第一篇：試論跨國企業(yè)的文化沖突和管理

試論跨國企業(yè)的文化沖突和管理

[摘要] 經(jīng)濟全球化使得跨國經(jīng)營活動迅速發(fā)展，加快了企業(yè)管理的國際化進(jìn)程。研究如何正確的認(rèn)識跨國企業(yè)的文化沖突，進(jìn)行有效的管理，對于處于國際化進(jìn)程起步階段的中國企業(yè)來說更具有現(xiàn)實意義。本文擬對跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的跨國企業(yè)文化沖突的管理辦法。

[關(guān)鍵詞] 文化差異 跨國企業(yè)文化沖突 跨國企業(yè)文化管理

一、跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因

1.不同國家價值觀方面存在差異。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。

2.管理者對于文化的認(rèn)識的偏差。企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識上，往往存在一些認(rèn)識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。

3.基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德·劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應(yīng)型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經(jīng)營方式的差異，同時也造成了經(jīng)營中的文化沖突。

此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態(tài)度都會導(dǎo)致跨國企業(yè)文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認(rèn)識，才能找到更有效的管理方法。

二、跨國企業(yè)文化沖突的管理

1.從不同維度識別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合。文化維度分析有利于從各個側(cè)面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

2.建立跨國企業(yè)文化溝通機制?？鐕髽I(yè)文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程?？鐕髽I(yè)文化溝通的實質(zhì)，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎(chǔ)，也是確?？鐕髽I(yè)文化企業(yè)管理成功的關(guān)鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。

3.加強跨國企業(yè)文化培訓(xùn)?？鐕髽I(yè)文化培訓(xùn)是解決跨國企業(yè)文化沖突的有效途徑。當(dāng)前很多企業(yè)偏重員工的純技術(shù)培訓(xùn)，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：認(rèn)識和了解對方民族文化和母公司文化的；學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應(yīng)性訓(xùn)練；進(jìn)行語言溝通、風(fēng)俗習(xí)慣及沖突處理能力的培訓(xùn)等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣法律制度等，提高員工對對方文化的認(rèn)識和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業(yè)文化培訓(xùn)還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)對方的文化。

4.營造學(xué)習(xí)型組織氛圍。除培訓(xùn)外，鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，能夠通過學(xué)習(xí)，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內(nèi)生的自主學(xué)習(xí)的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業(yè)還需要建立團隊學(xué)習(xí)機制，鼓勵員工彼此交流學(xué)習(xí)心得，互相詢問學(xué)習(xí)中遇到的問題。通過團隊學(xué)習(xí)機制，可以營造濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，進(jìn)一步鼓勵員工的學(xué)習(xí)熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業(yè)文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學(xué)習(xí)，當(dāng)然更要自己帶頭學(xué)習(xí)，認(rèn)真研究，上行下效，才能保證良好的學(xué)習(xí)效果。

5.謀劃跨國企業(yè)文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，這種方法雖然可以在短期內(nèi)取得企業(yè)內(nèi)部文化的一致，避免紛爭，但從長遠(yuǎn)看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導(dǎo)致最終更加嚴(yán)重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，融合而形成全新的企業(yè)文化。這是一個較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，但對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業(yè)文化，通過文化的引導(dǎo)使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰(zhàn)略和宗旨相結(jié)合，才能增強企業(yè)文化的跨國適應(yīng)能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業(yè)文化的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn):

[1]馬晶梅:跨國公司的跨文化管理策略研究[J].北方經(jīng)貿(mào), 2006,(02)

[2]孟寧:企業(yè)全球化經(jīng)營與跨文化管理[J].中國外資, 2006,(04)

[3]張菁:跨國企業(yè)經(jīng)營中的文化差異[J].財經(jīng)界(中旬刊), 2007,(01)

第二篇：跨國企業(yè)總結(jié)

跨國企業(yè)認(rèn)識與總結(jié)

——中信集團

在周五學(xué)習(xí)的《國際商務(wù)管理》這本教材中，我注意觀察過兩個表格，在“2006年按海外資產(chǎn)排序的世界最大10家非金融跨國公司”的表格中，很遺憾沒有中國的名字，然而如果在上面提及的表格中加上“發(fā)展中國家”的話，很慶幸，中國內(nèi)地的中信集團有了一席之地。

