008和2009年信用部門管理數(shù)據(jù)與問題分析后，公司高層制定了2010年度整體信用管理戰(zhàn)略目標(biāo)，其中包括分期債權(quán)回款期（DSO=Days Sales Outstanding，指企業(yè)把其賬目變成現(xiàn)金的平均時(shí)間）縮短比率、按揭與融資租賃債權(quán)逾期墊款限額比率等綜合目標(biāo)。

其次，經(jīng)信用部門主管制定試探性策略目標(biāo)，然后由信用部門內(nèi)各科室以上領(lǐng)導(dǎo)相互討論，并與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)商，然后制定出以下實(shí)施目標(biāo)。

信用部門結(jié)合年度目標(biāo)，制定月度目標(biāo)分解表；信用部門各科室針對以上年度目標(biāo)和月度目標(biāo)制定各科室目標(biāo)。最后，為保障實(shí)施目標(biāo)的完成，公司與各負(fù)責(zé)人簽訂激勵(lì)協(xié)議或制定績效考核方案并予以實(shí)施。

如何實(shí)現(xiàn)信用管理目標(biāo)

本文倡導(dǎo)的目標(biāo)管理是一種自上而下的目標(biāo)分解與自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合的過程。目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；另外要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。目標(biāo)管理實(shí)際上是通過上級對目標(biāo)不斷地適當(dāng)修正與下級人員不斷反饋的往復(fù)循環(huán)的過程。

如何檢查和評價(jià)信用管理目標(biāo)

把實(shí)現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)、推諉，以保持相互信任的氣氛。

在信用管理過程中實(shí)施目標(biāo)管理的作用

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。15h之后，她又累又凍。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到??

人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。

這則故事告訴我們這樣一個(gè)道理：做任何工作都需要制定目標(biāo)，并且只有目標(biāo)看得見、夠得著時(shí)，才能成為一個(gè)有效的目標(biāo)，才會(huì)形成動(dòng)力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。否則，完成目標(biāo)可以獲得的效益根本無從體現(xiàn)。

社會(huì)生活中的方方面面都需要目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)置不僅要科學(xué)、合理，更應(yīng)該清晰、明朗，這樣的目標(biāo)才具有實(shí)際的意義，而目標(biāo)管理的作用可以幫助我們來實(shí)現(xiàn)下述的結(jié)果。

⑴能落實(shí)企業(yè)中、長期目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。⑵能降低成本，提高工作效率，增加生產(chǎn)力。

⑶使管理層次清晰化，促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)和公司的凝聚力。⑷能做到人盡其才，才盡其用的管理效果。

目標(biāo)管理的引用，能夠使各類代理商在信用管理的過程中，更科學(xué)更合理地制定出一套切合自身發(fā)展需要的管理體系。在組織全體成員參與的情況下，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)地分解成各階段的子目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人、權(quán)責(zé)分明的同時(shí)，最大程度地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性和主動(dòng)性，充分激發(fā)組織成員的創(chuàng)新意識，整合全體成員的力量，共同推動(dòng)組織的發(fā)展壯大。促使企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，使企業(yè)始終立于不敗之地。

操盤手]信用管理中環(huán)節(jié)的保障與預(yù)防

代理商在運(yùn)營中，應(yīng)當(dāng)將信用管理工作作為一個(gè)事業(yè)來搭建與管理。首先，支撐著代理商運(yùn)轉(zhuǎn)的三大支柱是銷售、服務(wù)和債權(quán)；其次，工程機(jī)械行業(yè)信用管理本身具有復(fù)雜、繁重的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在信用管理中進(jìn)行明確分工，使復(fù)雜的工作簡單化；此外，信用管理部門或體系不是企業(yè)階段性的事務(wù)，是隨著企業(yè)的發(fā)展需要長期培育的部門。所以，信用管理應(yīng)當(dāng)從企業(yè)事務(wù)層面上升到事業(yè)層面。

信用管理中環(huán)節(jié)的保障與預(yù)防

如何設(shè)立信用管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)

在工程機(jī)械行業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的信用管理應(yīng)包括以下環(huán)節(jié)：債權(quán)賬務(wù)處理環(huán)節(jié)、信審環(huán)節(jié)、常規(guī)催收環(huán)節(jié)、重點(diǎn)催收環(huán)節(jié)和法務(wù)（法律事務(wù)）環(huán)節(jié)。對應(yīng)于各個(gè)環(huán)節(jié)，信用管理部門應(yīng)組建相應(yīng)的科室或建立相應(yīng)的管理體系。

各個(gè)環(huán)節(jié)的建立需要占用企業(yè)相當(dāng)?shù)墓芾沓杀?。為方便理解，筆者以下簡要說明中小規(guī)模代理商和規(guī)模大的代理商如何進(jìn)行環(huán)節(jié)的建立。

對于中小規(guī)模代理商，債權(quán)賬務(wù)處理環(huán)節(jié)可由財(cái)務(wù)部門組建或由信用管理部門承擔(dān)管理，信審環(huán)節(jié)可以由銷售部門在意向客戶銷售審批過程中以及安排專人簽訂合同時(shí)引入，常規(guī)催收環(huán)節(jié)也就是正常債權(quán)或輕微逾期的債權(quán)可以由銷售部門業(yè)務(wù)員管理，重點(diǎn)債權(quán)催收環(huán)節(jié)也就是逾期比較嚴(yán)重的債權(quán)可由財(cái)務(wù)部門或信用管理部門承擔(dān)管理，法務(wù)環(huán)節(jié)由信用管理部門或企業(yè)的法律顧問負(fù)責(zé)。

對于規(guī)模較大的代理商，信用管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)在信用管理部門內(nèi)部進(jìn)行明確的設(shè)立。比如：賬務(wù)處理環(huán)節(jié)可以設(shè)立賬務(wù)檔案管理科室，信審環(huán)節(jié)可以設(shè)立專門負(fù)責(zé)信審的科室，常規(guī)催收環(huán)節(jié)可以設(shè)立常規(guī)電話催收科室，重點(diǎn)催收環(huán)節(jié)可以設(shè)立專門負(fù)責(zé)解決客戶矛盾或上門催收的重點(diǎn)債權(quán)管理科室，法務(wù)環(huán)節(jié)可以設(shè)立包括律師在內(nèi)的訴訟、保全科室。

各個(gè)環(huán)節(jié)如何保障債權(quán)的正常運(yùn)行

信用管理工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立后，在各個(gè)環(huán)節(jié)之間如何進(jìn)行有效的配合與協(xié)同，筆者給出以下建議。

1.債權(quán)賬務(wù)管理環(huán)節(jié)的重要性

分配、績效考核和檔案管理等基礎(chǔ)工作的實(shí)現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)分工協(xié)作、正常開展的基礎(chǔ)。

2.信用審核環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)前期還款的管理

完善的信用審核能夠預(yù)防60%~70%的客戶逾期發(fā)生。為了提高信審人員的責(zé)任心，應(yīng)當(dāng)由其審查客戶并負(fù)責(zé)客戶前期還款的管理。信審人員具體負(fù)責(zé)客戶前幾期的還款管理，由企業(yè)視具體情況制定，如客戶前期還款正常，則將該筆債權(quán)交由常規(guī)催收環(huán)節(jié)的部門負(fù)責(zé)管理，如逾期嚴(yán)重則交由重點(diǎn)催收環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)管理。

3.常規(guī)催收環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)一般債權(quán)的管理

信審環(huán)節(jié)管理的客戶，如果前期還款正常，應(yīng)當(dāng)將債權(quán)移交給常規(guī)催收環(huán)節(jié)進(jìn)行日常的催收管理。在日常催收過程中，如某客戶逾期款發(fā)生增長，到一定階段，應(yīng)將該筆債權(quán)另外移交給負(fù)責(zé)重點(diǎn)債權(quán)催收的環(huán)節(jié)進(jìn)行處理，重點(diǎn)催收環(huán)節(jié)實(shí)施重點(diǎn)管理的客戶逾期下降到標(biāo)準(zhǔn)范圍后再將該筆債權(quán)返回到常規(guī)催收部門。也就是說，在常規(guī)催收環(huán)節(jié)管理的客戶一般都是還款比較正常的客戶，在這樣的情況下常規(guī)催收環(huán)節(jié)管理的客戶數(shù)量會(huì)占到絕大多數(shù)，管理方式簡單，管理效率會(huì)比較高。

