第一篇：企業(yè)危機(jī)公關(guān)戰(zhàn) 豐田啟示

企業(yè)危機(jī)公關(guān)戰(zhàn) 豐田啟示：如何“挽回”人心？

[提要] 危機(jī)公關(guān)就是一柄劍，力控在人，劍動(dòng)于無(wú)形，而功成于有形。豐田事件從1月27日在北美地區(qū)召回第一臺(tái)車到如今已經(jīng)過(guò)去了整整兩個(gè)月，從總裁致歉到宣布企業(yè)內(nèi)部改革措施再到在華合資品牌高管出來(lái)“表態(tài)”，豐田在自...關(guān)鍵字：企業(yè)形象專家咨詢危機(jī)公關(guān)

危機(jī)公關(guān)就是一柄劍，力控在人，劍動(dòng)于無(wú)形，而功成于有形。

豐田事件從1月27日在北美地區(qū)召回第一臺(tái)車到如今已經(jīng)過(guò)去了整整兩個(gè)月，從總裁致歉到宣布企業(yè)內(nèi)部改革措施再到在華合資品牌高管出來(lái)“表態(tài)”，豐田在自我“反省”層面已經(jīng)走完了危機(jī)公關(guān)的第一步———亮出企業(yè)形象高姿態(tài)。然而只有誠(chéng)懇的態(tài)度顯然無(wú)法從根本上打動(dòng)消費(fèi)者，為了徹底的消除車主、準(zhǔn)車主的顧慮和遲疑，豐田汽車在包括中國(guó)在內(nèi)的全球主要市場(chǎng)進(jìn)行了優(yōu)惠促銷的市場(chǎng)活動(dòng)。

專家咨詢分析，以史為鑒，以人為鏡。無(wú)論是美系企業(yè)的代表肯德基、高露潔，還是同為日系品牌翹楚的SK-II，在遭遇產(chǎn)品危機(jī)的時(shí)候，都曾做過(guò)類似的舉動(dòng)：前期的表態(tài)，中期的促銷，后期的社會(huì)公益。在亮出“價(jià)格”這一市場(chǎng)必殺技后，豐田汽車在2010年究竟能不能贏回銷量，卻還要看整套危機(jī)公關(guān)運(yùn)作能否從根本上“挽回”人心。

棄利潤(rùn)保銷量與品牌

在召回事件發(fā)生之初，就有奧美、博雅等公司的資深危機(jī)公關(guān)人士預(yù)測(cè)，危機(jī)公關(guān)的一步重棋便是降價(jià)，“花錢是免不了了，但是這個(gè)價(jià)還得降得巧一點(diǎn)，不能傷害品牌的長(zhǎng)期價(jià)值?！币蝗邕@些曾經(jīng)操盤(pán)過(guò)“蘇丹紅”、毒奶粉等著名危機(jī)公關(guān)事件的業(yè)內(nèi)人士所言，豐田汽車在總裁親自來(lái)華致歉中國(guó)消費(fèi)者后的一周，市場(chǎng)上開(kāi)始了或明或暗的系列讓利舉措。這不禁令人想起2006年8月，當(dāng)時(shí)全球銷量排名第一的戴爾電腦因電池起火在全球召回410萬(wàn)塊電池后，當(dāng)年暑季便進(jìn)行了全線產(chǎn)品促銷。

降價(jià)、促銷無(wú)疑會(huì)影響豐田汽車今年的利潤(rùn)，然而對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)率早已不是一個(gè)能“強(qiáng)求”的目標(biāo)。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的分析，“全球大規(guī)模的召回 事 件 將 在2 0 1 0財(cái)年(從2010年4月1日至2011年3月31日)期間給豐田汽車帶來(lái)超過(guò)50億美元的損失?！盝.P.摩根的汽車分析師K oheiTakahashi對(duì)豐田在下一財(cái)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)期從7600億日元(約84億美元)降到5400億日元(約60億美元)。而這一費(fèi)用主要將由促銷、訴訟、市場(chǎng)營(yíng)銷投入組成。

技巧促銷非簡(jiǎn)單“降價(jià)”

社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所工業(yè)發(fā)展室主任趙英在接受采訪時(shí)曾表示，“豐田(銷量)今年肯定不是世界第一了?！?/p>

然而無(wú)法再追求利潤(rùn)率的豐田汽車在日系品牌“執(zhí)拗”、“不服輸”的精神指引下，選擇了力保銷量。事實(shí)上，在豐田召回后，合資廠高層代表便已紛紛表示，“(2010年)銷量目標(biāo)不受召回影響?！?/p>

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，一方面，旗下有一款召回車型的一汽豐田率先發(fā)布了系列促銷信息，另一方面，廣汽豐田則為新上市的2010款凱美瑞(圖庫(kù) 論壇)打出了零利率的汽車金融牌。

“皇冠的讓利幅度已經(jīng)達(dá)到了2萬(wàn)元，其他車型的讓利也在6000元左右”，廣物汽貿(mào)的一位高層管理人士在剖析豐田此輪促銷策略時(shí)表示，“豐田汽車的讓利有兩個(gè)層面”，一方面面向終端消費(fèi)者直接讓利；另一方面，則針對(duì)經(jīng)銷商“下藥”。通過(guò)貸款優(yōu)惠、試駕贈(zèng)油卡等宣傳將客戶吸引進(jìn)店，另一方面加大對(duì)經(jīng)銷商的庫(kù)存壓力?！暗昀锶祟^涌動(dòng)，庫(kù)里全是存車，經(jīng)銷商只有一條路走，就是讓出自己手中的利潤(rùn)?！币晃坏孪灯放颇蠀^(qū)總經(jīng)理一針見(jiàn)血地指出豐田目前的市場(chǎng)策略。其同時(shí)指出，不直截了當(dāng)打出降價(jià)牌的優(yōu)點(diǎn)是能在維持豐田系價(jià)格穩(wěn)定及品牌形象的同時(shí)，擠出產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的所有利潤(rùn)，讓消費(fèi)者獲得最大的優(yōu)惠，從而達(dá)到提振銷量的目的。

組合拳講究出拳時(shí)間

顯然，豐田汽車的市場(chǎng)“亮劍”比最初的企業(yè)姿態(tài)展示要來(lái)得有力得多，也迅速得多。然而對(duì)于一場(chǎng)危機(jī)公關(guān)戰(zhàn)，招招式式間卻更 像 一 套“ 組 合拳”。“每一步都是關(guān)聯(lián)的，每一招都要講究個(gè)出拳的時(shí)間?！痹?jīng)為肯德基蘇丹紅事件效力的公關(guān)人士在回顧自身經(jīng)歷時(shí)這樣說(shuō)道。

