第一篇：管理原理案例

管理原理案例

管理原理的特征，基本原理(系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理、倫理原理)案例一：倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司的管理

倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷(xiāo)售門(mén)市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。

問(wèn)題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例二：華生集團(tuán)提前應(yīng)對(duì)危機(jī)

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困擾著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。

問(wèn)題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例三：齊魯石化公司的“信得過(guò)”管理

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專(zhuān)業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專(zhuān)業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。

（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

問(wèn)題：

（1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例四：工作責(zé)任的特性。（責(zé)任原理的運(yùn)用）

Ａ是某建筑公司安裝部經(jīng)理，Ｂ是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，Ａ吩咐Ｂ帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為Ａ應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)Ａ正出差在外。同樣，Ａ?xí)J(rèn)為Ｂ必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕Ｂ已不拿扳頭干活。

問(wèn)：Ａ和Ｂ為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？ 案例五：美而雅紡織品公司的采購(gòu)事件

程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購(gòu)部經(jīng)理買(mǎi)了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說(shuō)：“我特別關(guān)照采購(gòu)部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買(mǎi)它的了?！?/p>

程世遠(yuǎn)問(wèn)：“那你為什么不來(lái)告訴我呢？” 王剛說(shuō)：“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說(shuō)，印染車(chē)間主任打過(guò)電話(huà)給那家供貨商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來(lái)了?！?/p>

程世遠(yuǎn)說(shuō)：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購(gòu)合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)決定我們買(mǎi)哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話(huà)，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任。”

王剛說(shuō)：“那個(gè)電話(huà)不是我打的，是印染車(chē)間主任打的?！?/p>

問(wèn)題：

美而雅公司主要存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)才能改善采購(gòu)工作？

案例六：海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱(chēng)紅星成衣社）。全廠職工不過(guò)30來(lái)名，改革開(kāi)放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤(rùn)5千元。改革開(kāi)放之后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷(xiāo)的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌；襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計(jì)研究室；對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶?，步鑫生成為全?guó)改革風(fēng)云人物，整天忙于社會(huì)活動(dòng)，聲言要建造中國(guó)服裝托拉斯，但卻無(wú)暇像過(guò)去那樣認(rèn)真思考經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。

1984年中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車(chē)間，接著又辦起了印染車(chē)間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門(mén)的一次談話(huà)中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)做出的，而且決策做出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析，也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。

在省主管部門(mén)扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng)，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷(xiāo)現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車(chē)間，由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

一項(xiàng)興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元?dú)獯髠?。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個(gè)小時(shí)，廠里無(wú)論大事小情他都要過(guò)問(wèn)，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說(shuō)他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實(shí)行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。一些年輕有為的助手感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開(kāi)海鹽廠另謀高就。步鑫生剛愎自用，聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，在西服分廠籌建工作受阻、西服市場(chǎng)變冷之后，及時(shí)撤出仍可亡羊補(bǔ)牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日益嚴(yán)重。

在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)橐?guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷(xiāo)管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個(gè)車(chē)間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出危機(jī)的信號(hào)：已無(wú)錢(qián)購(gòu)進(jìn)襯衫面料了。

1986年，海鹽廠賬上虧損300萬(wàn)元，工廠負(fù)債幾百萬(wàn)。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

案例討論題：

1.運(yùn)用系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2.你認(rèn)為步鑫生在對(duì)管理原理的理解和運(yùn)用上存在的主要不足是什么？ 3.本案對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？

案例七：通用電氣公司的情感管理

通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州菲爾法德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷(xiāo)售額達(dá)到602.36億美元，利潤(rùn)額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開(kāi)的。

通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾個(gè)要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。

一般公司按個(gè)人或部門(mén)業(yè)績(jī)、個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力等依據(jù)來(lái)實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考試命題并不是來(lái)自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來(lái)自那些晦澀難懂的經(jīng)營(yíng)理論專(zhuān)著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫(xiě)一篇我們常說(shuō)的“讀后感”而已。

開(kāi)始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見(jiàn)。后經(jīng)專(zhuān)家一語(yǔ)破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬(wàn)的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛(ài)廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此依賴(lài)，人與人之間關(guān)系融洽、親切。

