第一篇：戰(zhàn)略并購中的文化沖突

雀巢戰(zhàn)略并購銀鷺的文化沖突研究

論文摘要：企業(yè)文化整合是并購重組能否獲得成功的關(guān)鍵因素之一，要使企業(yè)達(dá)到1+1>2效應(yīng)，必先從文化層次思考企業(yè)改制重組問題，企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 并購重組 整合 沖突

一、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)各種價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信念和優(yōu)先選擇的個(gè)性化組合，是企業(yè)全體員工在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成，并被全體員工普遍認(rèn)可并共同遵循的人本管理理論。企業(yè)文化通常是由企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化和企業(yè)的物質(zhì)文化等四個(gè)方面構(gòu)成的。企業(yè)的制度文化、物質(zhì)文化、行為文化是企業(yè)精神文化的產(chǎn)物，企業(yè)制度文化、物質(zhì)文化行為文化則對企業(yè)精神文化具有反作用。二企業(yè)文化最大的體現(xiàn)在人的身上。人——我們最有價(jià)值的財(cái)富，這就是雀巢的企業(yè)文化。

一直以來，雀巢員工始終是將雀巢精神帶到生活中的關(guān)鍵因素。也正是這種“人”的精神引領(lǐng)雀巢從一個(gè)鄉(xiāng)村的作坊發(fā)展成今天領(lǐng)先世界的食品公司。員工是雀巢最有價(jià)值的財(cái)富。二．企業(yè)并購重組

企業(yè)并購重組是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要手段。但并購重組要想獲得成功，不僅要看資產(chǎn)整合、資源整合的效果，而且要看文化整合的效果。如果沒有文化的整合，就將導(dǎo)致并購雙方貌合神離，使企業(yè)陷于無休止的摩擦和內(nèi)耗之中。

雀巢并購遵從幾個(gè)原則。首先，雀巢不進(jìn)行敵意收購，在雙方自愿的原則下進(jìn)行。其次，雀巢將自己的競爭優(yōu)勢與被并購方的優(yōu)勢進(jìn)行融合。最后，不盲目并購，在產(chǎn)品相關(guān)多元化的框架內(nèi)進(jìn)行。

銀鷺與雀巢在產(chǎn)品品質(zhì)、消費(fèi)者服務(wù)、業(yè)務(wù)可持續(xù)性和社會責(zé)任方面擁有相似的價(jià)值觀和文化。而且，銀鷺產(chǎn)品對雀巢在中國現(xiàn)有的產(chǎn)品系列是一個(gè)很好的補(bǔ)充，與雀巢的全球策略相契合，進(jìn)一步強(qiáng)化了雀巢致力于成為世界領(lǐng)先的營養(yǎng)、健康和幸福生活公司的核心戰(zhàn)略。比如，銀鷺原本就是雀巢即飲咖啡在中國的受委托加工方，雙方早已建立了互信互利的合作關(guān) 事實(shí)上，注重共同的價(jià)值觀和商業(yè)基因，取長補(bǔ)短，共同發(fā)展，這在雀巢當(dāng)年對銀鷺的并購中充分體現(xiàn)了出來。

三、企業(yè)并購重組中文化沖突的整合

1、實(shí)現(xiàn)文化整合前要解決的三個(gè)問題

從整合的實(shí)踐來看，要實(shí)現(xiàn)文化整合首先要解決三個(gè)問題：一是融合二是認(rèn)同;三是落實(shí)。融合：在企業(yè)文化整合中，雀巢堅(jiān)持求同存異的原則，在使命和價(jià)值觀等方面和銀鷺建立彼此之間的信任關(guān)系，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程等方面進(jìn)行適度的變革。認(rèn)同：企業(yè)文化整合首先要解決的問題是使企業(yè)文化更適應(yīng)市場需要，促進(jìn)雀巢在華的發(fā)展，而不是進(jìn)行文化表象的整合，使得雀巢和銀鷺能夠在文化方面達(dá)成共識;落實(shí)：企業(yè)文化整合的基本保證是落實(shí)，不能將文化僅僅停留在書面、標(biāo)語和口號上。

企業(yè)文化整合的內(nèi)容包括四個(gè)方面分別為：

1、企業(yè)精神文化的整合：企業(yè)精神文化深藏于員工內(nèi)心，看不見，摸不著，但是卻像一只無形的手弓，導(dǎo)著員工前行的方向，激勵(lì)著員工發(fā)揮自身的潛能，從而為企業(yè)的發(fā)展鋪平精神上的通途。

