第一篇：豐田管理的14條原則

豐田管理的14條原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。

豐田公司對于理念的追求，這種目的感就像一個有機體在豐田內(nèi)部成長，成為最重要資產(chǎn)。

例如，豐田以為顧客、社會與經(jīng)濟體創(chuàng)造價值為起點，做為產(chǎn)品／服務(wù)設(shè)計工作的出發(fā)點，這種使命導(dǎo)向的重要意義是：豐田認為它本身所應(yīng)該負起的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者就必須擔(dān)負起來，這也是這家公司和競爭者的區(qū)別，也是大多數(shù)試圖效法豐田的公司欠缺的要素。

原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間降至零，以達到無間斷流程，往往能以過去所需時間的1／10來完成產(chǎn)品或計劃。無間斷流程在豐田整個組織文化中也很顯要，強調(diào)以創(chuàng)造價值的無間斷流程取代一般間斷式的、一次進行一小部分工作計劃、經(jīng)常停止、啟動、停止、啟動的方法。但是，理由并不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結(jié)起來，以便立即浮現(xiàn)問題。無間斷流程是促成真正持續(xù)改善的流程和員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則3：使用「后拉式制度」避免生產(chǎn)過剩。

你的客戶需要零組件時，你須照他們要求的時間與數(shù)量供貨，不能有任何差池，你該怎么辦？最常見的因應(yīng)方法是租個倉庫，存放大批存貨。豐田的經(jīng)驗證明，這是個錯誤的解決方法。

實際上，根據(jù)預(yù)測或是經(jīng)保證的需求來堆積存貨，幾乎總是導(dǎo)致混亂、救火、客戶要的產(chǎn)品正好沒有庫存。豐田發(fā)現(xiàn)更好的方法，是仿效美國超級市場的作業(yè)模式，超級市場對每項產(chǎn)品只維持相當(dāng)少的存貨，根據(jù)顧客實際從貨架上取走的數(shù)量，經(jīng)常補充貨架上的存貨。

原則4：使工作負荷平均，工作應(yīng)像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

實際創(chuàng)造一個無間斷流程的唯一方法，是讓工作負荷達到一定程度的穩(wěn)定性，也就是「平準化」(heijunka)。豐田努力找出許多聰明的方法，盡可能使工作負荷平均化，彈性使用承包公司和供應(yīng)商的人力來處理突然增加和高峰的需求。

原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化。

豐田在日本贏得尊榮的「戴明品質(zhì)獎」，也贏得專業(yè)汽車研究機構(gòu)鮑威爾公司所設(shè)置的每一項評選獎。為顧客提供品質(zhì)是豐田的價值主張的驅(qū)動力。使豐田在品質(zhì)工作方面與眾不同的要素是什么？這得追溯至該公司的創(chuàng)辦人豐田佐吉，當(dāng)年他看著祖母在手動織布機前像奴隸般辛苦地工作。后來，豐田佐吉發(fā)明了動力織布機，解決動力織布機的一個惱人問題。

當(dāng)有一根紡線斷掉時，若沒有人發(fā)現(xiàn)此問題，并停止織布機，接好紡線再重新啟動，那么，在那根斷掉的紡線之后織出來的布便是瑕疵品，形同浪費。解決方法是在織布機里內(nèi)建一個像人一樣有偵測能力的裝置，一旦偵測到有紡線斷掉，就立即停止織布機的運轉(zhuǎn)。為了發(fā)出警訊，讓作業(yè)員知道織布機出了問題、需要協(xié)助，豐田佐吉發(fā)明了「安燈」(andon)制度，發(fā)出需要協(xié)助的訊號。這項發(fā)明成為豐田生產(chǎn)制度的主要支柱之一—自動化。這是豐田的「內(nèi)建品質(zhì)」(built-in quality)理念的基礎(chǔ)。當(dāng)發(fā)生問題時，必須立即停止作業(yè)，馬上解決問題。當(dāng)下的生產(chǎn)力可能因此受到影響，但找出問題并想出解決對策，將能提升長期的生產(chǎn)力。

原則6：職務(wù)工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

可預(yù)測、可重復(fù)的流程是無間斷流程和后拉式制度的基礎(chǔ)。豐田發(fā)現(xiàn)，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標準化，能使員工汲取截至目前為止的學(xué)習(xí)，并以此標準為基礎(chǔ)，繼續(xù)改善的工作，然后把改善納入新的標準。若沒有標準化的流程，個別員工可能使用他們自己的工作方法而達成顯著改善，但除非進行即席討論，否則沒有人能向他們學(xué)到這些改善的方法，此外，當(dāng)個人調(diào)離此工作時，所有學(xué)習(xí)將因此喪失。標準化之下的標準可作為真正且持久的創(chuàng)新的啟動點。