至于公司內(nèi)民主，不但利于企業(yè)部門(mén)及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主明顯地反映在公司人事管理上，近年來(lái)改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開(kāi)創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場(chǎng)所、盡其可能地由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱(chēng)為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專(zhuān)家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒(méi)的意見(jiàn)和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫(xiě)一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”?！耙蝗諒S長(zhǎng)”9點(diǎn)上班，先聽(tīng)取各部門(mén)主管匯報(bào)，對(duì)全廠營(yíng)運(yùn)有了全盤(pán)了解后，即陪同廠長(zhǎng)巡視部門(mén)和車(chē)間?！耙蝗諒S長(zhǎng)”的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門(mén)、車(chē)間的主管依據(jù)其意見(jiàn)，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門(mén)、車(chē)間或員工送來(lái)的報(bào)告，須以“一日廠長(zhǎng)”簽批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)。廠長(zhǎng)在裁決公文時(shí)，“一日廠長(zhǎng)”可申訴自己的意見(jiàn)供其參考。

這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來(lái)，成效顯著。實(shí)行第一年后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。

所謂“員工第一”，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力。于是他便給公司總裁斯通寫(xiě)信：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門(mén)妥善處理此事。

三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問(wèn)題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電氣的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)得更為明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括“不開(kāi)除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度”等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營(yíng)最困難的時(shí)候也絕不開(kāi)除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營(yíng)石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國(guó)，其石油經(jīng)營(yíng)權(quán)受到限制，該公司在國(guó)內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營(yíng)十分困難的情況下，社長(zhǎng)向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開(kāi)除任何一個(gè)員工。公司到處找活干，從社長(zhǎng)到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過(guò)了難關(guān)。

總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒姎饫斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。

案例討論題：

1.請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評(píng)價(jià)通用電氣公司的“情感管理“。2.你認(rèn)為在我國(guó)企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？

案例八：廣西玉柴“人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)”[③]

廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺(tái)柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬(wàn)元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在國(guó)內(nèi)同行中排名第173位。

1985年，玉柴出爐了玉柴人稱(chēng)之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠(chéng)服務(wù)、致力文明”，年實(shí)現(xiàn)了3010臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

當(dāng)年年底，玉柴“跳”過(guò)了“在國(guó)內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國(guó)際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來(lái)1994年公司在紐約上市，美國(guó)的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫(xiě)募股說(shuō)明書(shū)時(shí)，問(wèn)及玉柴的管理哲學(xué)，董事長(zhǎng)王建明回答了9個(gè)字：“人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)”。

1985年玉柴突破3000臺(tái)大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí)，仍然提“零起點(diǎn)””；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬(wàn)公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬(wàn)公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)30萬(wàn)公里不出故障時(shí)，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱(chēng)之為“三級(jí)跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國(guó)際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭(zhēng)第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”!永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個(gè)崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為每一個(gè)層級(jí)的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛(ài)護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。

尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對(duì)責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在：

干部“十字”要求(民主、開(kāi)朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”?！案刹苛?xiàng)基本功”：(1)要對(duì)職工說(shuō)清楚要求——目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求——民主機(jī)制；(3)要使每一個(gè)崗位的職工懂得如何達(dá)到要求——教育機(jī)制；(4)使每一個(gè)崗位的職工能夠達(dá)到要求——投入機(jī)制；(5)使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求——責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求——反饋機(jī)制。

今天玉柴已經(jīng)成為中國(guó)最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。

問(wèn)題：

1.在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？

2.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)人本原理和責(zé)任原理的理解。

案例九：文化病變----人性與責(zé)任[③] X公司是國(guó)內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來(lái)，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。

在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。重視人才——從1994年開(kāi)始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。

唯才是舉——每年年底，中層干部開(kāi)始一年一度的干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部崗位完全開(kāi)放。競(jìng)崗者必須要交書(shū)面“競(jìng)爭(zhēng)上崗報(bào)告”，通過(guò)后，還要經(jīng)過(guò)答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。

但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。

1.缺乏人情味

A總比較獨(dú)斷專(zhuān)權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來(lái)。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說(shuō)了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話(huà)，就被處罰，寫(xiě)悔過(guò)書(shū)，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬(wàn)死??”。即使這樣，部門(mén)經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。

