第一篇：人力資源作業(yè)

人力資源管理作業(yè)

姓名：馮洋洋 學(xué)院：管理學(xué)院 學(xué)號: 46130108

人力資源案例分析

實例：賈廠長的管理模式

賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了??

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？??

賈廠長皺起了眉頭。

——案例摘自人大經(jīng)濟(jì)論壇

分析：

賈廠長上任不久就發(fā)現(xiàn)廠規(guī)的不當(dāng)之處，說明他具有豐富的管理經(jīng)驗，并且切實為員工的利益考慮，把員工看做是“社會人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，只有滿足了員工的合理需求才能使生產(chǎn)效率提高。但是紙上談兵終致敗軍。

管理具有四個原理，即系統(tǒng)原理，人本原理，責(zé)任原理與效益原理。其中值得一說的是人本原理。人本原理主張職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)在管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。而賈廠長下車伊始便從廠規(guī)抓起，看似符合人本原理，其實不然。

首先，值得肯定的是賈廠長認(rèn)識到了職工是企業(yè)的主體，考慮了在生產(chǎn)過程中員工的感受，并且從激勵角度出發(fā)，取消了不公平的罰款制度。但是他卻沒有認(rèn)識到企業(yè)的有效管理關(guān)鍵在于員工的參與。賈廠長在制定廠規(guī)的時候并沒有與員工進(jìn)行充分的討論與磋商，不清楚實際情況而妄下決定，造成了后來的戲劇性后果。

在他做決定之前，他考察了干部遲到的原因，得出了“干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰”的結(jié)論，但是員工們不一樣。廠里有200多女工，都是孩子的媽媽，有繁重的家務(wù)活，還要照顧孩子。有的住得遠(yuǎn)，早上上班需要換乘車，遇上惡劣天氣們更是艱難，遲到情有可原。雖然罰金只有一元，但是員工不服氣，容易打擊員工的工作積極性，使他們產(chǎn)生抵抗情緒，從而影響正常生產(chǎn)。因此他果斷作出決定，廢除遲到扣獎金的規(guī)定。這個新規(guī)得到了全廠員工的一致認(rèn)可。但是與此同時，他又做出了早退扣除半年獎金的規(guī)定，卻并沒有得到激烈的反響，反而有個別女工仍然提前幾分鐘下班去洗澡。人事科請示，賈廠長決定按照規(guī)定處理。

以上問題屬于人力資源管理中的績效管理與薪酬管理范疇。

績效具有多因性、多維性、動態(tài)性的特點(diǎn)。多因性體現(xiàn)在績效是員工的激勵、能力水平和環(huán)境因素綜合作用的結(jié)果，即不能從單方面考察員工的績效?；氐桨咐校Z廠長對遲到問題進(jìn)行了深入的探討與分析，即他對績效的考評并不單單是出勤的情況，還綜合考慮了員工的其他方面的表現(xiàn)，比如生產(chǎn)速度，生產(chǎn)質(zhì)量，等等?？冃У亩嗑S性是指績效包括工作任務(wù)執(zhí)行和完成的多個方面。比如說一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成以外，產(chǎn)品質(zhì)量、材料消耗率、能耗等都是工作績效的組成部分，甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等軟的方面也構(gòu)成績效的一部分。因而出勤只是績效的一小部分，對薪酬的影響存在但不應(yīng)該有很大影響，更何況遲到早退并不是缺勤，處罰應(yīng)該適當(dāng)。

再回到案例看看賈廠長關(guān)于早退扣除獎金的規(guī)定是在什么條件下制定的。

1、“但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”下決定過于草率，且懲罰力度過強(qiáng)。

2、沒有通過調(diào)查、詢問以及仔細(xì)觀察，忽略員工早退的原因，調(diào)研深度不夠。

賈廠長一面把員工看作“社會人”，重視他們的人格因素，一面又寄希望于通過經(jīng)濟(jì)杠桿約束員工的行為，以此達(dá)到自己的管理目標(biāo)，這是復(fù)雜且矛盾的，符合薛恩的復(fù)雜人性觀。

