第一篇：豐田14大管理原則（范文模版）

豐田模式（The Toyota Way）

2004年年度消費(fèi)者報(bào)告調(diào)查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者雷克薩斯。這種排名情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)了好多年。豐田模式在其中功不可沒！

豐田模式的14原則是豐田在生產(chǎn)系統(tǒng)中應(yīng)用的一套管理理念。其主要思想是管理決策的制定以最終的目的為前提，眼光放長遠(yuǎn)，有一套處理問題的步驟，通過培養(yǎng)員工為企業(yè)增值，并且認(rèn)同持不斷解決根本問題會(huì)促進(jìn)整體學(xué)習(xí)的觀念。在上個(gè)世紀(jì)80年代豐田就 以其出色的汽車品質(zhì)和對(duì)客戶的負(fù)責(zé)的態(tài)度被社會(huì)認(rèn)同。豐田和雷克薩斯不同的車型在用戶滿意度調(diào)查中常常排在其他牌子的上面。比如 在2004年年度消費(fèi)者報(bào)告調(diào)查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者雷克薩斯。這種排名情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)了好多年。密西根大學(xué)工業(yè)工程學(xué)教授 Jeffrey Liker認(rèn)為，豐田的成功歸功于他們?cè)O(shè)計(jì)和生產(chǎn)的模式。Liker和其他一些觀察者相信豐田的成功源自他們生產(chǎn)系統(tǒng)背后的商業(yè)理念。14原則

豐田模式被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。豐田模式的14原則可以分成四個(gè)部分：1）長遠(yuǎn)的理念，2）正確的步驟會(huì)產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價(jià)值。4）不斷解決根本問題會(huì)促進(jìn)整體學(xué)習(xí)。下面是這些原則和一些簡單的描述： 第一部分-長遠(yuǎn)的理念 原則1

? 用長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)制定管理決策，即使不能達(dá)到短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

人們需要目的來尋求動(dòng)力和設(shè)定目標(biāo)。第二部分-正確的步驟會(huì)產(chǎn)生正確的結(jié)果 原則2

? 創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)的步驟把問題暴露在表面。

通過連續(xù)的改進(jìn)重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)步驟以消除浪費(fèi)-改進(jìn)。浪費(fèi)的七種類型： 1.過度生產(chǎn) 2.等待

3.不必要的運(yùn)輸 4.過度加工 5.過多的庫存 6.不必要的移動(dòng) 7.缺陷 原則3

? 使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)避免過度生產(chǎn)。

一個(gè)步驟會(huì)發(fā)出信號(hào)給上家說需要更多原料的方法。根據(jù)下一步操作發(fā)出需要的信號(hào)拉動(dòng)系統(tǒng)只會(huì)生產(chǎn)恰好多的原料。要消滅過度生產(chǎn)這一步驟是必須的。原則4

? ?

均衡生產(chǎn)（平均化）。（工作要像烏龜那樣，而不是兔子那樣）。

這一點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)把浪費(fèi)降到最低，不會(huì)給員工和設(shè)備帶來過度的負(fù)載，也不會(huì)出現(xiàn)不均衡的生產(chǎn)水平。原則5

? 建立一個(gè)停下來解決問題的系統(tǒng)，在第一時(shí)間把質(zhì)量做好。

質(zhì)量優(yōu)先。豐田生產(chǎn)體系中的任何一名員工都有權(quán)停下生產(chǎn)報(bào)告發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題。原則6

? 把任務(wù)和生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)進(jìn)步和賦權(quán)給員工的根本

盡管豐田采取的是官僚體制，但是操作的方式允許系統(tǒng)相關(guān)人員的不斷的提高。他賦權(quán)給員工來幫助促進(jìn)公司的成長和進(jìn)步。原則7

? 采用肉眼檢查這樣不會(huì)有任何隱藏的問題。

這一原則包含的是5S程序-這些步驟用于提高所有的工作場(chǎng)地效率和生產(chǎn)能力，幫助員工共享工作站，減少尋找工具的時(shí)間并且改善整個(gè)工作環(huán)境。

? ? ? ? ? 清理：把不用的東西清理出來 有序：任何東西都有自己的位置 整潔：保持場(chǎng)地的清潔

標(biāo)準(zhǔn)：制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的操作流程 持久：維護(hù)整個(gè)系統(tǒng)并持續(xù)改進(jìn)

原則8 ? 在生產(chǎn)過程中只給你的員工采用可靠的經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)。

科技是由制造拉動(dòng)的而不是推動(dòng)的。第三部分-通過培養(yǎng)員工為企業(yè)增值 原則9

? 培養(yǎng)了解工作，奉行公司理念，并且?guī)?dòng)別人去這樣做的領(lǐng)導(dǎo)者。

這些原則如果不是常抓不懈也會(huì)失去效用。這些原則必須深入人心，直到變成一個(gè)人的思維方式。要對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)：他們必須形成一個(gè)學(xué)習(xí)的整體。原則10