4.重點(diǎn)催收環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)逾期嚴(yán)重的債權(quán)管理

負(fù)責(zé)重點(diǎn)債權(quán)管理環(huán)節(jié)的科室或人員通過電話、面訪、GPS停開機(jī)、催收函等手段對客戶施以較大的壓力，規(guī)范客戶的還款意愿，及時(shí)解決客戶與服務(wù)部門產(chǎn)生的糾紛，來促使客戶追加還款，降低逾期。逾期降低到一定值時(shí)，則將該客戶債權(quán)的管理移交給上一流程納入到常規(guī)管理流程，如逾期繼續(xù)增加，則應(yīng)該將該債權(quán)移交給下一環(huán)節(jié)也就是法務(wù)環(huán)節(jié)處理。通過這種管理環(huán)節(jié)的方案設(shè)置可以體現(xiàn)對客戶逐級施壓的信用管理思路，避免客戶逾期的蔓延，另外實(shí)現(xiàn)了工作的單一和專業(yè)化，進(jìn)而提高了工作效率。

5.法務(wù)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)處理管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)債權(quán)

當(dāng)債權(quán)流入法務(wù)環(huán)節(jié)，基本上只能通過訴訟或扣押設(shè)備的方式來解決最終的風(fēng)險(xiǎn)。本環(huán)節(jié)處理債權(quán)的結(jié)果有3個(gè)：一是結(jié)案的客戶將逾期款結(jié)清，追加一定擔(dān)保后設(shè)備贖回并保證日后正常還款，該筆債權(quán)再移交給常規(guī)催收環(huán)節(jié)；二是結(jié)案的客戶結(jié)清所有欠款或設(shè)備變賣用以償還欠款，則該筆債權(quán)管理完畢；三是設(shè)備變現(xiàn)后資不抵債或未執(zhí)行到有效資產(chǎn)，由法務(wù)處理部門繼續(xù)追償。

設(shè)立以上多環(huán)節(jié)的處理與保障機(jī)制，其意義在于將復(fù)雜的信用管理工作進(jìn)行模塊化區(qū)分，便于環(huán)節(jié)中各人員的培養(yǎng)，各環(huán)節(jié)人員之間可以形成相對有效的監(jiān)督體系，避免債權(quán)管理人員對客戶從一而終產(chǎn)生的管理問題，另外基本上各環(huán)節(jié)之后都有一個(gè)保障環(huán)節(jié)和解決機(jī)制，從而使信用管理各環(huán)節(jié)的成員感覺到有后續(xù)力量的支持。

如何通過環(huán)節(jié)管理預(yù)防逾期的發(fā)生

節(jié)如何有效的運(yùn)行，如何避免債權(quán)流入下一個(gè)環(huán)節(jié)，是下面要討論的內(nèi)容。

如何避免債權(quán)逾期的增長，避免債權(quán)流入下一環(huán)節(jié)，最好的辦法是通過設(shè)立比較科學(xué)的績效考核機(jī)制。筆者調(diào)研過多家代理商，每家代理商的績效考核方式和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)都各不相同，另外各個(gè)環(huán)節(jié)的考核機(jī)制也非常復(fù)雜，因篇幅限制，筆者在此無法一一列舉。僅就如何設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，給出以下幾點(diǎn)建議。

1.鼓勵(lì)責(zé)任心的原則

信用管理工作是一個(gè)要求責(zé)任心非常強(qiáng)的工作，績效考核首先應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)鼓勵(lì)人員責(zé)任心的目的，責(zé)任心強(qiáng)的信用管理人員或業(yè)務(wù)員應(yīng)該在回款獎(jiǎng)金上予以體現(xiàn)。換句話說，企業(yè)對于業(yè)務(wù)員或信用管理人員按照要求完成回款任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)支付比較可觀的獎(jiǎng)金，對于未按時(shí)完成回款任務(wù)的員工應(yīng)當(dāng)扣發(fā)相應(yīng)額度的獎(jiǎng)金，以實(shí)現(xiàn)對未按要求回款的懲戒?？冃е贫偟臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是責(zé)任心比較高的員工，收入應(yīng)當(dāng)讓他們感到比較滿意，員工在平常的信用管理工作中應(yīng)當(dāng)感覺到適當(dāng)程度的壓力。

2.信息透明的原則

各個(gè)環(huán)節(jié)對債權(quán)的管理過程必須做相應(yīng)的記錄備查，以便能夠了解在客戶整個(gè)信用周期內(nèi)發(fā)生的有關(guān)事件和溝通過程。所以，在考核制定的過程中，應(yīng)該體現(xiàn)催收進(jìn)程與數(shù)據(jù)建立隨時(shí)上報(bào)和備案的制度。

3.環(huán)節(jié)快速處理的原則

環(huán)節(jié)快速處理的管理思維體現(xiàn)在賬務(wù)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)催收環(huán)節(jié)、法務(wù)環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立限期處理完畢的績效考核制度。比如客戶因賬務(wù)不清或服務(wù)問題而導(dǎo)致的逾期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)要求本環(huán)節(jié)在多少日內(nèi)處理完畢，期限內(nèi)處理完畢則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，超期則每月都實(shí)施處罰。只有這樣，本環(huán)節(jié)人員才能盡快地將債權(quán)逾期問題及時(shí)解決。

4.充分避免損失的原則

當(dāng)前的工程機(jī)械市場，客戶進(jìn)入門檻較低，越來越多地出現(xiàn)設(shè)備資不抵債的情況，企業(yè)不能簡單地追求設(shè)備的法務(wù)執(zhí)行速度。否則扣押的設(shè)備如不能及時(shí)保本變現(xiàn)，將會(huì)對企業(yè)造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)在考核中對于設(shè)備資不抵債的客戶，應(yīng)當(dāng)做到不到萬不得已時(shí)不啟用法務(wù)環(huán)節(jié)。

5.靈活性的原則

造成客戶逾期還款的原因很多，有些時(shí)候并不是信用管理工作人員力所能及的原因造成的。所以，在績效考核中對于合理原因產(chǎn)生的逾期的處罰可以進(jìn)行適當(dāng)減免，以提高員工的公正感受。

代理商績效考核(上)

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。

赫茨伯格的“雙因素理論”認(rèn)為，激勵(lì)可分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類，其中保健因素包括工資獎(jiǎng)金、福利待遇和人際關(guān)系，它們可以滿足員工的生存、安全和社交的基本需要，但不能產(chǎn)生真正的滿足感；激勵(lì)因素則可以滿足員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，帶來真正的滿足感，這類因素包括提升、重視、責(zé)任和授權(quán)等。

工程機(jī)械代理商市場營銷的特點(diǎn)

工程機(jī)械代理商自身的營銷特點(diǎn)，決定了工程機(jī)械代理商公司績效考核的特點(diǎn)。工程機(jī)械市場營銷的特點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)。

工作的辛苦程度。工程機(jī)械客戶大多地處偏僻，營銷人員走訪、服務(wù)時(shí)需要上山（礦山）下鄉(xiāng)（偏遠(yuǎn)地區(qū)），工作的辛苦程度是其他行業(yè)的營銷工作所不能比的。

銷售工作的獨(dú)特性。銷售人員經(jīng)常被拒絕，銷售人員需要經(jīng)常面對挫折，銷售人員、服務(wù)人員經(jīng)常獨(dú)立面對客戶，需要獨(dú)立處理工作中的問題。

銷售目標(biāo)的多重性。既有銷售量目標(biāo)的壓力，又有貨款回收的壓力，特別是當(dāng)前信用銷售成為主流銷售模式的情況下，工程機(jī)械銷售存在極大風(fēng)險(xiǎn)性；既要尋找潛在客戶的要求，又要維護(hù)現(xiàn)有客戶的要求。

市場環(huán)境的變化性。市場需求有高潮、有低谷，銷售人員必須應(yīng)對變化；客戶的需求不同，銷售人員需要采取針對性的方法進(jìn)行應(yīng)對；同時(shí)還要適應(yīng)來自競爭對手的壓力。