2.等級(jí)制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力

A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來(lái)往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來(lái)，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒(méi)人愿意丟掉飯碗。所以，大家說(shuō)話(huà)辦事都極其小心。一談到什么敏感話(huà)題，一些年長(zhǎng)的員工就神秘兮兮地說(shuō)“莫談國(guó)事，莫談國(guó)事??”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。

3.過(guò)度追究責(zé)任、矯枉過(guò)正，導(dǎo)致扯皮推諉

這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、質(zhì)檢部門(mén)體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門(mén)出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門(mén)按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門(mén)照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來(lái)講，一旦產(chǎn)品出問(wèn)題，先找質(zhì)檢部門(mén)，質(zhì)檢部門(mén)說(shuō)，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒(méi)問(wèn)題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門(mén)”，或者說(shuō)，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無(wú)缺的地步。生產(chǎn)部門(mén)做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門(mén)按照完美無(wú)缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開(kāi)始在車(chē)間里積壓，生產(chǎn)線(xiàn)中止，但三個(gè)部門(mén)各不相讓。時(shí)間耽擱長(zhǎng)了，銷(xiāo)售部開(kāi)始著急——因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶(hù)的。問(wèn)題：

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話(huà)的看法。2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法。

第二篇：谷歌管理成功案例_管理學(xué)原理

淺析Google的管理經(jīng)驗(yàn)

杜嬌然（11級(jí)中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院公共管理系行政管理班）

內(nèi)容摘要：Google公司近年來(lái)迅猛發(fā)展，本文主要研究其管理模式，從其企業(yè)福利、自我管理模式、項(xiàng)目時(shí)間管制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化等方面入手。意在總結(jié)其成功管理經(jīng)驗(yàn)。Google是全球最大并且最受歡迎的搜索引擎，主要的搜索服務(wù)有：網(wǎng)頁(yè)搜索，圖片搜索，視頻搜索，地圖搜索，新聞搜索，購(gòu)物搜索，博客搜索，論壇搜索，學(xué)術(shù)搜索，財(cái)經(jīng)搜索等十項(xiàng)內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：管理模式、成功經(jīng)驗(yàn)、效率、質(zhì)量、傳奇

Google（Google Inc.，NASDAQ：GOOG）是一家美國(guó)上市公司（公有股份公司），于1998年9月7日以私有股份公司的形式創(chuàng)立，以設(shè)計(jì)并管理一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎。Google公司的總部稱(chēng)作“Googleplex”，它位于加利福尼亞山景城。Google 創(chuàng)始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開(kāi)發(fā)了全新的在線(xiàn)搜索引擎，然后迅速傳播給全球的信息搜索者。Google 目前被公認(rèn)為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡(jiǎn)單易用的免費(fèi)服務(wù)。不作惡（Don't be evil）是谷歌公司的一項(xiàng)非正式的公司口號(hào)，最早是由Gmail服務(wù)創(chuàng)始人在一次會(huì)議中提出。

谷歌2009, 2010, 2011連續(xù)三年在Universum的評(píng)估中，被選為工程界和商業(yè)界“最吸引人才”的企業(yè)，2011年同時(shí)也被評(píng)為“最佳聲譽(yù)”和“最值得工作”的企業(yè)。那么，短短幾年的時(shí)間，谷歌是如何實(shí)現(xiàn)了它的傳奇成就呢？對(duì)此，本文進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

一：管理模式

谷歌的組織委員會(huì)，嚴(yán)格招聘，參加其面試的人至少與六位面試官交談，由公司管理高層或潛在同事組成。企業(yè)認(rèn)為抓住知識(shí)型員工將是未來(lái)四分之一世紀(jì)企業(yè)成功的關(guān)鍵

谷歌公司盡量滿(mǎn)足員工的所有需要，他們的管理目標(biāo)是“排除任何影響員工工作的障礙。” 為員工提供了一整套高標(biāo)準(zhǔn)的額外利益。并且，一個(gè)小組的所有成員都近在咫尺且每位員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報(bào)上周的工作成績(jī)。以便更容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。每周五,公司所有員工都集合在一起，通過(guò)這種方式，管理層能夠密切接觸并及時(shí)了解知識(shí)型員工的所想。谷歌對(duì)組織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴(kuò)展，并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與一些外界想法不同，谷歌認(rèn)為值得信賴(lài)的勞動(dòng)力才是忠實(shí)的工作團(tuán)隊(duì),是所有結(jié)果的第一真理。公司盡可能統(tǒng)一員工意見(jiàn)，堅(jiān)信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點(diǎn)作為分析基礎(chǔ)。并且所有決策都是基于大量分析后得出。創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，有很多分析師專(zhuān)門(mén)研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn), 從而盡可能地跟上時(shí)代的步伐。