? 培養(yǎng)符合你的公司理念的員工和團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有4到5個(gè)人和無數(shù)的管理要求組成。成功取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。原則11

? 尊重你的合作伙伴和供應(yīng)商，挑戰(zhàn)他們的能力，并幫助他們進(jìn)步。

豐田對(duì)待供應(yīng)商和對(duì)待自己的員工差不多，對(duì)他們提出更高的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)。豐田提供跨職能團(tuán)隊(duì)幫助供應(yīng)閃發(fā)現(xiàn)問題解決問題，這樣他們可以做的更好。

第四部分-不斷解決根本問題會(huì)促進(jìn)整體學(xué)習(xí)原則12

? ?

親自到現(xiàn)場(chǎng)查看問題以充分了解整個(gè)情況。

豐田的管理者都要求到現(xiàn)場(chǎng)查看情況。不親自體驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)管理者隊(duì)怎么改進(jìn)沒有任何概念。并且管理者還必須奉行Tadashi Yamashima（豐田技術(shù)中心總裁）的十條管理原則：

1.明確最終目標(biāo)。

2.自己的和別人的分工清晰明確。

3.根據(jù)經(jīng)過確認(rèn)和證明的信息和數(shù)據(jù)討論問題。

4.充分利用別人的智慧和經(jīng)驗(yàn)發(fā)送，收集和討論信息。5.實(shí)時(shí)和別人分享信息。6.經(jīng)常的匯報(bào)，通知和請(qǐng)教。

7.量化分析了解你的能力上的不足。8.永不停息的改善。9.跳出來看問題，或者是超出常理和標(biāo)準(zhǔn)考慮問題 10.時(shí)時(shí)注意保護(hù)自己的安全和健康 原則13

? ?

做決策的過程要慢，要通過協(xié)商協(xié)商，充分考慮每個(gè)方面；決定的實(shí)施要迅速。

下面是做出決策的步驟： 1.實(shí)地確認(rèn)發(fā)生的問題 2.確認(rèn)潛在的原因

3.考慮一系列解決問題的辦法 4.成立解決問題的委員會(huì) 5.使用有效的交流工具 原則14

? ?

通過不停的反省和持續(xù)的改進(jìn)形成學(xué)一個(gè)學(xué)習(xí)的整體。

形成持續(xù)學(xué)習(xí)的整體的過程包括批評(píng)一個(gè)人做的每一個(gè)方面。通常確認(rèn)根源并解決問題的技術(shù)包括：

1.最初發(fā)現(xiàn)問題 2.弄清問題

3.確定問題發(fā)生范圍或原因 4.調(diào)查根本原因（5個(gè)為什么）5.對(duì)策 6.評(píng)估 7.標(biāo)準(zhǔn)化 傳達(dá)這些理念

豐田在 世界不少國家都設(shè)立了工廠，領(lǐng)會(huì)這些原則出現(xiàn)了一些問題。就像紐約時(shí)報(bào)指出的，只是在日本本土的時(shí)候豐田的這些企業(yè)文化很容易通過口口相傳，在生產(chǎn) 全球化的情況下，很多不同的文化都需要考慮進(jìn)來?！皢栴}的多人有責(zé)制”，“現(xiàn)地現(xiàn)物”（在事情發(fā)生的地方而不是在辦公桌上解決問題）和“改善意識(shí)”（居安 思危，永不停息的改進(jìn)）等理念對(duì)很多北美員工和其他文化的員工來說并不熟悉。最近召回車輛數(shù)量的上升部分就歸結(jié)于“沒有把豐田對(duì)完美做工的著迷傳給海外工 廠的工人和管理者”。豐田打算通過在美國和泰國設(shè)立培訓(xùn)中心來解決這一問題。

第二篇：豐田供應(yīng)鏈管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 豐田的供應(yīng)鏈管理概述

如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。

供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)

聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，立即面臨供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)，如何把中國低成本制造的制勝基因融合在藍(lán)色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題；明基這邊剛剛收購西門子的手機(jī)部門，那邊馬上開始對(duì)原西門子中國的渠道部門進(jìn)行裁員，明基如何重構(gòu)其供應(yīng)鏈、理順上下游方方面面的關(guān)系令人拭目以待。

蘋果最近宣布，中止IBM向其供應(yīng)臺(tái)式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商。對(duì)于蘋果和英特爾來說，這一供應(yīng)鏈調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)，絕不亞于上面兩起并購后供應(yīng)鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換(這一過程將持續(xù)長達(dá)2年)？蘋果能否如愿以償?shù)貜男碌墓┴涥P(guān)系中獲利？