2005年，肯德基熱銷食品的調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有可能致癌的“蘇丹紅一號(hào)”成分。顯然，對(duì)于這家在中國(guó)已擁有超過(guò)1000家分店的連鎖快餐巨頭，在作為其拳頭產(chǎn)品的雞肉類食品上出現(xiàn)這樣的質(zhì)量事件，無(wú)疑是致命的打擊。在承認(rèn)了“涉紅”后，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了數(shù)篇聲明，適時(shí)通過(guò)媒體這一窗口向消費(fèi)者“介紹”該事件的檢查及處理情況。隨后其中國(guó)區(qū)總裁出面對(duì)事件發(fā)表官方聲明，并確認(rèn)問(wèn)題來(lái)自供應(yīng)商。與此同時(shí)，肯德基大量修改了電視、平媒廣告，在廣告詞后加上“肯德基產(chǎn)品均通過(guò)權(quán)威部門檢測(cè)，請(qǐng)放心食用”等字樣。同時(shí)，肯德基也主動(dòng)配合以“揭露問(wèn)題”著稱的中央電視臺(tái)“新聞?wù){(diào)查”以及“每周質(zhì)量報(bào)告”等欄目的采訪。

在盡力表示了自己是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)后，肯德基隨即對(duì)四款“涉紅”的產(chǎn)品進(jìn)行促銷，最高降價(jià)幅度達(dá)到3折。此后，肯德基的銷售開(kāi)始逐漸恢復(fù)元?dú)狻?/p>

企業(yè)“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度最重要

劍起劍落、峰回路轉(zhuǎn)，始終都要拿穩(wěn)手中的無(wú)形之劍。

從成功的危機(jī)公關(guān)案件中能夠看出，促銷、讓利僅僅是各環(huán)節(jié)中的一個(gè)組成部分，真正能為品牌贏回“人氣”的，是企業(yè)“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度。事件發(fā)生之初，嗅覺(jué)靈敏的記者們對(duì)企業(yè)的危機(jī)必然會(huì)進(jìn)行全方位、多角度的報(bào)道，學(xué)識(shí)淵博的專家學(xué)者們必然會(huì)對(duì)各事件發(fā)表了自己的看法，政府機(jī)構(gòu)當(dāng)然也不例外，會(huì)先后介入調(diào)查，而日益恐慌的消費(fèi)者則是積極關(guān)注各方面的信息。此時(shí)，企業(yè)當(dāng)以不回避問(wèn)題的積極態(tài)度主動(dòng)“參與”到調(diào)查與披露的進(jìn)程中來(lái)，才能在公眾中塑造出“有信譽(yù)”和“敢擔(dān)當(dāng)”的良好形象，并在一定程度上減輕消費(fèi)者的疑慮和來(lái)自媒體的壓力，防止了輿論環(huán)境的進(jìn)一步惡化。

而在促銷、讓利的后期，為了長(zhǎng)期的品牌價(jià)值，企業(yè)往往會(huì)選擇進(jìn)行社會(huì)公益活動(dòng)，以大量的“善舉”來(lái)挽回市場(chǎng)和政府部門的“人心”。如早年的化妝品公司安婕妤在產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，舉辦的“重建校園計(jì)劃希望小學(xué)助學(xué)童”等活動(dòng)。

道歉、開(kāi)記者會(huì)、做宣傳、搞促銷、做善事，在這一整套“約定俗成”的組合動(dòng)作中，“對(duì)于負(fù)面的信息和市場(chǎng)的抵觸，不能沉默以對(duì)，更不能總是試圖證明自己，這樣只會(huì)造成更多的反感與更大的恐慌”，一位分析人士在談到豐田危機(jī)時(shí)這樣說(shuō)道。而社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所工業(yè)發(fā)展室主任趙英則認(rèn)為，充分的重視與及時(shí)的反應(yīng)或許是豐田這個(gè)品牌在召回事件中應(yīng)該學(xué)到的教訓(xùn)。

第二篇：豐田公關(guān)危機(jī)

危機(jī)公關(guān)“負(fù)責(zé)任”“敢擔(dān)當(dāng)”

——豐田召回門事件啟示 去年，豐田汽車由于油門踏板和腳墊原因，爆發(fā)了全球信譽(yù)危機(jī)。在全球召回800萬(wàn)輛汽車，成為汽車史上最大規(guī)模的召回事件。其利潤(rùn)損失數(shù)以千億，更為嚴(yán)重的，是經(jīng)營(yíng)十幾年的品牌形象幾乎毀于一旦。

危機(jī)無(wú)處不在，大到國(guó)家政府，小到企業(yè)組織。對(duì)于危機(jī)的預(yù)測(cè)預(yù)防是極為重要的，一個(gè)真正成功優(yōu)秀的公關(guān)管理，是能在預(yù)測(cè)危機(jī)的同時(shí)，把危機(jī)扼殺于萌芽的狀態(tài)中。豐田汽車一直以高質(zhì)量高技術(shù)位居汽車銷售量榜單，但近年質(zhì)量問(wèn)題頻繁，質(zhì)疑聲不斷，豐田在攫取全球市場(chǎng)份額的同時(shí)是不是把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低了。此次汽車腳墊問(wèn)題徹底引發(fā)了信譽(yù)問(wèn)題，豐田汽車面臨著一次重大的危機(jī)挑戰(zhàn)。顯然，豐田沒(méi)有預(yù)測(cè)到危機(jī)的發(fā)生，而讓危機(jī)從萌芽中越演越烈，最終危及到整個(gè)企業(yè)的生死存亡。但此次的危機(jī)并不是不可預(yù)測(cè)的，在此次的召回事件之前，在眾多的質(zhì)疑聲下，豐田如果能加快消費(fèi)者的反饋，增強(qiáng)監(jiān)管制度，重視起質(zhì)量和消費(fèi)者的安全，此次的危機(jī)就不會(huì)發(fā)生。

危機(jī)的的前期處理也極其重要，正確的危機(jī)前期處理，能讓企業(yè)得到意想不到的發(fā)展機(jī)會(huì)。豐田在事件發(fā)生以后，完全沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有采取任何有效的舉措，也沒(méi)有任何表態(tài)，反應(yīng)很滯后。直到美國(guó)國(guó)會(huì)對(duì)召回事件調(diào)查，豐田總裁才現(xiàn)身致歉，其致歉態(tài)度還被評(píng)論為不夠誠(chéng)懇。在滯后的這幾天里，負(fù)面社會(huì)影響不斷加強(qiáng)，媒體，政府，消費(fèi)者不斷夾擊，豐田的滯后造成了其很被動(dòng)的地位。產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，廠商應(yīng)該第一時(shí)間發(fā)布相關(guān)信息，而不應(yīng)該等到政府部門去告知公眾，這樣，企業(yè)才能樹(shù)立起公信力。豐田公關(guān)在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上是一個(gè)敗筆。