而現(xiàn)實中的人力管理，確又是個綜合課題，需要從多個方面考慮。賈廠長制定的扣除獎金即薪酬中的獎金部分，是與績效直接掛鉤，是對員工表現(xiàn)的的一種額外激勵。薪酬管理的原則有三：對外具有競爭力、對內(nèi)具有公正性和對個人具有激勵性。顯然，賈廠長制定的廠規(guī)表面上符合這三條原則。即使如此，仍然有人冒著拿不到獎金的風(fēng)險早退。究其原因，獎金的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及不如那幾分鐘的早退，員工在無可奈何的情況下不情愿的選擇了早退。此時的激勵不僅起不到該有的積極作用，反而還會造成員工的普遍不滿，掀起“民憤”，更甚者出現(xiàn)反抗情緒。事后的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，是因為女浴室條件太差，面積狹小，噴頭數(shù)量少，還有幾個不好用，員工全部洗完澡需要很長時間，而太晚回家會影響員工自己的正常生活。

此時的賈廠長首先需要考慮的不應(yīng)該是自己的面子不保，而是如何穩(wěn)定員工的情緒，使生產(chǎn)能夠有條不紊的繼續(xù)下去。

首先，重中之重，是徹底改善浴室的條件，增加噴頭數(shù)量，或者適當(dāng)擴(kuò)大浴室面積，增加員工休息時間，以期滿足所有員工的要求。其次，召開員工大會或者員工代表大會，勇于承認(rèn)自己的錯誤，撤銷對小郭等人的處罰，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定新的行之有效的廠規(guī)。第三，改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，深入到群眾中去，切實了解員工的困難與需要，以人為本，重視人的發(fā)展。另外，嘗試采取新的激勵方式，如提高福利等，提高員工的工作積極性，提高員工的忠誠度。最后，學(xué)習(xí)新的管理方法，改變領(lǐng)導(dǎo)“虎”的形象，用自己的人格魅力與專業(yè)知識使員工信服，這比威嚴(yán)震懾更加有效。

第二篇：人力資源作業(yè)

馬斯洛需求層次理論在管理中的實踐運(yùn)用

人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)，它強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應(yīng)有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然，將重點(diǎn)放在資源的獲得和使用上，著重對人力資源的需求。

人的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析各自的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要這三個較高層次的需要正是國企員工精神激勵所要研究的內(nèi)容，較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能和創(chuàng)造力，企業(yè)必須從員工的精神激勵著手。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點(diǎn)為：

人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強(qiáng)烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了需要對激勵的重要關(guān)系。

激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要，也就是由物質(zhì)需要上升為精神上的需要。

高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

馬斯洛需求層次理論中，在生理上的需要得到滿足以后，較高層次精神方面的需要就會起著主要的推動和激勵作用。但是他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。如，知識員工，企業(yè)對他們的精神激勵應(yīng)放在員工內(nèi)在價值上，建立以目標(biāo)發(fā)展為導(dǎo)向的激勵機(jī)制。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認(rèn)可的目標(biāo)后，員工就會努力朝著這個目標(biāo)奮進(jìn)，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財富。員工的工作積極性挺高了，那么企業(yè)的效益也會隨之增長。

第三篇：人力資源作業(yè)

人力資源作業(yè)

名詞解釋題

1、人力資源規(guī)劃：是指組織從自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。

2、人工成本：企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中所發(fā)生的各項直接和間接人工費(fèi)用，其中包括：從業(yè)人員勞動報酬、社會保險費(fèi)、住房公積金、補(bǔ)充保險費(fèi)、商業(yè)保險費(fèi)、福利費(fèi)、住房補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和其他費(fèi)用。

3、工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

4、勞動合同：勞動合同是用人單位和勞動者之間確定勞動關(guān)系，明確相互權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。也叫勞動協(xié)議、勞動契約或勞動合約。勞動合同是確立勞動關(guān)系的法律依據(jù)，凡是建立勞動關(guān)系都應(yīng)訂立勞動合同。勞動合同是我國保護(hù)勞動者與使用者雙方權(quán)利，尤其是勞動者權(quán)益的重要舉措。

5、崗位規(guī)范：亦稱工作規(guī)范、勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)它是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。

6、角色扮演法：角色扮演法是為受訓(xùn)者提供一種真實的情景，要求一些學(xué)員扮演某些特定的角色并出場表演。其他學(xué)員觀看表演，注意與培訓(xùn)目標(biāo)相關(guān)的行為。表演結(jié)束后，其他學(xué)員對角色扮演者完成任務(wù)的情況進(jìn)行評價，表演者也可以聯(lián)系表演時的情感討論表現(xiàn)出的行為。