銷售任務(wù)的效率性。每個(gè)營銷人員都承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)，如銷售量指標(biāo)、貨款回收指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)和配件銷售指標(biāo)等，這些任務(wù)指標(biāo)使?fàn)I銷人員必須為完成任務(wù)指標(biāo)而努力。

工程機(jī)械代理商績效考核的特點(diǎn)

工程機(jī)械代理商經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，逐步形成了工程機(jī)械代理商的績效考核特點(diǎn)。

代理商當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)是銷售量，績效考核主要圍繞整機(jī)銷售量逐級深入，逐步展開；同時(shí)，服務(wù)部門圍繞服務(wù)的客戶量、服務(wù)次數(shù)（或工時(shí)數(shù)）展開；配件部門圍繞配件銷售量展開。

績效考核有量化的具體指標(biāo)。發(fā)展快速、管理規(guī)范的工程機(jī)械代理商都形成了具有自身特點(diǎn)的、量化的績效考核具體指標(biāo)，如月度整機(jī)銷售量和月度客戶服務(wù)次數(shù)等。

績效考核與整體薪酬統(tǒng)一，員工的總體收入處于當(dāng)?shù)刂猩纤?。由于員工都要對自己的整體收入進(jìn)行評價(jià)，代理商都將績效考核與整體薪酬統(tǒng)一，形成年度總收入，并且使員工的總體收入處于所在區(qū)域的中等偏上水平，以形成對員工的激勵(lì)。

績效考核的高層、中層、一般員工層級分明。由于工作崗位承擔(dān)的責(zé)任不同，代理商公司形成了按不同崗位的、層級分明的績效考核體系，這種層級分明的體系類似于“金字塔”形狀。

總體薪酬多種形式并存。由于工程機(jī)械代理商基本上都是民營公司，為發(fā)展需要薪酬制度都比較靈活，已經(jīng)形成了各具特色的多種薪酬體系，如技術(shù)等級工資、工齡工資、崗位工資、業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)（提成）、年薪制和股權(quán)激勵(lì)等，并且形成對各類人員不同的績效考核制度。

對績效考核作用的正確認(rèn)識

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最大化。需要說明的是：績效考核沒有先進(jìn)與落后，只要適合于公司實(shí)際，能夠客觀地、有針對性地評價(jià)員工的工作業(yè)績，對開展工作起到了促進(jìn)作用，績效考核就值得采納。代理商公司需要適合自身發(fā)展階段的績效考核體系，需要適合所在地區(qū)特點(diǎn)發(fā)展變化的績效考核體系，不應(yīng)一味地學(xué)習(xí)、模仿其他公司的績效考核。

績效考核設(shè)立的原則

工程機(jī)械代理商設(shè)計(jì)績效考核時(shí)要掌握以下原則。

公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度?？陀^性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。差別性原則：對不同崗位的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長，而不是懲罰。

代理商常用的薪酬模式及特點(diǎn)

承包制。費(fèi)用包干，薪酬按照銷量或服務(wù)量計(jì)算。這是一些工程機(jī)械代理商目前發(fā)展階段采用的薪酬模式，這種模式把營銷人員工作中需要的差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用和業(yè)務(wù)招待費(fèi)用等按銷售量（或服務(wù)量）制定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行費(fèi)用包干，給予較低的基本工資，并按照完成的銷售量（或服務(wù)量）給予較高的獎(jiǎng)勵(lì)或提成。這種薪酬模式，注重結(jié)果，忽視了過程管理，有一些急功近利，雖然有一定程度的激勵(lì)效果，但不利于市場維護(hù)和客戶關(guān)系穩(wěn)定。

崗位工資＋獎(jiǎng)勵(lì)。這種薪酬模式是按照工作崗位實(shí)行不同的崗位工資，如高層領(lǐng)導(dǎo)崗位工資、中層管理崗位工資、業(yè)務(wù)主管崗位工資和內(nèi)勤文員崗位工資等，對服務(wù)修理崗位按照技術(shù)水平實(shí)行技術(shù)等級工資等，再按照完成的工作業(yè)績，如完成的銷售臺量、服務(wù)客戶量、服務(wù)次數(shù)、回款情況等給予業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。這種薪酬模式中，崗位工資比較高，業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)較低，薪酬對員工的激勵(lì)屬于中等，在工程機(jī)械代理商發(fā)展穩(wěn)定、管理規(guī)范的公司效果較好。成長期的代理商公司需要迅速增長業(yè)績，需要對員工實(shí)行強(qiáng)激勵(lì)，不適宜用這種模式。

基本工資＋績效考核獎(jiǎng)勵(lì)。這是當(dāng)前多數(shù)工程機(jī)械代理商實(shí)行的薪酬模式，就是把基本工資與績效獎(jiǎng)勵(lì)分開，基本工資按照級別（一般有5~6檔）實(shí)行不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。有些代理商還實(shí)行工齡工資，在基本工資上再加上工齡工資，只要能正常上班，完成基本工作（如客戶拜訪量、市場需求信息收集量等）就發(fā)給全部基本工資；對銷售臺量、服務(wù)量、客戶滿意度和貨款回收額等業(yè)績考核，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并按業(yè)績?nèi)蝿?wù)完成率實(shí)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。這種薪酬模式對業(yè)績考核要求較高，任務(wù)量、考核指標(biāo)、權(quán)重系數(shù)等都要結(jié)合實(shí)際，制定得科學(xué)合理，并且考核公平、兌現(xiàn)及時(shí)，能夠很好地激勵(lì)員工的工作積極性。

基本工資＋費(fèi)用包干＋業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。這種薪酬模式在第三種模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)行了營銷費(fèi)用包干，如對差旅費(fèi)、通訊費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等按照銷售臺量（或服務(wù)臺量）制定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行營銷費(fèi)用包干。這種費(fèi)用包干的辦法，減少了費(fèi)用使用的監(jiān)督、審批，降低了費(fèi)用支出，提高了工作效率；費(fèi)用包干減少了市場投入（多數(shù)員工的費(fèi)用支出都在標(biāo)準(zhǔn)以下），不利于市場維護(hù)，不利于新市場的拓展。

管理人員年薪制、股權(quán)激勵(lì)制。這種模式是部分代理商對管理人員和特殊崗位（技術(shù)權(quán)威、律師等）實(shí)行的薪酬制度。公司高層管理者一般都是創(chuàng)業(yè)者（或聘用者），隨著公司總體效益實(shí)行年薪制，或?qū)τ诟邔优c特殊崗位，給予股權(quán)激勵(lì)，年終按股分紅利。這些高層管理者的激勵(lì)辦法，能夠有效地穩(wěn)定高層人員，強(qiáng)化責(zé)任，實(shí)際效果較好。

多種形式共存。一些大型、特大型工程機(jī)械代理商充分發(fā)揮民營公司薪酬靈活的特點(diǎn)，多種薪酬制度共存，針對不同崗位，實(shí)行不同的薪酬管理辦法，雖然造成薪酬管理復(fù)雜的問題，但實(shí)際激勵(lì)效果較好，有效地促進(jìn)了公司的發(fā)展。

代理商的績效考核(下)

2011/01/19 15:03來源：第一工程機(jī)械網(wǎng)

績效考核中的常見問題

考核指標(biāo)太多，計(jì)算繁瑣。由于薪酬體系、績效考核是代理商公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要內(nèi)容，有些代理商就努力把績效考核方案設(shè)計(jì)得很復(fù)雜，各種考核指標(biāo)很多，既有幾個(gè)任務(wù)量指標(biāo)，還有完成程度指標(biāo)。這種繁雜的績效考核，使得營銷人員不能自己計(jì)算應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，考核獎(jiǎng)勵(lì)不透明，影響績效考核的激勵(lì)作用。

結(jié)算周期過長。有些代理商為了控制員工流動(dòng)，績效考核結(jié)算周期長達(dá)半年或一年，甚至更長?？己酥芷谶^長，績效考核的激勵(lì)效果打了折扣，影響員工工作的積極性。如為了促進(jìn)貨款回收，銷售人員負(fù)責(zé)全部按揭期（兩年）貨款回收，按貨款回收百分比發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做的結(jié)果使銷售人員只計(jì)算首付和前幾期的按揭款獎(jiǎng)勵(lì)，后期按揭獎(jiǎng)勵(lì)不確定因素多，無法計(jì)算，銷售人員認(rèn)為公司獎(jiǎng)勵(lì)太低，影響工作的深入和持續(xù)性。