二、企業(yè)福利

谷歌內(nèi)部依然保持了當(dāng)年時(shí)代的奢華待遇。公司提供員工免費(fèi)早中晚餐點(diǎn)。若要往來(lái)于辦公室之間，員工可騎乘 Segway或者GreenMachine車(chē)。巧克力、懶人球以及巨型積木隨處可見(jiàn)。公司里面設(shè)有牙醫(yī)與家庭醫(yī)師，請(qǐng)育嬰假的員工可照領(lǐng)75%的薪水，嬰兒出生后兩周內(nèi)，公司每天補(bǔ)貼50美元當(dāng)作員工的“坐月子”的津貼。除此之外，公司還提供免費(fèi)的班車(chē)和渡輪服務(wù)接載雇員上班，這些交通工具都有無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，方便員工在上下班時(shí)也可以工作。

三、自我管理模式

谷歌在成立僅僅8年之后，市值就達(dá)到2200億美元。谷歌公司在互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷取得成功的秘密是什么？所有經(jīng)歷過(guò)這家公司的員工都知道，那就是一種鼓勵(lì)、創(chuàng)新、平等放權(quán)的文化。這種文化表面上看似是無(wú)為而治，但實(shí)際上是要求管理者用“員工愿意被管理的方式來(lái)管理員工”。這種文化如同一道招牌菜的秘制醬料一樣，有了這個(gè)秘籍，谷歌就獲得了一種與眾不同的內(nèi)在動(dòng)力。

四、項(xiàng)目時(shí)間管理

谷歌在成立僅僅8年之后，市值就達(dá)到2200億美元。谷歌公司在互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷取得成功的秘密是什么？所有經(jīng)歷過(guò)這家公司的員工都知道，那就是一種鼓勵(lì)、創(chuàng)新、平等放權(quán)的文化。這種文化表面上看似是無(wú)為而治，但實(shí)際上是要求管理者用“員工愿意被管理的方式來(lái)管理員工”。這種文化如同一道招牌菜的秘制醬料一樣，有了這個(gè)秘籍，谷歌就獲得了一種與眾不同的內(nèi)在動(dòng)力。

五：獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

谷歌實(shí)行的另外一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制非常有趣。每個(gè)季度末，公司會(huì)將每一個(gè)項(xiàng)目向所有員工公示。貼上每個(gè)人的名字，照片。每當(dāng)員工走進(jìn)辦公大樓，一抬頭就會(huì)看見(jiàn)貼了滿(mǎn)墻的先進(jìn)工作者的照片和事跡。這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下存留的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在當(dāng)今企業(yè)中恐怕很難見(jiàn)到，人們往往認(rèn)為過(guò)時(shí)的東西就一定不好，但是Google就這么做了，原因很簡(jiǎn)單：在這樣一個(gè)引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向的豪門(mén)里每個(gè)項(xiàng)目的成敗都關(guān)系著公司的命脈，所以任何一個(gè)關(guān)系到公司未來(lái)命運(yùn)的人都會(huì)受到所有員工的尊重。所有被樹(shù)為榜樣的員工深知背后有無(wú)數(shù)的眼睛在看著自己，豈能不殫精竭慮，認(rèn)真工作? 六：樹(shù)立企業(yè)文化

信息無(wú)極限、專(zhuān)心地將一件事做到極致、信息需求無(wú)處不在、以用戶(hù)為中心，其他一切水到渠成、專(zhuān)心地將一件事做到極致、越快越好、認(rèn)真不在著裝、追求無(wú)止境、賺錢(qián)不必作惡、兼收并蓄,和諧創(chuàng)新。