原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。

任何一座豐田制造廠，你會看到紙看板在整座工廠里流通，他們在解決問題時使用活動掛圖，工作團隊天天更新繪制于紙上的圖表，連在有數(shù)以千計的零件不停流動輸送的售后服務(wù)零件倉庫里，也到處可見實體的視覺輔助。在豐田的工作環(huán)境中，到處都有訊號與標示，為什么？因為人是視覺動物，需要看到他們的工作，看到零件架，看到零件超市，并輕易地確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。當(dāng)人們看著墻上設(shè)計得當(dāng)?shù)膱D表時，便能進行有效討論，若得去查看電腦螢?zāi)?，會使員工的注意力從工作場所轉(zhuǎn)移到電腦螢?zāi)?。工作機器人不在乎工廠是否有視覺輔助，但人員會受到影響，豐田總是設(shè)計能輔助員工的設(shè)備與制度。

原則8：使用可靠、經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支援人員及流程。

技術(shù)使人員能根據(jù)標準流程來執(zhí)行工作；技術(shù)應(yīng)該是用來支援員工，不是取代員工，員工的地位不應(yīng)該卑屈于技術(shù)之下，換言之，流程地位永遠要優(yōu)于技術(shù)。

豐田強調(diào)穩(wěn)定性、可靠性和可預(yù)測性，因此非常謹慎避免在事業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中使用未經(jīng)測試的技術(shù)，也不愿意在沒有詳細說明對一項技術(shù)的確切需要，并對此技術(shù)做過充分調(diào)查之前，就貿(mào)然采用。和豐田的理念及作業(yè)原則相沖突的技術(shù)，該公司一概拒絕。

另方面，豐田總是追求他們的技術(shù)能跟得上潮流，并鼓勵員工在考慮新的工作方法時，破除思惟的框限。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過資訊調(diào)查與充分測試，就應(yīng)該快速且非常有效地實施。

原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者。

豐田的領(lǐng)導(dǎo)者是組織內(nèi)部自行栽培，不是從組織外聘雇。豐田并不認為經(jīng)理人的職務(wù)只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧而已，經(jīng)理人被視為豐田模式的肩負者，他們比任何員工更需要在他們所做的每件事中展現(xiàn)豐田的理念，包括他們所作的決策，以及他們?nèi)绾巫鳑Q策；他們必須擔(dān)任豐田模式的教導(dǎo)者，也必須對實際的工作有巨細靡遺的了解。

原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

和許多豐田的員工(他們通常稱呼員工為「團隊同仁」)交談時，你會發(fā)現(xiàn)很明顯的一點，他們談到豐田、豐田的理念，及他們的工作時，相似多過差異，有強烈的共同目的感，成員之間形成堅實的文化。豐田有很堅實的內(nèi)部文化，他們往往稱之為他們的DNA，豐田也非常明白在所有同仁之間保有這種DNA，并持續(xù)努力強化其公司文化的重要性。豐田模式的精髓在于杰出的個人與團隊奉行豐田生產(chǎn)制度的理念，以達成杰出成果。工具只不過是工具，任何公司都能仿效，但技藝精湛的藝匠就算隨便擺放工具，讓別人輕易地偷走它們，他也不會擔(dān)心任何拿走工具的外行者會取代他的地位。光是仿效豐田的看板制度與安燈制度，并不能使你的公司成為世界一流的精實企業(yè)，真正具體實現(xiàn)豐田生產(chǎn)制度成效的，是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。

原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。

豐田不會利用及傷害它的事業(yè)伙伴，盡可能以最低價格來榨取它們創(chuàng)造的價值。豐田把事業(yè)伙伴視為豐田公司的延伸，豐田對社會的貢獻中有一部分是對事業(yè)伙伴的支持，使它們因為和豐田合作變得更好。這是「尊重人性」概念的一部分。挑戰(zhàn)是豐田模式的核心價值觀之一，是促使員工及事業(yè)伙伴成長與發(fā)展的要素。

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。

如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是「現(xiàn)地現(xiàn)物」。不要只根據(jù)別人呈報的資料或電腦螢?zāi)伙@示的東西作出推論，遠距離地解決問題。