獎(jiǎng)的少、罰的多。這一點(diǎn)是當(dāng)前工程機(jī)械代理商公司員工反映較多的問題，這種情況有兩個(gè)現(xiàn)象，一是處罰指標(biāo)多，獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)少，二是處罰程度大于獎(jiǎng)勵(lì)程度。如任務(wù)量完成指標(biāo)，既有銷售臺量、貨款回收任務(wù)完成程度，還有配件銷售任務(wù)完成程度考核，每項(xiàng)完不成都要扣罰，并且扣罰程度大于超額獎(jiǎng)勵(lì)程度。這等于把績效考核等同于日常管理?？冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理的一部分，不是企業(yè)管理的全部，在做好績效考核的同時(shí)，還要通過多種管理形式，促進(jìn)員工積極工作，以實(shí)現(xiàn)公司的健康持續(xù)發(fā)展。

績效考核變動(dòng)頻繁。有些代理商為不斷完善績效考核，在年初實(shí)行的績效考核方案，不斷增加補(bǔ)充規(guī)定，或不斷變動(dòng)考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，一年內(nèi)變動(dòng)幾次，使員工不能適應(yīng)變化，影響績效考核的效果。這種情況是管理者不成熟的表現(xiàn)。每種方案都有在實(shí)踐中不斷完善的過程，但每種方案都有一個(gè)穩(wěn)定實(shí)施的周期，除非重大問題需要改動(dòng)外，一般問題沒必要頻繁變動(dòng)，保持績效考核的延續(xù)性，使?fàn)I銷人員能有穩(wěn)定的收入，有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

業(yè)務(wù)管理崗位沒有量化的考核指標(biāo)。一些代理商對沒有直接業(yè)績指標(biāo)的管理崗位，如業(yè)務(wù)主管、內(nèi)勤、文員等，只是根據(jù)公司效益，大略的分等級給予“綜合獎(jiǎng)勵(lì)”。對于沒有直接業(yè)績指標(biāo)的管理崗位，應(yīng)該圍繞核心業(yè)務(wù)制定間接考核指標(biāo)，制定工作差錯(cuò)率、報(bào)表延遲率和內(nèi)部客戶投訴等指標(biāo)，以強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理崗位的工作責(zé)任心。

實(shí)現(xiàn)績效考核目的的幾個(gè)必要條件

對于處于成長期的代理商公司，投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的必要性不能體現(xiàn)。經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門的工作效率來保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就顯得非常必要且重要。并非任何企業(yè)都能實(shí)施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

清晰的組織架構(gòu)是績效考核實(shí)施的重要保證?？冃Э己说闹饕己耸侵苯由霞壙己讼录?，組織架構(gòu)不清晰，直接上級不清楚，將形成主要考核缺少，或考評不到位，嚴(yán)重影響績效考核的效果。

明確的崗位職責(zé)是績效考核的基礎(chǔ)。代理商的發(fā)展目標(biāo)需要層層分解，落實(shí)到每個(gè)崗位，根據(jù)目標(biāo)分解確定相應(yīng)的考核指標(biāo)。崗位職責(zé)不明確，將造成主、輔指標(biāo)不明確，指標(biāo)權(quán)重難以確定，影響績效考核的過程。

圍繞核心業(yè)務(wù)、科學(xué)合理的考核指標(biāo)，是績效考核的依據(jù)，權(quán)重系數(shù)能夠強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)要結(jié)合公司實(shí)際、適應(yīng)當(dāng)?shù)匦匠晁?。如代理商公司的重點(diǎn)工作是銷售，就必須強(qiáng)化銷售臺量的考核；如代理商公司的重點(diǎn)是貨款回收，應(yīng)突出貨款回收的考核，突出逾期貨款的控制，強(qiáng)調(diào)解付結(jié)清工作。

績效考核中的考核人有兩種情況，一是直接上級為考核人，這是當(dāng)前主要的績效考核方式，應(yīng)強(qiáng)調(diào)主要考核人的考評責(zé)任，要求考核人加強(qiáng)與被考核者的溝通，從而提高績效考核效果；二是考核數(shù)據(jù)提供者，這屬于業(yè)務(wù)主管部門的職責(zé)，要求考核數(shù)據(jù)提供者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及時(shí)、準(zhǔn)確、按相同標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)，業(yè)務(wù)主管部門必須明確具體考核數(shù)據(jù)的提供人。

【銷售總監(jiān)績效考核點(diǎn)評】

銷售總監(jiān)是公司整機(jī)銷售的主要負(fù)責(zé)人，考核的重點(diǎn)是整機(jī)銷售量和貨款回收，通過權(quán)重突出了整機(jī)銷售量考核；有些代理商直接用廠家要求的市場占有率指標(biāo)考核銷售總監(jiān)，但市場占有率指標(biāo)計(jì)算有時(shí)拖期或不準(zhǔn)確，影響考核。

總經(jīng)理是主要考核人，營業(yè)管理部、信用管理部是考核數(shù)據(jù)提供者，考核責(zé)任清晰；直接上級評價(jià)按照規(guī)定內(nèi)容、格式考評，避免了考評的隨意性。

只有績效考核得分，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)省略。可以按照銷售臺量制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，或按照銷售額制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)＝獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)×考核得分％。

【服務(wù)部長績效考核點(diǎn)評】

直接以廠家服務(wù)排名為主要考核指標(biāo)。廠家服務(wù)排名綜合性考評多項(xiàng)指標(biāo)，以服務(wù)排名考核服務(wù)部長，有利于促進(jìn)整體服務(wù)能力提高。

考核保內(nèi)客戶滿意度指標(biāo)。代理商公司實(shí)行客戶服務(wù)回訪和客戶滿意度調(diào)查，能夠掌握客戶投訴數(shù)據(jù)，按照客戶投訴考核服務(wù)部長，有利于加強(qiáng)管理，提高服務(wù)質(zhì)量。

設(shè)立內(nèi)部客戶投訴考核，使下屬和其他部門監(jiān)督服務(wù)部部長的工作。

逾期貨款考核指標(biāo)

信用銷售已經(jīng)是工程機(jī)械銷售的主流模式，信用銷售中貨款逾期成為普遍現(xiàn)象，強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)管理成為代理商的重要工作。在績效考核中，在考核清欠任務(wù)完成率的同時(shí)，有必要增加逾期貨款控制指標(biāo)，這些指標(biāo)主要有：逾期3期當(dāng)月增長率（由逾期2期變?yōu)?期）、嚴(yán)重逾期客戶（逾期3期以上）降低率、解付結(jié)清完成率等。這些逾期貨款控制指標(biāo)可以按照相應(yīng)崗位進(jìn)行考核，督促、引導(dǎo)債權(quán)管理人員加強(qiáng)逾期貨款控制。

第二篇：代理商會(huì)議流程管理-王強(qiáng)

代理商會(huì)議流程管理

目前幾乎所有代理商都非常重視針對終端客戶召開的各種會(huì)議，因?yàn)橐粓龊玫臅?huì)議可以對代理商的銷售甚至是未來發(fā)展都起到非常明顯的促進(jìn)作用。目前代理商在會(huì)議召開上可謂是使盡渾身解數(shù)，用盡各種花招，其結(jié)果也為我們呈現(xiàn)了很多非常成功的會(huì)議?，F(xiàn)就內(nèi)衣行業(yè)代理商會(huì)議的流程管理進(jìn)行簡單的分享，望在會(huì)議管理的規(guī)范上對大家有一定的啟示作用。

一、確定會(huì)議目的開會(huì)以前，我們首先明確的是我們開會(huì)的動(dòng)機(jī)，是為什么而開會(huì)。一般而言，代理商舉行會(huì)議，主要?jiǎng)訖C(jī)一般有以下幾種：

1、招商，開發(fā)加盟客戶；

2、新品發(fā)布及訂貨；

3、聯(lián)絡(luò)與終端客戶感情，或感恩客戶；

4、展示代理商實(shí)力或團(tuán)隊(duì)風(fēng)采；

5、總結(jié)和頒獎(jiǎng)，回顧代理商自身或品牌發(fā)展，規(guī)劃未來方向，并評選出“優(yōu)秀終端客戶”，“優(yōu)秀導(dǎo)購”等；

