第一篇：豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。精益生產(chǎn)(LeanProduction)管理是美國(guó)麻省理工學(xué)院給豐田式管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

管理簡(jiǎn)介 豐田式管理

美國(guó)《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過(guò)1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長(zhǎng)張富士夫(FujioCho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見(jiàn)曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無(wú)論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式管理”。

通過(guò)塑造豐田式管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績(jī)亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長(zhǎng)15。4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷售量600萬(wàn)輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。TPS的由來(lái)

20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個(gè)新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過(guò)剩所引起的設(shè)備、人員、庫(kù)存、資金等一系列資源浪費(fèi)，以保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開(kāi)始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國(guó)企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實(shí)踐”嫁接”的產(chǎn)物。20世紀(jì)50年代初，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問(wèn)題，就近在日本下訂單，采購(gòu)軍需品。但從朝鮮前線反饋回來(lái)的信息表明，從日本采購(gòu)的電話機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，問(wèn)題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式的裝配，沒(méi)有明確的分工和作業(yè)流程，更別提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請(qǐng)美國(guó)國(guó)防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP(中級(jí)管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長(zhǎng))兩套培訓(xùn)教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開(kāi)始了從模仿外國(guó)產(chǎn)品到學(xué)習(xí)外國(guó)管理的轉(zhuǎn)型過(guò)程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來(lái)，從而誕生了TPS。成本利潤(rùn)豐田式管理

成本中心型 以計(jì)算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤(rùn)而得出售價(jià)，其公式為：

售價(jià)=成本+利潤(rùn)

在供應(yīng)銷量時(shí)，以售價(jià)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)利潤(rùn)隨之減少，其公式為：

利潤(rùn)=售價(jià)－成本

缺乏改善意識(shí)的企業(yè)屬于此類型，市場(chǎng)好時(shí)有較高的利潤(rùn)，市場(chǎng)差時(shí)大幅度下降

利潤(rùn)中心型

在供應(yīng)>銷量時(shí)，以利潤(rùn)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)，成本也必須下降以獲得的利潤(rùn)(目標(biāo)利潤(rùn))不會(huì)減少，其公式為：

成本=售價(jià)－利潤(rùn)

減少浪費(fèi)--降低成本的主要手段

什么是浪費(fèi)？

不增加價(jià)值的(生產(chǎn)過(guò)程改變零件尺寸、形狀或功能，非價(jià)格)活動(dòng)是浪費(fèi)盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用資源超過(guò)了絕對(duì)最少的界限，也是浪費(fèi)

豐田式管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即降低成本 理論框架豐田式管理

豐田式管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”?！耙粋€(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。

準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Justintime)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

②消除一切浪費(fèi)。豐田式管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。

③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。關(guān)鍵原則

豐田式管理的關(guān)鍵原則歸納如下：

一、建立看板體系(Kanbansystem)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。

二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(JustInTime)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。

他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問(wèn)五次為什么。

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。四大規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式管理之中的隱性知識(shí)（TacitKnowledge）可以用四條基本規(guī)則來(lái)概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無(wú)誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡(jiǎn)單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問(wèn)題警示。正是由于不斷地對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。TPS的要點(diǎn)豐田式管理

精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在1996年，美國(guó)學(xué)者JamesP．Womack和英國(guó)學(xué)者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》一書中詮釋了TPS就是”精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是”喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國(guó)麻省理工學(xué)院多位國(guó)際汽車計(jì)劃組織的專家對(duì)TPS的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有改善就沒(méi)有TPS。這里的“改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，復(fù)雜的動(dòng)作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過(guò)全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長(zhǎng)期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國(guó)《幸?！冯s志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問(wèn)題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及服務(wù)過(guò)程中的增值鏈問(wèn)題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問(wèn)題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。典型案例豐田式管理

日本郵政公社對(duì)外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產(chǎn)管理方式，通過(guò)把投遞地址分揀作業(yè)由2次減為1次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門的生產(chǎn)效率提高了20％。郵政公社計(jì)劃把在全國(guó)郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。越谷郵局把豐田的生產(chǎn)管理人員請(qǐng)到局內(nèi)，從2003年1月開(kāi)始推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，通過(guò)制定詳細(xì)的作業(yè)指南，全面調(diào)整人員配置等措施，2004年2月郵政部門職工的總勞動(dòng)時(shí)間比以前減少了2成。在進(jìn)行了人員調(diào)整之后，越谷郵局把剩余人員安排到包裹業(yè)務(wù)等部門，提高了他們的創(chuàng)收能力。日本郵政從2004年4月起，在1000個(gè)郵局采用豐田式管理，目標(biāo)是使這些局提高10％的生產(chǎn)效率，并期望通過(guò)推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費(fèi)為主的經(jīng)費(fèi)400億日元。

第二篇：豐田式管理本質(zhì)

「豐田式管理本質(zhì)」-讀書報(bào)告(一)◆前言

豐田式管理本質(zhì)一書是由歷任豐田汽車工業(yè)（暨株式會(huì)社）副社長(zhǎng)、社長(zhǎng)、會(huì)長(zhǎng)，目前擔(dān)任該公司顧問(wèn)的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在豐田汽車工業(yè)服務(wù)50幾年由基層第一線生產(chǎn)制造控制，歷經(jīng)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)控管、經(jīng)營(yíng)管理，與豐田式生產(chǎn)方式的開(kāi)創(chuàng)者大野耐一長(zhǎng)期共事，參透該生產(chǎn)模式的管理精髓，以圖表解說(shuō)管理的本質(zhì)，是解讀豐田式生產(chǎn)方式最深入核心本質(zhì)的一本書。

一、排除浪費(fèi)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)體質(zhì)

經(jīng)營(yíng)企業(yè)是以永續(xù)生存為目標(biāo)，但面對(duì)外在環(huán)境激烈的變化，其嚴(yán)苛程度因國(guó)際化及競(jìng)爭(zhēng)者加入日益增加；唯有靠企業(yè)不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法來(lái)排除生產(chǎn)過(guò)程不必要的浪費(fèi)，達(dá)成管理效率極大化，即最小的輸入資源產(chǎn)出最大的輸出效果，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的浪費(fèi)包括人力、物力、財(cái)力、信息力等輸入經(jīng)營(yíng)資源及負(fù)面的管理事務(wù)，排除浪費(fèi)即是在降低成本，因此排除損失浪費(fèi)是管理的核心，能主動(dòng)消除浪費(fèi)的管理者都有不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

二、管理的內(nèi)涵

經(jīng)營(yíng)資源包括人力、物力、財(cái)力、信息力，但思考怎幺運(yùn)用資源的是握有應(yīng)用資源的管理者；有新技術(shù)或高功能的設(shè)備被開(kāi)發(fā)來(lái)構(gòu)思產(chǎn)出高綜合效率運(yùn)作的還是經(jīng)營(yíng)管理者；因此管理者列示的目標(biāo)需明確，要有定量的數(shù)據(jù)或定性的程序等工作目標(biāo)；并轉(zhuǎn)換為成本管理的指針?Y企業(yè)基本的目標(biāo)在達(dá)成預(yù)定稅前盈余，列入管理者日常運(yùn)作的管理項(xiàng)目。

管理的第一目標(biāo)在持續(xù)性的維持各項(xiàng)制程作業(yè)的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，維持與改善猶如車之兩輪相輔相乘的提升產(chǎn)品品質(zhì) >品質(zhì)。

管理的第二目標(biāo)在使經(jīng)營(yíng)管理具有效率化，要確保經(jīng)營(yíng)資源有效的運(yùn)用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入資源盡可能的極小化，產(chǎn)出的產(chǎn)品品質(zhì)輸出極大化的原則，善加利用各項(xiàng)資源在成本管理考量下取得平衡。

管理的第三目標(biāo)在使管理循環(huán)由行動(dòng)---計(jì)劃---實(shí)施---查核四步驟具效率化的正確運(yùn)轉(zhuǎn)，公司方針是按品質(zhì)（Q）、成本（C）、交貨期（D）訂定目標(biāo)與重點(diǎn)，由上而下連鎖往下推展，連鎖點(diǎn)是否運(yùn)轉(zhuǎn)順暢及問(wèn)題點(diǎn)是否解決是效率化最明顯的指針。