那么我就說說我對中信集團的了解和認(rèn)識好了。

中信集團現(xiàn)在可以說是在中國具有較大規(guī)模的國際化大型跨國企業(yè)集團，在世界各地都有子公司。這首先符合了跨國公司的第一個條件——結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

中信集團的業(yè)務(wù)主要集中在金融、實業(yè)和其它服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。截至2009年底，中信集團的總資產(chǎn)為21,538億元；當(dāng)年凈利潤為282億元。然而截至2010年底，中信公司的總資產(chǎn)為25260億元；當(dāng)年凈利潤為326億元（圖一）。顯而易見，中信集團的資產(chǎn)一直在穩(wěn)步上升，這符合了跨國公司的第二個條件——經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

圖一

眾所周知，中信國安、中信銀行、中信證券、中信海直等是中信集團旗下的上市公司，其中中信銀行是比較知名的一個。2010年，中信銀行國際化發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)。2010年5月，中信嘉華銀行正式更名為中信銀行國際，標(biāo)志著購并完成后相關(guān)戰(zhàn)略整合進(jìn)程向前邁進(jìn)了重要一步。這一電腦更為充分地說明了中信集團符合跨國公司的第三個條件——行為特征標(biāo)準(zhǔn)。

圖二

中信集團成立于1979年，也就是改革開放的初期，成為我國對外開放的一個窗口。直至1985年，中信集團進(jìn)入快速發(fā)展時期，也正是在這個時候，公司進(jìn)行了機構(gòu)改革，將主要業(yè)務(wù)部門分別獨立出來，先后成立了若干個專業(yè)子公司、地區(qū)子公司和海外子公司，逐步發(fā)展成為一個從事生產(chǎn)、技術(shù)、金融、貿(mào)易、服務(wù)等綜合性業(yè)務(wù)的企業(yè)集團。真正成為了一個名符其實的跨國公司。

在我看來，對于一個需要發(fā)展的企業(yè)來說，最重要的一點就是制定計劃。中信集團在1989年進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)準(zhǔn)時期時就做到了這一點，1992年7月，公司制訂了十年規(guī)劃和中國中信集團公司八五計劃，確定了“加強管理，提高效益，抓住機遇，積極發(fā)展”的基本方針。從此實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

加速發(fā)展后的中信集團拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如今的中信擁有銀行、證券、信托、保險、基金、資產(chǎn)管理、期貨、等門類齊全的金融業(yè)務(wù)，金融綜合服務(wù)優(yōu)勢明顯，具有較強的品牌影響力。

圖三

2008年發(fā)生的5，12汶川大地震我們還記憶猶新。在這場地震中，中信集團中信集團組織力量全力投入抗震救災(zāi)，累計向地震災(zāi)區(qū)捐款人民幣7,322萬元。中信海洋直升機公司選調(diào)12架主力直升機和骨干人員組成抗震救災(zāi)飛行隊，出色完成救援飛行任務(wù)。中信集團的行為我想值得世界所有企業(yè)學(xué)習(xí)，對于一個企業(yè)來說，企業(yè)文化就是一個企業(yè)的底蘊與積淀。所以，企業(yè)家不應(yīng)該僅僅注重于盈利，更重要的是社會道德，顯然，中信集團很出色地做到了一點。

像中信這樣杰出的企業(yè)，背后自然少不了一個出色的企業(yè)家，那就是它的現(xiàn)任董事長——常振明（圖四）。2000年，中信集團嘉華銀行有限公司原董事長金德琴因貪污受賄，挪用巨額公款，被判處無期徒刑，中信嘉華銀行瀕臨破產(chǎn)。次年，常振明臨危受命。他采取了一系列大刀闊斧的動作，這才挽救了中信，并且讓中信集團越來越強大。

圖四

我始終認(rèn)為，中國需要多一點像中信集團這樣的額跨國企業(yè)，需要多一點像常振明這樣的企業(yè)家。

以上所述就是我對這家跨國公司的認(rèn)識和總結(jié)。

11級國商 程倩雯 02號

第三篇：從中國跨國企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理

從中國跨國企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理

一、中國跨國企業(yè)的現(xiàn)狀

世界銀行集團一項調(diào)查表明，150家開展對外直接投資的中國企業(yè)面臨的最主要挑戰(zhàn)是文化沖突。中國企業(yè)尚未充分利用各種機制規(guī)避商業(yè)和政治風(fēng)險，對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)遲緩。