豐田在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)公關(guān)也做的不盡人意，抱怨聲不斷。在美國(guó)實(shí)行了召回免費(fèi)維修相關(guān)問(wèn)題汽車，在中國(guó)，對(duì)相同的問(wèn)題卻不給于召回和賠償。對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)一直是其汽車產(chǎn)品的消費(fèi)大國(guó)，此做法，不僅讓中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其喪失了信任，對(duì)豐田背后所代表的整個(gè)日本汽車集團(tuán)也會(huì)持懷疑態(tài)度。

在豐田腳踏板事件發(fā)生滯后的幾天后，豐田總裁才現(xiàn)身對(duì)公眾道歉，并表明態(tài)度立場(chǎng)。在美國(guó)致歉后第二站就來(lái)到中國(guó)，承諾給予召回，力求挽回人心。但那時(shí)造成的經(jīng)濟(jì)損失和品牌損失已不可估量了，不僅受到各方面的詬病，還面對(duì)著起訴賠償。在汽車產(chǎn)業(yè)上風(fēng)光無(wú)限的豐田在危機(jī)中跌落谷底。

豐田在召回事件中公關(guān)工作做的很不好，危機(jī)前期反應(yīng)遲緩，導(dǎo)致危機(jī)越來(lái)越嚴(yán)重，在面對(duì)問(wèn)題時(shí)不敢于承擔(dān)責(zé)任，企圖隱瞞事實(shí)，推卸責(zé)任。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)也沒(méi)有積極地尋求解決問(wèn)題的辦法，而是一味逃避，直到迫于壓力才站出來(lái)向公眾說(shuō)明，沒(méi)有讓公眾感受到足夠的誠(chéng)意。

豐田召回門給予我們的啟示是，在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，要及時(shí)地站出來(lái)表明企業(yè)的姿態(tài)，樹(shù)立一個(gè)負(fù)責(zé)任，敢擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)形象，并積極地配合調(diào)查，向公眾跟進(jìn)公布調(diào)查結(jié)果，這樣才能在消費(fèi)者持懷疑態(tài)度之時(shí)，挽回消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信心。才不會(huì)讓產(chǎn)品問(wèn)題演變到品牌問(wèn)題上。沉默以對(duì)只會(huì)增加消費(fèi)者的疑慮和輿論環(huán)境的惡化。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，反利用媒體來(lái)給公眾解答疑惑，時(shí)刻與公眾保持信息交流，從消費(fèi)者的反饋中，改善自身的不足之處，完善監(jiān)管制度，高層負(fù)責(zé)人出面發(fā)表聲明，讓公眾感受到企業(yè)的真誠(chéng)態(tài)度。

可見(jiàn)，危機(jī)處理對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)是多么重要，不論是根基多厚公信力多好的企業(yè)，在危機(jī)中沒(méi)有把握好處理的手段，都會(huì)在危機(jī)中萬(wàn)劫不復(fù)。危機(jī)并不可怕，因?yàn)槲C(jī)是可以被管理的，可怕的是企業(yè)知錯(cuò)不改，不敢直面錯(cuò)誤，不敢承擔(dān)責(zé)任。

有危機(jī)感，負(fù)責(zé)任，敢承擔(dān)，是一個(gè)企業(yè)在危機(jī)中該有的正確態(tài)度，也是企業(yè)挽回人心，挽回企業(yè)形象的必要態(tài)度。

張幸

0908010075

傳2

第三篇：豐田危機(jī)公關(guān)公關(guān)

豐田汽車制動(dòng)事故召回事件

摘 要

自年初，豐田汽車就就由于汽車的制動(dòng)系統(tǒng)故障處于全球市場(chǎng)的“召回門”**之中。迫于外面壓力，自2月下旬開(kāi)始，豐田方面開(kāi)始了全球范圍內(nèi)的危機(jī)公關(guān)救火行動(dòng)，公司總裁豐田章男在最大市場(chǎng)——美國(guó)的國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上，被指隱瞞旗下汽車的各種安全隱患，受到了長(zhǎng)時(shí)間的質(zhì)詢與指責(zé)?；谥袊?guó)市場(chǎng)的重要性，豐田負(fù)責(zé)人章男來(lái)到了北京，就召回事件在舉行了“說(shuō)明會(huì)”。他就豐田產(chǎn)品召回的原因以及處理方式做出說(shuō)明，并堅(jiān)持2010年豐田在華計(jì)劃銷量80萬(wàn)輛目標(biāo)不下調(diào)。次日，豐田章男與中國(guó)國(guó)家質(zhì)檢總局的官員會(huì)面，就豐田汽車召回問(wèn)題進(jìn)行直接政府公關(guān)，以圖早日化解在華的召回**。

一波未平一波又起，近日仍處于**之中的豐田汽車表示，將更換美國(guó)市場(chǎng)近百萬(wàn)輛汽車的問(wèn)題輸油管，再次陷于“油管門”**之中。

關(guān)鍵詞：豐田汽車 制動(dòng)事故 召回事件 危機(jī)公關(guān)

事件點(diǎn)評(píng)：就豐田“召回門”的應(yīng)對(duì)策略來(lái)看，主要表于：在主動(dòng)道歉，承擔(dān)責(zé)任，接受批評(píng)的同時(shí)，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，借此化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應(yīng)對(duì)策略可謂恰當(dāng)，但這并沒(méi)有換來(lái)廣大消費(fèi)者的支持與信心，這一點(diǎn)通過(guò)豐田汽車2月份在美國(guó)市場(chǎng)銷量的大幅下滑以及在中國(guó)市場(chǎng)其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。豐田汽車最終能否邁過(guò)本次“召回門”這道坎，還有待后續(xù)觀察。

危機(jī)公關(guān)：豐田召回事件的啟示

基于豐田汽車“召回”這一危機(jī)事件的緣起和發(fā)展，我們可以得

到三個(gè)方面的認(rèn)識(shí)和啟示。

首先，在危機(jī)預(yù)防方面，我們必須認(rèn)識(shí)到危機(jī)離每一個(gè)人、每一個(gè)組織都很近很近。危機(jī)面前人人平等，某些組織之所以受到更大的傷害是因?yàn)閷?duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)不足。危機(jī)本身并不是最可怕的，可怕的是沒(méi)有危機(jī)感。因此，在危機(jī)爆發(fā)而形成災(zāi)難性局面之前把危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的危機(jī)管理。例如就產(chǎn)品投訴問(wèn)題而言，包括豐田汽車在內(nèi)的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機(jī)制層面而不能讓每一個(gè)員工用心投入，或者頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而不能調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等相關(guān)部門的共同參與，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤均有可能導(dǎo)致危機(jī)擴(kuò)散和集中爆發(fā)以至于陷整個(gè)組織于垂危之境。