三、管理者在組織應(yīng)負(fù)的權(quán)責(zé)

管理者在組織首要職責(zé)需培育部屬的能力達(dá)成其訂定的目標(biāo)，部屬能力不足是主管責(zé)無(wú)旁貸需用心培育，需在其工作職場(chǎng)利用工作中教導(dǎo)提升其能力；同時(shí)應(yīng)善加利用自身的行政資源，輔助協(xié)調(diào)支持完成其目標(biāo)。使運(yùn)作管理效率化是主管基本的職責(zé)為達(dá)成效率化就必須發(fā)揮在組織運(yùn)作的影響力發(fā)揮溝通的技巧，使工作接口的相關(guān)部門樂(lè)于共同完成整體設(shè)定的目標(biāo)。管理者掌握有關(guān)Q、C、D相關(guān)的信息，需善用信息系統(tǒng)與QA支持體制的支持，才能在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的組織制度所付予你的權(quán)責(zé)得以盡情的發(fā)揮，使投入資源的極小化達(dá)成產(chǎn)品品質(zhì)極大化的效果。

四、事前管理的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式

組織運(yùn)作的本質(zhì)在于創(chuàng)造利潤(rùn) >利潤(rùn)，組織運(yùn)作因生產(chǎn)產(chǎn)品特性與人員專長(zhǎng)運(yùn)用不得不分工，但因功能性的分工會(huì)導(dǎo)致運(yùn)作管理成本的增加，如何設(shè)定經(jīng)營(yíng)方針展開(kāi)至精簡(jiǎn)化的機(jī)能部門，需事前依成本管理指針評(píng)估設(shè)置的需要。

為保證產(chǎn)品品質(zhì)的極大化，需以源流管理方式，前制程需對(duì)后制程承諾做出良好的品質(zhì)，一旦產(chǎn)生變異所衍生的成本，后制程的部門有責(zé)任需全部吸收，以導(dǎo)正事后處理變異的惡習(xí)，建立事前防患的經(jīng)營(yíng)體制；在溝通協(xié)調(diào)上可建立QA體制，使異常信息得以順暢流通，最主要是使制度的設(shè)計(jì)在事前即以企劃成本管理方式，架構(gòu)組織運(yùn)作模式，以達(dá)成企業(yè)基本目標(biāo)：獲得稅前利潤(rùn)。

五、知情達(dá)意的管理者

管理者掌握可運(yùn)用的資源比非管理人員更多，影響的層面更廣；擔(dān)當(dāng)管理者的要求條件也相對(duì)嚴(yán)苛，除需具備達(dá)成目標(biāo)的管理技能與專業(yè)技能外，如何帶領(lǐng)部屬更需講求技巧，高績(jī)效的主管都具有知情達(dá)意的本質(zhì)，能善于體察人性的光明面，使共事的同仁樂(lè)于貢獻(xiàn)專長(zhǎng)達(dá)成整體目標(biāo)，是管理者隨時(shí)需精進(jìn)修練的技能。

◆結(jié)論

本書以圖表加上解說(shuō)將成功的經(jīng)營(yíng)管理者如何應(yīng)用在組織運(yùn)作上，以現(xiàn)身說(shuō)法將實(shí)務(wù)印證所得公開(kāi)其管理本質(zhì)精髓，是擔(dān)任主管者最佳的參考案頭書，但誠(chéng)如書中所言‘一百次的討論還不如背水一戰(zhàn)有效’唯有身體力行才能得到具體成效

「豐田式管理本質(zhì)」-讀書報(bào)告(二)

豐田式管理本質(zhì)的主要內(nèi)容，管理者主要工作在于事前的預(yù)防，一再?gòu)?qiáng)調(diào)品質(zhì) >品質(zhì)的重要，唯有依品保系統(tǒng)從源頭落實(shí)做好自檢及設(shè)計(jì)審查方能避開(kāi)不該有的疏忽。

發(fā)生異常則需大家共同迅速去處理改善，公司要減少此浪費(fèi)則需藉由防止失敗重復(fù)發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn) >標(biāo)準(zhǔn)化，確實(shí)執(zhí)行，才能提升管理本質(zhì)減少浪費(fèi)。

◆品質(zhì)主管部門必須針對(duì)品質(zhì)相關(guān)的全部過(guò)程，提供監(jiān)督、建言、勸告、責(zé)成各過(guò)程負(fù)責(zé)人，達(dá)到各過(guò)程的品質(zhì)保證內(nèi)容都能滿意的程度。

◆身為管理職就應(yīng)該扮演恰如職位頭銜所示的職責(zé)功能。

◆應(yīng)優(yōu)先撲滅的損失是什么？哪一個(gè)部門的因果關(guān)系最強(qiáng)？就應(yīng)優(yōu)先列入改革的部門。書本內(nèi)容綱要如下：

◆豐田向具有權(quán)威的戴明 >戴明 >戴明獎(jiǎng)挑戰(zhàn)做為手段，來(lái)體認(rèn)管理者管理何事、如何管理，讓那些具有管理職前銜的管理者充分了解到管理的真諦，豐田汽車的工作品質(zhì)這時(shí)候才開(kāi)始急速提升。

◆豐田車體挑戰(zhàn)日本品質(zhì)管理獎(jiǎng)之所以獲益良多，主要是決策者及高階層發(fā)揮積極的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者意識(shí)革新，使得工作步調(diào)大幅增強(qiáng)才帶來(lái)成果的。

◆如果獲獎(jiǎng)之后不能夠長(zhǎng)期跟催、實(shí)踐實(shí)質(zhì)內(nèi)容的話，最后將只是通過(guò)一個(gè)稱之為品質(zhì)獎(jiǎng)的關(guān)卡，對(duì)企業(yè)的繁榮并不會(huì)有什么貢獻(xiàn)。

◆我們已通過(guò)ISO 9001、ISO 14001、國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)......，而大家有確實(shí)充份了解到管理的真諦？

環(huán)境對(duì)經(jīng)營(yíng)要素的影響

低度成長(zhǎng)時(shí)代： 必須具備高度品質(zhì)保證 提高品質(zhì)的投資 省人化、少人化 強(qiáng)化責(zé)任管理體制

貨幣升值時(shí)代： 高度化、感性化、多樣化

新事業(yè)的投資 追求效率、效能 重視防患未然

以經(jīng)營(yíng)革新克服逆境

◆革新要有效推展，必須由各部門自問(wèn)自省有哪些具體課題尚待解決。

◆積極的防患未然才是工作的本質(zhì)。事前管理的品保體制

◆「浪費(fèi)」乃是經(jīng)營(yíng)的「頭號(hào)敵人」

◆浪費(fèi)是結(jié)果的現(xiàn)象，只要步入現(xiàn)場(chǎng)就處處可見(jiàn)，品質(zhì)的缺點(diǎn)，都會(huì)顯現(xiàn)在產(chǎn)品的制造過(guò)程之中，責(zé)任如設(shè)計(jì)，和事后處理的部門如制造。防止重復(fù)發(fā)生也已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，如果不能獲得企業(yè)授權(quán)，一樣還是會(huì)再一次重復(fù)失敗，每一次新項(xiàng)目，浪費(fèi)仍然不絕于后。

◆前制程該負(fù)的責(zé)任，由后制程被迫修正所花費(fèi)的浪費(fèi)工時(shí)，到月底將具體的不良項(xiàng)目及整修工時(shí)向責(zé)任部門提出報(bào)告，并將此浪費(fèi)工時(shí)撥入該部門，目的就是要讓中間管理者隨時(shí)具備問(wèn)題意識(shí)、責(zé)任意識(shí)與改善意愿，努力于提升管理品質(zhì)的觀念能夠扎根。排除浪費(fèi)整體考量

◆浪費(fèi)絕對(duì)不能有一絲妥協(xié)，徹徹底底地找出一切浪費(fèi)，而且不能只重表面，必須追根究底，找到真正的原因?yàn)橹?，浪費(fèi)產(chǎn)自何處呢？