在豐田，你若是負責(zé)為某個問題提出可能的解決方法，公司大概會問你是否曾親自到現(xiàn)場查看狀況，若你的回答是：「沒有，不過，我看了相關(guān)報告?！鼓悄阕詈糜行睦頊蕚?，公司會指派你一項作業(yè)：親自到現(xiàn)場去查看。這是豐田的基本信念，負責(zé)解決問題和作決策的人必須對情況有深入了解。即使是高階主管，也應(yīng)該盡可能親自查看情況，豐田的文化不接受只從部屬的摘要報告中獲得膚淺表面的了解。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。

日本的管理模式是在作決策時放慢腳步，以達成共識，這樣才能在執(zhí)行時加快腳步。豐田也不例外，不過關(guān)鍵不是達成共識，而是探究可能的問題與解答，找出最佳解答。豐田采行的方法，是問5次「為什么？」徹底分析問題的根本原因，表面的問題往往不是真正的原因。當(dāng)豐田的員工向上司呈報某個問題時，上司提出的第一個問題可能是：「你怎么知道這是真正的問題所在？」第2個問題是：「你跟誰討論過？他們贊同這個解決方法嗎？」所謂「根回」(nemawashi)系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，并奠定一旦作出決定后就能快速執(zhí)行的基礎(chǔ)。

原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改善，變成一個學(xué)習(xí)型組織。

建立了穩(wěn)定的流程后，應(yīng)立即展開持續(xù)的改善，包括使用著名的「問5次為什么的分析方法」和「計畫、檢查、行動」工具，以決定造成缺乏效率或緩慢的根本原因并提出有效對策。

當(dāng)你的公司有穩(wěn)定的流程時，所有人都能明顯看出浪費與欠缺效率的情形，便有持續(xù)改善與學(xué)習(xí)的機會，但必須透過人員才能產(chǎn)生學(xué)習(xí)，因此，公司也必須有穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷和非常謹慎的接班人制度，才能保護組織的知識庫。學(xué)習(xí)指的是以過去為基礎(chǔ)而向前推進，不是在每個新計畫及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新來過，另起爐灶。

第二篇：豐田供應(yīng)鏈管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 豐田的供應(yīng)鏈管理概述

如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標。

供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)

聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，立即面臨供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)，如何把中國低成本制造的制勝基因融合在藍色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題；明基這邊剛剛收購西門子的手機部門，那邊馬上開始對原西門子中國的渠道部門進行裁員，明基如何重構(gòu)其供應(yīng)鏈、理順上下游方方面面的關(guān)系令人拭目以待。

蘋果最近宣布，中止IBM向其供應(yīng)臺式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商。對于蘋果和英特爾來說，這一供應(yīng)鏈調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)，絕不亞于上面兩起并購后供應(yīng)鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換(這一過程將持續(xù)長達2年)？蘋果能否如愿以償?shù)貜男碌墓┴涥P(guān)系中獲利？

供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時的第一考量；但在新經(jīng)濟“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時間的重要性。

波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時報》認為，成本、質(zhì)量和時效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。

但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現(xiàn)高時效本身來說，它需要整個供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時間的目標付之東流。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標

為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理；也可以選擇“一起做”，即通過市場構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。

某些時候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場對很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時的經(jīng)濟背景下可能都是比較明智的做法。

隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。

為了支持其及時制（Just In Time，簡稱JIT））系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應(yīng)商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標完全一致。精確準時的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團，堅如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。

能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應(yīng)鏈本身進行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且競爭對手幾乎無法復(fù)制。

現(xiàn)代企業(yè)間的競爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團隊博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會更加坎坷。

日本豐田“召回門”折射供應(yīng)鏈管理疏失

來源：中國計算機報

2010年02月09日17:29

我來說兩句(0)復(fù)制鏈接 大中小

據(jù)1月29日新聞報道，日本豐田公司正在研究將問題車召回范圍擴大，召回總數(shù)量累計起來可能超

過1000萬輛。

豐田的生產(chǎn)方式已逐步改寫全球的產(chǎn)業(yè)歷史，豐田的精益制造與供應(yīng)鏈管理理念，促成了全球制造業(yè)的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。

而此次“召回門”事件，讓人得以拋開虛妄的光環(huán)，仔細研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應(yīng)鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國汽車零部件生產(chǎn)商CTS公司生產(chǎn)的加速

器腳踏板出現(xiàn)質(zhì)量問題。

缺損的一環(huán)好像找到了，但問題沒有這么簡單。由美國人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》(以下簡稱《精益制造》)一書中，第11條原則是“重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激