在谷歌，要求工程師們每周都花一天時(shí)間在個(gè)人感興趣的項(xiàng)目上。谷歌里的每一個(gè)人都充滿(mǎn)了故事：與你共進(jìn)午餐的人或許發(fā)明了你在使用的編程語(yǔ)言；坐在你隔壁的同事或許為你的研究生課程編寫(xiě)過(guò)教材；和你一起打臺(tái)球的那個(gè)人或許開(kāi)發(fā)過(guò)你的桌面瀏覽器。在谷歌,到處都是傳奇,沒(méi)有什么不可能!谷歌創(chuàng)新的管理模式與獎(jiǎng)勵(lì)制度，激勵(lì)著員工不斷為企業(yè)服務(wù)。而其勞逸結(jié)合，以人為本的理念，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，將公司當(dāng)作自己的家，進(jìn)而努力工作。同時(shí)，谷歌的企業(yè)文化是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，它給企業(yè)帶來(lái)一種無(wú)形的凝聚力，為企業(yè)更好的發(fā)展打下了精神基礎(chǔ)。

注釋?zhuān)?/p>

1.Segway車(chē)：:電動(dòng)滑板車(chē)

2.GreenMachine車(chē):一種適合于11歲兒童的玩具車(chē) 3.懶人球:一種開(kāi)會(huì)用的座椅

參考文獻(xiàn)：

王利平《管理學(xué)原理（第三版）》2011年3月第4次印刷 第二組全體成員PPT

第三篇：現(xiàn)代管理原理案例分析題答案

2011年現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)答案

案例5：鯰魚(yú)效應(yīng)

問(wèn)題：1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。

參考答案：

1.鯰魚(yú)效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。

2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂(yōu)患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿(mǎn)憂(yōu)患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿(mǎn)了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火

問(wèn)題：1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說(shuō)明了哪項(xiàng)管理職能？

參考答案：

1.預(yù)先控制也稱(chēng)前饋控制，是指通過(guò)觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問(wèn)題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問(wèn)題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要說(shuō)明了管理的控制職能。

第四篇：政治學(xué)原理案例4

案例一我國(guó)新一輪鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革全面推開(kāi)

一、教學(xué)目的1．了解我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革的基本情況。

2．探討鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革的途徑。

二、案例內(nèi)容

中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳不久前印發(fā)了《中央機(jī)構(gòu)編制委員會(huì)辦公室關(guān)于深化鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《意見(jiàn)》）。這意味著我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革經(jīng)過(guò)5年多的試點(diǎn)探索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷完善，目前正向全國(guó)范圍內(nèi)推開(kāi)。

五年來(lái)，我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革取得了哪些進(jìn)展？鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部和農(nóng)民群眾還有哪些期盼和要求？如何鞏固已有成果，實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革的宏偉藍(lán)圖？記者對(duì)此進(jìn)行了采訪。以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng) 新一輪鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革全面推開(kāi)

2004年3月，我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革率先在黑龍江、吉林、安徽、湖北四省“破冰試水”，這一階段的主要任務(wù)，一是嚴(yán)格控制鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員編制，二是鼓勵(lì)地方積極試點(diǎn)，探索積累改革經(jīng)驗(yàn)。之后，各地相繼開(kāi)展試點(diǎn)，并加大工作力度，探索積累了不少好經(jīng)驗(yàn)好做法，鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革在探索中積極推進(jìn)，不斷深化。

截至2008年底，全國(guó)試點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)總數(shù)約1．8萬(wàn)個(gè)，占全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)總數(shù)的一半以上。安徽、湖北、黑龍江、吉林、河南、內(nèi)蒙古、浙江、重慶8個(gè)省份已經(jīng)在全省范圍內(nèi)開(kāi)展了試點(diǎn)。四川、青海和江西的試點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)已經(jīng)達(dá)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)總數(shù)的一半以上。在全國(guó)范圍內(nèi)推開(kāi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革，時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。

中央編辦會(huì)同地方和有關(guān)部門(mén)通過(guò)開(kāi)座談會(huì)、專(zhuān)題調(diào)研、掛職蹲點(diǎn)、典型解剖、調(diào)查問(wèn)卷等形式，及時(shí)了解試點(diǎn)情況，總結(jié)推廣經(jīng)驗(yàn)，研究解決問(wèn)題?！兑庖?jiàn)》在試點(diǎn)中探索，在實(shí)踐中總結(jié)，在執(zhí)行中完善，數(shù)易其稿，并以問(wèn)卷調(diào)查的形式，集思廣益，先后共征求了地方5500多名各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部（省級(jí)240名、市級(jí)260名、縣級(jí)1600名、鄉(xiāng)級(jí)3400名）的意見(jiàn)。