◆管理是什么？產(chǎn)出低成本的「人力、物力、設(shè)備都沒(méi)有浪費(fèi)的制度」才能達(dá)成企業(yè)的原始目的（利益）。

◆針對(duì)浪費(fèi)的發(fā)生源進(jìn)行原因管理，追究真正的原因并防止再發(fā)生，才是管理的本質(zhì)。

◆將浪費(fèi)以品質(zhì)、數(shù)量、交貨期、成本加以層別，會(huì)發(fā)覺(jué)大部分起因于品質(zhì)不良，因?yàn)槠焚|(zhì)保證體系不夠完備造成絕大部分的浪費(fèi)。新產(chǎn)品上線前的浪費(fèi)排除

◆新產(chǎn)品開(kāi)始生產(chǎn)的時(shí)候所發(fā)生的品質(zhì)問(wèn)題，絕大部分起因于源流部門的計(jì)劃工作，也就是品質(zhì)保證體制薄弱所致。

◆浪費(fèi)這個(gè)結(jié)果的發(fā)生責(zé)任，一般都是由于源流部門決策品質(zhì)太差所致。

◆一進(jìn)生產(chǎn)，每個(gè)人關(guān)心的事情都集中到生產(chǎn)量的確保，再也不去探討根本的原因所在，結(jié)果就落入以人海戰(zhàn)術(shù)求補(bǔ)救，這種情形漸漸習(xí)慣之后，對(duì)于浪費(fèi)的意識(shí)就漸趨薄弱。

◆許多企業(yè)從企劃階段就開(kāi)始重視品質(zhì)保證，從負(fù)面品保革新為正面品保，強(qiáng)化高效率、高品質(zhì)、低成本的企業(yè)力。品質(zhì)保證體系是杜絕浪費(fèi)

◆在各式各樣的浪費(fèi)之中，占最大比重的是品質(zhì)問(wèn)題，但是這些浪費(fèi)終究都只是結(jié)果，原因還是出在經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中管理品質(zhì)不佳所引起，再追溯到判斷錯(cuò)誤的發(fā)生背景，就是管理者缺乏品質(zhì)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)與工作士氣，所以真正的原因是發(fā)生在企業(yè)風(fēng)格的問(wèn)題上，抱持著「只要經(jīng)營(yíng)成果好一切都好」的觀念，才是問(wèn)題的所在。領(lǐng)導(dǎo)力管理者的必備條件

◆管理者的責(zé)任在于工作目標(biāo)值的達(dá)成。

◆所有部門的目標(biāo)都要設(shè)定，即使在低運(yùn)轉(zhuǎn)率之下也能維持高效率的管理體制，要塑造一個(gè)耐得住低運(yùn)轉(zhuǎn)率的體質(zhì)，個(gè)別職掌、責(zé)任都必須明確化，并制定考核制度。管理職的責(zé)任

◆方法(作業(yè)標(biāo)準(zhǔn))有不適當(dāng)?shù)牡胤絾?？有難于遵守的方法嗎？

◆人(作業(yè)員)是否依作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書執(zhí)行？

◆管理的第一個(gè)本質(zhì)目標(biāo)為維持、安定，以及更進(jìn)一步求突破現(xiàn)狀的改善、提升。輕視維持就不會(huì)有改善、制程安定改善才有效率

◆管理原本的目標(biāo)（本質(zhì)）首重維持、安定，再求改善現(xiàn)有水準(zhǔn)達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)（現(xiàn)狀突破）

◆輕視維持，一味誤認(rèn)為改善、提升才是管理的一切是要不得的。管理職階層別職責(zé)

◆上司的成果都需借重部屬完成，上司必須是部屬的好顧問(wèn)和領(lǐng)導(dǎo)者，也就是上司必須支持部屬達(dá)成目標(biāo)值的管理循環(huán)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者和部屬保持密切的溝通，了解部屬所困何事為第一要?jiǎng)?wù)。

◆管理者雖為計(jì)劃者，實(shí)際將計(jì)劃付諸實(shí)施的則是部屬，如部屬不能分擔(dān)部門目標(biāo)，提高達(dá)標(biāo)率，則計(jì)劃終將成「畫餅」。事后改善勞多功少

◆積極型的管理是在商品制造上采取事前品質(zhì)保證，創(chuàng)造出很少事后收拾又能夠讓顧客滿意的品質(zhì)。

◆消極型的管理多年來(lái)一直缺乏問(wèn)題意識(shí)，在新產(chǎn)品上線量產(chǎn)后才從事事后的成本改善，雖然看起來(lái)也是在努力工作，但是就成本面來(lái)看，則存在太多的浪費(fèi)，和企業(yè)目標(biāo)根本是背道而馳。管理循環(huán)

◆品質(zhì)保證部除了厘清品質(zhì)保證上的問(wèn)題點(diǎn)、執(zhí)行稽核、勸告、建言之外，功能性的課題必須召集相關(guān)人員召開(kāi)會(huì)議，擔(dān)任協(xié)調(diào)者，圖問(wèn)題之早期解決，間接貢獻(xiàn)于ＱＡ的達(dá)成，以高效率解決課題，支持順暢運(yùn)轉(zhuǎn)管理循環(huán)。

◆信息→決斷→行動(dòng)是管理基本典型，而品質(zhì)乃是經(jīng)營(yíng)的棟梁，能否以經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到品質(zhì)保證，將左右著企業(yè)本來(lái)目的是否達(dá)成。信息力

◆大部份企業(yè)只把信息當(dāng)做「裝飾品」，并未發(fā)揮實(shí)質(zhì)效果，信息的應(yīng)用原本應(yīng)該由上司指導(dǎo)部屬、培育部屬，但是上司都不善用信息，當(dāng)然無(wú)法發(fā)揮效果。

◆品保部所提供的管理審查、品質(zhì)月報(bào)、品質(zhì)稽核、品保通報(bào)、品質(zhì)成績(jī)、各部門主管不知運(yùn)用的如何？ 建立有效營(yíng)運(yùn)制度

◆會(huì)造成大量計(jì)劃失誤的結(jié)果，最大的原因就是過(guò)去的主管部門不知道自己所扮演的功能，或者是計(jì)劃當(dāng)事人在設(shè)計(jì)手法的事前管理能力太差。

◆品質(zhì)主管部門不管怎么說(shuō)，都必須負(fù)起迅速處理量產(chǎn)后顯現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題的責(zé)任，才能早日使作業(yè)安定、生產(chǎn)順利。

◆品質(zhì)主管部門是企業(yè)品質(zhì)的代表，必須提供有助于直線部門管理上的有效信息與建言。

◆新產(chǎn)品上線后的問(wèn)題采取防患未然的QA，才可大幅降低處理異常問(wèn)題的浪費(fèi)。經(jīng)營(yíng)本質(zhì)

◆管理本質(zhì)的目的，就是先求經(jīng)營(yíng)上重要管理特性維持在現(xiàn)有的水準(zhǔn)保持安定，其次才是改善、提升，現(xiàn)場(chǎng)整修不良品的作業(yè)以及調(diào)整解析其原因的管理人員的工時(shí)，兩者都是損失成本，換算成費(fèi)用將非常驚人。會(huì)議絕大多數(shù)都是收拾殘局的補(bǔ)救，為什么這些問(wèn)題會(huì)任其發(fā)生、意識(shí)革新不會(huì)覺(jué)醒，才是真正問(wèn)題的所在。

◆計(jì)劃與實(shí)績(jī)差異的極小化、事后追究原因，處置問(wèn)題的想法必須從根本改變。只有事前處理才是管理的本質(zhì)，在企劃階段就制入品質(zhì)，以及采行企劃目標(biāo)成本，才是事前管理的實(shí)現(xiàn)，全公司強(qiáng)力推展，活化部門間相互支持的功能，達(dá)到防患未然的境界。源流部門的品質(zhì)保證

◆頻繁的設(shè)計(jì)變更將在量產(chǎn)上線時(shí)發(fā)生大量品質(zhì)問(wèn)題，如何有效活用過(guò)去失敗的數(shù)據(jù)，反映到防患未然的計(jì)劃，將左右該一項(xiàng)目的成敗。