6、新政策的執(zhí)行。

一場會(huì)議的動(dòng)機(jī)可以不是唯一的，我們可以通過一場會(huì)議達(dá)到多個(gè)目標(biāo)，但是目標(biāo)之間一定要分清主次。

二、確定會(huì)議類型。

根據(jù)我們開會(huì)的動(dòng)機(jī)，我們可以將代理商會(huì)議分為以下幾種：

1、招商會(huì)：一般新品牌都需要招商，現(xiàn)在的招商會(huì)主要有兩種呈現(xiàn)形式，一種是代理商以自己經(jīng)營的多個(gè)品牌進(jìn)行綜合性招商，另一種為某某品牌專場招商會(huì)；

2、新品發(fā)布會(huì)：目前內(nèi)衣市場，一般廠家都將新品分為春夏季和秋冬季，所以很多廠家和代理商在一年中通常會(huì)進(jìn)行兩次新品發(fā)布；

3、訂貨會(huì)：目前很多品牌實(shí)行訂貨制，一般訂貨會(huì)都是伴隨新品發(fā)布同時(shí)進(jìn)行；

4、培訓(xùn)會(huì)：根據(jù)代理商目的或終端需求的不同，最通常的培訓(xùn)為新產(chǎn)品知識培訓(xùn)、導(dǎo)購銷售技巧培訓(xùn)、終端客戶店鋪管理培訓(xùn)等；

5、年終總結(jié)或聯(lián)歡會(huì)：很多代理商會(huì)在年底召集終端客戶舉行總結(jié)會(huì)或聯(lián)歡會(huì)，回顧過往，規(guī)劃未來，并都優(yōu)秀終端進(jìn)行評定。

上述幾種會(huì)議很多時(shí)候也以組合的形式出現(xiàn)，品牌在舉行新品發(fā)布時(shí)，往往也會(huì)組織訂貨或培訓(xùn)。

三、確定會(huì)議主題。目前我們的眾多代理商對召開各種會(huì)議都有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，而越來越多的代理商非常注意會(huì)議的品味和內(nèi)涵。會(huì)議主題通常代表我們想要傳導(dǎo)的一種價(jià)值觀，好的主題可以讓客戶在情感上產(chǎn)生共吟。

四、費(fèi)用預(yù)算。主要包含住宿費(fèi)、餐費(fèi)、會(huì)場費(fèi)、模特費(fèi)、音響費(fèi)、燈光費(fèi)用、廣告物料費(fèi)用、禮品費(fèi)、用車費(fèi)、廣告公司費(fèi)用、其他費(fèi)用等。

五、會(huì)議流程和會(huì)議政策的制定。根據(jù)會(huì)議的目的和主題，流程中可加入一些特別的環(huán)節(jié)，如終端故事、品牌發(fā)展故事、感恩環(huán)節(jié)、游戲環(huán)節(jié)等，以豐富會(huì)議的內(nèi)容或增強(qiáng)互動(dòng)性和趣味性。

六、會(huì)議的準(zhǔn)備工作及分工

1、邀請函的發(fā)放和回執(zhí)，確認(rèn)參會(huì)人員、客戶數(shù)量、用餐人數(shù)，并提前一周完成；

2、酒店預(yù)訂：根據(jù)會(huì)議性質(zhì)和內(nèi)容的不同可選擇不同的酒店。一般而言，招商會(huì)可選擇檔

次較高能夠充分體現(xiàn)品牌檔次和形象的酒店；如果是培訓(xùn)會(huì)則經(jīng)濟(jì)實(shí)用型即可，且會(huì)議重在培訓(xùn)的內(nèi)容和形式上。酒店預(yù)訂需考察酒店房間質(zhì)量、環(huán)境，酒店餐飲狀況，會(huì)場大小及房頂高度，舞臺大小及高度。會(huì)場大小由參會(huì)人數(shù)決定，會(huì)場高度影響走秀燈光桁架的搭建，舞臺的大小和高度影響T臺和走秀效果。

3、廣告公司及模特的接洽：需確定好燈光、音響、舞臺、靜態(tài)展、桁架、T臺、模特、化

妝師及會(huì)場布置方案，并選擇好會(huì)議音樂或走秀音樂；

4、物料準(zhǔn)備及跟進(jìn)：首先主要是烘托會(huì)議氛圍的物料，包括貴賓證、會(huì)議橫幅、拱門、會(huì)

議廳背景、靜態(tài)展背景、迎賓臺背景、三角架或X展架、易拉寶；其次是辦公物料，包括文件袋、鉛筆、筆記本、環(huán)保袋、簽到本、簽到筆、便簽紙等；此外，可提前準(zhǔn)備一些水果、點(diǎn)心、飲料等，供會(huì)議休息時(shí)使用；

5、會(huì)議資料的準(zhǔn)備：主要包括會(huì)議流程表、訂貨合同、招商合同、訂單、畫冊、企業(yè)簡介、新品資料、招商手冊、會(huì)場紀(jì)錄資料等。

6、道具的準(zhǔn)備及管理：形象道的準(zhǔn)備，包括全身模特、旋轉(zhuǎn)模特、燈模和燈模臺、形象柜

或中島架、文胸衣架、家居服衣架、嘉賓牌、手提袋；辦公道具的準(zhǔn)備，包括幻燈片機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、訂書機(jī)（釘）、計(jì)算器；組裝工具的準(zhǔn)備，包括螺絲刀、雙面膠、菲黛爾品牌膠帶等

七、會(huì)議樣品的準(zhǔn)備：安排專人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備樣品及走秀所需的飾品和道具，并提前對走秀的樣品、飾品、道具進(jìn)行歸類和編號。

八、會(huì)場布置：會(huì)場布置通常在會(huì)議前一天進(jìn)行，主要包括舞臺和T臺的搭建，舞臺

主背景、副背景布置，會(huì)場靜態(tài)展布置，燈光桁架的搭建及燈光和音響的準(zhǔn)備及調(diào)試，簽到臺布置，拱門搭建及橫幅布置，會(huì)場X展架、易拉寶等宣傳畫的擺放、現(xiàn)場座椅擺放等等

九、會(huì)議現(xiàn)場工作及分工：

1、用車安排，安排專人進(jìn)行車輛調(diào)度，負(fù)責(zé)接送客戶；

2、前臺接待，通常安排2人負(fù)責(zé)，工作包括前臺指引、客戶簽到、資料發(fā)放、會(huì)場指引、房間安排及房卡發(fā)放及回收

3、酒店銜接，需安排專人負(fù)責(zé)與酒店方面的銜接，以解決會(huì)場出現(xiàn)的各種問題，如調(diào)試投

影儀，臨時(shí)打印指示牌或嘉賓牌等

4、餐飲準(zhǔn)備，需安排1人跟進(jìn)餐飲準(zhǔn)備工作，以保證用餐準(zhǔn)時(shí)、有序進(jìn)行；

5、樣品跟進(jìn)，需安排人員進(jìn)行樣品的現(xiàn)場管理

6、協(xié)助穿衣人員，走秀過程中時(shí)間往往比較緊湊，一般需每個(gè)模特配備一名協(xié)助人員專門

幫忙穿衣服

7、音控及燈控人員，雖然我們很多會(huì)議的音控和燈控都交給廣告公司，但是現(xiàn)場最好安排

一名內(nèi)部員工跟進(jìn)廣告公司工作，以保證走秀按照代理商的規(guī)劃進(jìn)行

8、拍照人員，專人負(fù)責(zé)拍照或攝影

9、現(xiàn)場服務(wù)，需安排人員進(jìn)行現(xiàn)場秩序維護(hù)及現(xiàn)場服務(wù)。

十、總結(jié)

召開內(nèi)部會(huì)議，對各方面工作進(jìn)行總結(jié)或分析，找出不足，以期下次改進(jìn)。

第三篇：代理商管理

權(quán)謀：破解法不責(zé)眾的管理尷尬http://004km.cn 2009-10-20 肖 陽

評論 打印版 【現(xiàn)象】

Q企業(yè)采用代理制銷售模式，經(jīng)過十幾年積累，在全國已有近200萬用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)。