考慮到我國(guó)地域遼闊，東中西部經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展不平衡，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)差異性很大，《意見(jiàn)》既著眼于鄉(xiāng)鎮(zhèn)當(dāng)前面臨的共性問(wèn)題，對(duì)改革提出了原則性要求，又為地方因地制宜、積極探索留有空間，明確充分尊重各地實(shí)際，主要依靠地方和基層來(lái)推進(jìn)這項(xiàng)改革，并確保機(jī)構(gòu)編制只減不增和社會(huì)穩(wěn)定。同時(shí)，《意見(jiàn)》還對(duì)推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變、嚴(yán)格控制機(jī)構(gòu)和人員編制、創(chuàng)新事業(yè)站所管理體制、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)等方面工作提出了要求。

以轉(zhuǎn)變政府職能為核心 鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革成效明顯

2005年9月14日，江西省瑞金市黃柏鄉(xiāng)“和諧110”接到瑞蘭村村民鐘經(jīng)和的電話(huà)，稱(chēng)其鄰居鐘明原在葉坪鄉(xiāng)松樹(shù)園松源磚廠打工，因身體不適，辭工回家看病，但仍有１個(gè)半月的工資未付，問(wèn)了幾次磚廠老板，工資都未拿到手，請(qǐng)求鄉(xiāng)政府幫忙。

黃柏鄉(xiāng)“和諧110”接到情況后，立即與葉坪鄉(xiāng)“和諧110”取得聯(lián)系，并很快得到反饋。而后，在葉坪鄉(xiāng)的精心安排下，綜治辦干部與他們一起到磚廠，收討工資，終于磚廠欠鐘明的1個(gè)半月工資如數(shù)付清，鐘經(jīng)和感慨地說(shuō)：“‘和諧110’，真是農(nóng)民的貼心人。”據(jù)了解，黃柏鄉(xiāng)曾是瑞金市有名的“老大難”鄉(xiāng)，上訪總量居高不下。自從建立“和諧110”聯(lián)動(dòng)服務(wù)體系后，在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)了“落后鄉(xiāng)”面貌，一些信訪老戶(hù)問(wèn)題得到解決，矛盾糾紛逐年減少，信訪和治安案件大幅下降，鄉(xiāng)黨委、政府的威信也重新樹(shù)立起來(lái)。“和諧110服務(wù)熱線(xiàn)”、“群眾事情代辦制”、“一站式服務(wù)”??近年來(lái)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府職能不斷轉(zhuǎn)變，社會(huì)管理和公共服務(wù)得到加強(qiáng)，有的地方創(chuàng)新工作方式，提高為農(nóng)服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)型政府建設(shè)邁出了步伐。

與此同時(shí)，各地按照中央精神，在推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革試點(diǎn)過(guò)程中，采取切實(shí)有效措施，通過(guò)機(jī)構(gòu)編制實(shí)名制管理、設(shè)立“12310”電話(huà)受理舉報(bào)等制度和辦法，制止了鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)期以

來(lái)亂進(jìn)人現(xiàn)象，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員編制膨脹的勢(shì)頭得到有效遏制，且呈逐年下降趨勢(shì)。

改革過(guò)程中，鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部的思想觀念也發(fā)生了很大變化，由原來(lái)“管理農(nóng)民”逐步向“服務(wù)農(nóng)民”轉(zhuǎn)變，群眾對(duì)干部和基層組織也產(chǎn)生了極大信任，黨和政府與人民群眾的血肉聯(lián)系也得到了加強(qiáng)。河北省館陶縣壽山寺鄉(xiāng)一名村干部說(shuō)：“過(guò)去干部躲著群眾走，有了事時(shí)，干部急出汗，群眾冷眼看。現(xiàn)在干部替群眾跑腿兒，群眾支持干部干事兒，有了群眾支持，俺越干越有勁兒?！?/p>

以農(nóng)民利益為根本點(diǎn) 鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革任重道遠(yuǎn)