其次，在危機(jī)管理方面，必須認(rèn)識(shí)到：危機(jī)的發(fā)生并不可怕，危機(jī)是可以被管理的。平庸的企業(yè)會(huì)在危機(jī)中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)可以通過(guò)沉著的危機(jī)應(yīng)對(duì)安度危難時(shí)刻，而偉大的企業(yè)甚至可以在危機(jī)管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇。自1970年代以來(lái)，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)，其品牌號(hào)召力這一最大財(cái)富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個(gè)日本汽車業(yè)有可能會(huì)就此失去優(yōu)勢(shì)。就這次豐田所面對(duì)的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對(duì)措施違背了危機(jī)管理中的六大基本原則：①事先預(yù)測(cè)(forecast)原則。因?yàn)樨S田公司事前對(duì)此次“召回”危機(jī)的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的時(shí)候事態(tài)迅速惡化；②迅速反應(yīng)(fast)原則。即產(chǎn)品

質(zhì)量問(wèn)題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對(duì)而坐失危機(jī)之初的應(yīng)對(duì)良機(jī)；③尊重事實(shí)(fact)原則。在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問(wèn)題時(shí)，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無(wú)法令人信服，犯錯(cuò)并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了卻不敢承認(rèn)；④承擔(dān)責(zé)任(face)原則。危機(jī)之初的豐田公司漠視消費(fèi)者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國(guó)聽(tīng)證會(huì)和豐田章男來(lái)華道歉之前，消費(fèi)者沒(méi)有感受到豐田方面的誠(chéng)意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽(yù)度一落千丈，幾乎毀于一旦；⑤坦誠(chéng)溝通(frank)原則。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過(guò)狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過(guò)程失控；⑥靈活變通(flexible)原則。正是由于豐田公司對(duì)這次危機(jī)處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機(jī)本身的升級(jí)和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。

最后，在危中找機(jī)方面，我們必須認(rèn)識(shí)到昨天成功的基礎(chǔ)可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國(guó)汽車業(yè)的盛衰均源自于其對(duì)汽車款式的重視與偏執(zhí)，如今日本汽車業(yè)的盛衰也將源自于其對(duì)經(jīng)濟(jì)性的考慮和過(guò)度關(guān)注。就汽車產(chǎn)品而言，不論是對(duì)款式的偏愛(ài)，還是對(duì)經(jīng)濟(jì)性的專注，消費(fèi)者都從來(lái)沒(méi)有放棄對(duì)安全性能的基本訴求。作為一個(gè)汽車制造企業(yè)，因產(chǎn)品缺陷而對(duì)產(chǎn)品實(shí)施召回，應(yīng)該是一個(gè)極為尋常的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)事件，但如何才能夠在復(fù)雜的危機(jī)情境中找到新的發(fā)展機(jī)遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個(gè)成員積極轉(zhuǎn)變心智模式，視危機(jī)的發(fā)生為必然，即危機(jī)不再是有無(wú)與否，而是何時(shí)、以何種形式、在何種背景下發(fā)生；需要基于危機(jī)管理思維，視過(guò)去的失誤和教訓(xùn)為組織的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)寶藏，尋找并測(cè)試危機(jī)指標(biāo)，建立與危機(jī)指標(biāo)體系相配套的激勵(lì)機(jī)制；需要以人性化的方法直面危機(jī)，識(shí)大體，顧大局，遵循組織的核心價(jià)值觀，做符合社會(huì)與組織的根本原則的判斷與反應(yīng)；需要把危機(jī)管理上升到戰(zhàn)略管理的高度，把危機(jī)意識(shí)和危機(jī)管理能力視為企業(yè)中的每一個(gè)員工，特別是每一個(gè)高層管理人員的必備的基本資質(zhì)要求。

以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽(yù)全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機(jī)管理的警鐘：危機(jī)是無(wú)法完全避免的，沒(méi)有危機(jī)發(fā)生的世界是不存在的。如今，隨著知識(shí)要素地位的不斷提升、信息技術(shù)與電子商務(wù)的快速發(fā)展以及組織形態(tài)的多樣化變革，企業(yè)所

面臨的全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則均在不斷改變，組織學(xué)習(xí)能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對(duì)各種類型的危機(jī)，唯有不斷提升組織學(xué)習(xí)能力，改善組織學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才是危機(jī)管理的正確應(yīng)對(duì)之道。對(duì)于每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)組織、每一個(gè)國(guó)家和社會(huì)，均是如此。就豐田公司目前的“召回”危機(jī)而言，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品的質(zhì)量，加快對(duì)消費(fèi)者反饋的速度，從顧客角度來(lái)思考企業(yè)的未來(lái)，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能走出危機(jī)，回歸發(fā)展之路。

第四篇：豐田危機(jī)公關(guān)策劃書(shū)

豐田危機(jī)公關(guān)

事件發(fā)展：

豐田汽車公司2010年4月20日宣布，針對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的LEX[1]US雷克薩斯品牌GX460及TOYOTA豐田品牌PRADO的部分車型存在汽車穩(wěn)定控制系統(tǒng)（VSC）程序設(shè)定不當(dāng)?shù)膯?wèn)題實(shí)施召回和改善措施，全球范圍內(nèi)對(duì)象車輛合計(jì)約3.4萬(wàn)輛

2010年10月21日，全球最大汽車制造商豐田宣布在全球范圍內(nèi)召回153萬(wàn)輛問(wèn)題汽車，召回原因是剎車總泵油封存在缺陷，可能會(huì)影響行駛安全

2010年11月4日，豐田Compact iQ與Passo這兩款車因震動(dòng)會(huì)使動(dòng)力轉(zhuǎn)向感應(yīng)器失靈，令汽車轉(zhuǎn)向困難，存在安全隱患。宣布，在日本和歐洲召回大約13.58萬(wàn)輛小型汽車。

2011年1月26日據(jù)日本共同社報(bào)道，豐田2011年1月26日向日本國(guó)土交通省提交了報(bào)告，因存在漏油隱患，將在日本國(guó)內(nèi)召回2000年5月至08年10月期間生產(chǎn)的120.28萬(wàn)輛車。自1969年開(kāi)始召回制度以來(lái)，此次召回?cái)?shù)量居第二。