問答題

1、簡述培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容。答：培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容

第一層：確定培訓(xùn)項目，一是明確培訓(xùn)需求的優(yōu)先次序，二是明確培訓(xùn)群體的規(guī)模，三是確定培訓(xùn)群體的培訓(xùn)目標(biāo)。

第二層：開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容，包括培訓(xùn)什么，培訓(xùn)過程中要經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)，做什么練習(xí)。

第三層：培訓(xùn)實施過程設(shè)計，包括培訓(xùn)進(jìn)度表，選擇教學(xué)方式，將培訓(xùn)環(huán)境盡量保持與工作環(huán)境一致。

第四層：選擇評估手段，包括如何衡量培訓(xùn)成敗，如何評估中間效果，如何評估訓(xùn)者的培訓(xùn)效果，如何考察在工作中的運(yùn)營情況。

第五層：籌備培訓(xùn)資源，這層需要如下內(nèi)容：需要什么資源人、財、物、時間、空間。

第六層：培訓(xùn)成本的預(yù)算，這需要確定培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)來源、經(jīng)費(fèi)的分配與使用、進(jìn)行培訓(xùn)成本—收益計算、制定培訓(xùn)預(yù)算計劃、培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低。

2、說明改進(jìn)員工績效的具體方法和策略。答：

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距

（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產(chǎn)生差距的原因

外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)

內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷 心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機(jī)、價值觀、認(rèn)識論

（二）制定改進(jìn)工作績效的策略

1、預(yù)防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。

3、試論述工作崗位分析的內(nèi)容和作用。答：工作崗位分析的內(nèi)容：

在企業(yè)企業(yè)中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點(diǎn)、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。工作崗位分析的作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

3、工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟

4、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點(diǎn)。答：員工招聘渠道包括：

內(nèi)部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發(fā)布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網(wǎng)絡(luò)招聘；

（五）熟人推薦。各種員工招聘渠道的特點(diǎn)：

內(nèi)部招募：

1、準(zhǔn)確性高；

2、適應(yīng)較快；

3、激勵性強(qiáng)；

4、費(fèi)用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；

6、容易抑制創(chuàng)新。

外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進(jìn)入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風(fēng)險大；

8、影響內(nèi)部員工的積極性。

5、簡要說明績效管理的考評類型及其特點(diǎn)？

答：績效管理的考評類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型 績效管理的考評特點(diǎn)：

品質(zhì)主導(dǎo)型：采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，考評操作性及其信度和效度較差。

行為主導(dǎo)型：采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。

效果主導(dǎo)型：采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。

6、試論述人力資源管理制度的原則、要求和步驟。

答：人力資源管理制度的原則：① 共同發(fā)展 ②適合企業(yè)特點(diǎn) ③學(xué)習(xí)創(chuàng)新并重 ④符合法律規(guī)定 ⑤與集體合同協(xié)調(diào)一致 ⑥保持動態(tài)性

人力資源管理制度的要求：①從企業(yè)具體情況出發(fā) ②滿足企業(yè)的實際需要 ③符合法律和道德規(guī)范 ④注重系統(tǒng)性和配套性 ⑤保持合理性和先進(jìn)性

人力資源管理制度的步驟：① 提出草案 ②征求意見、組織討論 ③修改調(diào)整、充實完善 制定具體人力資源管理制度的程序

7、簡述企業(yè)定員的原則

答：

（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。

（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。

1、產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué)。

2、提供兼職。

3、工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。

（三）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。

（六）定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。

8、簡要說明員工滿意度調(diào)查的基本步驟。答：員工滿意度調(diào)查的基本步驟： 1)確定調(diào)查對象 2)確定滿意度調(diào)查指向 3)確定調(diào)查方法 4)確定調(diào)查組織 5)調(diào)查結(jié)果分析

9、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施。答：績效面談的種類，按具體內(nèi)容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導(dǎo)面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結(jié)面談。按具體過程及特點(diǎn)可分為：

1、單向勸導(dǎo)式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。

提高績效面談質(zhì)量的措施：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應(yīng)性。

第四篇：人力資源作業(yè)