2、企業(yè)制度文化的整合：在雀巢看來制度文化整合時(shí)涉及到企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的整合，一個(gè)高效的組織機(jī)構(gòu)，是決定文化整合計(jì)劃是否能夠被不折不扣的運(yùn)行下去的重要因素。

3、企業(yè)物質(zhì)文化整合：企業(yè)物質(zhì)文化往往能夠給員工以最為直觀的感覺，例如，雀巢統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)和標(biāo)志物讓員工感覺自豪與榮耀，這些物質(zhì)因素與企業(yè)文化其它要素一起，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。

4、企業(yè)行為文化整合：實(shí)施重點(diǎn)可以放在舉辦各種文體活動上，尤其是多多舉辦可以加深員工對新的企業(yè)文化理解有關(guān)的各項(xiàng)活動上。對于這種實(shí)體行為表現(xiàn)的企業(yè)文化可操作性強(qiáng)，見效較快，員工愿意接受，雀巢也予以重視，謹(jǐn)慎整合。

四、企業(yè)并購中的文化沖突與整合 并購造成不同文化的沖突，文化沖突是企業(yè)并購失敗的重要原因。企業(yè)的文化沖突有其獨(dú)特性，體制沖突占據(jù)了更多的內(nèi)容，企業(yè)文化整合中存在的問題既有共性問題也有個(gè)性問題，新舊矛盾的交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。從根本上說，企業(yè)并購的文化沖突來自于并購雙方企業(yè)文化的差異，而這種差異是不可避免的，隨著整合工作的深入，這種差異會越來越顯現(xiàn)。

企業(yè)文化整合是并購重組能否獲得成功的關(guān)鍵因素之一，要使雀巢和銀鷺達(dá)到1+1>2效應(yīng)，必先從文化層次思考銀鷺重組問題，文化整合對于雀巢成功地并購具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。雀巢一直奉行“創(chuàng)造共享價(jià)值”的價(jià)值觀，堅(jiān)持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長遠(yuǎn)計(jì)劃”的核心理念，尊重其他文化及其傳統(tǒng)的價(jià)值觀，深知食品與不同地域飲食和社會習(xí)慣的特殊關(guān)系。因此，雀巢要盡可能融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認(rèn)同的價(jià)值觀融為一體。雀巢公司認(rèn)為并購重組只有先和銀鷺在思想觀念上實(shí)現(xiàn)溝通，達(dá)到彼此接受相融，才能做到行為上一致，從而排除困難使雀巢和銀鷺的文化盡快的達(dá)到統(tǒng)一，文化整合問題研究的現(xiàn)實(shí)意義在于企業(yè)并購過程中如何有效地預(yù)防和規(guī)避文化沖突來促進(jìn)企業(yè)文化達(dá)到融合，從而企業(yè)的機(jī)制，戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展方向和行為規(guī)范達(dá)到一致。許多實(shí)例表明文化沖突是企業(yè)并購失敗的重要原因，比如說龐大收購薩博就是一個(gè)深刻的教訓(xùn)。根據(jù)研究，企業(yè)兼并的風(fēng)險(xiǎn)很大部分出在兼并后的整合階段。沒有充分估計(jì)到企業(yè)文化和管理方式不同所帶來的影響，常常是導(dǎo)致兼并不成功的原因之一。企業(yè)兼并后必然存在不同企業(yè)文化的碰撞，因此，如何將人心凝聚到一起，如何進(jìn)行有效的文化整合幾乎是企業(yè)兼并后最棘手的問題。

第二篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個(gè)長期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程，同時(shí)，由于企業(yè)對文化整合的認(rèn)識與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時(shí)把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時(shí)間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認(rèn)識模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實(shí)施國內(nèi)并購的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認(rèn)識不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實(shí)際上，文化整合與并購重組并不是兩個(gè)分立的過程，而是一個(gè)有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個(gè)環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時(shí)會因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時(shí)可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時(shí)，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實(shí)中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期外部配套環(huán)境不完善和市場運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個(gè)利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因?yàn)槠髽I(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷?，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強(qiáng)依賴性，沒有時(shí)間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險(xiǎn)，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購重組時(shí)，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價(jià)值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時(shí)，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購時(shí)，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個(gè)漫長的循序漸進(jìn)的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變原有的理想信念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時(shí)間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強(qiáng)的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認(rèn)識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時(shí)通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：國際并購中文化差異的作用