◆只要把無(wú)數(shù)次重復(fù)發(fā)生的上線后品質(zhì)問(wèn)題做層別解析，從解析數(shù)據(jù)中就應(yīng)該能夠掌握哪個(gè)過(guò)程出現(xiàn)體質(zhì)性的問(wèn)題，造成ＱＡ課題的過(guò)程必須根據(jù)數(shù)據(jù)使之明確化，并提供給此過(guò)程的直接負(fù)責(zé)人(經(jīng)理、課長(zhǎng))，針對(duì)這些課題以重點(diǎn)導(dǎo)向采取強(qiáng)化體質(zhì)的對(duì)策，唯有如此才能建立起防患問(wèn)題于未然QA體制。

◆只要源流部門的品質(zhì)保證做得確實(shí)，則下游部門的事后收拾必能減輕，制造的QA水準(zhǔn)也就能大幅提升。

◆源流部門不可能完全了解后作業(yè)過(guò)程的所有細(xì)節(jié)，組織還是要依賴職務(wù)分工，這也是品質(zhì)主管部門在職務(wù)立場(chǎng)上重要的所在，主管部門必須提供服務(wù)的業(yè)務(wù)，包括對(duì)全過(guò)程一貫提供品質(zhì)保證上必要的后制程回饋信息、積極督導(dǎo)后制程參與上游審查與檢討會(huì)議。防患未然的管理

◆已經(jīng)在后作業(yè)流程發(fā)生的品質(zhì)問(wèn)題，終究是不得不加以處置，這時(shí)候最重要的就是迅速處理，前作業(yè)的各部門也必須全力協(xié)助，服務(wù)后作業(yè)解決問(wèn)題。但是，毫無(wú)疑義地這已經(jīng)產(chǎn)生極大的浪費(fèi)，原因管理就是藉由防止失敗重復(fù)發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)化，形成工作意識(shí)并采取維持、提升管理本質(zhì)的行動(dòng)。

◆要建立一個(gè)事前管理或防患未然的體制，主管部門責(zé)無(wú)旁貸必須善盡協(xié)調(diào)者的職責(zé)之外，直線各過(guò)程（部門）也必須面對(duì)防患然的共同目標(biāo)，積極發(fā)揮相互支持的功能，除非有這樣的認(rèn)識(shí)，否則難以成事。

◆要達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理的效率化，就品質(zhì)而言，癥結(jié)還是在于前制程不讓后制程發(fā)生浪費(fèi)的事后收拾，還是在于防患未然的事前ＱＡ挑戰(zhàn)。

◆品質(zhì)主管部門必須督導(dǎo)后制程向企劃部門提出品質(zhì)期望書，以及召集相關(guān)后制程參與制程中的審查會(huì)、檢討會(huì)，讓后制程都有提出建言的機(jī)會(huì)。

◆開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)準(zhǔn)備部門在計(jì)劃階段就以品質(zhì)為重點(diǎn)，制造部門在制程中維持產(chǎn)品品質(zhì)，這種重視程序的管理，一直貫徹底執(zhí)行，才能達(dá)到防患未然的管理。

◆以上所言就如公司的設(shè)計(jì)審查、自主檢查、各項(xiàng)稽核與品質(zhì)變異的改善對(duì)策，不知是否做的確實(shí)？唯有依品保系統(tǒng)從源頭落實(shí)做好自檢及設(shè)計(jì)審查既能達(dá)到防患未然的管理。

第三篇：豐田式管理及人才觀

精益生產(chǎn)及精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱LP）是美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本<豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式>的贊譽(yù)之稱.精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開(kāi)始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過(guò)程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。其目標(biāo)是精益求精，盡善盡美，永無(wú)止境的追求七個(gè)零的終極目標(biāo)。精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)

零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)的特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡(jiǎn)是它的核心，精簡(jiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義

與大量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.所需人力資源--無(wú)論是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期—最低可減至l／2或2/3；生產(chǎn)過(guò)程的零部件庫(kù)存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10；

工廠占用空間—最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2；

成品庫(kù)存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫(kù)存水平的1/4；

產(chǎn)品質(zhì)量—可大幅度提升；

精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應(yīng)各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對(duì)制造業(yè)具有積極的意義。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和控制以及庫(kù)存管理的基本思想，對(duì)豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。－－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。－－組織生產(chǎn)運(yùn)作是依看板進(jìn)行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

－－由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

－－強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由過(guò)程質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

－－生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

－－如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

－－對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

－－組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

－－團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。

－－團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。

－－團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的核查，提高工作效率。

－－團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

－－在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

－－各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決 －－依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較 精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，是基于美國(guó)的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的”，精益生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”.精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問(wèn)題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)控制觀不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。

精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。（4）質(zhì)量觀不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品的質(zhì)量是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因是潛在隱伏著的,并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)”，追求零不良

（5）對(duì)人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。

精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。六個(gè)主要方面和要求分別是：

1.實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)---通過(guò)5S活動(dòng)來(lái)提升現(xiàn)場(chǎng)管理水帄。

2.準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)—JIT生產(chǎn)系統(tǒng)

在顧客需要的時(shí)候，按顧客需要的量，提供需要的產(chǎn)品。由一系列工具來(lái)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，主要工具有：

帄衡生產(chǎn)周期--單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間TAKE Time==Cycle Time/工序總數(shù)

持續(xù)改進(jìn)KAIZEN（Continuous Improvement）

單流生產(chǎn)—One Piece Flow 單元生產(chǎn)Cell Production--U型布置

價(jià)值流分析VA/VE 方法研究IE 拉動(dòng)生產(chǎn)與看板PULL & KANBAN 可視化管理

減少生產(chǎn)周期—LEADTIME減少 全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）

快速換模（SMED）

3.6σ質(zhì)量管理原則，要貫徹與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)全過(guò)程。主要包括：

操作者的質(zhì)量責(zé)任

操作者主動(dòng)停線的工作概念 防錯(cuò)系統(tǒng)技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè);作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 先進(jìn)先出控制

根本原因的找出（5個(gè)為什么）5Why 4.發(fā)揮勞動(dòng)力的主觀能動(dòng)性強(qiáng)調(diào)“發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性是精益企業(yè)的基本運(yùn)行方式?！币膭?lì)團(tuán)隊(duì)精神，推倒企業(yè)各部門之間的墻壁。

5.目視管理。不僅是管理者，而且要讓所有員工對(duì)公司的狀況一目了然。信息充分溝通，最好的辦法是把所有的過(guò)程都擺在桌面上，可視化而不是暗箱操作。

6.不斷追求完美。企業(yè)管理理念和員工的思想非常關(guān)鍵，縱然永遠(yuǎn)達(dá)不到理想的完美，也要不斷前進(jìn)，即使浪費(fèi)是微不足道的，進(jìn)步是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的！精益生產(chǎn)支柱與終極目標(biāo)

“零浪費(fèi)”為精益生產(chǎn)終極目標(biāo)，具體表現(xiàn)在七個(gè)方面，目標(biāo)細(xì)述為：

(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)(Products多品種混流生產(chǎn)).將加工工序的品種切換與裝配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間浪費(fèi)降為“零” 或接近為“零”。

(2)“零”庫(kù)存(Inventory 消減庫(kù)存)將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫(kù)存，變市場(chǎng)預(yù)估生產(chǎn)為接單同步生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫(kù)存降為零。(3)“零”浪費(fèi)(Cost全面成本控制)消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。(4)“零”不良(Quality高品質(zhì))不良不是在檢查位檢出，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance提高運(yùn)轉(zhuǎn)率)消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)，實(shí)現(xiàn)零故障。(6).“零”停滯(Delivery快速反應(yīng)、短交期)最大限度地壓縮前置時(shí)間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實(shí)現(xiàn)“零”停滯。(7).“零”災(zāi)害(Safety安全第一)人、工廠、產(chǎn)品全面安全預(yù)防檢查，實(shí)行SF巡查制度。

精益生產(chǎn)與工業(yè)工程（IE）精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。而IE則是為完成精益生產(chǎn)方式的工程基礎(chǔ)，IE又是精益產(chǎn)的重要組成部分。

工業(yè)工程IE(Industrial Engineering)是對(duì)人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善的一門學(xué)科。