勵并助其改進”。

事件發(fā)生后，CTS公司也迅速發(fā)表聲明，說其質(zhì)量管理是按照豐田標準進行的。以該原則來看，供應(yīng)

鏈中零部件生產(chǎn)商的問題就是豐田的問題。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場，又蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)，卻沒有日本市場。

難道豐田面向國內(nèi)和國際市場的產(chǎn)品存在不同的質(zhì)量標準嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期利益?！睂τ谝猿隹跒橹鞯慕?jīng)濟體中的企業(yè)來說，歧視海外市場是自殺性的短視，正常企業(yè)應(yīng)該不會采用這種手段。

問題可能出在日本企業(yè)為了技術(shù)保密，其國內(nèi)工廠和海外工廠乃至協(xié)作廠采用的技術(shù)不同，即在其國內(nèi)工廠采用的技術(shù)版本較高。這樣麻煩就來了，供應(yīng)鏈管理得以正常進行講究的是標準及管理的統(tǒng)一。在全球化同一個鏈條上采用不同的尺度，人為調(diào)整因素過多，出現(xiàn)問題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程”相違背。

以ERP為實施工具的精益生產(chǎn)在大規(guī)模制造業(yè)中的價值，正為我們國內(nèi)企業(yè)所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應(yīng)鏈全球化展開背景下，此時生產(chǎn)規(guī)?？赡苁浅蠡蛘呤蔷薮笠?guī)模，在糅合各種變量后，原先的精益生產(chǎn)模型可能已發(fā)生不良變異，并隨時有可能在某個鏈條上發(fā)生猝然的崩裂。

第三篇：豐田管理語錄

豐田管理精彩語錄

1、永遠把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在于數(shù)十年如一日設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧，培養(yǎng)工人的意識和技能方面不遺余力。

2、今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵員工持續(xù)改進帶來的。2005年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。“好產(chǎn)品好主意”，這就是豐田對員工的要求。

3、巧遲不如拙速，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結(jié)果。

4、要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來就是進一步退半步的過程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動力。

6、改善需要持之以恒。沒有哪一項工作是不存在問題的，問題始終存在所以改善空間永遠都有。

7、真正給企業(yè)帶來價值的時間只是生產(chǎn)線上的加工過程。

8、為了深入找出浪費，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)、員工的每一個動作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續(xù)改進的方法，使一切浪費得以杜絕。

9、庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費的時間和生產(chǎn)組織機構(gòu)不完備等問題。

10、事故本身就是巨大的浪費。

11、要樹立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預(yù)防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應(yīng)的管理制度并嚴格執(zhí)行。

12、豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯誤時，首先被認為是領(lǐng)導(dǎo)的錯誤。

13、員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級衛(wèi)生標準；現(xiàn)場環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時發(fā)放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

14、任何成功的企業(yè)無一例外地體現(xiàn)著對員工的高度關(guān)愛。企業(yè)做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業(yè)才有凝聚力，才能得到長足發(fā)展。如果我們的每位干部都時刻關(guān)愛員工，我們的凝聚力將給企業(yè)帶來更大的成功。

15、豐田的精益生產(chǎn)模式，就是TPS管理。它包括兩部分：一是準時化生產(chǎn)，二是自動化。準時化生產(chǎn)就是以賣出去的速度安排生產(chǎn)節(jié)奏，以達到生產(chǎn)的穩(wěn)定的合理化。以后工序拉動前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動式生產(chǎn)可能造成的庫存浪費，并實現(xiàn)小批量多品種生產(chǎn)。所謂自動化不只是機械化，而是在機械化的前提下杜絕不良品，當(dāng)任一工序出現(xiàn)不合格品時，整個生產(chǎn)系統(tǒng)會自動停下來。

16、從經(jīng)營企業(yè)向管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，向管理要效益，這才是制造企業(yè)生存發(fā)展的精髓所在。

17、中國企業(yè)與日本企業(yè)的最大差別在于技術(shù)研發(fā)能力。

18、管理就是要建立一個讓更多的人懂得如何去為客戶創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略與環(huán)境，管理者真正的實質(zhì)勞動，應(yīng)當(dāng)是為團隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標準化的知識管理系統(tǒng)。所謂實質(zhì)勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價值。

19、人力價值永遠是最重要的價值源泉，應(yīng)當(dāng)將錯誤視為學(xué)習(xí)的機會，采取糾正措施，并從每次經(jīng)歷中獲得經(jīng)驗。