人力資源管理與企業(yè)核心競爭力

摘 要:當(dāng)今世界是一個競爭的世界 ,企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力，隨著社會的發(fā)展和科技的進(jìn)步，越來越多的管理者已經(jīng)深刻地認(rèn)識到人已經(jīng)成為決定一個企業(yè)或項目成敗的關(guān)鍵因素，本文著重介紹了以人為本的人力資源管理對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要作用，并闡述了人力資源管理的重要性。

關(guān)鍵詞：核心競爭力人力資源管理以人為本

正文：一個企業(yè)要保持一定的市場份額、保持在同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，其能夠持續(xù)發(fā)展最關(guān)鍵因素是什么？有人認(rèn)為是雄厚的資金、高新技術(shù)，也有人認(rèn)為是生產(chǎn)規(guī)模、品牌質(zhì)量，實際上都不是，因為這些優(yōu)勢都不是永續(xù)的。今天的高新技術(shù)可能到明天就成為落后技術(shù)；而生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、先進(jìn)設(shè)備等這些因素都不能保證永遠(yuǎn)強(qiáng)于對手。只有人力資源才是企業(yè)最為寶貴的財富，在某種意義上，它是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展和騰飛的關(guān)鍵。人才才是一個企業(yè)是否具有核心競爭力的基礎(chǔ)，才是一個企業(yè)的根基。

一、人力資源管理的重要性

人力資源的管理與開發(fā)，是當(dāng)前企業(yè)面對的問題。我們的人力資源素質(zhì)與我國的這個大國所處的地位還是很不相符。我們應(yīng)該明白, 國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發(fā)與管理的勝利。一個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與其人力資源開發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，就先要重視人力資源管理，在知識經(jīng)濟(jì)時代，人是創(chuàng)造知識，傳播知識，應(yīng)用知識的主體，他是生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力.人是企業(yè)擁有的重要資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學(xué)教授勞倫斯.S.克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素?！彪S著企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心因素，也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的至關(guān)重要的因素。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，重點(diǎn)在于人的全面發(fā)展。企業(yè)員工素質(zhì)的提高是一個由量的積累到質(zhì)的飛躍的發(fā)展過程，也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。本人認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，提高員工素質(zhì)，應(yīng)做好以下幾個方面工作。

1、堅持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發(fā)展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規(guī)范，是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。一在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文化相結(jié)合，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神和忘我工作的作風(fēng)、勇于奉獻(xiàn)的工作態(tài)度，達(dá)到企業(yè)與員工交心，使員工有歸屬感，企業(yè)有凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動力。

2、通過培訓(xùn)提高管理者的素質(zhì)，做好人力資源管理工作。管理者的素質(zhì)直接影響企業(yè)人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務(wù)是每個企業(yè)管理者必須履行的職責(zé)，企業(yè)管理者應(yīng)該具備良好的政治思想素質(zhì)，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的工作責(zé)任感，具有創(chuàng)新意識，善于學(xué)習(xí)，具有敬業(yè)精神，具有調(diào)動員工積極性的能力。

人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴(kuò)大和在管理環(huán)節(jié)的提前等表現(xiàn)，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運(yùn)作中需要不斷創(chuàng)新，其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)企業(yè)自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創(chuàng)新的競爭機(jī)制才是人力資源管理的根本所在。

二、人力資源對企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

(一)企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)弱決定于企業(yè)人力資源的狀況。人力資源的特性決定了人力資源是企業(yè)核心能力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業(yè)核心能力，具有產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的可能性，最終到底能不能形成企業(yè)的核心能力，能不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢都是一個未知數(shù)。為什么？因為一個公司擁有很好的人力資源，如果不能很好的配置、使用、激勵和開發(fā)的話，人力資源得不到很好的使用與開發(fā)，人力資源將無法帶來任何競爭優(yōu)勢。

(二)企業(yè)核心競爭力的培育過程是企業(yè)人力資源的開發(fā)過程企業(yè)核心競爭力的培育過程可以劃分為三個階段。第一，開發(fā)與獲取構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的專長和技能階段；第二，企業(yè)核心競爭力各構(gòu)成要素整合階段；第三，核心產(chǎn)品市場的開發(fā)階段。在企業(yè)核心競爭力的整個培育過程中，哪個企業(yè)能夠獲得最關(guān)鍵的技術(shù)、耗費(fèi)的時間最短、核心產(chǎn)品市場份額最大，哪個企業(yè)的核心競爭力就最強(qiáng)。而在這個過程中關(guān)鍵的是要有足夠量的高素質(zhì)人才。