日本企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，運(yùn)用基礎(chǔ)IE中大量的作業(yè)研究、動(dòng)作研究、時(shí)間分析技術(shù)，使精益生產(chǎn)始終站在科學(xué)的基礎(chǔ)上，因此生機(jī)勃勃、卓有成效。日本企業(yè)在運(yùn)用IE方面有極大的創(chuàng)造，使得精益生產(chǎn)不僅帶來(lái)了生產(chǎn)組織方式的質(zhì)變，而且?guī)?lái)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、內(nèi)外協(xié)作管理、與用戶關(guān)系等一連串帶根本性的企業(yè)組織體制、管理體制方面的重大變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業(yè)的企業(yè)文化。豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式（JIT）就是IE在企業(yè)中的應(yīng)用。日本從美國(guó)引進(jìn)IE，經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)發(fā)展，形成富有日本特色的IE，即把IE

與管理實(shí)踐緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)化。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施推進(jìn)精益生產(chǎn)的過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)IE，從基礎(chǔ)IE的普及推廣入手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

最近，發(fā)生在廣東的油荒成了大家很關(guān)心的話題。由于嚴(yán)重缺油，一些加油站已經(jīng)關(guān)閉，而仍在運(yùn)營(yíng)的加油站前等待定量加油的汽車排成長(zhǎng)龍，甚至許多人白天上班，半夜去排隊(duì)加油。這樣一來(lái)，私家車的銷量嚴(yán)重受影響，而汽車省不省油也成為一個(gè)重要的購(gòu)買參考指標(biāo)。

突然想起30年前那場(chǎng)全球性的“油荒”，正是那場(chǎng)油荒改變了世界汽車產(chǎn)業(yè)格局。1973年，石油輸出國(guó)組織OPEC聯(lián)合起來(lái)減少石油供應(yīng)，造成供應(yīng)短缺和油價(jià)上漲。當(dāng)時(shí)美國(guó)車比起日本車來(lái)說(shuō)又大又重，于是在這場(chǎng)“油荒”中，以豐田為代表的小型的、便宜的、省油的日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)受到了歡迎。于是，美國(guó)的汽車進(jìn)口量在70年代幾乎翻了一番，從1970年進(jìn)口占全美總銷售量的15%到1980年進(jìn)口占27%，而且在整個(gè)八九十年代初始終高居不下。在這格局變動(dòng)中，美國(guó)著名的汽車公司克萊斯勒幾乎瀕臨破產(chǎn)，而老牌霸主福特也遭到了嚴(yán)重的虧損，若不是美國(guó)政府出面保護(hù)，美國(guó)汽車工業(yè)將很難恢復(fù)元?dú)狻?/p>

事實(shí)上，我更感興趣的是福特和豐田這兩家公司的比較。福特公司開(kāi)創(chuàng)了汽車的同質(zhì)化生產(chǎn)、大規(guī)模普及而垂范后世，但當(dāng)時(shí)也是一個(gè)文化僵硬、缺乏個(gè)性和創(chuàng)新的公司。在70年代的油荒期間，它并沒(méi)有根據(jù)消費(fèi)者需求的變化在汽車設(shè)計(jì)上做創(chuàng)新，相反卻指望著美國(guó)人對(duì)費(fèi)油的大車的偏好能持續(xù)下去。就這樣將市場(chǎng)拱手讓給了輕便、節(jié)油的日本車。而研究過(guò)豐田文化的人應(yīng)該了解，豐田精細(xì)的管理、創(chuàng)新的文化是它能夠超越福特后來(lái)居上的重要原因。豐田汽車的生產(chǎn)效率一直被視作行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，今天的美國(guó)汽車公司仍然在追趕當(dāng)年豐田的生產(chǎn)效率，雖然是福特發(fā)明了生產(chǎn)流水線，但包括福特、通用在內(nèi)的美國(guó)汽車巨頭每輛車的裝配時(shí)間依然比豐田汽車長(zhǎng)幾個(gè)小時(shí)；更重要的是豐田汽車提出了必須根據(jù)每一個(gè)的“我”，生產(chǎn)出幾乎是獨(dú)一無(wú)二的個(gè)性化汽車，就像各人的家居設(shè)計(jì)、服裝加工那樣，豐田的這一舉措是汽車制造商設(shè)計(jì)和營(yíng)銷觀念上的根本性革命。也正因?yàn)橹T多的創(chuàng)新，使得豐田作為后起之秀，成為汽車企業(yè)的楷模，雖然其銷售量和營(yíng)業(yè)收入不及福特，但其市值和盈利都居汽車業(yè)之冠，市值超過(guò)美國(guó)“三大”汽車公司和德國(guó)大眾汽車的總和。

回頭來(lái)看中國(guó)的管理軟件市場(chǎng)，也一直在經(jīng)歷著“油荒”：中國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè)對(duì)復(fù)雜而底大的某些國(guó)外ERP系統(tǒng)根本就難以消化；往往被國(guó)外某些ERP廠商的BPR（業(yè)務(wù)流程重組）抹殺掉的恰恰是中國(guó)企業(yè)最寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)；而當(dāng)用戶投入巨大成本建設(shè)的ERP系統(tǒng)，經(jīng)歷了艱苦的實(shí)施，最終上線后，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不能幫助企業(yè)適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。

這些矛盾已經(jīng)被業(yè)界所共識(shí)，問(wèn)題是如何解決？

做軟件十幾年了，雖然金蝶現(xiàn)在的發(fā)展比創(chuàng)業(yè)時(shí)好很多，但我從來(lái)沒(méi)有像今天這樣痛苦過(guò)，我們?nèi)绾握嬲秊橛脩艚鉀Q問(wèn)題？又怎樣有效的證明軟件企業(yè)存在的價(jià)值？

就像當(dāng)年面對(duì)石油危機(jī)，亨利.福特提出給工人付高工資可以提高生產(chǎn)率以此來(lái)對(duì)抗日本車一樣，今天我們國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)也將寶押在了通過(guò)所謂低價(jià)和大規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)行ERP的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇豐田模式，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)，生產(chǎn)節(jié)油的汽車去應(yīng)對(duì)石油危機(jī)。計(jì)世資訊的研究也認(rèn)為，目前從全球范圍看，管理軟件正在經(jīng)歷第三次技術(shù)變革。其核心是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)的、可快速構(gòu)建應(yīng)用軟件的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)軟件帄臺(tái)。雖然，從用戶層面來(lái)說(shuō)，他們關(guān)注應(yīng)用甚于技術(shù)，但我認(rèn)為，技術(shù)革新是解決用戶深入應(yīng)用的唯一出路。

目前管理軟件業(yè)正在進(jìn)行第三次技術(shù)革命，這次革命正是因?yàn)槲覀冊(cè)瓉?lái)的ERP系統(tǒng)不能很好的滿足用戶個(gè)性化、集成化及快速變化的需求，而從全球球范圍來(lái)看，各大管理軟件巨頭都為第三次革命的到來(lái)做了積極的準(zhǔn)備。例如，SAP發(fā)布了NetWeaver帄臺(tái)。從某種層度上說(shuō)NetWeaver是SAP對(duì)自己曾經(jīng)引以為傲的底然大物產(chǎn)品體系的修訂，NetWeaver宣稱要“使SAP的解決方案能深度滿足用戶的個(gè)性化需求，并具易用性和適應(yīng)性”。金蝶早在2003年就發(fā)布了自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)軟件帄臺(tái)——BOS，同時(shí)推出了基于BOS帄臺(tái)的ERP產(chǎn)品EAS，一年多的實(shí)踐下來(lái)，BOS在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有了30多個(gè)成功應(yīng)用的案例，讓許多中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐真正做到了隨需應(yīng)變。

在管理軟件的第三次革命中，我希望國(guó)內(nèi)的管理軟件提供商能像豐田一樣，將自主創(chuàng)新融入企業(yè)的血液中，并且在這場(chǎng)管理軟件業(yè)生產(chǎn)模式、商業(yè)模式顛覆性的變革中，抓住機(jī)會(huì)，后來(lái)居上。

豐田式管理及人才觀

日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破1萬(wàn)億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來(lái)的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對(duì)人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。

細(xì)微之處見(jiàn)管理

中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開(kāi)的。尤其這是汽車制造廠，隨時(shí)都會(huì)有汽車來(lái)往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺(jué)行為，即便是休息日沒(méi)有汽車往來(lái)時(shí)，他們也自覺(jué)走在步行道上，與記者毫無(wú)顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們?cè)谌毡矩S田的工廠里，聽(tīng)說(shuō)許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問(wèn)車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺(jué)走這條安全線，沒(méi)有“越雷池”的人。也就是說(shuō)豐田公司的安全管理“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行為。