國際并購中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國企業(yè)的國際化也日趨復(fù)雜，中國企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個(gè)沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國際并購后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學(xué)者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國際并購失敗的罪魁禍?zhǔn)酌矗课幕町愒谄髽I(yè)國際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國企業(yè)管理文化特點(diǎn)、國際化企業(yè)所需管理觀念等方面來探討這個(gè)問題。

關(guān)鍵字：

國際并購、民族文化、文化差異風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。在華立集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時(shí)完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報(bào)告。”

經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突?！?/p>

相對國際并購整合失敗，這是一個(gè)很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問題是中國的企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對的一種挑戰(zhàn)了。

在中國，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗(yàn)與直覺思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會的秩序和穩(wěn)定。這種對于整體價(jià)值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個(gè)體追求自我實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業(yè)開始認(rèn)識到科學(xué)管理理念的重要性，在國內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應(yīng)國際化企業(yè)的管理，更何況中國傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實(shí)如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個(gè)企業(yè)跨出國門要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購失敗案例是因?yàn)槲幕喜坏轿?。早?993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強(qiáng)勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個(gè)人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長迅速，但考驗(yàn)并沒有結(jié)束。

社會認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時(shí)候，群體內(nèi)就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認(rèn)為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購了秘魯國有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個(gè)好榜樣。在近14年的經(jīng)營中，首鋼方面曾經(jīng)因?yàn)橐辉龠`反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會的批評。

首鋼曾經(jīng)因?yàn)檫`反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒蛹曳Q，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實(shí)行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個(gè)具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣?、自然環(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地。”

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因?yàn)槲廴緡?yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權(quán)利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個(gè)并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個(gè)詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬人都買了進(jìn)去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個(gè)國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯(lián)想這個(gè)名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個(gè)區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實(shí)覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請你離開。

聯(lián)想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點(diǎn)很危險(xiǎn)。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點(diǎn)也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時(shí)還沒有成熟的方案，二是可能要進(jìn)行一個(gè)對IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結(jié)果將是致命的。

美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個(gè)人對事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到?！痹谄髽I(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命，遠(yuǎn)景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過實(shí)際行動來取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。

包括中國企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準(zhǔn)備、并購實(shí)施、并購整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點(diǎn)，文化差異風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了相對三個(gè)階段而不同的作用機(jī)制。

（一）并購準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時(shí)，該階段也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。

（二）并購實(shí)施階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進(jìn)程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購方強(qiáng)烈的民族感會自然地得到強(qiáng)化，對它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實(shí)施階段，文化差異風(fēng)險(xiǎn)急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購整合階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險(xiǎn)依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點(diǎn)、新活力的企業(yè)文化?？鐕①弻?shí)施階段積累的風(fēng)險(xiǎn)處理經(jīng)驗(yàn)使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗(yàn)階段，同時(shí)也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時(shí)機(jī)，可以使企業(yè)跨國并購在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風(fēng)險(xiǎn)的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時(shí)，文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性在失敗的并購中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國并購成功關(guān)鍵在于并購的整合，并購整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險(xiǎn)的管理。

我一直想找一個(gè)比較完美的中國企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個(gè)好辦法，也有很多跨國企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實(shí)起著極其重要的作用，但同時(shí)，中國的企業(yè)要想達(dá)到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。

第四篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個(gè)并購成功和兩個(gè)并購失敗”的兩個(gè)典型案例發(fā)人深??；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個(gè)典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進(jìn)行評價(jià)；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個(gè)國家的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來實(shí)現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟(jì)效率等目的的企業(yè)行為。20世紀(jì)90年代以來在以跨國公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉(zhuǎn)向市場競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險(xiǎn)大的活動，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達(dá)國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動中存在的問題并對其進(jìn)行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第六位，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生：“大不一定強(qiáng),但不大一定不強(qiáng)”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團(tuán)的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機(jī)生產(chǎn)基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時(shí)，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個(gè)著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達(dá)成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標(biāo)、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時(shí)租下施耐德2·5萬平方米的公司場地。雖然施耐德當(dāng)時(shí)正進(jìn)行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔(dān)債務(wù)。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關(guān)注的是,此前TCL集團(tuán)通過改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時(shí)機(jī)的把握,收購對象,地點(diǎn)的選擇,談判對價(jià) 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價(jià)值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴(kuò)張所能比擬。