20、豐田生產(chǎn)方式的核心是改善。管理者就是家長與導(dǎo)師，他對員工的成長負有責(zé)任，他的使命就是把經(jīng)驗與解決問題的方法傳授給員工。營造對人尊重與持續(xù)改善的環(huán)境，會對團隊有極大的價值，因為暴露問題遠比解決問題重要。

21、永遠把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品。

22、不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費。不要把管理粗放歸于員工素質(zhì)低，如果你把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

23、看板能把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的唯一空間，就是如何把節(jié)點做得更加無縫。

24、核心競爭力就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨特價值的團隊執(zhí)行力。

25、中國文化最大的問題是沒有數(shù)量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

26、把管理直接建立在“以人為本”之上，在團隊層面使員工獲得了“劍”的精神，同時在工作層面使員工獲得了“家”的歸宿感。

27、豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)是精益制造的14項管理原則；豐田一直堅持通過提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量來奉獻社會的核心理念。

28、豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。

29、或許我們會認為把豐田精益生產(chǎn)管理的工具與方法應(yīng)用到企業(yè)之中就可以收獲成效。實際則不然，這種成效可能會在短期內(nèi)出現(xiàn)，但不會長久堅持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業(yè)文化做為基礎(chǔ)。

30、豐田文化的形成，主要歸功于豐田領(lǐng)導(dǎo)高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。

31、現(xiàn)在企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)文化的競爭，重視企業(yè)文化的發(fā)展對企業(yè)長期發(fā)展至關(guān)重要。

32、豐田生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵就是持續(xù)改善，靠這些持續(xù)改善的活動積累而成，而持續(xù)改善的原動力就是企業(yè)的員工（包括干部），發(fā)揮員工的主觀能動性，積極主動改善現(xiàn)場生產(chǎn)的問題，為企業(yè)創(chuàng)造真正的價值。

33、日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)KenjiHara說:“豐田模式的本質(zhì)，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功?！?/p>

34、實施精益管理的第一步是用清醒的頭腦客觀地分析現(xiàn)狀并設(shè)定目標。

35、不管什么事，要做好它必須有三個條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質(zhì)條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想實施精益管理，濕件是關(guān)鍵，是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現(xiàn)狀和預(yù)測未來的決定因素。

37、制度化、標準化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據(jù)。企業(yè)文化和理念正是通過制度體系來體現(xiàn)。

39、制度規(guī)范行為，行為保證目標。這是做一切事的基本方法，應(yīng)該成為不爭的共識。

40、從某種程度上說，實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結(jié)和提高的過程。做的結(jié)果和過程也就是制度和標準制定、執(zhí)行、完善的過程。在這個過程中體現(xiàn)著大量的求實的思考、總結(jié)和策劃。

41、制度體系能力是實施管理改進管理的重要保證，推行豐田經(jīng)驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據(jù)和方法。

42、組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現(xiàn)問題的機制。問題解決與改善，是豐田經(jīng)營事業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有現(xiàn)存的事物，其精髓不僅是接受個人貢獻的實際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并擁抱改變的環(huán)境；但是，要創(chuàng)造這種能夠持續(xù)改善的環(huán)境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達成團隊合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實施工作標準、操作流程，這是企業(yè)管理層最重要的工作內(nèi)容之一，同時也是管理工作不可缺少的依據(jù)。也只有這樣才能形成、強化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現(xiàn)象，組織目標的實現(xiàn)才有了制度保證。這是企業(yè)中重要的軟件條件，沒有這些，硬件條件作用的發(fā)揮就會受到很大的制約。

44、做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”！認真學(xué)習(xí)先進的精益管理理論并根據(jù)企業(yè)目前條件腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，企業(yè)的內(nèi)部管理能力、市場競爭能力一定會穩(wěn)步提高和不斷增強，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟效益和社會效益，這也是學(xué)習(xí)先進管理經(jīng)驗的根本目的和意義。

45、踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費的消除進行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。

46、在豐田公司，每個員工都非常務(wù)實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進精益生產(chǎn)的內(nèi)動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節(jié)約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。

47、在豐田人看來，制造質(zhì)量是在工序中做出來的，生產(chǎn)現(xiàn)場每一名員工即是操作工，同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。

48、精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來，任何企業(yè)任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機制以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。

49、在各個層面的交流與溝通中，豐田人極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們?！?、“問題第一”的理念。

50、在當(dāng)今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習(xí)慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

51、什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。

52、精益生產(chǎn)思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現(xiàn)的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續(xù)改善最終消除浪費之目的。