在四川豐田每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來(lái)自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無(wú)疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見(jiàn)，工人們熱情很高，對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個(gè)“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類；第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”，汽車的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無(wú)優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對(duì)汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開(kāi)創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車的技術(shù)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問(wèn)題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實(shí)際沒(méi)有什么意義。重要的是明確地告訴大家，需要做什么。人才方面他們需要的是有能力且又能體現(xiàn)在成果上的人，這種人無(wú)論他何種學(xué)歷；有能力但沒(méi)有成果或沒(méi)有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學(xué)歷。四川豐田銷售部負(fù)責(zé)人就對(duì)記者講了一個(gè)例子，她親自帶過(guò)一個(gè)人，他只有高中畢業(yè)，在現(xiàn)在要算是相當(dāng)?shù)偷膶W(xué)歷，而他努力向老同志學(xué)，自己又努力去實(shí)踐，現(xiàn)在已經(jīng)成為銷售部的一名骨干。企業(yè)應(yīng)付的市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，任何人不可能在課堂上學(xué)會(huì)應(yīng)付市場(chǎng)的萬(wàn)千方法，所以四川豐田鼓勵(lì)的是“干中學(xué)”。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說(shuō)，她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來(lái)，如果你練出來(lái)了做得很好，公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來(lái)的。

除了白領(lǐng)以外，四川豐田還非常重視藍(lán)領(lǐng)工人。磯貝總經(jīng)理一直在強(qiáng)調(diào)：掌握傳統(tǒng)手工藝的工匠是制造業(yè)得以生存發(fā)展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動(dòng)，制造業(yè)才能有發(fā)展。在四川豐田，人才的概念是廣義的，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。也許正是如此，四川豐田才能達(dá)到2005年生產(chǎn)1萬(wàn)輛柯斯達(dá)，沖擊市場(chǎng)占有率10%的目標(biāo)。如果我們的企業(yè)都是這樣用人才的話，大概上技校的人就會(huì)多起來(lái)，我國(guó)的制造業(yè)也就不會(huì)衰敗下去。

第四篇：豐田式生產(chǎn)管理(TPS)

豐田式生產(chǎn)管理（TPS）

豐田式生產(chǎn)管理又稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProduction System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式或精益生產(chǎn)方式。

一、豐田生產(chǎn)方式的起源和理念

TPS的靈感來(lái)自美國(guó)，而不是來(lái)自豐田自己的汽車生產(chǎn)過(guò)程。豐田的代表團(tuán)到美國(guó)訪問(wèn)，研究美國(guó)的企業(yè)。他們首先參觀了福特汽車公司位于美國(guó)密歇根州的汽車廠。盡管當(dāng)時(shí)福特汽車是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，豐田代表團(tuán)發(fā)現(xiàn)福特使用的很多生產(chǎn)方法，并不是很有效率。令代表團(tuán)最為震驚的是大量的庫(kù)存，和在大部日子，工廠各部門的工作量并不平均。不過(guò)，他們?cè)谠L問(wèn)Piggly Wiggly超級(jí)市場(chǎng)時(shí)，看到Piggly Wiggly只會(huì)在顧客購(gòu)買貨品之后，才重新進(jìn)貨，代表團(tuán)從而得到啟示。

1.1 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 ? 建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn) ? 使用「后拉式制度」以避免過(guò)度生產(chǎn)

?平準(zhǔn)化：工作負(fù)荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）? 建立立即暫停以解決問(wèn)題、一開(kāi)始就重視品管的文化 ? 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏

? 使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以支持人員及流程 1.2發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值

? 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其他人 ? 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)

? 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善 1.3 持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況 ? 決策不急躁，要通過(guò)協(xié)商以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策

? 透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

二、豐田式生產(chǎn)管理：不降低成本就無(wú)法提高利潤(rùn)

成本中心型

以計(jì)算或?qū)嶋H的成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定好的利潤(rùn)而得出售價(jià)，其公式為：

售價(jià) = 成本+利潤(rùn)

在供應(yīng)< 銷量時(shí)，在壟斷產(chǎn)品時(shí)可以如此定價(jià) 售價(jià)中心型

在供應(yīng)>銷量時(shí)，以售價(jià)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)利潤(rùn)隨之減少，其公式為：

利潤(rùn) = 售價(jià)－ 成本

缺乏改善意識(shí)的企業(yè)屬于此類型，市場(chǎng)好時(shí)有較高的利潤(rùn)，市場(chǎng)差時(shí)大幅度下降 利潤(rùn)中心型

在供應(yīng)>銷量時(shí)，以利潤(rùn)為中心，當(dāng)市場(chǎng)售價(jià)降低時(shí)，成本也必須下降以獲得的利潤(rùn)(目標(biāo)利潤(rùn))不會(huì)減少,其公式為：

成本 = 售價(jià)－ 利潤(rùn) 減少浪費(fèi)--降低成本的主要手段 什么是浪費(fèi)？

不增加價(jià)值的活動(dòng)(如：生產(chǎn)過(guò)程改變零件尺寸、形狀或功能，非價(jià)格)是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用資源超過(guò)了絕對(duì)最少的界限，也是浪費(fèi)豐田式生產(chǎn)管理目的就是取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即降低成本。

三、豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”?！耙粋€(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時(shí)化與人員自主化。

準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則

1、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。

2、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。

3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

4、排除浪費(fèi)。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

5、重復(fù)問(wèn)五次為什么。

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

6、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

7、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

8、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

9、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。

五、豐田式生產(chǎn)管理的四大規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識(shí)（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來(lái)概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無(wú)誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡(jiǎn)單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問(wèn)題警示。正是由于不斷地對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

六、把握TPS的幾個(gè)要點(diǎn)

精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。

持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有改善就沒(méi)有TPS。這里的“改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，復(fù)雜的動(dòng)作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過(guò)全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長(zhǎng)期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

全員參與是TPS的保證。豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問(wèn)題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及服務(wù)過(guò)程中的增值鏈問(wèn)題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問(wèn)題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

七、豐田式生產(chǎn)管理：工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則

如果說(shuō)豐田式生產(chǎn)管理的規(guī)則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們?nèi)绾喂ぷ?，而是采用一種教與學(xué)的方法，讓工人們通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)領(lǐng)悟這些規(guī)則。例如，在教第一條規(guī)則時(shí)，主管會(huì)來(lái)到工作現(xiàn)場(chǎng)，向正在工作的工人提出一系列問(wèn)題： ●你是怎樣做這項(xiàng)工作的？

●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？ ●你如何知道自己的工作成果沒(méi)有瑕疵？ ●如果遇到問(wèn)題，你會(huì)怎樣處理？

這一持續(xù)發(fā)問(wèn)的過(guò)程，使得員工對(duì)自己的具體工作領(lǐng)悟得越來(lái)越深刻。在經(jīng)歷了多次類似的提問(wèn)之后，這名員工就逐漸學(xué)會(huì)了如何按照規(guī)則一來(lái)設(shè)計(jì)各種作業(yè)。所有的規(guī)則都是通過(guò)蘇格拉底式的反復(fù)提問(wèn)和解決問(wèn)題來(lái)傳授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識(shí)卻是隱性的，所以，只有當(dāng)管理者有能力并且愿意用這種提問(wèn)方式來(lái)督促工人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)時(shí)，豐田生產(chǎn)方才能夠被成功地復(fù)制和移植。

八、推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的思考

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國(guó)際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國(guó)紛紛對(duì)該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國(guó)也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方式，下面對(duì)推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的一些思考。

1.推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要有堅(jiān)定不移的決心，一定要給予系統(tǒng)持續(xù)的有力的與可見(jiàn)的支持豐田生產(chǎn)方式的建立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨時(shí)可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問(wèn)題和隱患。如果最高管理層沒(méi)有堅(jiān)定推行的決心，不能經(jīng)常給予企業(yè)中每一個(gè)員工實(shí)行變革的鼓勵(lì)與支持，那么現(xiàn)場(chǎng)管理人員和從業(yè)人員就不會(huì)針對(duì)問(wèn)題積極地提出持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實(shí)施，就不可能在問(wèn)題出現(xiàn)之后很快地予以消除，從而產(chǎn)生畏難情緒和挫折感，動(dòng)搖推行豐田生產(chǎn)方式的信念。這樣，使得豐田生產(chǎn)方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無(wú)終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要對(duì)系統(tǒng)給予熱情的鼓勵(lì)和有力的支持，并直接地參與到系統(tǒng)的實(shí)施中去，同時(shí)要教育中層管理人員照此效法，讓每一個(gè)員工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無(wú)回旋的余地。