Q企業(yè)制訂了嚴(yán)格的售后服務(wù)管理規(guī)定，要求遍及全國的300多家地市一級代理商，必須對當(dāng)年銷售的產(chǎn)品建立售后服務(wù)檔案，并于年末上報(bào)公司總部。

考慮到每年都會(huì)有部分庫存無法形成銷售，公司規(guī)定返回當(dāng)年進(jìn)貨量80%者，即為合格。

由于產(chǎn)品使用壽命高達(dá)15年，過了3年保質(zhì)期后，維修工作量大增。尤其是近幾年來，銷售激增使代理商負(fù)擔(dān)加重，逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。

Q企業(yè)售后服務(wù)檔案年回收率平均已不足20%，市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。以至于一旦更換代理商，后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚，消費(fèi)者抱怨不斷。

歷屆營銷總監(jiān)為此十分頭疼，也采取過許多管理辦法。

辦法一：三令五申＋私下溝通。

通知下發(fā)了一個(gè)又一個(gè)，大會(huì)小會(huì)也不斷吹風(fēng)。為了提高售后服務(wù)檔案回收率，營銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托，軟磨硬泡之下，最初幾個(gè)月有點(diǎn)起色，但很快又舊態(tài)復(fù)萌。

辦法二：績效考核＋一票否決。

為使全員參與“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，在各區(qū)域業(yè)務(wù)人員的內(nèi)部績效指標(biāo)中，加入了服務(wù)檔案回收率的考核，對于不達(dá)標(biāo)者還實(shí)施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務(wù)員還是無法完成任務(wù)，最終罰不勝罰，不得不取消。

辦法三：痛下殺手。

嚴(yán)厲處罰不達(dá)標(biāo)的代理商，全額扣除其售后服務(wù)保證金（提貨額的0.8%），少則幾千，多則數(shù)萬，對銷售大戶也決不手軟。但揮淚斬將時(shí)有發(fā)生，最終激化了廠商矛盾，導(dǎo)致渠道集體抗議、銷售出現(xiàn)下滑，再次半途而廢。

眼見各種方法均告失敗，營銷干部感嘆，檔案回收只是售后服務(wù)的最低要求，連基礎(chǔ)信息都不完整，服務(wù)質(zhì)量怎能提升？

本文來自[第一營銷網(wǎng)] 004km.cn,轉(zhuǎn)載請注明出處.Mystyle 2009-05-22 難道這只能歸結(jié)于代理制模式下，公司對一線市場控制力有限的體制原因嗎？應(yīng)該如何管理好渠道隊(duì)伍，讓他們按照企業(yè)的意圖前進(jìn)呢？

屢戰(zhàn)屢敗背后的三大博弈

把問題歸罪于代理制銷售模式，是典型的推卸責(zé)任的做法。

是不是所有代理制的企業(yè)都搞不好售后服務(wù)？不是。那只能怪罪于Q企業(yè)本身。

對各地代理商的深度調(diào)查表明，Q企業(yè)圍繞售后服務(wù)檔案，廠商間已形成三種博弈：

博弈之一：服務(wù)成本

Q企業(yè)的售后服務(wù)檔案設(shè)計(jì)過于繁瑣，大大小小近二十個(gè)項(xiàng)目，有些明顯沒有監(jiān)管與分析價(jià)值。安裝或維修人員每天拿著這樣的表格，在客戶那里不花上十幾分鐘都填寫不完。

一旦由于業(yè)務(wù)繁忙而疏忽了，過一階段補(bǔ)填幾乎是不可能完成的任務(wù)。許多細(xì)節(jié)都記不清楚，如果為此再跑到客戶那里，人力物力成本就會(huì)大大增加。

面對這種情況，代理商有兩種策略選擇，一是遵守公司規(guī)定，這樣成本大增卻無補(bǔ)償，收益為負(fù)；二是不遵守規(guī)定，這樣可能受到處罰，收益同樣為負(fù)。但受罰金額要小于增加服務(wù)所必須投入的成本。兩害相權(quán)，后者是最佳選擇。

在這種廠商博弈之下，多數(shù)代理商都在試探公司的底線，今年比去年少交一點(diǎn)，明年再比今年少交一點(diǎn)，幾年下來，售后服務(wù)檔案回收率必然直線下降。

博弈之二：生存隱憂

Q企業(yè)近年來高調(diào)推行渠道扁平化，是代理商不愿返還售后檔案的另一主因。

本文來自[第一營銷網(wǎng)] 004km.cn,轉(zhuǎn)載請注明出處.Mystyle 2009-05-22 經(jīng)常性地更換代理和拆分市場，造成區(qū)域代理商人人自危。他們有意識地讓本地信息不透明，使廠家摸不清終端專賣店的真實(shí)銷售情況，從而保護(hù)自身利益。

雖然不上交檔案，但他們都有自己的一筆簡易賬，哪個(gè)終端賣得好，哪個(gè)消費(fèi)者是自己的客戶，他們都一清二楚，當(dāng)然這張底牌不會(huì)上交。

在此背景下，代理商同樣有兩種策略，一是遵守公司規(guī)定，這樣雖可免受管理處罰，卻增加了被拆分的可能性，威脅到了自身生存；二是不遵守規(guī)定，即使受罰也優(yōu)于失去代理資格。兩害相權(quán)，還是后者為好。

在這種博弈之下，小代理商不擔(dān)心拆分，售后服務(wù)檔案回收率反而較高，而管理相對規(guī)范的大代理商最為消極，甚至干脆硬挺，公開對抗。

博弈之三：法不責(zé)眾

在前兩種因素的共同作用下，Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題——在渠道管理上已經(jīng)形成了法不責(zé)眾的被動(dòng)局面，每年年末都不得不從寬處理。

于是那些原本老老實(shí)實(shí)上交檔案的地區(qū)有樣學(xué)樣，積極配合也快速變成了消極應(yīng)對：不返還售后服務(wù)檔案已經(jīng)沒有任何損失了，反正大家都不交，怎么也罰不到我，但我遵守規(guī)定卻成了“軟柿子”，還會(huì)受到其他地區(qū)的嘲笑。

這又形成了廠商之間的第三種博弈：對多數(shù)代理商而言，不遵守這個(gè)規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。

對內(nèi)：掃清管理障礙

原因找到了，新一屆營銷團(tuán)隊(duì)制訂了有針對性的解決方案，核心是改變業(yè)已形成的“代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。

化繁為簡，破解服務(wù)成本博弈

本文來自[第一營銷網(wǎng)] 004km.cn,轉(zhuǎn)載請注明出處.Mystyle 2009-05-22 1.精簡了檔案內(nèi)容，只保留必要項(xiàng)目，從過去的18項(xiàng)減少到6項(xiàng)。

2.統(tǒng)一采用電子檔案方式，利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)傳送，大大提高效率，明顯降低代理商投入的成本。

3.對于返還總部的檔案，公司均給予每份5元的服務(wù)補(bǔ)貼，增加代理商的收益。

這些做法看似簡單，卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生了根本變化：遵守公司規(guī)定，有成本，但也有補(bǔ)償，總收益為零，基本持平；不遵守規(guī)定卻有受罰風(fēng)險(xiǎn)，收益顯然為負(fù)。

這時(shí)候，代理商已不是兩害相權(quán)取其輕了，而是一種無損和一種有害。于是，遵守公司管理規(guī)定成了多數(shù)人的最佳策略。

重建氛圍，破解生存隱憂博弈

事實(shí)證明，Q企業(yè)推行渠道扁平化的時(shí)機(jī)還不成熟。在總部人力、財(cái)力、物力還有不足的情況下，強(qiáng)行扁平化已給渠道帶來重創(chuàng)，造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷售下滑等一系列后果。

事實(shí)上公司早已意識到了這一點(diǎn)，逐步停止了這種激進(jìn)式的改革。但代理商仍心有余悸，還是習(xí)慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎(chǔ)信息。

在此情況下，公司在不同場合、不同地區(qū)反復(fù)宣講，上至老總下到業(yè)務(wù)員，均明確表示不再進(jìn)行大規(guī)模扁平拆分工作，努力營造渠道穩(wěn)定氛圍。