“盡管改革取得了明顯成效，但仍面臨很多問(wèn)題。”中央編辦副主任吳知論坦言。首先，從全國(guó)范圍內(nèi)來(lái)看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革發(fā)展還不平衡，有的省份已經(jīng)在全省范圍內(nèi)進(jìn)行了改革試點(diǎn)，有的省份只是選擇了少數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)在試點(diǎn)探索。一些地方還有畏難思想，改革積極性不高，主動(dòng)性不強(qiáng)。

記者在采訪中還了解到，各地對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)評(píng)比考核可以說(shuō)名目繁多，幾乎縣里所有科局對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有評(píng)比考核項(xiàng)目。有信訪穩(wěn)定方面的，有經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面的，有農(nóng)林生產(chǎn)方面的，有組織建設(shè)方面的，具體項(xiàng)目多達(dá)數(shù)十種，一些項(xiàng)目還實(shí)行“一票否決”。一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部坦言，現(xiàn)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)力比較弱，但工作頭緒多，任務(wù)繁重。總之一句話(huà)，權(quán)力越來(lái)越小，責(zé)任越來(lái)越大?！兑庖?jiàn)》清晰地表述了鄉(xiāng)鎮(zhèn)的四項(xiàng)職能：促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加農(nóng)民收入，強(qiáng)化公共服務(wù)、著力改善民生，加強(qiáng)社會(huì)管理、維護(hù)農(nóng)村穩(wěn)定，推進(jìn)基層民主、促進(jìn)農(nóng)村和諧。一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部反映，現(xiàn)在“干什么”已經(jīng)明確了，但是“如何干”的問(wèn)題仍然沒(méi)有完全解決，鄉(xiāng)鎮(zhèn)到底該干哪些具體事，各方面認(rèn)識(shí)不一致、不明確，比較茫然。尤其是縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方法依舊，鄉(xiāng)鎮(zhèn)整天圍繞上面的“指揮棒”轉(zhuǎn)，難以有精力和時(shí)間干好應(yīng)該干的事情?！跋赂纳喜桓?，改了也白改”。有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)還反映，現(xiàn)在“有錢(qián)有權(quán)”的部門(mén)和單位都上收了，肢解了基層政府的職能，權(quán)力與責(zé)任不對(duì)等。

針對(duì)目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)改革面臨的問(wèn)題，中央編辦負(fù)責(zé)人表示，在推進(jìn)改革的過(guò)程中，將注意與市縣政府機(jī)構(gòu)改革的有效銜接，將《意見(jiàn)》精神落到實(shí)處。特別是要突出重點(diǎn)，加強(qiáng)分類(lèi)指導(dǎo)，推動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)創(chuàng)新農(nóng)村工作機(jī)制，探索為農(nóng)服務(wù)的有效形式，改革整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)事業(yè)站所，提高為農(nóng)服務(wù)質(zhì)量和水平，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)職能轉(zhuǎn)變?nèi)〉脤?shí)效。

同時(shí)，為給鄉(xiāng)鎮(zhèn)轉(zhuǎn)變職能創(chuàng)造寬松的環(huán)境，今年，中央編辦將會(huì)同中央組織部、監(jiān)察部等部門(mén)對(duì)清理規(guī)范涉及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的評(píng)比達(dá)標(biāo)表彰活動(dòng)和“一票否決”事項(xiàng)以及對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的考核由縣級(jí)黨委、政府統(tǒng)一組織等情況進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)督察，同時(shí)抽查各地鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)編制嚴(yán)控情況。(記者衛(wèi)敏麗、李興文)

——資料來(lái)源：

三、思考題

1.試分析省直管縣改革的背景及原因。

2.探討省直管縣改革的途徑

3.談?wù)勈≈惫芸h改革的影響

四、課堂安排

1．分組討論案例正文，結(jié)合思考題進(jìn)行

2．小組發(fā)言

3．講述要點(diǎn)，點(diǎn)評(píng)發(fā)言，提問(wèn)及回應(yīng)

第五篇：管理學(xué)原理案例分析

管理學(xué)原理案例分析

案例：?jiǎn)T工培訓(xùn)

某運(yùn)輸有限公司，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為全國(guó)知名的物流龍頭企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，為了適應(yīng)物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。

分析該公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。

（2）針對(duì)培訓(xùn)的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的方式，這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會(huì)自覺(jué)學(xué)習(xí)掌握科技知識(shí)和技能，而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；再次要采用多種培訓(xùn)辦法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。