感悟：

一個成功的企業(yè)必定是那種能夠了解員工不同心理需求，并積極創(chuàng)造環(huán)境適應(yīng)或滿足員工這種需求，以求深入挖掘和激發(fā)員工潛力的企業(yè)。

一個成功的企業(yè)必定是那種善于集員工眾人之智，不斷對自身存在問題進行審視、發(fā)現(xiàn)、分析、解決、總結(jié)的企業(yè)。

一個成功的企業(yè)必定是那種有能獲得全員上下一致認同，自己獨特的文化理念、有自我修復(fù)的制度體系的企業(yè)。

一個成功的企業(yè)所憑借的東西有：實事求是的精神和態(tài)度（準則）、以人為本的文化理念（環(huán)境）、對卓越的不懈追求（目標）、對現(xiàn)狀的深刻審視和深入剖析（能力）

思想和理念是實施創(chuàng)新創(chuàng)造最基本的原材料，讓我們一起來擁抱這些熠熠閃光的小精靈吧！

摘錄人：張之華

二〇一五年十二月三日

第四篇：豐田14大管理原則（范文模版）

豐田模式（The Toyota Way）

2004年消費者報告調(diào)查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者雷克薩斯。這種排名情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)了好多年。豐田模式在其中功不可沒！

豐田模式的14原則是豐田在生產(chǎn)系統(tǒng)中應(yīng)用的一套管理理念。其主要思想是管理決策的制定以最終的目的為前提，眼光放長遠，有一套處理問題的步驟，通過培養(yǎng)員工為企業(yè)增值，并且認同持不斷解決根本問題會促進整體學(xué)習(xí)的觀念。在上個世紀80年代豐田就 以其出色的汽車品質(zhì)和對客戶的負責(zé)的態(tài)度被社會認同。豐田和雷克薩斯不同的車型在用戶滿意度調(diào)查中常常排在其他牌子的上面。比如 在2004年消費者報告調(diào)查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者雷克薩斯。這種排名情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)了好多年。密西根大學(xué)工業(yè)工程學(xué)教授 Jeffrey Liker認為，豐田的成功歸功于他們設(shè)計和生產(chǎn)的模式。Liker和其他一些觀察者相信豐田的成功源自他們生產(chǎn)系統(tǒng)背后的商業(yè)理念。14原則

豐田模式被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學(xué)習(xí)。下面是這些原則和一些簡單的描述： 第一部分-長遠的理念 原則1

? 用長遠的觀點制定管理決策，即使不能達到短期的財務(wù)目標。

人們需要目的來尋求動力和設(shè)定目標。第二部分-正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果 原則2

? 創(chuàng)建一個持續(xù)的步驟把問題暴露在表面。

通過連續(xù)的改進重新設(shè)計生產(chǎn)步驟以消除浪費-改進。浪費的七種類型： 1.過度生產(chǎn) 2.等待

3.不必要的運輸 4.過度加工 5.過多的庫存 6.不必要的移動 7.缺陷 原則3

? 使用“拉動”系統(tǒng)避免過度生產(chǎn)。

一個步驟會發(fā)出信號給上家說需要更多原料的方法。根據(jù)下一步操作發(fā)出需要的信號拉動系統(tǒng)只會生產(chǎn)恰好多的原料。要消滅過度生產(chǎn)這一步驟是必須的。原則4

? ?

均衡生產(chǎn)（平均化）。（工作要像烏龜那樣，而不是兔子那樣）。

這一點可以實現(xiàn)把浪費降到最低，不會給員工和設(shè)備帶來過度的負載，也不會出現(xiàn)不均衡的生產(chǎn)水平。原則5

? 建立一個停下來解決問題的系統(tǒng)，在第一時間把質(zhì)量做好。

質(zhì)量優(yōu)先。豐田生產(chǎn)體系中的任何一名員工都有權(quán)停下生產(chǎn)報告發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題。原則6