通過“潤物細(xì)無聲”的細(xì)致工作，代理商的顧慮慢慢打消。既然返還售后服務(wù)檔案不會(huì)增加被拆分的風(fēng)險(xiǎn)，所謂的生存隱憂也就不存在了，又一個(gè)雙敗博弈也就暫停了。

最終，公司初戰(zhàn)告捷。實(shí)行上述方式的3個(gè)月內(nèi)，售后服務(wù)檔案回收率明顯增加，從20%升至35%。

對外：獎(jiǎng)罰分化，化解“法不責(zé)眾”

本文來自[第一營銷網(wǎng)] 004km.cn,轉(zhuǎn)載請注明出處.Mystyle 2009-05-22 但是，為何掃清了在檔案設(shè)計(jì)及政策導(dǎo)向上的內(nèi)部障礙后，回收率還是不夠理想呢？

這是因?yàn)槎嗄陙矸ú回?zé)眾狀態(tài)下的放縱，已使渠道管理積重難返。

那么如何重新管好一支歷史形成的、已產(chǎn)生普遍頹廢風(fēng)氣的渠道隊(duì)伍？

必須要用創(chuàng)新的管理手段！

博弈學(xué)中的“公路超速行駛”問題，可以提供有益的啟示。其簡明要點(diǎn)是：當(dāng)大多數(shù)車輛不按照規(guī)定限速行駛時(shí)（如每小時(shí)80公里），遵章車輛就會(huì)感到危險(xiǎn)，即它成為一個(gè)明顯的障礙物；反之，當(dāng)多數(shù)車輛按規(guī)定限速行駛時(shí)，違章車輛的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)極高，因?yàn)樗仨氃谑胤ㄜ囕v中竄來竄去。

結(jié)論是：違章是否成為普遍現(xiàn)象，由從眾效應(yīng)決定。

研究表明，50%是其臨界點(diǎn)，管理者只要管好了50%的人，那么從眾效應(yīng)就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉(zhuǎn)變。

由此，也就有了“法不責(zé)眾”情況下的博弈破解方式。

第一階段：變罰為獎(jiǎng)，取消僵化的絕對化指標(biāo)

Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少，遠(yuǎn)未達(dá)到臨界點(diǎn)。那么擴(kuò)大這一部分人的比例就成為首要工作，這只能通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式加以引導(dǎo)。

為此，企業(yè)取消了80%返還率的要求，代之以相對化指標(biāo)，把完成程度最好的前30名挑選出來，給以重獎(jiǎng)。

這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎(jiǎng)勵(lì)”，但會(huì)極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開始跟了上來。

已取得獎(jiǎng)勵(lì)資格的代理商為保住獎(jiǎng)勵(lì)，也加大了工作力度，他們不覺中成為榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率也達(dá)到了80%的原有標(biāo)準(zhǔn)。

本文來自[第一營銷網(wǎng)] 004km.cn,轉(zhuǎn)載請注明出處.Mystyle 2009-05-22 第二階段：有獎(jiǎng)有罰，增加必要的相對化指標(biāo)

當(dāng)部分地區(qū)開始參與“競賽”后，企業(yè)就有了對落后者處罰的依據(jù)——?jiǎng)e人完成得那么好，你為什么不行？

這時(shí)候除了繼續(xù)保持對先進(jìn)者的獎(jiǎng)勵(lì)，對落后者也開始采取措施：增加對最差30名的處罰規(guī)定。

實(shí)行有獎(jiǎng)有罰，加速分層速度。原來抱成團(tuán)抵制管理規(guī)定的代理商，開始分化成不同群落，大多數(shù)地區(qū)都受到了觸動(dòng)。

當(dāng)50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時(shí)，管理開始突破臨界點(diǎn)。

第三階段：不獎(jiǎng)只罰，重訂合理的絕對化指標(biāo)

半年過后，多數(shù)地區(qū)取得了超過預(yù)期的進(jìn)步。

此時(shí)公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對市場的起碼要求。做到了可以給予表揚(yáng)，但不再進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。對于始終不積極的、已不足10%的“頑固不化者”，公司將加大處罰力度，嚴(yán)重者取消代理資格。

同時(shí)，根據(jù)目前檔案返還率已超過80%的實(shí)際情況，公司修訂了以前相對寬松的絕對化指標(biāo)，提高了標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定檔案返還率達(dá)到85%方為合格。

經(jīng)過近一年的分階段努力，多年的纏手問題迎刃而解，渠道未出現(xiàn)動(dòng)蕩，售后服務(wù)也做得更好。

渠道管理的“分層效應(yīng)”

出現(xiàn)集體對抗管理的現(xiàn)象時(shí)，管理者根據(jù)不同時(shí)期、采取不同獎(jiǎng)罰手段，使被管理者分出層次來，分而治之，不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。這種循序漸進(jìn)的方式在渠道管理中可以稱為“分層效應(yīng)”理論。

本文來自[第一營銷網(wǎng)] 004km.cn,轉(zhuǎn)載請注明出處.Mystyle 2009-05-22 當(dāng)違規(guī)現(xiàn)象比較普遍時(shí)，管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水，不知何處下手。這時(shí)候應(yīng)加入催化劑，即利用獎(jiǎng)罰等手段，借助利益的力量使其“分層”（當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)手段出現(xiàn)時(shí)，違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴(yán)重的人的利益已不再相同），然后再分別針對清水層、微小雜質(zhì)層和泥沙層采取措施。

不管問題多么嚴(yán)重，被管理者中總有少部分人相對比較遵守規(guī)定，或易于改造，我們稱之為“易感人群”，必須率先激勵(lì)他們。

激勵(lì)措施可以壯大“易感人群”的聲勢，進(jìn)而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng)，帶動(dòng)比例最大的普通人響應(yīng)。

最后，當(dāng)多數(shù)人都遵守規(guī)定時(shí)，再集中精力處理少數(shù)對抗管理的“遲鈍人群”，采取強(qiáng)制措施。

Q企業(yè)過去方式的失誤在于試圖對多數(shù)人采取強(qiáng)制措施，站在多數(shù)人的對立面，必然激起他們的反抗，導(dǎo)致“法不責(zé)眾”?！胺謱有?yīng)”類似于戰(zhàn)國時(shí)期的“遠(yuǎn)交近攻”思想，其原理在于永遠(yuǎn)不同時(shí)與多數(shù)人為敵，而且借助新的既得利益者的支持，與原有頑固派進(jìn)行對抗，可以大幅增加管理者的“管理權(quán)限半徑”，增強(qiáng)強(qiáng)制力。

中國實(shí)行土地革命時(shí)也是遵循這一原則：先團(tuán)結(jié)富農(nóng)鎮(zhèn)壓大地主，再團(tuán)結(jié)中農(nóng)處理富農(nóng)，最后依靠貧農(nóng)改造中農(nóng)，直至完全變成管理者希望的格局。（文章編號：3091018，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619）

本文來自[第一營銷網(wǎng)] 004km.cn,轉(zhuǎn)載請注明出處.Mystyle 2009-05-22

第四篇：代理商大會(huì)流程

代理商大會(huì)流程

2月22日

上午

9：00——9：10大會(huì)開始

9：15——10：30 總結(jié)2013，部署2014市場戰(zhàn)略 10：30——10：45 知名風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資簽約儀式 11：15——11：45 優(yōu)秀代理商頒獎(jiǎng)表彰 12：00——13：00午餐會(huì)（休息）

下午

13：05會(huì)議開始

13：10——13：502014渠道維護(hù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)計(jì)劃 + 商學(xué)院落地方案 13：50——14：50 分享總部銷售模式與銷售團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn) 14：50——15：50 2014產(chǎn)品規(guī)劃及新產(chǎn)品“微商城“發(fā)布 15：50——16：50 優(yōu)秀代理商經(jīng)驗(yàn)分享 16: 50——17: 30 2014年產(chǎn)品進(jìn)貨政策 18：10——20：10 晚宴

2月23日（兩個(gè)分會(huì)場）

（會(huì)場一）上午

公司業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)分享會(huì) 9：00開始

9：05——10：05優(yōu)秀代理商分享 10：05——11：30 商學(xué)院經(jīng)驗(yàn)分享

分享商家微信運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)微商聯(lián)盟分享 11：35 本屆全國代理商交流大會(huì)圓滿結(jié)束 11: 40 午餐