目前，許多中國企業(yè)已經(jīng)開始投身于跨國投資、兼并和并購的浪潮當(dāng)中：聯(lián)想兼并了IBM的PC 業(yè)務(wù)，TCL 并購德國施奈德的子公司，中石油花費60 多億美元用于收購哈薩克斯坦的石油公司。由此可見，中國企業(yè)國際化的觸角已開始向世界的各個角落延伸，企業(yè)國際化已成為不容置疑的事實?？墒歉母镩_放幾十年，走出去的中國企業(yè)卻極少出現(xiàn)像海爾集團那樣具有影響力的跨國公司，而在手機、汽車、IT等高科技行業(yè)也很難打造其國際市場。不得不承認(rèn)，我國企業(yè)在進(jìn)軍海外市場時，不能忽視企業(yè)文化的重要性。

二、中國企業(yè)文化管理中存在的問題

中國企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)文化管理上還存在著重視不足、生搬硬套、因循守舊等問題。

第一，理層關(guān)注企業(yè)短期利益，忽視長期利益和股東財富最大化。

經(jīng)濟層是一個企業(yè)的具體執(zhí)行機構(gòu)，是一個企業(yè)是否能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的強大后盾。但是，在中國海外的經(jīng)理層有較大的自主性，往往考慮的是企業(yè)短期經(jīng)營業(yè)績以及實現(xiàn)自身收入的最大化，一定程度上與股東的利益有所沖突。造企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)上，經(jīng)理層可能暫時偏離利潤最大化的目標(biāo)，導(dǎo)致公司其他的利益相關(guān)者的不滿，從而不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。

第二，中西方文化發(fā)生碰撞時，管理層不能實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)。

中國深受儒家思想的影響，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營上，則會顯得生搬硬套，不能活學(xué)活用，而且等級觀念比較深，和員工很難大成一片，管理層和員工有較大隔閡。當(dāng)然這并不是中國境外企業(yè)的通病，但是從這幾十年看來，中國受宗法制影響短期內(nèi)難以改變。而西方國家企業(yè)更多引導(dǎo)公司員工按與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相一致的行為，比如惠普公司則重視經(jīng)理們應(yīng)公開辦公，建立開放式的辦公機構(gòu)，注重保持各個經(jīng)營核算單位的相互協(xié)調(diào)和相互獨立，反對經(jīng)營中的官僚作風(fēng)和氣息，力圖在公司中建立起寬松自由的工作環(huán)境。

第三，經(jīng)理層自傲不煩，夸夸其談。

當(dāng)走出去的公司逐漸步入正軌，經(jīng)理們就覺得胸有成竹，深諳經(jīng)營之道。這種行為方式似乎是多年來公司經(jīng)營順利、一帆風(fēng)順的產(chǎn)物，也是公司高級管理人員沒有告誡員工戒驕戒躁，保持謙遜的必然結(jié)果。長期受這種企業(yè)文化影響的公司經(jīng)理人員無視人們對公司現(xiàn)在的經(jīng)營方式提出的抗議之聲，依然如故，并不加強對顧客、股東和員工三大要素的重視。

三、中國企業(yè)要如何進(jìn)行跨文化管理

企業(yè)文化的形成和管理不是一朝一夕可以實現(xiàn)的，以下僅針對企業(yè)文化的一些缺陷作出相應(yīng)建議：

第一，中國在境外進(jìn)行投資，對境外企業(yè)經(jīng)理層難以進(jìn)行管理，無法協(xié)調(diào)經(jīng)理層與股東的利益時，可以找出兩者的利益共同點，比如賦予經(jīng)理層參與一定比例的股利分配權(quán)，或?qū)嵭歇劻P機制即當(dāng)企業(yè)當(dāng)年利潤較大時給予經(jīng)理層相應(yīng)的獎勵，反之亦然。將兩者的利益拴在一起，更有利于促進(jìn)企業(yè)的利潤最大化和其長期發(fā)展。