供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時(shí)效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時(shí)的第一考量；但在新經(jīng)濟(jì)“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時(shí)間的重要性。

波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時(shí)間競(jìng)爭》一書中指出，顧客對(duì)企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競(jìng)爭對(duì)手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為，成本、質(zhì)量和時(shí)效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價(jià)格、提高競(jìng)爭力。

但如果為了追求交貨時(shí)效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場(chǎng)、降低成本就很難說了。單就實(shí)現(xiàn)高時(shí)效本身來說，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會(huì)使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時(shí)間的目標(biāo)付之東流。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)

為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理；也可以選擇“一起做”，即通過市場(chǎng)構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。

某些時(shí)候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場(chǎng)對(duì)很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下可能都是比較明智的做法。

隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競(jìng)爭力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場(chǎng)的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。

為了支持其及時(shí)制（Just In Time，簡稱JIT））系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團(tuán)，堅(jiān)如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。

能夠在和平時(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭對(duì)手幾乎無法復(fù)制。

現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊(duì)博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時(shí)面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會(huì)更加坎坷。

日本豐田“召回門”折射供應(yīng)鏈管理疏失

來源：中國計(jì)算機(jī)報(bào)

2010年02月09日17:29

我來說兩句(0)復(fù)制鏈接 大中小

據(jù)1月29日新聞報(bào)道，日本豐田公司正在研究將問題車召回范圍擴(kuò)大，召回總數(shù)量累計(jì)起來可能超

過1000萬輛。

豐田的生產(chǎn)方式已逐步改寫全球的產(chǎn)業(yè)歷史，豐田的精益制造與供應(yīng)鏈管理理念，促成了全球制造業(yè)的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。

而此次“召回門”事件，讓人得以拋開虛妄的光環(huán)，仔細(xì)研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應(yīng)鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國汽車零部件生產(chǎn)商CTS公司生產(chǎn)的加速

器腳踏板出現(xiàn)質(zhì)量問題。

缺損的一環(huán)好像找到了，但問題沒有這么簡單。由美國人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》(以下簡稱《精益制造》)一書中，第11條原則是“重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激

勵(lì)并助其改進(jìn)”。

事件發(fā)生后，CTS公司也迅速發(fā)表聲明，說其質(zhì)量管理是按照豐田標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。以該原則來看，供應(yīng)

鏈中零部件生產(chǎn)商的問題就是豐田的問題。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場(chǎng)，又蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)，卻沒有日本市場(chǎng)。

難道豐田面向國內(nèi)和國際市場(chǎng)的產(chǎn)品存在不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期利益。”對(duì)于以出口為主的經(jīng)濟(jì)體中的企業(yè)來說，歧視海外市場(chǎng)是自殺性的短視，正常企業(yè)應(yīng)該不會(huì)采用這種手段。

問題可能出在日本企業(yè)為了技術(shù)保密，其國內(nèi)工廠和海外工廠乃至協(xié)作廠采用的技術(shù)不同，即在其國內(nèi)工廠采用的技術(shù)版本較高。這樣麻煩就來了，供應(yīng)鏈管理得以正常進(jìn)行講究的是標(biāo)準(zhǔn)及管理的統(tǒng)一。在全球化同一個(gè)鏈條上采用不同的尺度，人為調(diào)整因素過多，出現(xiàn)問題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程”相違背。

以ERP為實(shí)施工具的精益生產(chǎn)在大規(guī)模制造業(yè)中的價(jià)值，正為我們國內(nèi)企業(yè)所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應(yīng)鏈全球化展開背景下，此時(shí)生產(chǎn)規(guī)模可能是超大或者是巨大規(guī)模，在糅合各種變量后，原先的精益生產(chǎn)模型可能已發(fā)生不良變異，并隨時(shí)有可能在某個(gè)鏈條上發(fā)生猝然的崩裂。

第三篇：豐田管理語錄

豐田管理精彩語錄

1、永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在于數(shù)十年如一日設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧，培養(yǎng)工人的意識(shí)和技能方面不遺余力。

2、今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)帶來的。2005年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納?！昂卯a(chǎn)品好主意”，這就是豐田對(duì)員工的要求。

3、巧遲不如拙速，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會(huì)有驚人的結(jié)果。

4、要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來就是進(jìn)一步退半步的過程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認(rèn)可、表揚(yáng)甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動(dòng)力。

6、改善需要持之以恒。沒有哪一項(xiàng)工作是不存在問題的，問題始終存在所以改善空間永遠(yuǎn)都有。

7、真正給企業(yè)帶來價(jià)值的時(shí)間只是生產(chǎn)線上的加工過程。

8、為了深入找出浪費(fèi)，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)、員工的每一個(gè)動(dòng)作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費(fèi)做到可視化，再通過認(rèn)真研究持續(xù)改進(jìn)的方法，使一切浪費(fèi)得以杜絕。