2011年2月24日晚（北京時(shí)間）消息，豐田汽車公司(TM)宣布，在美國(guó)市場(chǎng)召回217萬(wàn)輛汽車，以解決油門踏板存在的問(wèn)題，相關(guān)汽車的踏板可能陷入車底墊中或卡入駕駛員一側(cè)的腳墊。本次召回還包括37.2萬(wàn)輛2004至2007年初生產(chǎn)的RX 330、RX 350和RX 400H，39.7萬(wàn)輛2004至2006年生產(chǎn)的高地SUV和該車型的混合動(dòng)力版

2011年3月23日起召回部分進(jìn)口2003-2006年款雷克薩斯(Lexus)RX300/350汽車，涉及數(shù)量為5202輛，生產(chǎn)日期為2003月2月-2006年7月。豐田解釋稱，缺陷產(chǎn)生的原因是進(jìn)行駕駛員側(cè)地毯壓板作業(yè)時(shí)，如果安裝不良，有可能會(huì)造成地毯壓板向加速踏板方向傾斜，并接觸到踏板臂，可能造成加速踏板無(wú)法回位，存在安全上的隱患。

就如何進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，總結(jié)了關(guān)鍵點(diǎn)危機(jī)公關(guān)5S原則。具體內(nèi)容是：

1.承擔(dān)責(zé)任原則（SHOULD ERTHEMATTER）：危機(jī)發(fā)生后，公眾會(huì)關(guān)心兩方面的問(wèn)題：一方面是利益的問(wèn)題，另一方面是感情問(wèn)題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受。因此企業(yè)承擔(dān)起責(zé)任，贏得公眾的信任。

2.真誠(chéng)溝通原則(SINCERITY)：應(yīng)該主動(dòng)與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說(shuō)明事實(shí)真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

3.速度第一原則（SPEED）：危機(jī)發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級(jí)、不蔓延，是處理危機(jī)的關(guān)鍵。

4.系統(tǒng)運(yùn)行原則（ＳＹＳＴＥＭ）：必須系統(tǒng)運(yùn)作，絕不可顧此失彼。

5.權(quán)威證實(shí)原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）請(qǐng)重量級(jí)的第三者在前臺(tái)說(shuō)話，使消費(fèi)者解除對(duì)自已的警戒心理，重獲他們的信任。

在此,筆者用關(guān)鍵點(diǎn)危機(jī)公關(guān)5S原則為分析工具,對(duì)豐田剎事門事件的得失來(lái)進(jìn)行梳理,希望能真正做到“前車之鑒，后事之師”

一、豐田危機(jī)公關(guān)的敗筆有以下幾個(gè)方面：

一）看錯(cuò)大局，誤判形勢(shì)。事實(shí)上，幾乎每家汽車公司每年都會(huì)召回大量汽車,有的汽車公司甚至以召回“做秀”為有責(zé)任感的表示。2004年,通用汽車以一年召回2500萬(wàn)輛汽車創(chuàng)造了“召回”世界紀(jì)錄,這個(gè)汽車業(yè)界見(jiàn)怪不怪的現(xiàn)象導(dǎo)致了豐田的掉以輕心。但豐田公司明顯看錯(cuò)了大局，誤判了形勢(shì)。

現(xiàn)在的美國(guó)汽車業(yè)是什么狀況？2009年1月20日,就在奧巴馬“登基”同一天,豐田第一次登上了全球銷量第一的汽車業(yè)寶座。而具有諷刺意味的是，2009年6月1日,百年老店通用汽車宣告申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

“美國(guó)汽車絕不做老二?！保谶@樣官、民、媒體同仇敵愷的的背景下，豐田公司還在以常規(guī)的召回措施來(lái)應(yīng)對(duì)質(zhì)量危機(jī)，當(dāng)然是自討苦吃。

二）決策緩慢，反應(yīng)遲鈍。豐田美國(guó)公司的所有重大決策都必須等豐田總部作出，這種低效的決策機(jī)制無(wú)疑使問(wèn)題更加嚴(yán)重。

召回近八百萬(wàn)兩車，豐田汽車卻沒(méi)有發(fā)表任何公開(kāi)聲明，僅僅在報(bào)紙上避重就輕地刊登了公開(kāi)的召回消息。直到近一周后，美國(guó)國(guó)會(huì)宣布對(duì)豐田汽車的召回展開(kāi)調(diào)查。當(dāng)天參加瑞士達(dá)沃斯論壇的豐田公司總裁豐田章男僅僅發(fā)表了幾句輕描淡寫(xiě)的致歉聲明。２月２日，美國(guó)運(yùn)輸部長(zhǎng)嚴(yán)厲批評(píng)豐田反應(yīng)過(guò)于遲鈍，豐田公司才意識(shí)到問(wèn)題的空前嚴(yán)重性，宣布不惜代價(jià)從海外大規(guī)模召回車輛。，三）左顧右盼，欲蓋彌章。豐田公司在公眾利益和企業(yè)利益之間發(fā)生沖突時(shí)心存僥幸，由于利益上的權(quán)衡從而了導(dǎo)致公關(guān)的遲緩，左顧右盼，難以取舍。英國(guó)《汽車雜志》稱，豐田采取了“令人震驚的遮掩”計(jì)劃，誤導(dǎo)政府監(jiān)管者和消費(fèi)者，這更犯了危機(jī)公關(guān)的大忌，導(dǎo)致事件愈演愈烈。

四）危機(jī)公關(guān)基調(diào)不統(tǒng)一，處于混亂狀態(tài)。豐田在此事件中一度有5家公關(guān)公司專門處理危機(jī)公關(guān)。而公關(guān)成員中也是星光閃爍，成員中有克林頓擔(dān)任總統(tǒng)時(shí)的白宮發(fā)言人、戈?duì)柕母呒?jí)顧問(wèn)、國(guó)務(wù)卿希拉里的總統(tǒng)競(jìng)選媒體負(fù)責(zé)人等。但由于危機(jī)公關(guān)基調(diào)不統(tǒng)一，處于猶豫、游離狀態(tài)，因此這些公司各自為政的公關(guān)行為，制造了更大的混亂。

五）態(tài)度不誠(chéng)懇。豐田章男2月5日的鞠躬道歉，遲到了足足一個(gè)多星期的時(shí)間，而且鞠躬的度數(shù)竟然被日本本國(guó)媒體戲稱為像是在打招呼。與此同時(shí)，豐田公司高管在召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)和接受媒體記者采訪時(shí)，個(gè)個(gè)昂著頭，并沒(méi)有鞠躬道歉。在美國(guó)，初期出面應(yīng)對(duì)媒體責(zé)問(wèn)的只有美國(guó)銷售公司總裁。而在中國(guó)，豐田章男直到3月1日才赴京道歉。而無(wú)論是在美國(guó)的聽(tīng)證會(huì)還是在中國(guó)的新聞發(fā)布會(huì)，并沒(méi)有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個(gè)根本問(wèn)題。這顯然無(wú)法打消豐田消費(fèi)者和準(zhǔn)消費(fèi)者的疑慮。