第二，相互尊重對方文化，促進(jìn)中西方文化的相互融合。一位跨國公司的美國經(jīng)理說得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準(zhǔn)備接受你將面對的另一種觀念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合的過程。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工之間、員工和經(jīng)理層之間發(fā)生沖突時，雙方都應(yīng)該冷靜處理，站在企業(yè)發(fā)展的角度，選擇最佳方案。日本一家著名的跨國公司就實行一種員工獎勵制度，鼓勵員工將自己的方案表達(dá)出來放在公共意見箱中，當(dāng)員工的方案被公司采納該員工可獲得1000美元的獎勵。經(jīng)理層善于采納員工的意見而不是一意孤行，充分發(fā)揮民主思想，有利于企業(yè)文化的融合和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

第三，在管理人的選拔上，要仔細(xì)甄別并加以培養(yǎng)。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。在選擇經(jīng)理人的時候，要注重對其相關(guān)資歷和素質(zhì)的要求，選拔出一批有長遠(yuǎn)頭腦、有領(lǐng)導(dǎo)能力并符合企業(yè)發(fā)展特點的管理人員。管理階層是公司的寶貴資源，也是折損最快需要仔細(xì)保養(yǎng)的人才，因此公司在對經(jīng)理層的管理上要格外重視。首先，要讓管理人對公司有深入的了解，對企業(yè)存在的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅做整體的把握，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)所處的市場地位做深入的研究。在做好整體定位的前提下，再計劃每項具體措施。其次，建立經(jīng)理人對企業(yè)的長期歸屬感和使命感，以企業(yè)的發(fā)展為其行為目標(biāo)，建立起兩者雙贏的局面。再次，要注重對管理層的后期培養(yǎng)，時代在不斷變化，管理層需要接受的思想也需要不斷地更新，公司要為其提供相應(yīng)的資金和師資力量，推動管理人員公司經(jīng)營能力水平的提高。

（作者單位：安徽工商管理學(xué)院）

第四篇：跨國企業(yè)人力資源整合的策略管理論文

隨著知識經(jīng)濟時代的到來,智力資本取代金融資本成為維系和提升企業(yè)市場競爭力的決定性因素,作為知識活載體的人力資源成為企業(yè)名副其實的核心能力要素。作為世界經(jīng)濟一體化強大推動力的跨國企業(yè)在跨國經(jīng)營的運作中,也帶來了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突,因而研究跨國企業(yè)人力資源管理整合的策略對于提高跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理水平,提高企業(yè)核心競爭力有著很強的現(xiàn)實意義。

一、人力資源的穩(wěn)定策略

跨國企業(yè)跨國運作的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取東道國的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)和市場占有率,更重要的是要獲得所在國的高級技術(shù)人才和管理人才,以實現(xiàn)其全球化的戰(zhàn)略。同時,跨國企業(yè)的經(jīng)營理念會給當(dāng)?shù)貑T工的工作和生活帶來較大的影響,尤其是在人力資源整合期間,他們會對未來的預(yù)期感到極大的不確定性,從而形成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因此跨國企業(yè)如何穩(wěn)定核心人力資源,盡快消除其心理壓力,成為人力資源整合的首要問題。

1.企業(yè)應(yīng)明確對人才的態(tài)度。企業(yè)對人才的態(tài)度會影響企業(yè)員工的去留,如果企業(yè)重視人力資源管理,員工會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在,自然愿意留任。同時,還應(yīng)該為人才創(chuàng)造留人留心的良好環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍,通過人力資源整合,激勵各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能,努力為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。

2.加強有效溝通。整合過程中,員工產(chǎn)生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時、信息不充分造成的。因此,在企業(yè)人力資源整合后,企業(yè)一定要派人與企業(yè)員工交流溝通,適當(dāng)緩解員工的種種疑慮和擔(dān)憂。通過溝通,力爭取得整合后企業(yè)員工的認(rèn)同和支持,努力消除人力資源整合中的障礙和沖突,充分發(fā)揮整合的效果。

3.采取實質(zhì)性的人才留任激勵措施。為穩(wěn)定員工,特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員,需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策,出臺一些實質(zhì)性的激勵措施,為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境,關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā)展,幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展計劃,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍,讓其對未來充滿信心和希望,從而防止人員的頻繁流動。