9、庫存是浪費(fèi)的根源。庫存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費(fèi)的時(shí)間和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)不完備等問題。

10、事故本身就是巨大的浪費(fèi)。

11、要樹立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。要對(duì)每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預(yù)防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺(tái)相應(yīng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

12、豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，首先被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤。

13、員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級(jí)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險(xiǎn)的工作一律機(jī)械化，最大限度的降低勞動(dòng)強(qiáng)度、解放勞動(dòng)力、保障勞動(dòng)安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時(shí)發(fā)放、但員工在工作時(shí)竟然樂意不穿工作服。

14、任何成功的企業(yè)無一例外地體現(xiàn)著對(duì)員工的高度關(guān)愛。企業(yè)做大了就是社會(huì)的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業(yè)才有凝聚力，才能得到長足發(fā)展。如果我們的每位干部都時(shí)刻關(guān)愛員工，我們的凝聚力將給企業(yè)帶來更大的成功。

15、豐田的精益生產(chǎn)模式，就是TPS管理。它包括兩部分：一是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，二是自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)就是以賣出去的速度安排生產(chǎn)節(jié)奏，以達(dá)到生產(chǎn)的穩(wěn)定的合理化。以后工序拉動(dòng)前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動(dòng)式生產(chǎn)可能造成的庫存浪費(fèi)，并實(shí)現(xiàn)小批量多品種生產(chǎn)。所謂自動(dòng)化不只是機(jī)械化，而是在機(jī)械化的前提下杜絕不良品，當(dāng)任一工序出現(xiàn)不合格品時(shí)，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)停下來。

16、從經(jīng)營企業(yè)向管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，向管理要效益，這才是制造企業(yè)生存發(fā)展的精髓所在。

17、中國企業(yè)與日本企業(yè)的最大差別在于技術(shù)研發(fā)能力。

18、管理就是要建立一個(gè)讓更多的人懂得如何去為客戶創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略與環(huán)境，管理者真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。

19、人力價(jià)值永遠(yuǎn)是最重要的價(jià)值源泉，應(yīng)當(dāng)將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，采取糾正措施，并從每次經(jīng)歷中獲得經(jīng)驗(yàn)。

20、豐田生產(chǎn)方式的核心是改善。管理者就是家長與導(dǎo)師，他對(duì)員工的成長負(fù)有責(zé)任，他的使命就是把經(jīng)驗(yàn)與解決問題的方法傳授給員工。營造對(duì)人尊重與持續(xù)改善的環(huán)境，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有極大的價(jià)值，因?yàn)楸┞秵栴}遠(yuǎn)比解決問題重要。

21、永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無浪費(fèi)的一流制造。做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品。

22、不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)。不要把管理粗放歸于員工素質(zhì)低，如果你把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過程，那么，員工就成了“人財(cái)”。

23、看板能把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的唯一空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無縫。

24、核心競(jìng)爭力就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

25、中國文化最大的問題是沒有數(shù)量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

26、把管理直接建立在“以人為本”之上，在團(tuán)隊(duì)層面使員工獲得了“劍”的精神，同時(shí)在工作層面使員工獲得了“家”的歸宿感。

27、豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)是精益制造的14項(xiàng)管理原則；豐田一直堅(jiān)持通過提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量來奉獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。

28、豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。

29、或許我們會(huì)認(rèn)為把豐田精益生產(chǎn)管理的工具與方法應(yīng)用到企業(yè)之中就可以收獲成效。實(shí)際則不然，這種成效可能會(huì)在短期內(nèi)出現(xiàn)，但不會(huì)長久堅(jiān)持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業(yè)文化做為基礎(chǔ)。

30、豐田文化的形成，主要?dú)w功于豐田領(lǐng)導(dǎo)高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。

31、現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭，重視企業(yè)文化的發(fā)展對(duì)企業(yè)長期發(fā)展至關(guān)重要。

32、豐田生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵就是持續(xù)改善，靠這些持續(xù)改善的活動(dòng)積累而成，而持續(xù)改善的原動(dòng)力就是企業(yè)的員工（包括干部），發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)改善現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的問題，為企業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值。

33、日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)KenjiHara說:“豐田模式的本質(zhì)，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。”

34、實(shí)施精益管理的第一步是用清醒的頭腦客觀地分析現(xiàn)狀并設(shè)定目標(biāo)。

35、不管什么事，要做好它必須有三個(gè)條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質(zhì)條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想實(shí)施精益管理，濕件是關(guān)鍵，是首要。它能決定實(shí)施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)未來的決定因素。

37、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化既是實(shí)施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據(jù)。企業(yè)文化和理念正是通過制度體系來體現(xiàn)。