六）不敢于承擔(dān)責(zé)任,不承認(rèn)隱瞞過(guò)失，掩耳盜鈴。在美國(guó)國(guó)會(huì)連續(xù)三場(chǎng)的聽(tīng)證會(huì)上，豐田公司只對(duì)未能及時(shí)處理車主投訴及安全問(wèn)題表示道歉，而對(duì)

外界關(guān)注的兩大焦點(diǎn)問(wèn)題卻一一否認(rèn)，即是否存在隱瞞缺陷及是否電子控制系統(tǒng)問(wèn)題導(dǎo)致汽車突然加速。但美國(guó)交通部４月5日宣布擬對(duì)豐田汽車公司以最高達(dá)1637．5萬(wàn)美元罰款，創(chuàng)下美國(guó)政府對(duì)汽車公司做出的民事處罰之最。美國(guó)交通部長(zhǎng)稱“我們現(xiàn)在有證據(jù)表明豐田公司沒(méi)有履行其法律責(zé)任。更糟糕的是，他們長(zhǎng)達(dá)數(shù)月時(shí)間向美國(guó)官員故意隱瞞一項(xiàng)危險(xiǎn)的過(guò)失，沒(méi)有采取措施保護(hù)數(shù)百萬(wàn)駕車者和他們的家庭。由于這些原因，我們將根據(jù)現(xiàn)有法律尋求對(duì)其處以最高額罰款?！?。美國(guó)政府的調(diào)查結(jié)論及豐田公司的無(wú)法自圓其說(shuō)，形成了鮮明對(duì)比，令豐田公司再受重創(chuàng)。

七）豐田在美召回補(bǔ)貼交通費(fèi)用，可對(duì)中國(guó)召回車卻“同車不同命”。3月14日,浙江省工商局和浙江省消保委,在國(guó)內(nèi)以官方身份率先炮轟豐田汽車在中國(guó)召回時(shí)存在地域歧視。3月29日，浙江省工商局確認(rèn)，一汽豐田簽下“關(guān)于RAV4召回汽車相關(guān)問(wèn)題的處理意見(jiàn)”承諾書(shū)，做出上門召回、提供代步車、補(bǔ)償以及解約全額退還訂金等7項(xiàng)承諾。但是兩天后一汽豐田卻表示，將針對(duì)全國(guó)RAV4車主推出一個(gè)“三選一”的免費(fèi)檢測(cè)服務(wù)，除此之外，不會(huì)對(duì)召回車輛車主(包括浙江地區(qū))給予額外的經(jīng)濟(jì)賠償。豐田的這番自相矛盾的表態(tài)，無(wú)疑打了浙江省工商局一記響亮的耳光。這種出爾反爾讓人不得不懷疑豐田公司的誠(chéng)信。

八）急功近利，急于使用促銷手段來(lái)維持銷量。在美國(guó)，豐田將為8款2010年車型提供最長(zhǎng)5年期零利率貸款，為9款車型提供500美元至3000美元的現(xiàn)金返還；向老客戶提供為期兩年的免費(fèi)維修服務(wù)。在中國(guó)，一方面，豐田率先發(fā)布了系列促銷信息，另一方面，廣汽豐田則為新上市的2010款凱美瑞打出了零利率的汽車金融牌。這種形勢(shì)下的促銷，讓公眾明顯感受到企業(yè)急功近利，唯利是圖，對(duì)企業(yè)的品牌美譽(yù)度不是個(gè)好事情。

二、豐田危機(jī)公關(guān)的可取之處在于：

一）加大游說(shuō)力度，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)合作。豐田公司女發(fā)言人在回復(fù)美聯(lián)社記者的電子郵件中承認(rèn)，召回事件后，豐田額外雇用一批說(shuō)客、律師和公關(guān)專家，“與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、議員們合作，以取得良好召回效果”。除招募說(shuō)客，豐田還把目光投向選區(qū)內(nèi)有豐田工廠或辦事處的國(guó)會(huì)議員。豐田還呼吁各地經(jīng)銷商與本地國(guó)會(huì)議員聯(lián)系，為豐田陳情。

二）總裁親自出面致歉，并隨時(shí)改正自己的不足之處。在美國(guó)，豐田公司最高層兩次舉行新聞發(fā)布會(huì)，總裁豐田章男鞠躬致歉。據(jù)一些媒體觀察，２月5日第一次發(fā)布會(huì)上，豐田章男鞠躬45度，事后被指誠(chéng)意不足。２月8日第二次發(fā)布會(huì)上，豐田章男鞠躬90度。此外，２月5日發(fā)布會(huì)在豐田總部所在的中部城市名古屋召開(kāi)，引來(lái)一些常駐東京的美國(guó)媒體不滿。２月9日發(fā)布會(huì)安排到東京，豐田章男開(kāi)頭還用英語(yǔ)致歉。而為了安撫中國(guó)的消費(fèi)者，豐田章男3月1日赴京道歉。

三）多管齊下，加強(qiáng)質(zhì)量管理，恢復(fù)消費(fèi)者對(duì)豐田汽車質(zhì)量的信心。在聽(tīng)證會(huì)上，雖然備受責(zé)難，豐田章男表達(dá)出了豐田汽車不隱瞞事實(shí)、不逃避責(zé)任的觀點(diǎn)。豐田汽車17日表示，該公司將建立一個(gè)由總裁豐田章男領(lǐng)導(dǎo)的全球特別工作組加強(qiáng)質(zhì)量管理。同時(shí)，豐田計(jì)劃建立全美任何地方的豐田車發(fā)生故障時(shí)都能24小時(shí)內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的制度。此外，豐田還將從公司的高級(jí)董事中任命北美、歐

洲、中國(guó)和亞洲地區(qū)的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，展現(xiàn)致力于在全世界確保產(chǎn)品質(zhì)量的姿態(tài)。而且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，今后將在全球范圍內(nèi)所有的車型上安裝“剎車優(yōu)先系統(tǒng)”。