（會(huì)場二）上午 技術(shù)討論分場學(xué)習(xí)會(huì) 9：00——9：05主持人開場

9: 05——11:30 代理商提問，總部人員答疑 11：35 本屆全國代理商交流大會(huì)圓滿結(jié)束 11: 40 午餐

大會(huì)地址： 海外海國際酒店

第五篇：代理商管理規(guī)則

代理商管理規(guī)則

一、總 則

為了迅速拓展全國市場，更完善地建立遍布全國的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)XX科技有限公司實(shí)際情況及產(chǎn)品特點(diǎn)，主要采取代理商代理銷售。歡迎全國各地有一定客戶基礎(chǔ)、有銷售技術(shù)力量、對XX科技產(chǎn)品感興趣的有識之士與我公司洽談代理業(yè)務(wù)。XX科技有限公司與代理商之間本著相互信任、平等合作、共同發(fā)展的原則，一起開拓當(dāng)?shù)氐氖袌觥X科技致力于全國營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，以建設(shè)覆蓋全國、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的營銷渠道為最終目標(biāo)。公司希望同有意于發(fā)展系列多功能（旋挖鉆機(jī)）挖掘機(jī)產(chǎn)品的各地代理商結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，共同致力于產(chǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展。XX科技為代理商提供優(yōu)質(zhì)的高科技產(chǎn)品、優(yōu)惠的渠道政策和市場支持，周到的售前、售后服務(wù)，建立與經(jīng)銷商、代理商共贏、共榮、共同發(fā)展之長期合作伙伴關(guān)系，為用戶提供最可信賴的產(chǎn)品。

本條文中的產(chǎn)品指的是XX科技有限公司生產(chǎn)的“多功能旋挖成孔（挖掘）機(jī)”系列產(chǎn)品，代理商是指取得產(chǎn)品的代理權(quán)，代理銷售XX科技有限公司產(chǎn)品的客戶。本標(biāo)準(zhǔn)適用于所有XX科技產(chǎn)品代理商、經(jīng)銷商。

XX科技為保證“多功能旋挖成孔（挖掘）機(jī)”系列產(chǎn)品銷售工作之規(guī)范、健康進(jìn)行，特做出如下規(guī)定：我公司本著公開、公平、公正的原則，開發(fā)與管理各個(gè)經(jīng)銷環(huán)節(jié)。同時(shí)，我們希望與各地代理商攜手，共同營造良好的經(jīng)營環(huán)境。

二、代理商發(fā)展規(guī)劃

第一節(jié)：代理方針：

以區(qū)域代理為主，地區(qū)代理為輔。

第二節(jié)：代理區(qū)域的劃分：

地區(qū)劃分區(qū)域，具體劃分為：一般地級市；以不同的行業(yè)劃分區(qū)域；以不同的銷售范圍劃分區(qū)域。原則上每個(gè)城市只發(fā)展三家以內(nèi)。如代理方銷售實(shí)力雄厚，經(jīng)XX公司考察合格，可以給予地區(qū)總代理，享受此地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營的權(quán)利，但對于年銷售額將有一定要求。

第三節(jié)：代理商的義務(wù)：

代理商：由XX科技有限公司進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行市場調(diào)研和開展工作、銷售產(chǎn)品以及做好產(chǎn)品的售后服務(wù)工作，同時(shí)遵守公司各項(xiàng)管理規(guī)范的銷售商。經(jīng)XX科技授權(quán)后，可掛牌銷售本公司產(chǎn)品。

第四節(jié)：代理商之權(quán)利：

代理商全權(quán)負(fù)責(zé)代理區(qū)域的產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)工作。

第五節(jié)：代理商的資格要求：

1、代理商的基本要求：對產(chǎn)品有基本信心，但需測試與研究市場，遵守XX科技各項(xiàng)銷售政策，維護(hù)產(chǎn)品和XX科技形象。

2、代理商的基本要求：

? ? ? ? ? ? ? 有一定的市場推廣能力和產(chǎn)品銷售能力。

有一定的商業(yè)信用和較好的公司形象。

有相應(yīng)的經(jīng)營資格，有固定的營業(yè)場所。

認(rèn)同XX科技管理制度、產(chǎn)品功效并接受其管理。

有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

與XX科技合作意向強(qiáng)烈，并愿意與XX科技共同進(jìn)行市場投入。

業(yè)務(wù)能輻射以所在地為中心的一定區(qū)域，并能獨(dú)立承擔(dān)指定區(qū)域的銷售和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)任務(wù)。

? 不得研發(fā)、銷售其他與XX科技同類或競爭的產(chǎn)品。

三、代理商的發(fā)展過程

第一節(jié)：申請成為XX科技產(chǎn)品代理商必須提供的資料：

1、代理商必須具有獨(dú)立法人資格;2.有經(jīng)營場所；

3.營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件（加蓋公章）；

4.稅務(wù)登記證副本復(fù)印件；（加蓋公章）

5.法人身份證復(fù)印件。

四、代理商的申請制度

各地代理商如果符合XX科技對相關(guān)經(jīng)銷、代理商的基本要求，可填寫<<代理商申請表>>，即可申請XX科技的經(jīng)銷代理商資格。在通過XX科技有限公司審核并批準(zhǔn)后將獲得經(jīng)銷商資格的授權(quán)，享受相應(yīng)的商務(wù)價(jià)格。1、2007年06 月 30 日前屬公司初期運(yùn)行階段，在此階段申請加盟代理，加盟保證金減半。（加盟保證金雙方解除協(xié)議時(shí)，代理商未損害XX科技利益，無違反加盟協(xié)議者如數(shù)退還）

2、對代理商要求每必須按量完成銷售任務(wù)，對于不能完成者予以降級處理，直至取消經(jīng)銷、代理資質(zhì)。超額完成者，XX公司將給予重獎(jiǎng)。

五、代理商的權(quán)益與義務(wù)

第一節(jié)：公司對代理商的支持：

1、XX科技對代理商提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)，包括銷售賣點(diǎn)與話述的培訓(xùn)、產(chǎn)品功能原理與售后服務(wù)的培訓(xùn)、企業(yè)管理與經(jīng)營的培訓(xùn)等等，必要時(shí)由XX科技總部指派專門人員給以協(xié)同和支持。

2、XX科技對代理商提供與產(chǎn)品相應(yīng)的銷售資料，包括授權(quán)牌、授權(quán)書、產(chǎn)品宣傳畫冊、各種展示用品、產(chǎn)品的相關(guān)認(rèn)證與標(biāo)準(zhǔn)文件、業(yè)務(wù)以及其它必備的文件。（收取成本費(fèi)）

3、XX科技將根據(jù)實(shí)際運(yùn)作需要對代理商提供媒體宣傳支持，平面報(bào)刊與雜志、網(wǎng)絡(luò)宣傳、影視傳媒等支持，在全國或地域性的媒體刊登廣告時(shí)，列出各代理商的名稱及電話。（此項(xiàng)費(fèi)用由XX科技統(tǒng)一承擔(dān)）

4、XX科技將代理商所在區(qū)域內(nèi)的新生客戶資源推薦給當(dāng)?shù)卮砩獭?/p>

5、XX科技對每的優(yōu)秀代理商予以表彰與獎(jiǎng)勵(lì)。

6、代理商必須接受XX公司隨時(shí)的監(jiān)督檢查工作。

第二節(jié)：代理商的職責(zé)：

1、收集和傳達(dá)營銷環(huán)境中有關(guān)顧客與潛在客戶、競爭對手和其他參與者的營銷調(diào)研信息。

2、從業(yè)人員應(yīng)具備專業(yè)的素養(yǎng)，對客戶服務(wù)能夠做到及時(shí)、優(yōu)質(zhì)、高效。

3、管理與維護(hù)下屬代理商開展業(yè)務(wù)工作，主動(dòng)與XX科技共同開拓市場。

4、維護(hù)所轄區(qū)域良好的市場秩序，不相互串貨、惡意競爭，不隨意調(diào)整公司統(tǒng)一銷售價(jià)格。

六、附則

第一節(jié)：本管理規(guī)范的解釋權(quán)歸XX科技有限公司。

第二節(jié)：本辦法自2006年9月1日始執(zhí)行。