二、企業(yè)文化整合培訓(xùn)策略

任何一家企業(yè),在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,都會形成獨具特色的企業(yè)文化。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中,深入到企業(yè)員工的精神之中,指導(dǎo)著他們的日常工作。而企業(yè)人力資源整合帶來的是思維模式的強烈變革,不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率,缺乏有效的管理溝通,其結(jié)果必然造成企業(yè)內(nèi)部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓(xùn)可以有效地實現(xiàn)這一整合過程。

跨國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整合培訓(xùn)時,需注意以下幾方面的問題:

第一,文化不能單獨存在和移植,它必須依托于企業(yè)的實際情況。如果員工對跨國企業(yè)注入的新文化有強烈的排斥感,就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況對移植的文化進(jìn)行修改。企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分,這些合理成分應(yīng)該作為文化整合基礎(chǔ)的一部分,不能全部予以拋棄,應(yīng)努力尋找一種途徑,使其與整合后企業(yè)的主流文化相得益彰,共同發(fā)揮作用。

第二,文化整合不能操之過急。對于企業(yè)文化的整合一開始往往會遇到來自企業(yè)員工的阻力。這就需要時間來找到一種企業(yè)員工都能夠接受的整合方式,潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進(jìn)行改革,只會加劇企業(yè)員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進(jìn)行。

第三,根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進(jìn)行文化整合需要企業(yè)所有員工的配合。因此,應(yīng)該根據(jù)不同的員工采取不同的策略。對于高層管理人員,應(yīng)該采取比較直接的方式,通過面對面的分析和交流,使他們充分意識到企業(yè)發(fā)展中存在的危機和整合的必要性與重要性,并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工,工作重點則要放在增強溝通、加深信任上。

第四,做好宣傳工作。進(jìn)行文化整合,特別是向企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時候,必須向企業(yè)員工作好宣傳工作。面對員工多元化的價值觀和要求,企業(yè)應(yīng)導(dǎo)入一種優(yōu)秀的又具有本企業(yè)個性的企業(yè)文化,能將多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認(rèn)同的共同價值觀念。根據(jù)宣傳對象的特點和要求制作宣傳內(nèi)容,通過報紙、廣播、電視等途徑向員工傳達(dá)企業(yè)的優(yōu)秀文化理念。

第五,進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論通過何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合,一定要堅持人本主義思想,不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這就要求在文化整合過程中,應(yīng)當(dāng)給予企業(yè)的員工以充分重視,為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件,從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性,使跨國企業(yè)真正融入東道國的文化。

三、人力資源的激勵策略

在留住人才的同時,采取實質(zhì)性的激勵措施,為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機會,引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

1.企業(yè)的前景規(guī)劃。為培養(yǎng)員工的忠誠感,企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃。這個前景規(guī)劃必須明確地加以表述,并傳達(dá)給每位員工。當(dāng)激動人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時,員工對他們所做的工作感到興奮,企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情,每天參加工作并努力工作是值得的。

2.晉升激勵。員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟利益而奮斗,而是將工作視為有意義的人生體驗,追求職業(yè)生涯上的發(fā)展,因此晉升對員工有很大的激勵作用。企業(yè)要努力為各層級的員工建立較為順暢的晉升通道和適合的職業(yè)發(fā)展路徑,激勵各層次員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

3.股權(quán)激勵。從一定意義上講,員工對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)是對個人利益維護(hù)的延伸。當(dāng)物質(zhì)利益發(fā)生位移后,員工會主動關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)實現(xiàn),積極參與企業(yè)的決策和管理,為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策。員工認(rèn)股成為重要人員留任的激勵措施,對重要的管理人員和核心專業(yè)技術(shù)人才給予一定數(shù)量的股權(quán)激勵,借以吸引和穩(wěn)定人才隊伍,保持企業(yè)的競爭力和生命力。

4.業(yè)績激勵。大多數(shù)員工在面對一位對自己有更高期望并對其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時,都會自覺地改善他們的績效,這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)即管理人員常借助的目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵作用。在整合完成后,通過對企業(yè)員工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來激勵他們是十分有效的。因為企業(yè)的目標(biāo)可以為企業(yè)的各種資源提供努力的方向,從而避免由目標(biāo)不明確、不一致而導(dǎo)致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。

跨國企業(yè)的三種人力資源整合策略是密切相關(guān)的,人才穩(wěn)定是前提,人才激勵是根本,人才培訓(xùn)是基礎(chǔ),共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)?？茖W(xué)、有效地認(rèn)識和利用這一系統(tǒng)對于跨國企業(yè)的人力資源整合有著極為重要的現(xiàn)實意義。