39、制度規(guī)范行為，行為保證目標(biāo)。這是做一切事的基本方法，應(yīng)該成為不爭的共識(shí)。

40、從某種程度上說，實(shí)施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結(jié)和提高的過程。做的結(jié)果和過程也就是制度和標(biāo)準(zhǔn)制定、執(zhí)行、完善的過程。在這個(gè)過程中體現(xiàn)著大量的求實(shí)的思考、總結(jié)和策劃。

41、制度體系能力是實(shí)施管理改進(jìn)管理的重要保證，推行豐田經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會(huì)有明確的考核依據(jù)和方法。

42、組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題解決問題。沒有制度體系就不會(huì)有浮現(xiàn)問題的機(jī)制。問題解決與改善，是豐田經(jīng)營事業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有現(xiàn)存的事物，其精髓不僅是接受個(gè)人貢獻(xiàn)的實(shí)際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并擁抱改變的環(huán)境；但是，要?jiǎng)?chuàng)造這種能夠持續(xù)改善的環(huán)境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達(dá)成團(tuán)隊(duì)合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進(jìn)組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)、操作流程，這是企業(yè)管理層最重要的工作內(nèi)容之一，同時(shí)也是管理工作不可缺少的依據(jù)。也只有這樣才能形成、強(qiáng)化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現(xiàn)象，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有了制度保證。這是企業(yè)中重要的軟件條件，沒有這些，硬件條件作用的發(fā)揮就會(huì)受到很大的制約。

44、做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”！認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的精益管理理論并根據(jù)企業(yè)目前條件腳踏實(shí)地、循序漸進(jìn)、堅(jiān)持不懈地實(shí)施，企業(yè)的內(nèi)部管理能力、市場(chǎng)競(jìng)爭能力一定會(huì)穩(wěn)步提高和不斷增強(qiáng)，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，這也是學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的根本目的和意義。

45、踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績，之所以能在“徹底排除所有浪費(fèi)”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認(rèn)同和自覺參與，員工通過專門的會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。

46、在豐田公司，每個(gè)員工都非常務(wù)實(shí)，他們不會(huì)去胸懷祖國放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對(duì)自己身邊的“小事”是絕對(duì)不會(huì)放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動(dòng)力就是：“一個(gè)動(dòng)作中有35％是無效動(dòng)作”、“每個(gè)人節(jié)約1秒鐘，60個(gè)人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機(jī)率就立即動(dòng)手”。

47、在豐田人看來，制造質(zhì)量是在工序中做出來的，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一名員工即是操作工，同時(shí)也是一名檢查工，每一個(gè)人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。

48、精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對(duì)自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。

49、在各個(gè)層面的交流與溝通中，豐田人極力推崇“請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們?！?、“問題第一”的理念。

50、在當(dāng)今世界格局變化莫測(cè)，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習(xí)慣要堅(jiān)持下來是非常不容易的，誰堅(jiān)持下來就會(huì)取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

51、什么是浪費(fèi)？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi)。

52、精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因?yàn)樵谒嫦掳到负芏?，降低水面就?huì)很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會(huì)快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對(duì)出現(xiàn)的問題再追問5個(gè)為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達(dá)到降低庫存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的。

感悟：

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種能夠了解員工不同心理需求，并積極創(chuàng)造環(huán)境適應(yīng)或滿足員工這種需求，以求深入挖掘和激發(fā)員工潛力的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種善于集員工眾人之智，不斷對(duì)自身存在問題進(jìn)行審視、發(fā)現(xiàn)、分析、解決、總結(jié)的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種有能獲得全員上下一致認(rèn)同，自己獨(dú)特的文化理念、有自我修復(fù)的制度體系的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)所憑借的東西有：實(shí)事求是的精神和態(tài)度（準(zhǔn)則）、以人為本的文化理念（環(huán)境）、對(duì)卓越的不懈追求（目標(biāo)）、對(duì)現(xiàn)狀的深刻審視和深入剖析（能力）

思想和理念是實(shí)施創(chuàng)新創(chuàng)造最基本的原材料，讓我們一起來擁抱這些熠熠閃光的小精靈吧！

摘錄人：張之華

二〇一五年十二月三日

第四篇：跟豐田學(xué)員工管理

姜上泉：跟豐田學(xué)員工管理

樓主

發(fā)表于2012-01-17 15:57 |您是本貼的第157個(gè)閱讀者

由若松義人先生編著，裴立杰先生翻譯的《誰都能成為一流員工》是筆者見到過無數(shù)不多的好書，該書全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學(xué)，多次細(xì)讀這本書后，便將這本書在員工培育和管理上的幾個(gè)獨(dú)特的觀念進(jìn)行摘錄、整理、修飾、提煉，編寫出《跟豐田學(xué)員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今全世界各行各業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨(dú)特哲學(xué)。記住豐田的名言：“制造產(chǎn)品就是在培育人才”。“先培育人才，再經(jīng)營事業(yè)，商機(jī)由此而生”。