(三)企業(yè)核心競爭力的提升是企業(yè)人力資源開發(fā)的根本目的不斷提升企業(yè)核心競爭力既是企業(yè)自身發(fā)展的迫切愿望，又是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存與發(fā)展的客觀要求。

三、企業(yè)打造核心競爭力的人力資源途徑

（一）、針對高層領(lǐng)導(dǎo)：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術(shù)可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領(lǐng)導(dǎo)人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標(biāo)是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標(biāo)，及時了解溝通目標(biāo)完成情況，排除偏差、誤解。

（二）、針對中層管理 對原有人員：優(yōu)勝劣汰

（三）對新進(jìn)人員：制定目標(biāo)，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

（四）基層管理 ：重點(diǎn)培訓(xùn)，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。人才是至關(guān)重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就企業(yè)。21 世紀(jì)業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企 業(yè)應(yīng)對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

具體做法：

1、培訓(xùn)：工作過程即是成長

培訓(xùn)不僅指課堂培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)，在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學(xué)習(xí)過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標(biāo)準(zhǔn)之一。

2、激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認(rèn)同。

3、吸引人才：打造組織人才競爭力 人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進(jìn)人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。

4、樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想。

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關(guān)系上，把人的開發(fā)、利用和培訓(xùn)視為管理的重心，注重完善競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，挖掘人的潛力，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

5、建立人力資本的激勵機(jī)制

按照國際標(biāo)準(zhǔn)和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻(xiàn)度使其掌握一定的股權(quán)，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

6、全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略 企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機(jī)與活力的用人機(jī)制。我們強(qiáng)調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨(dú)特的核心競爭力。

四、結(jié)論 綜上所述，企業(yè)只要不斷加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，提升人力資源的價值；構(gòu)筑人力資源的堅實基礎(chǔ)，支撐人力資源的整體運(yùn)作；創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)，支持人力資源管理的發(fā)展；營造寬松的人文環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力； 完善人力資源管理的激勵約束機(jī)制，推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階，企業(yè)的核心競爭力就會不斷提高，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

1、樊宏良鐵 基于能力的人力報資源管理新模式[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2004,(09):98-1 [J].北京工業(yè)大學(xué)學(xué)(社會科學(xué)版),2002,(04):18-21.doi:10.3戴01.doi:10.3969/j.issn.1002-0241.2004.09.024.2、張玉利.管理學(xué)[M].天津:南開大學(xué)出版社,2004.453.3、馬寧.[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2008.4、雷蒙德.A.諾伊,等,劉昕.人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢工業(yè)企業(yè)能力與競爭力關(guān)系的研究969/j.issn.1671.0398.2002.04.005.5、姜國祥.核心競爭力.中國商業(yè)出版社.2004.03

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第五篇：人力資源作業(yè)1

11春會計學(xué) 本科郭麗萍學(xué)號：1***7

人力資源管理第一次作業(yè)

1.什么是人力資源？人力資源有什么特點(diǎn)？

答：人力資源，廣義上指一定區(qū)域內(nèi)的人口總量；狹義上指勞動力資源，即一定時間、一定區(qū)域內(nèi)有勞動能力的適齡勞動人口及實際參加社會勞動的非適齡勞動人口的總和。人力資源的特點(diǎn)：

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）人力資源具有生物性和社會性雙重屬性 人力資源具有智力性 人力資源具有能動性 人力資源具有再生性 人力資源具有時效性 人力資源具有共享性 人力資源具有可控性

（8）人力資源具有變化性與不穩(wěn)定性

（9）人力資源個體具有獨(dú)立性

（10）人力資源具有內(nèi)耗性

（11）人力資源具有主導(dǎo)性

2.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別？

答：現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：

（1）傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，而現(xiàn)代人力資源

管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的，心理與意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“人”。

（2）傳統(tǒng)人事管理反人視為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控

制。而現(xiàn)代人力資源管理把人當(dāng)作一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。

（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理與此截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。

（4）人力資源開發(fā)功能能夠為組織創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（5）人力資源管理對員工實行人本化的管理?，F(xiàn)在人力資源管理認(rèn)為員工是“社會人”，這不同于傳統(tǒng)人事管理視員工為“經(jīng)濟(jì)人”。