第五篇：文化沖突對我國古代管理的影響

哈佛的費正清研究中心主任孔飛力（philip A.Kuhn）有一本社會學(xué)名著《叫魂：1768年中國妖術(shù)大恐慌》（上海三聯(lián)書店1999年版），涉及到一種非常值得重視的現(xiàn)象，就是兩種文化沖突對政策與管理措施的影響。讀這本書，或許對管理與文化的關(guān)系有所啟示。

清朝建立后，統(tǒng)治者一直面臨一個文化上的難題：一方面，他們對高度發(fā)達(dá)的漢族文化十分仰慕，尤其是對儒學(xué)及其相關(guān)的治國理論欽佩不已。順治、康熙、乾隆都是漢化的倡導(dǎo)者，有些舉措，說他們對漢族文化五體投地也不過分。但問題在于，作為滿族統(tǒng)治者，他們不得不強調(diào)滿族文化的優(yōu)越性，在內(nèi)心里，一直存在著對漢族文化的某種恐懼。從清初血淋淋地推行“削發(fā)令”，就可以看出這種憂慮和擔(dān)心。

統(tǒng)治者的憂慮和擔(dān)心，肯定會反映在國家治理方面。順康雍乾時期，尤其是康乾時期，國家政策中的文化沖突隨時可見。對不屬于滿族原有的文化體系，他們要大力接納，吸收漢族文化中有利于自己統(tǒng)治的成分，利用漢族文化提高自己的品味，不僅開動國家的宣傳機器倡導(dǎo)儒家學(xué)說中的君臣大義和天命神授，而且在生活中也處處向這種文化靠攏?？滴醯淖x經(jīng)，乾隆的寫詩，都表現(xiàn)出這種對漢族文化的崇拜。

但反過來，他們又要不斷提醒自己，滿族文化中的尚武、淳樸，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于漢族文化。正如乾隆所言：“滿洲風(fēng)俗，素以尊君親上、樸誠忠敬為本，而騎射之外，一切玩物喪志之事，皆無所漸染。”漢族文化上的優(yōu)雅和奢華，正是中原政權(quán)滅亡的本因。所以，他們在政策上又要極力排斥漢族文化，防止?jié)h族文化侵蝕滿族的自信心，并告誡八旗子弟不得效仿漢人惡習(xí)，甚至為了防范這種文化上的滲透而把滿族與漢族隔離開來。這種對異族文化的二重心態(tài)，造成了治國方略的嚴(yán)重沖突。

著名的承德避暑山莊，可以看做是這種文化沖突的物化承載。一方面，模仿江南的園林，追求文化的雅致，賞心悅目的亭臺樓閣，詩詞對聯(lián)的漢風(fēng)唐韻，恨不得把漢族建筑中的優(yōu)秀成分全盤生吞活剝地拿過來；但另一方面，所有這些，絕不允許觸犯滿族傳統(tǒng)的神威，都要為更重要的“木蘭秋狩”服務(wù)。在這里，皇帝的首要使命是率領(lǐng)滿洲貴族以打獵的方式，重溫自己馳騁疆場的雄姿，喚醒滿洲血統(tǒng)中的戰(zhàn)神本性。

在這種文化的矛盾心態(tài)下，治理國家的舉措就難免疑神疑鬼?！拔淖知z”就是這種心態(tài)釀成的。其效果，恰恰是不同文化優(yōu)勢的互相抵消，而文化劣勢卻無法有效遏制。這種有選擇地對漢族文化的模仿和學(xué)習(xí)，使?jié)h族文化的價值核心被排斥，而表面的奢華則毫無阻礙被接受，很快造就出了一批墮落的八旗子弟。連乾隆也不得不承認(rèn)，滿族“漸染惡習(xí)，浮靡囂薄，殊失國初渾厚之風(fēng)”，“幾與漢人無異”。

而對滿族文化的強調(diào)和維護(hù)，又加劇了漢族的對立情緒，使受到排斥的漢族文化成為反抗統(tǒng)治者的思想基礎(chǔ)。政策和舉措上的沖突，使清朝對滿族“特色”的強調(diào)，最后卻加速了滿族“特色”的喪失。其中的寓意，值得深入探討。

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