四）.回避美國(guó)政府陰謀論,強(qiáng)調(diào)自身發(fā)展出問(wèn)題。豐田章男在北京舉行記者招待會(huì)時(shí)，當(dāng)有人說(shuō)這是美國(guó)政府的陰謀時(shí),豐田章男很明智地采取了回避策略.而強(qiáng)調(diào)是自身發(fā)展出問(wèn)題,稱“在過(guò)去的一段時(shí)間之內(nèi)，我們?cè)?jīng)有一段時(shí)間受到了大家過(guò)度的好評(píng)，有一段時(shí)間我們的事業(yè)中心朝著收益為主發(fā)展了，對(duì)此有一些公司對(duì)我們提出了相關(guān)的置疑，我們對(duì)此必須要誠(chéng)懇的接受”。這個(gè)表態(tài)相當(dāng)?shù)闹匾皇潜苊馀c美國(guó)政府發(fā)生更嚴(yán)重的誤會(huì)，二是讓人感受到豐田是愿意承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)。

五）.和專家溝通,取得專家和一些意見(jiàn)領(lǐng)袖支持。比如豐田公司在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)時(shí)，清華大學(xué)汽車工程開(kāi)發(fā)研究院常務(wù)副院長(zhǎng)宋健，稱“即使豐田出現(xiàn)了大規(guī)模的召回事件，豐田仍然是世界上故障率最低的汽車”，中國(guó)汽車工程學(xué)會(huì)常務(wù)副理事長(zhǎng)付于武稱“汽車召回是很正常的事情”；鳳凰衛(wèi)視采訪總監(jiān)、資深媒體人閭丘露薇認(rèn)為“豐田汽車的產(chǎn)品召回，成為危機(jī)處理當(dāng)中一個(gè)被公認(rèn)的維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)的最佳做法，豐田章男從美國(guó)直接來(lái)華召開(kāi)說(shuō)明會(huì)，表現(xiàn)了他對(duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)的重視和誠(chéng)意”；而商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院副研究員梅新育則稱“相信中國(guó)的消費(fèi)者能夠理解，中國(guó)人不會(huì)落井下石?！?/p>

六）大做宣傳，安撫消費(fèi)者。眼看事態(tài)愈演愈烈，豐田在美國(guó)各電視臺(tái)投放廣告，強(qiáng)調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費(fèi)者權(quán)益。美國(guó)消費(fèi)者在多家主流報(bào)紙上看到一個(gè)巨大的播放暫停鍵印在豐田汽車上的圖片廣告，而且用了“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”這種溫情脈脈的廣告語(yǔ)，來(lái)消除召回帶來(lái)的負(fù)面影響。豐田章男還投書(shū)美國(guó)《華盛頓郵報(bào)》，在《豐田修復(fù)公眾形象的計(jì)劃》一文中，重申豐田“質(zhì)量至上”的公司理念。

七）發(fā)布利好消息,刺激市場(chǎng)復(fù)興.4月2日開(kāi)始,.陸續(xù)有媒體開(kāi)始報(bào)道日本豐田汽車周四表示,公司3月在美國(guó)的銷售跳升近41%,扭轉(zhuǎn)了連續(xù)數(shù)月的下滑態(tài)勢(shì)。這種利好消息，給消費(fèi)者一個(gè)感覺(jué)，豐田已走出低潮，王者又回來(lái)了，自然對(duì)銷售各方面都會(huì)有刺激作用。

產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是企業(yè)的一個(gè)核心問(wèn)題，來(lái)不得半點(diǎn)僥幸。相信所有優(yōu)秀的企業(yè)，在質(zhì)量問(wèn)題上不會(huì)馬虎，更何況是豐田這樣世界一流企業(yè)。但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，讓企業(yè)家撓頭的事情增多，企業(yè)對(duì)一些基本問(wèn)題、日常問(wèn)題的關(guān)注就不那么集中精力了，因?yàn)榇蠹叶枷氘?dāng)然地認(rèn)為“我們的質(zhì)量不會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)槲覀円恢睕](méi)問(wèn)題。”即使存在一點(diǎn)問(wèn)題，大家覺(jué)得也無(wú)關(guān)緊要。就是企業(yè)對(duì)眼前重要事情的關(guān)注，超過(guò)了對(duì)企業(yè)基本事情的關(guān)心，導(dǎo)致了“千里之堤，潰于蟻穴”的局面，讓事情變得的無(wú)法收拾。企業(yè)家做企業(yè)，務(wù)必謹(jǐn)記：企業(yè)的基本工作，永遠(yuǎn)是企業(yè)家最重要的工作。如質(zhì)量管理、人才培養(yǎng)等等。即使其他工作再忙，在任何時(shí)候都不能忘記這些基礎(chǔ)工作事項(xiàng)?；A(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。打牢基礎(chǔ)是每一天的事情。

深陷“剎車門”的豐田汽車公司，4日又在美國(guó)市場(chǎng)遭遇重創(chuàng)：豐田新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動(dòng)力車“普銳斯”，被曝出剎車系統(tǒng)問(wèn)題。豐田決定召回日本和美國(guó)的普銳斯27萬(wàn)輛。

油門踏板無(wú)法復(fù)位。剎車失靈?？斓铰房诹?。抓住，快給我抓住。求你了，求求你了”，這段近乎絕望的緊急求救電話的錄音之后被媒體反復(fù)播放，猶如911飛機(jī)撞世貿(mào)大樓般，挑起了美國(guó)駕車人士?jī)?nèi)心深層的恐懼。

求救者當(dāng)時(shí)乘坐的是豐田“雷克薩斯ES350”，汽車在時(shí)速190公里的狀態(tài)下發(fā)生撞車事故，車上4人全部死亡。駕駛該車的是在高速道路上巡邏的警官，駕駛技術(shù)應(yīng)該相當(dāng)嫻熟。事故后豐田解釋稱事故原因在于使用了用于其他車輛的腳墊，且鋪設(shè)方法錯(cuò)誤，車體自身并無(wú)問(wèn)題。

第五篇：豐田危機(jī)公關(guān)反思

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妥善處理，化危為機(jī) ——豐田危機(jī)公關(guān)反思

有關(guān)豐田的負(fù)面消息鋪天蓋地，一時(shí)間豐田成了各國(guó)口誅筆伐的對(duì)象。

事情的源起就在于繼2009年9月豐田進(jìn)行了史上最大一次的汽車召回后，又在今年1月底一周時(shí)間內(nèi)連續(xù)兩次發(fā)布召回公告，涉及車輛再上300萬(wàn)輛臺(tái)階。而且隨后兩天，豐田引以為傲的拳頭產(chǎn)品普銳斯遭遇集體投訴，普銳斯也可能引發(fā)召回的猜測(cè)一時(shí)在坊間風(fēng)傳。接二連三的召回、質(zhì)量問(wèn)題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的。最后，豐田社長(zhǎng)豐田章男不得不親自出馬，到美國(guó)國(guó)會(huì)接受質(zhì)詢，向公眾賠禮道歉。