去年冬天，筆者在長春講授《生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)精益化改善》，一汽大眾的培訓(xùn)部主管詢問：“請(qǐng)問老師，豐田公司員工的獎(jiǎng)金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動(dòng)力卻如此之強(qiáng)呢？”

要回答這個(gè)問題，就得了解豐田對(duì)員工的管理方式，許多人誤認(rèn)為TPS/JIT就是直接引進(jìn)豐田式的經(jīng)營手段和方法，其實(shí)，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業(yè)中。也難怪豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

豐田員工管理的獨(dú)特模式是什么呢？我們從以下三點(diǎn)進(jìn)行探討： 一．讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋：

大野耐一先生說：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)工作人員的智慧了嗎”？

先詢問各位管理者一個(gè)問題：“員工為何懶得動(dòng)腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質(zhì)差、員工不關(guān)心企業(yè)”等等答案，看看豐田的說法，“員工懶得動(dòng)腦的原因是管理者直接下達(dá)命令，告訴員工照管理者說的去做”。

直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正幫助企業(yè)成長，如果各項(xiàng)工作都為員工鋪平道路，員工就不會(huì)再獨(dú)立思考問題。即使短期內(nèi)能夠看到成效，管理者一旦離開，企業(yè)便會(huì)迅速恢復(fù)原來的狀態(tài)。

豐田生產(chǎn)方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”。

舉個(gè)案例：“這條生產(chǎn)線有7名員工，效率太低，請(qǐng)想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級(jí)的命令，他感到手足無措。于是他只好請(qǐng)求上級(jí)給出具體的指示，但得到的答復(fù)卻是“請(qǐng)你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級(jí)的意見，如此循環(huán)反復(fù)，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會(huì)到：“讓員工自己尋找答案，上級(jí)加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。豐田改革活動(dòng)的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻(xiàn)智慧能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，為了讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋改善工作現(xiàn)場(chǎng)的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”的口號(hào)。

有些企業(yè)無人提出改進(jìn)方案，這是因?yàn)楣芾碚邿o視員工發(fā)現(xiàn)的小問題或來自員工的點(diǎn)滴啟示。有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人經(jīng)常抱怨：“我們公司的員工不開動(dòng)腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進(jìn)員工的意見”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會(huì)發(fā)生任何變化。

因此，豐田的高階管理者經(jīng)常告誡部屬，“不允許對(duì)員工的提案，用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”?！皼]有代替方案就別輕言反對(duì)”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現(xiàn)場(chǎng)。

二．“人性化”的管理：

是否日系企業(yè)嚴(yán)格的管理制度沒有人性化？是否日系企業(yè)森嚴(yán)的等級(jí)制度不把員工當(dāng)人看？多數(shù)提問得到的答案幾乎都是肯定的。事實(shí)上，日系企業(yè)是最會(huì)把員工當(dāng)人看的，日系企業(yè)是最懂得以人為本的，日系企業(yè)員工的能力是高于其他企業(yè)員工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人為本？

先分析一個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶的產(chǎn)品經(jīng)常無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況都是零件的組裝出現(xiàn)問題。而導(dǎo)致這一問題的原因是在裝卸和運(yùn)輸?shù)倪^程中，是輕微的撞擊導(dǎo)致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車運(yùn)輸時(shí)派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。第三種是改進(jìn)工藝，使零件不會(huì)在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇前兩種方式，通過強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè)，以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。

真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對(duì)零件本身進(jìn)行改進(jìn)，從而使缺乏經(jīng)驗(yàn)的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會(huì)作業(yè)人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因?yàn)樽鳂I(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的。或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設(shè)計(jì)使員工更容易作業(yè)，又通過員工創(chuàng)意提案活動(dòng)、TPM活動(dòng)、QCC活動(dòng)讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實(shí)的“人性化管理”。也難怪大野奈一先生說：“讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎(chǔ)。三．與員工面對(duì)面溝通：

豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領(lǐng)導(dǎo)者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語強(qiáng)調(diào)人與人之間合作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動(dòng)”等。這些話語中透露出的信息其實(shí)都離不開與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會(huì)長認(rèn)為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。

分享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強(qiáng)烈抵制，他們認(rèn)為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會(huì)丟掉工作。有一天，他們向工廠負(fù)責(zé)人提問：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì)認(rèn)為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業(yè)負(fù)責(zé)人沒有面對(duì)面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。與員工面對(duì)面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵(lì)管理人員多到一線現(xiàn)場(chǎng)傾聽、詢問。

例如，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會(huì)遇到各樣的情況，于是他們獨(dú)立思考改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在不知不覺間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當(dāng)然容易遵守。