? 把任務(wù)和生產(chǎn)過程標準化是持續(xù)進步和賦權(quán)給員工的根本

盡管豐田采取的是官僚體制，但是操作的方式允許系統(tǒng)相關(guān)人員的不斷的提高。他賦權(quán)給員工來幫助促進公司的成長和進步。原則7

? 采用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題。

這一原則包含的是5S程序-這些步驟用于提高所有的工作場地效率和生產(chǎn)能力，幫助員工共享工作站，減少尋找工具的時間并且改善整個工作環(huán)境。

? ? ? ? ? 清理：把不用的東西清理出來 有序：任何東西都有自己的位置 整潔：保持場地的清潔

標準：制定規(guī)則和標準的操作流程 持久：維護整個系統(tǒng)并持續(xù)改進

原則8 ? 在生產(chǎn)過程中只給你的員工采用可靠的經(jīng)過充分測試的技術(shù)。

科技是由制造拉動的而不是推動的。第三部分-通過培養(yǎng)員工為企業(yè)增值 原則9

? 培養(yǎng)了解工作，奉行公司理念，并且?guī)觿e人去這樣做的領(lǐng)導(dǎo)者。

這些原則如果不是常抓不懈也會失去效用。這些原則必須深入人心，直到變成一個人的思維方式。要對員工進行教育和培訓(xùn)：他們必須形成一個學(xué)習(xí)的整體。原則10

? 培養(yǎng)符合你的公司理念的員工和團隊。

團隊應(yīng)該有4到5個人和無數(shù)的管理要求組成。成功取決于整個團隊而不是個人。原則11

? 尊重你的合作伙伴和供應(yīng)商，挑戰(zhàn)他們的能力，并幫助他們進步。

豐田對待供應(yīng)商和對待自己的員工差不多，對他們提出更高的目標，并幫助他們實現(xiàn)。豐田提供跨職能團隊幫助供應(yīng)閃發(fā)現(xiàn)問題解決問題，這樣他們可以做的更好。

第四部分-不斷解決根本問題會促進整體學(xué)習(xí)原則12

? ?

親自到現(xiàn)場查看問題以充分了解整個情況。

豐田的管理者都要求到現(xiàn)場查看情況。不親自體驗現(xiàn)場管理者隊怎么改進沒有任何概念。并且管理者還必須奉行Tadashi Yamashima（豐田技術(shù)中心總裁）的十條管理原則：

1.明確最終目標。

2.自己的和別人的分工清晰明確。

3.根據(jù)經(jīng)過確認和證明的信息和數(shù)據(jù)討論問題。

4.充分利用別人的智慧和經(jīng)驗發(fā)送，收集和討論信息。5.實時和別人分享信息。6.經(jīng)常的匯報，通知和請教。

7.量化分析了解你的能力上的不足。8.永不停息的改善。9.跳出來看問題，或者是超出常理和標準考慮問題 10.時時注意保護自己的安全和健康 原則13

? ?

做決策的過程要慢，要通過協(xié)商協(xié)商，充分考慮每個方面；決定的實施要迅速。

下面是做出決策的步驟： 1.實地確認發(fā)生的問題 2.確認潛在的原因

3.考慮一系列解決問題的辦法 4.成立解決問題的委員會 5.使用有效的交流工具 原則14

? ?

通過不停的反省和持續(xù)的改進形成學(xué)一個學(xué)習(xí)的整體。

形成持續(xù)學(xué)習(xí)的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面。通常確認根源并解決問題的技術(shù)包括：

1.最初發(fā)現(xiàn)問題 2.弄清問題

3.確定問題發(fā)生范圍或原因 4.調(diào)查根本原因（5個為什么）5.對策 6.評估 7.標準化 傳達這些理念

豐田在 世界不少國家都設(shè)立了工廠，領(lǐng)會這些原則出現(xiàn)了一些問題。就像紐約時報指出的，只是在日本本土的時候豐田的這些企業(yè)文化很容易通過口口相傳，在生產(chǎn) 全球化的情況下，很多不同的文化都需要考慮進來?！皢栴}的多人有責(zé)制”，“現(xiàn)地現(xiàn)物”（在事情發(fā)生的地方而不是在辦公桌上解決問題）和“改善意識”（居安 思危，永不停息的改進）等理念對很多北美員工和其他文化的員工來說并不熟悉。最近召回車輛數(shù)量的上升部分就歸結(jié)于“沒有把豐田對完美做工的著迷傳給海外工 廠的工人和管理者”。豐田打算通過在美國和泰國設(shè)立培訓(xùn)中心來解決這一問題。

第五篇：跟豐田學(xué)員工管理

姜上泉：跟豐田學(xué)員工管理

樓主

發(fā)表于2012-01-17 15:57 |您是本貼的第157個閱讀者

由若松義人先生編著，裴立杰先生翻譯的《誰都能成為一流員工》是筆者見到過無數(shù)不多的好書，該書全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學(xué)，多次細讀這本書后，便將這本書在員工培育和管理上的幾個獨特的觀念進行摘錄、整理、修飾、提煉，編寫出《跟豐田學(xué)員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今全世界各行各業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨特哲學(xué)。記住豐田的名言：“制造產(chǎn)品就是在培育人才”?！跋扰嘤瞬?，再經(jīng)營事業(yè)，商機由此而生”。