2.推行豐田生產(chǎn)方式要杜絕一切浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費(fèi)。因此，“無(wú)浪費(fèi)”就成了豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)多次指出：“豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費(fèi)”。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡(jiǎn)單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費(fèi)。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費(fèi)”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤(rùn)的源泉。事實(shí)上，在我國(guó)的一些企業(yè)存在各種各樣的浪費(fèi)，例如長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、庫(kù)存過(guò)多、在制品過(guò)多、無(wú)效勞動(dòng)等等。然而，一般人對(duì)這些浪費(fèi)往往習(xí)以為常，甚至有人會(huì)認(rèn)為這些浪費(fèi)是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些“正常的浪費(fèi)、必要的浪費(fèi)、不可避免的浪費(fèi)，乃至看不出來(lái)的浪費(fèi)，其實(shí)是最可怕的浪費(fèi)和最大的浪費(fèi)”。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，一定要把那些在別的企業(yè)眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費(fèi)”統(tǒng)統(tǒng)找出來(lái)，然后逐步采取措施堅(jiān)決地予以消除。

3.推行豐田生產(chǎn)方式、必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)的自我完善。豐田生產(chǎn)方式不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)八到更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過(guò)減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制品儲(chǔ)備量(或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù))，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出來(lái)，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問(wèn)題和隱患暴露出來(lái)之后，要求現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員針對(duì)問(wèn)題提出改善措施、消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)一個(gè)新水平的穩(wěn)定達(dá)成之時(shí)，也就是下一階段改善的開(kāi)始之日，從而使得改進(jìn)活動(dòng)如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產(chǎn)系統(tǒng)不斷推向更高水平。

4.推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性。1969年，美國(guó)的《幸?！冯s志在其 豐田”專輯里曾經(jīng)指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”。很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組元都是人，豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費(fèi)為核心的臺(tái)理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)等等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領(lǐng)，它主要體現(xiàn)在對(duì)員工良好的教育和培養(yǎng)上，從而為員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及由此而贏得尊重創(chuàng)造了條件。同時(shí)，受到良好教育和培養(yǎng)的員工也為公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過(guò)培養(yǎng)人、尊重人的途徑訶動(dòng)起人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而激勵(lì)員工去消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種難以預(yù)料的不利因素，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬(wàn)變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們腳踏實(shí)地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關(guān)于庫(kù)存問(wèn)題的思考。應(yīng)該承認(rèn)，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計(jì)其數(shù)的承包協(xié)作企業(yè)的汗水和淚水。豐田所實(shí)行的生產(chǎn)方式嚴(yán)格地要求其承包協(xié)作企業(yè)準(zhǔn)時(shí)地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒(méi)有多余的庫(kù)存，因而不需要倉(cāng)庫(kù)投資，也不用花保管費(fèi)用。在我國(guó)生產(chǎn)體系的整體臺(tái)理化尚未形成之前，推行豐田生產(chǎn)方式或多或少地存在庫(kù)存的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題可以用在生產(chǎn)線首端設(shè)原料庫(kù)的方式加以解決。原料庫(kù)庫(kù)存數(shù)量必須介于最高和最低儲(chǔ)備之問(wèn)，而且隨著供應(yīng)條件的改善，原料儲(chǔ)備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準(zhǔn)時(shí)化階段過(guò)渡到供應(yīng)、制造、銷售全過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化的階段上來(lái)。

6.推行豐田生產(chǎn)方式，必須實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換與訶整。設(shè)備的快速裝換和調(diào)整被日本視為提高工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一，也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的最重要最有效的技術(shù)支持。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，豐田公司在設(shè)備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不懈的努力，取得了驚人的成績(jī) 早在1970年，豐田公司就成功地把發(fā)動(dòng)機(jī)蓋沖壓設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)閘由原來(lái)的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺(tái)加工螺栓的機(jī)床的換程整備時(shí)間由原來(lái)的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發(fā)生了。目前，豐田公司的所有加工設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)都能夠在10 min內(nèi)完成，平均所需時(shí)間僅為原來(lái)的1／40，創(chuàng)造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內(nèi)整法”。該方法的訣竅就是系統(tǒng)分析整備作業(yè)，然后嚴(yán)格將其區(qū)分為“線內(nèi)整備作業(yè)”和“線外整備作業(yè)”，盡可能將“線內(nèi)整備作業(yè)”轉(zhuǎn)化為 線外整備作業(yè)”，并盡可能地縮短“線內(nèi)整備作業(yè)時(shí)閘”。我國(guó)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式，要大力開(kāi)展SMED法，縮短設(shè)備的裝換與訶整時(shí)間。

第五篇：豐田管理語(yǔ)錄

豐田管理精彩語(yǔ)錄

1、永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在于數(shù)十年如一日設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧，培養(yǎng)工人的意識(shí)和技能方面不遺余力。

2、今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過(guò)激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)帶來(lái)的。2005年豐田共接到員工的60多萬(wàn)條建議，其中99%被采納?！昂卯a(chǎn)品好主意”，這就是豐田對(duì)員工的要求。

3、巧遲不如拙速，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會(huì)有驚人的結(jié)果。

4、要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來(lái)就是進(jìn)一步退半步的過(guò)程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認(rèn)可、表?yè)P(yáng)甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動(dòng)力。

6、改善需要持之以恒。沒(méi)有哪一項(xiàng)工作是不存在問(wèn)題的，問(wèn)題始終存在所以改善空間永遠(yuǎn)都有。

7、真正給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的時(shí)間只是生產(chǎn)線上的加工過(guò)程。

8、為了深入找出浪費(fèi)，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)、員工的每一個(gè)動(dòng)作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來(lái)。豐田正是用這種把浪費(fèi)做到可視化，再通過(guò)認(rèn)真研究持續(xù)改進(jìn)的方法，使一切浪費(fèi)得以杜絕。

9、庫(kù)存是浪費(fèi)的根源。庫(kù)存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費(fèi)的時(shí)間和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)不完備等問(wèn)題。

10、事故本身就是巨大的浪費(fèi)。

11、要樹(shù)立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。要對(duì)每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預(yù)防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺(tái)相應(yīng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

12、豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，首先被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤。

13、員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級(jí)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險(xiǎn)的工作一律機(jī)械化，最大限度的降低勞動(dòng)強(qiáng)度、解放勞動(dòng)力、保障勞動(dòng)安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時(shí)發(fā)放、但員工在工作時(shí)竟然樂(lè)意不穿工作服。

14、任何成功的企業(yè)無(wú)一例外地體現(xiàn)著對(duì)員工的高度關(guān)愛(ài)。企業(yè)做大了就是社會(huì)的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺(jué)，企業(yè)才有凝聚力，才能得到長(zhǎng)足發(fā)展。如果我們的每位干部都時(shí)刻關(guān)愛(ài)員工，我們的凝聚力將給企業(yè)帶來(lái)更大的成功。

15、豐田的精益生產(chǎn)模式，就是TPS管理。它包括兩部分：一是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，二是自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)就是以賣出去的速度安排生產(chǎn)節(jié)奏，以達(dá)到生產(chǎn)的穩(wěn)定的合理化。以后工序拉動(dòng)前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動(dòng)式生產(chǎn)可能造成的庫(kù)存浪費(fèi)，并實(shí)現(xiàn)小批量多品種生產(chǎn)。所謂自動(dòng)化不只是機(jī)械化，而是在機(jī)械化的前提下杜絕不良品，當(dāng)任一工序出現(xiàn)不合格品時(shí)，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)停下來(lái)。

16、從經(jīng)營(yíng)企業(yè)向管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，向管理要效益，這才是制造企業(yè)生存發(fā)展的精髓所在。

17、中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的最大差別在于技術(shù)研發(fā)能力。

18、管理就是要建立一個(gè)讓更多的人懂得如何去為客戶創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略與環(huán)境，管理者真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。