所以，我們常說：“員工認(rèn)同的事情更容易被員工執(zhí)行”。

管理人員不要獨(dú)自冥思苦想現(xiàn)場(chǎng)的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對(duì)面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖?duì)策的習(xí)慣。那些習(xí)慣于聆聽員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。

大哲學(xué)家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。管理界流行一句名言：“不會(huì)說的不如會(huì)說的，會(huì)說的不如會(huì)聽的，會(huì)聽的不會(huì)問的”。

記住，向員工問問題是沒有成本的。

答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。

豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。不懂得利用員工的腦力資源為企業(yè)最大的浪費(fèi)。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競(jìng)爭力”。管理的第一要素是人（彼得·德魯克）。員工管理最有效最恰當(dāng)?shù)姆绞骄褪恰鞍l(fā)揮員工的智慧，讓員工自己找答案”。

第五篇：豐田公司供應(yīng)鏈管理

豐田公司供應(yīng)鏈管理（SCM）

發(fā)布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天 | 查看: 16次

學(xué)習(xí)日本豐田的零庫存管理，就得好好研究它的物流管理，豐田的物流管理起到好處，使供應(yīng)商的物流供應(yīng)完全按照自己的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)來，他們是如何作到的？

日本豐田公司創(chuàng)立于1937年，汽車是其主要產(chǎn)品，經(jīng)過60多年的發(fā)展，目前，豐田公司年產(chǎn)汽車400萬輛左右，銷往世界上150多個(gè)國家和地區(qū)。豐田公司是日本最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)，也是僅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)。除了在國內(nèi)擁有10家工廠外，豐田公司還在美國、澳大利亞、巴西等十幾家國家設(shè)有裝配廠。

自70年代起，汽車企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化。首先是原料價(jià)格不斷上漲，爆發(fā)石油危機(jī)以后，與汽車產(chǎn)品相關(guān)的各處原材料價(jià)格大幅度變化。但是，由于汽油漲價(jià)，汽車市場(chǎng)的廠家規(guī)模收縮，汽車的售價(jià)不能因原料的價(jià)格上揚(yáng)而調(diào)高，企業(yè)的盈利水平降低了。其次，市場(chǎng)向產(chǎn)品種類多、小批量的需求模式轉(zhuǎn)化，更多的消費(fèi)者愿意追求個(gè)人偏好的滿足，大批量單品種的汽車生產(chǎn)開始向多品種化發(fā)展，為消費(fèi)者提供更多的選擇。同時(shí)銷售商為了減少存貨，訂貨批量變小。小批量短期交貨訂單對(duì)汽車企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理提出了更高的要求。再次，隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的要求日益提高，安全性、社會(huì)性、產(chǎn)品責(zé)任等與質(zhì)量相關(guān)的要求，使生產(chǎn)中返修工作量增加。

石油危機(jī)引起的一系列變化沖擊著豐田公司的大批量生產(chǎn)體制。有的訂貨合同取消了，不能取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田公司積極調(diào)整生產(chǎn)，推行合理化生產(chǎn)方式，形成了獨(dú)樹一幟的生產(chǎn)管理模式。

嚴(yán)格生產(chǎn)過程控制，降低成本

以前，豐田公司為實(shí)現(xiàn)批量的經(jīng)濟(jì)性，超過訂單規(guī)模，確定生產(chǎn)批量。結(jié)果經(jīng)常有一些產(chǎn)品儲(chǔ)存于倉庫。分析了大批量成本節(jié)約額與倉儲(chǔ)費(fèi)增加額后，豐田公司得出結(jié)論：大庫存費(fèi)用是所有不合理開支中最大的一項(xiàng)。在合理化生產(chǎn)中，豐田公司實(shí)行“適時(shí)適量地生產(chǎn)急需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式最大的特點(diǎn)在于，按銷量定產(chǎn)量，向前確定各部件的生產(chǎn)批量。例如當(dāng)日銷售2萬輛汽車時(shí)，以生產(chǎn)20天計(jì)，每天的生產(chǎn)規(guī)模為1 000輛，后道工序向前道工序下訂單，輪胎的日訂貨量應(yīng)為4千條。