2．低成本代價(jià)獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進(jìn)來” ,對于經(jīng)過20 多年市場經(jīng)濟(jì)洗禮的中國企業(yè)來說,適時(shí)適當(dāng)?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購前,TCL集團(tuán)剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴(kuò)張力度,增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個(gè)成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅(jiān)強(qiáng)但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴(kuò)張中由“孤膽英雄”成為 真正引領(lǐng)千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策獲取暴利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個(gè)寬廣的舞臺,我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達(dá)成了換股協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權(quán)轉(zhuǎn)換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團(tuán)控股也稱 TCL 國際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團(tuán)公布?xì)W洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團(tuán)將實(shí)際擁有 TTE38.74%的權(quán)益?！氨M管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計(jì)劃的益處，但實(shí)際上卻成為湯姆遜擺脫此項(xiàng)虧損負(fù)擔(dān)再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當(dāng)日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價(jià)，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯(cuò)的投資?！?/p>

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團(tuán)發(fā)布 2006 年半財(cái)報(bào)，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對此，集團(tuán)董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場本身虧損所致?！?專家建議從個(gè)人角度來說，企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會信息披露的技巧與方式，盡量做詳細(xì)的披露，簡單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關(guān)者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認(rèn)識到的，“歐洲彩電業(yè)務(wù)是集團(tuán)扭虧為盈的關(guān)鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個(gè)重組計(jì)劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對員工的安置費(fèi) 用。事實(shí)上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當(dāng)重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個(gè)電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個(gè)研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術(shù)的同時(shí)，高昂的福利待遇與極其復(fù) 雜嚴(yán)苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務(wù)所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產(chǎn)收購”的方式更好，因?yàn)楣煞菔召彶灰桩a(chǎn)生人事震蕩，原有管理層熟悉當(dāng)?shù)貏诠きh(huán)境，問題會大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機(jī)商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴(yán)重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴(yán) 重，超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的 2004 年國內(nèi)手 機(jī)銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經(jīng)營虧損就 相當(dāng)嚴(yán)重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當(dāng)

時(shí)震動 極大。更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認(rèn)購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機(jī)及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。

分析：

TCL 面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡 化。當(dāng)合資公司 T& A 開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。由于 T&A 難以經(jīng)營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經(jīng)營與管 理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔(dān)大約 2.8 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價(jià) 幅 度 高 達(dá) 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān) 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國 際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時(shí)間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達(dá)到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個(gè)包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經(jīng)營時(shí)取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開的。

2.企業(yè)始終堅(jiān)持市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營銷，研發(fā)緊扣市場，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗(yàn)知識。TCL集團(tuán)有較強(qiáng)的市場發(fā)展方向判斷能力和管理運(yùn)營不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國經(jīng)營之路并沒有走太遠(yuǎn)，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。

參考文獻(xiàn)：

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[5] 劉月；海外并購動因及績效分析；對外經(jīng)貿(mào)財(cái)會；2006年07期

第五篇：2013年企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購作為企業(yè)向外擴(kuò)張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個(gè)世紀(jì)七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)并購理論與實(shí)踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。

企業(yè)通過并購可以達(dá)到快速積累資本、占有更多市場資源、擴(kuò)大市場占有率的目的。正是從這個(gè)意義上講，企業(yè)并購是企業(yè)迅速完成經(jīng)營擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的最佳途徑。在企業(yè)并購過程中，必然面臨參與并購的企業(yè)之間原本相對獨(dú)立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和，有其獨(dú)特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關(guān)注的問題。

企業(yè)文化整合遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)整合來得復(fù)雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時(shí)間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價(jià)值觀的整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法，企業(yè)不同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價(jià)值觀，必然給并購后的企業(yè)帶來負(fù)面的影響。為此，企業(yè)并購后，要把員工的價(jià)值觀念的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。要對原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于并購后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強(qiáng)調(diào)新的價(jià)值觀。對原有企業(yè)價(jià)值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價(jià)值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價(jià)值觀念取而代之；注意對員工個(gè)體價(jià)值觀的確立，對于新的價(jià)值觀員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認(rèn)同——身化。只有達(dá)到身化以后使企業(yè)新的價(jià)值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價(jià)值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動之中，為之表率。加強(qiáng)輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識，促進(jìn)更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時(shí)以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競爭中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業(yè)的風(fēng)貌；堅(jiān)持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場份額；做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識、注冊等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購時(shí)要及時(shí)把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強(qiáng)大凝聚力與熏陶力達(dá)成并購企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學(xué)管理運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來，就是強(qiáng)調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風(fēng)貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機(jī)整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)機(jī)制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運(yùn)行機(jī)制。