19、人力價(jià)值永遠(yuǎn)是最重要的價(jià)值源泉，應(yīng)當(dāng)將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，采取糾正措施，并從每次經(jīng)歷中獲得經(jīng)驗(yàn)。

20、豐田生產(chǎn)方式的核心是改善。管理者就是家長(zhǎng)與導(dǎo)師，他對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任，他的使命就是把經(jīng)驗(yàn)與解決問(wèn)題的方法傳授給員工。營(yíng)造對(duì)人尊重與持續(xù)改善的環(huán)境，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有極大的價(jià)值，因?yàn)楸┞秵?wèn)題遠(yuǎn)比解決問(wèn)題重要。

21、永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無(wú)浪費(fèi)的一流制造。做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品。

22、不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)。不要把管理粗放歸于員工素質(zhì)低，如果你把制造產(chǎn)品的過(guò)程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，那么，員工就成了“人財(cái)”。

23、看板能把人與人之間的工作做到無(wú)縫連接，讓你沒(méi)有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的唯一空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無(wú)縫。

24、核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

25、中國(guó)文化最大的問(wèn)題是沒(méi)有數(shù)量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

26、把管理直接建立在“以人為本”之上，在團(tuán)隊(duì)層面使員工獲得了“劍”的精神，同時(shí)在工作層面使員工獲得了“家”的歸宿感。

27、豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)是精益制造的14項(xiàng)管理原則；豐田一直堅(jiān)持通過(guò)提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量來(lái)奉獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。

28、豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。

29、或許我們會(huì)認(rèn)為把豐田精益生產(chǎn)管理的工具與方法應(yīng)用到企業(yè)之中就可以收獲成效。實(shí)際則不然，這種成效可能會(huì)在短期內(nèi)出現(xiàn)，但不會(huì)長(zhǎng)久堅(jiān)持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業(yè)文化做為基礎(chǔ)。

30、豐田文化的形成，主要?dú)w功于豐田領(lǐng)導(dǎo)高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。

31、現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，重視企業(yè)文化的發(fā)展對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要。

32、豐田生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵就是持續(xù)改善，靠這些持續(xù)改善的活動(dòng)積累而成，而持續(xù)改善的原動(dòng)力就是企業(yè)的員工（包括干部），發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)改善現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的問(wèn)題，為企業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值。

33、日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)KenjiHara說(shuō):“豐田模式的本質(zhì)，簡(jiǎn)而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功?！?/p>

34、實(shí)施精益管理的第一步是用清醒的頭腦客觀地分析現(xiàn)狀并設(shè)定目標(biāo)。

35、不管什么事，要做好它必須有三個(gè)條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質(zhì)條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想實(shí)施精益管理，濕件是關(guān)鍵，是首要。它能決定實(shí)施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)未來(lái)的決定因素。

37、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化既是實(shí)施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據(jù)。企業(yè)文化和理念正是通過(guò)制度體系來(lái)體現(xiàn)。

39、制度規(guī)范行為，行為保證目標(biāo)。這是做一切事的基本方法，應(yīng)該成為不爭(zhēng)的共識(shí)。

40、從某種程度上說(shuō)，實(shí)施精益管理的過(guò)程就是不斷地做、不斷總結(jié)和提高的過(guò)程。做的結(jié)果和過(guò)程也就是制度和標(biāo)準(zhǔn)制定、執(zhí)行、完善的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中體現(xiàn)著大量的求實(shí)的思考、總結(jié)和策劃。

41、制度體系能力是實(shí)施管理改進(jìn)管理的重要保證，推行豐田經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的。沒(méi)有有效的制度體系就不會(huì)有明確的考核依據(jù)和方法。

42、組織是問(wèn)題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題。沒(méi)有制度體系就不會(huì)有浮現(xiàn)問(wèn)題的機(jī)制。問(wèn)題解決與改善，是豐田經(jīng)營(yíng)事業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有現(xiàn)存的事物，其精髓不僅是接受個(gè)人貢獻(xiàn)的實(shí)際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并擁抱改變的環(huán)境；但是，要?jiǎng)?chuàng)造這種能夠持續(xù)改善的環(huán)境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達(dá)成團(tuán)隊(duì)合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進(jìn)組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)、操作流程，這是企業(yè)管理層最重要的工作內(nèi)容之一，同時(shí)也是管理工作不可缺少的依據(jù)。也只有這樣才能形成、強(qiáng)化和保持制度體系能力，才有可能消除無(wú)序管理、雜亂無(wú)章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現(xiàn)象，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有了制度保證。這是企業(yè)中重要的軟件條件，沒(méi)有這些，硬件條件作用的發(fā)揮就會(huì)受到很大的制約。

44、做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”！認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的精益管理理論并根據(jù)企業(yè)目前條件腳踏實(shí)地、循序漸進(jìn)、堅(jiān)持不懈地實(shí)施，企業(yè)的內(nèi)部管理能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力一定會(huì)穩(wěn)步提高和不斷增強(qiáng)，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，這也是學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的根本目的和意義。

45、踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績(jī)，之所以能在“徹底排除所有浪費(fèi)”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認(rèn)同和自覺(jué)參與，員工通過(guò)專門的會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。

46、在豐田公司，每個(gè)員工都非常務(wù)實(shí)，他們不會(huì)去胸懷祖國(guó)放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對(duì)自己身邊的“小事”是絕對(duì)不會(huì)放過(guò)的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動(dòng)力就是：“一個(gè)動(dòng)作中有35％是無(wú)效動(dòng)作”、“每個(gè)人節(jié)約1秒鐘，60個(gè)人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機(jī)率就立即動(dòng)手”。

47、在豐田人看來(lái)，制造質(zhì)量是在工序中做出來(lái)的，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一名員工即是操作工，同時(shí)也是一名檢查工，每一個(gè)人都樹(shù)立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。

48、精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對(duì)自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來(lái)，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問(wèn)題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。在豐田的體制中，沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，因此要暴露問(wèn)題。

49、在各個(gè)層面的交流與溝通中，豐田人極力推崇“請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問(wèn)題，這樣我們能夠一起來(lái)解決它們?！?、“問(wèn)題第一”的理念。

50、在當(dāng)今世界格局變化莫測(cè)，但豐田人從未受到過(guò)大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問(wèn)題發(fā)生，哪怕是很小的問(wèn)題，哪怕是看起來(lái)非常簡(jiǎn)單的事情都要做好，做好最簡(jiǎn)單的事也是最難的事，多少年來(lái)，豐田人就是這么做的，這種習(xí)慣要堅(jiān)持下來(lái)是非常不容易的，誰(shuí)堅(jiān)持下來(lái)就會(huì)取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過(guò)徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

51、什么是浪費(fèi)？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi)。

52、精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫(kù)存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋了各種管理問(wèn)題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來(lái)，因?yàn)樵谒嫦掳到负芏?，降低水面就?huì)很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會(huì)快起來(lái)；同理，在我們的工作中不斷地降低庫(kù)存，就能夠使問(wèn)題徹底暴露出來(lái)。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題再追問(wèn)5個(gè)為什么，就能尋求到問(wèn)題徹底解決的辦法，達(dá)到降低庫(kù)存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的。

感悟：

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種能夠了解員工不同心理需求，并積極創(chuàng)造環(huán)境適應(yīng)或滿足員工這種需求，以求深入挖掘和激發(fā)員工潛力的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種善于集員工眾人之智，不斷對(duì)自身存在問(wèn)題進(jìn)行審視、發(fā)現(xiàn)、分析、解決、總結(jié)的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種有能獲得全員上下一致認(rèn)同，自己獨(dú)特的文化理念、有自我修復(fù)的制度體系的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)所憑借的東西有：實(shí)事求是的精神和態(tài)度（準(zhǔn)則）、以人為本的文化理念（環(huán)境）、對(duì)卓越的不懈追求（目標(biāo)）、對(duì)現(xiàn)狀的深刻審視和深入剖析（能力）

思想和理念是實(shí)施創(chuàng)新創(chuàng)造最基本的原材料，讓我們一起來(lái)?yè)肀н@些熠熠閃光的小精靈吧！

摘錄人：張之華

二〇一五年十二月三日