消除“運(yùn)輸浪費(fèi)”，是指盡量減少零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的搬動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，零部件的每一次搬運(yùn)，只能減少而不是增加產(chǎn)品的附加價(jià)值。為了減少“運(yùn)輸浪費(fèi)”，豐田公司合理選擇工廠布點(diǎn)和工廠的生產(chǎn)線布置。豐田公司總部設(shè)在受知縣西郊的豐田市，下屬工廠也集中在豐田市，屬于豐田汽車集團(tuán)的各公司——豐田自動(dòng)紡織機(jī)械制造廠、日本電氣儀表公司、愛新精密機(jī)械公司、豐田車體公司等也把總部和所屬工廠設(shè)在豐田市或受知縣內(nèi)。豐田公司集中布局不僅便于管理，而且縮短了各廠產(chǎn)品間的運(yùn)輸距離，這對(duì)需要多個(gè)零部件的汽車生產(chǎn)來說，是一項(xiàng)顯著的節(jié)約。在各工廠內(nèi)，豐田公司按減少“運(yùn)輸浪費(fèi)”的原則調(diào)整各層面生產(chǎn)線的布置，避免零部件的長距離移動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，通過改善搬運(yùn)方式或改善運(yùn)輸工具來提高效率，等于直接減少搬運(yùn)。在推行合理的生產(chǎn)方式過程中，所有的生產(chǎn)調(diào)整都以降低成本為標(biāo)準(zhǔn)，高效率低成本生產(chǎn)加上嚴(yán)格質(zhì)量控制，為豐田產(chǎn)品提高國際競(jìng)爭能力奠定了基礎(chǔ)。

為了最低限度的降低成本，豐田公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了嚴(yán)格的管理，最終實(shí)現(xiàn)了公司零庫存的生產(chǎn)流水線，元件即來即生產(chǎn)，這是很多公司夢(mèng)寐以求的，但是只有豐田公司做到了，他們對(duì)供應(yīng)鏈的管理強(qiáng)大打高了讓人驚嘆的地步，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，豐田公司派自己的人到供應(yīng)商那里監(jiān)督生產(chǎn)，完全按照豐田公司的要求進(jìn)行，這就使得世界最著名的汽車生產(chǎn)商都無法給豐田在同類產(chǎn)品定位上競(jìng)爭。

豐田公司的工作任務(wù)是根據(jù)訂單按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自上而下進(jìn)行分解，得出完成訂單所需零部件的數(shù)量。生產(chǎn)控制人員檢查現(xiàn)有零部件庫存，是否能滿足訂單的要求，如果不足，就由最后一道加工工序開始，反工藝順序地逐級(jí)“拉動(dòng)”前面的工序。在此過程中，看板起到指令的作用，通過看板的傳遞或運(yùn)動(dòng)來控制物流。

在總裝配線上有許多任務(wù)位，每個(gè)工位有相應(yīng)的存料點(diǎn)。各加工線上有多個(gè)工序，每個(gè)工序附近有兩個(gè)存料點(diǎn)：一為進(jìn)口點(diǎn)存料點(diǎn)，用以存貯 豐田的零庫存。

案例分析結(jié)果（豐田公司案例對(duì)我國企業(yè)的啟示）

豐田公司的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應(yīng)鏈的知識(shí)共享而得以持續(xù)。任何一個(gè)公司要想走在它的競(jìng)爭者之前，與供應(yīng)商進(jìn)行有效的知識(shí)共享，提高公司動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)能力至為關(guān)鍵。

然而，我國國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)對(duì)于在供應(yīng)鏈管理模式下對(duì)供應(yīng)商管理的研究和實(shí)踐起步較晚。目前，多數(shù)供應(yīng)商還只是被當(dāng)作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業(yè)會(huì)利用實(shí)力上的優(yōu)勢(shì)在談判中要挾供應(yīng)商，或保留幾個(gè)相同的供應(yīng)商，迫使他們相互競(jìng)爭，以謀取短期利益等。這使得目前我國核心企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什么知識(shí)共享了。第一：建立核心企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

美國著名供應(yīng)鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀(jì)的競(jìng)爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭;(M．Christopher，1992)。供應(yīng)鏈中各成員利益是由供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身與其他成員共同作用的結(jié)果，供應(yīng)鏈管理使得松散的獨(dú)立企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而提高合作的效率。隨著專業(yè)化分工和全球化貿(mào)易程度的加深，作為供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的豐田公司開始關(guān)注其核心競(jìng)爭力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為主流。公司更青睞于從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料，但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制。就很難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。作為企業(yè)界公認(rèn)的不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的典范;，豐田公司得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，使其不僅成為對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還進(jìn)而發(fā)展成為核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭對(duì)手幾乎無法復(fù)制。

供應(yīng)鏈中企業(yè)的知識(shí)共享有利于提升我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和整體競(jìng)爭力，促使我國企業(yè)更快更好地融人世界經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)。隨著全球競(jìng)爭的日益加劇、創(chuàng)新活動(dòng)的日益復(fù)雜以及市場(chǎng)需求的日益變化，我國企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的供求關(guān)系思想，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這就意味著要把供應(yīng)商更多地看作是長期的合作伙伴，而不是競(jìng)爭對(duì)手。供應(yīng)商對(duì)核心企業(yè)的目標(biāo)理解得越透徹。就越能滿足核心企業(yè)的需求。通過知識(shí)共享達(dá)成雙贏;局面，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭力。