去年冬天，筆者在長春講授《生產(chǎn)現(xiàn)場精益化改善》，一汽大眾的培訓(xùn)部主管詢問：“請問老師，豐田公司員工的獎金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動力卻如此之強呢？”

要回答這個問題，就得了解豐田對員工的管理方式，許多人誤認為TPS/JIT就是直接引進豐田式的經(jīng)營手段和方法，其實，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業(yè)中。也難怪豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

豐田員工管理的獨特模式是什么呢？我們從以下三點進行探討： 一．讓員工學(xué)會動腦筋：

大野耐一先生說：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場工作人員的智慧了嗎”？

先詢問各位管理者一個問題：“員工為何懶得動腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質(zhì)差、員工不關(guān)心企業(yè)”等等答案，看看豐田的說法，“員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說的去做”。

直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正幫助企業(yè)成長，如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會再獨立思考問題。即使短期內(nèi)能夠看到成效，管理者一旦離開，企業(yè)便會迅速恢復(fù)原來的狀態(tài)。

豐田生產(chǎn)方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”。

舉個案例：“這條生產(chǎn)線有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。于是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答復(fù)卻是“請你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級的意見，如此循環(huán)反復(fù)，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會到：“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展”。豐田改革活動的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻智慧能實現(xiàn)自身的價值，為了讓員工學(xué)會動腦筋改善工作現(xiàn)場的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價值”的口號。

有些企業(yè)無人提出改進方案，這是因為管理者無視員工發(fā)現(xiàn)的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業(yè)的負責(zé)人經(jīng)常抱怨：“我們公司的員工不開動腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進員工的意見”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會發(fā)生任何變化。

因此，豐田的高階管理者經(jīng)常告誡部屬，“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質(zhì)疑”?！皼]有代替方案就別輕言反對”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現(xiàn)場。

二．“人性化”的管理：

是否日系企業(yè)嚴格的管理制度沒有人性化？是否日系企業(yè)森嚴的等級制度不把員工當(dāng)人看？多數(shù)提問得到的答案幾乎都是肯定的。事實上，日系企業(yè)是最會把員工當(dāng)人看的，日系企業(yè)是最懂得以人為本的，日系企業(yè)員工的能力是高于其他企業(yè)員工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人為本？

先分析一個案例：某企業(yè)交付給客戶的產(chǎn)品經(jīng)常無法正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況都是零件的組裝出現(xiàn)問題。而導(dǎo)致這一問題的原因是在裝卸和運輸?shù)倪^程中，是輕微的撞擊導(dǎo)致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車運輸時派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。第三種是改進工藝，使零件不會在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會選擇前兩種方式，通過強化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。

真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件本身進行改進，從而使缺乏經(jīng)驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會作業(yè)人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因為作業(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現(xiàn)錯誤的。或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設(shè)計使員工更容易作業(yè)，又通過員工創(chuàng)意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實的“人性化管理”。也難怪大野奈一先生說：“讓每一位員工實現(xiàn)個人價值，員工不應(yīng)只是被視為會用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎(chǔ)。三．與員工面對面溝通：

豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領(lǐng)導(dǎo)者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語強調(diào)人與人之間合作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動”等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會長認為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。

分享一個案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強烈抵制，他們認為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會丟掉工作。有一天，他們向工廠負責(zé)人提問：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會認為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業(yè)負責(zé)人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。與員工面對面溝通，讓每一個人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線現(xiàn)場傾聽、詢問。

例如，標準作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各樣的情況，于是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產(chǎn)效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標準作業(yè)在不知不覺間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當(dāng)然容易遵守。

所以，我們常說：“員工認同的事情更容易被員工執(zhí)行”。

管理人員不要獨自冥思苦想現(xiàn)場的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對面溝通，收集點滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖Σ叩牧?xí)慣。那些習(xí)慣于聆聽員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。

大哲學(xué)家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。管理界流行一句名言：“不會說的不如會說的，會說的不如會聽的，會聽的不會問的”。

記住，向員工問問題是沒有成本的。

答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。

豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。不懂得利用員工的腦力資源為企業(yè)最大的浪費。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。管理的第一要素是人（彼得·德魯克）。員工管理最有效最恰當(dāng)?shù)姆绞骄褪恰鞍l(fā)揮員工的智慧，讓員工自己找答案”。