操作失誤讓事件愈演愈烈

本來(lái)，車輛召回在汽車業(yè)界并不是罕見(jiàn)的事情。車輛召回在顯示車輛問(wèn)題的同時(shí)，某種程度上，也體現(xiàn)出制造商的實(shí)力，以及制造商對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)任的態(tài)度。但是豐田本次的汽車召回事件對(duì)豐田來(lái)說(shuō)卻演化成一場(chǎng)致命的危機(jī)，引發(fā)出世界各國(guó)對(duì)豐田汽車，甚至對(duì)日本產(chǎn)品的懷疑。本來(lái)豐田汽車經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，終于超越通用，但銷量第一的寶座還沒(méi)坐熱，這場(chǎng)因召回事件引發(fā)的全球范圍的不滿就不期而至。豐田汽車銷量在各國(guó)受到不同程度影響。

此次豐田的汽車召回為何成為眾矢之的，引發(fā)一場(chǎng)全面信任危機(jī)？其內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題自不待言，而本次危機(jī)處理上的一些不當(dāng)操作也加重了危機(jī)程度。

首先，豐田的召回及投訴消息短時(shí)間內(nèi)接連出現(xiàn)，持續(xù)引吸媒體和消費(fèi)者關(guān)注。如果說(shuō)第一次犯錯(cuò)可以容忍，那么短期內(nèi)的第二次犯錯(cuò)就很難容忍了，而緊接著的第三次犯錯(cuò)就是忍無(wú)可忍。所以，豐田在召回消息的披露上，加重了人們的痛感。如同是把剛愈合的傷疤再次揭開(kāi)，加劇了痛感一般。

其次，一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收?qǐng)?，甚至影響到公眾?duì)日本貨的信任時(shí)，才露面公開(kāi)賠禮道歉。豐田章男此時(shí)這種迫于形勢(shì)的直接簡(jiǎn)單露面，更引起人們的氣憤，此前此君到哪里去了？如此大規(guī)模大范圍的車輛召回，而與公眾及媒體溝通的制造商方面層級(jí)都不夠高，分明是豐田對(duì)消費(fèi)者及公眾不夠重視！因此，媒體多給豐田怠慢和傲慢和評(píng)價(jià)，美國(guó)公眾對(duì)此時(shí)出面的豐田章男也不買帳。

管理提升有待追上擴(kuò)張速度 曾經(jīng)我們都認(rèn)為日本產(chǎn)品精細(xì)，是高質(zhì)量的代名詞。但此次因?yàn)樨S田召回事件讓我們思想開(kāi)始松動(dòng)，對(duì)日本產(chǎn)品重新審視。今年1月，豐田品牌在中國(guó)市場(chǎng)首次跌出十大暢銷車型之列。其銷量增長(zhǎng)已落后于同儕。

客觀上講，規(guī)模迅速擴(kuò)大，勢(shì)必增加質(zhì)量監(jiān)管及部門溝通的難度，對(duì)管理要求更上一層。毫無(wú)疑問(wèn)，在此次事件后，豐田所面臨的重大課題是：面對(duì)市場(chǎng)規(guī)模快速擴(kuò)張下的企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，如對(duì)供應(yīng)鏈的考核和管理，對(duì)遍布世界各地生產(chǎn)廠的協(xié)調(diào)和質(zhì)量監(jiān)控，內(nèi)部信息傳遞、溝通的質(zhì)量和效率，成為行業(yè)第一以后的公關(guān)管理等等。豐田召回事件在全球引發(fā)的信任危機(jī)，只是這家企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張速度過(guò)快，而企業(yè)自身內(nèi)部管理沒(méi)有相應(yīng)跟上的一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)。

外部要求增加，市場(chǎng)節(jié)奏過(guò)快，而內(nèi)部管理相應(yīng)跟不上，這是發(fā)展擴(kuò)張中的企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。如果不引起重視，企業(yè)運(yùn)作上沒(méi)有相應(yīng)改善提高，以后的問(wèn)題還會(huì)層出不窮，直至企業(yè)不堪重負(fù)，內(nèi)憂外患下引發(fā)盛衰轉(zhuǎn)折甚至消亡。所以，適時(shí)而變，強(qiáng)化內(nèi)力是根本和基

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礎(chǔ)。

事實(shí)上，危機(jī)可以成為企業(yè)打破舊格局，走向新生的轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年，英特爾的CEO格魯夫就是面臨著其價(jià)值5億美元的奔騰芯片需要被召回更換的危機(jī)，從而以此為契機(jī)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整頓和戰(zhàn)略梳理，放棄夕陽(yáng)業(yè)務(wù)，強(qiáng)化有潛力的種子業(yè)務(wù)，書(shū)寫(xiě)了英特爾今天的強(qiáng)大和輝煌。因此機(jī)會(huì)不單存在于順境之中，逆境同樣也有機(jī)會(huì)，當(dāng)然破繭而出時(shí)的掙扎是難免的。

隔離負(fù)面影響建立新形象

對(duì)產(chǎn)品的負(fù)面印象一旦形成是很難挽回的。就目前眼下來(lái)說(shuō)，最可操作的方法是以新形象示人。包括包裝上的變動(dòng)，產(chǎn)品外觀的突破，企業(yè)LOGO的更新，企業(yè)口號(hào)的更換等等。在這方面，我們可以從去年康師傅對(duì)其“用自來(lái)水冒充優(yōu)質(zhì)水源”危機(jī)事件的后續(xù)處理中發(fā)現(xiàn)一些可資借鑒之處。首先康師傅對(duì)這件事沒(méi)捂沒(méi)掩，而是坦誠(chéng)得就“優(yōu)質(zhì)水源”進(jìn)行了解釋。在具體到市場(chǎng)行為上，康師傅將原有引起質(zhì)疑的“優(yōu)質(zhì)水源”廣告停播，調(diào)整廣告語(yǔ)，并且重新設(shè)計(jì)瓶身和瓶標(biāo)，以新產(chǎn)品形象示人，盡量消除原有礦物質(zhì)水產(chǎn)品給消費(fèi)者留下的不佳印象。

除此之外，康師傅還進(jìn)一步從價(jià)位上和廣告宣傳上，拉開(kāi)不同系列產(chǎn)品的區(qū)別。將負(fù)面影響盡可能隔離，減少負(fù)面產(chǎn)品對(duì)其它系列產(chǎn)品的影響。

商海起伏，企業(yè)遇到危機(jī)在所難免。而處理的關(guān)鍵一是真誠(chéng)面對(duì)，不良影響能挽回的盡量挽回；同時(shí)也要合理評(píng)估，采取適當(dāng)措施，將已有的不良影響降至最低。