第一篇：中國(guó)跨國(guó)企業(yè)遇到的政治風(fēng)險(xiǎn)

格力目前國(guó)外生產(chǎn)基地主要有巴西、巴基斯坦、越南

? 2015年1月21日，對(duì)于海外投資的風(fēng)險(xiǎn)，董明珠也給予了提示，一定要風(fēng)險(xiǎn)可控，她解釋稱(chēng)，正是由于風(fēng)險(xiǎn)不可控的原因，格力關(guān)閉了位于越南的工廠(chǎng)。同時(shí)，她也表示，多年來(lái)，中國(guó)一直非常歡迎外國(guó)投資者，但當(dāng)中國(guó)企業(yè)去外國(guó)投資時(shí)，卻會(huì)遇到很多障礙。

? 董明珠說(shuō)，格力之所以在巴西投資，是因?yàn)槭袌?chǎng)需求很大，格力在巴西的定位就是走自主品牌道路，那個(gè)時(shí)候格力的銷(xiāo)量雖然是排名第一的，但僅僅局限在家用，后來(lái)我們通過(guò)技術(shù)研發(fā)，開(kāi)發(fā)了很多產(chǎn)品，拓寬了產(chǎn)品領(lǐng)域，不僅在家用、而且包括商用，乃至跟電器有關(guān)的其他產(chǎn)品。當(dāng)我們的技術(shù)已經(jīng)比別人領(lǐng)先之后，就更多的考慮如果用我們的技術(shù)服務(wù)于世界

? 一直以來(lái)，格力并不滿(mǎn)足于簡(jiǎn)單的市場(chǎng)占有，而是堅(jiān)持“先有市場(chǎng)，再有工廠(chǎng)”的發(fā)展戰(zhàn)略。以巴西市場(chǎng)為例，1997年，格力首度踏入巴西市場(chǎng)。2001年格力在瑪瑙斯自貿(mào)區(qū)建廠(chǎng)，很快成為巴西空調(diào)市場(chǎng)占有率第二的品牌，并先后中標(biāo)多個(gè)世界杯賽事項(xiàng)目。截至2013年底，格力巴西基地家用空調(diào)年產(chǎn)能超過(guò)30萬(wàn)套，年銷(xiāo)售自主品牌產(chǎn)品近2億美元。

南美巴西，南亞巴基斯坦，越南（2008年4月）

格力空調(diào)自1999年進(jìn)入越南市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)多年的努力，在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者中建立了良好的口碑，是越南市場(chǎng)主流空調(diào)品牌之一。2008年生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)。

? 越南政治環(huán)境分析：越南屬于社會(huì)主義國(guó)家，由一黨執(zhí)政。2001年，越繼續(xù)堅(jiān)持革新開(kāi)放路線(xiàn)，正確處理穩(wěn)定，革新和發(fā)展之間的關(guān)系。近期分析，越南政治穩(wěn)定，并逐步開(kāi)明。越南在外交上奉行獨(dú)立外交政策，在中國(guó)，美國(guó)，俄，歐盟等政治關(guān)系中實(shí)現(xiàn)巧妙平衡，并且這一“平衡外交”政策在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)不會(huì)改變。“南海問(wèn)題”是越南不安定的最重要問(wèn)題，涉及多國(guó)主權(quán)利益與經(jīng)濟(jì)關(guān)系，但因多國(guó)權(quán)力在此區(qū)域的制衡，南海會(huì)在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)保持安全與穩(wěn)定。在越南投資貿(mào)易及做營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)應(yīng)多密切關(guān)注相關(guān)的情況，并采取靈活的方式應(yīng)對(duì)可能突發(fā)的政治與外交變化。此前格力電器在越南曾設(shè)立生產(chǎn)基地，但由于多方面因素，格力電器已于去年退出越南市場(chǎng)。對(duì)于近日越南的沖突事件，董明珠回應(yīng)，格力已撤出越南，沒(méi)有任何損失。

09年越南公司應(yīng)收賬款急劇增加，10年格力已退出越南公司的經(jīng)營(yíng)，13年撤資退出越南市場(chǎng)，董明珠稱(chēng)已收回投資款，沒(méi)有造成損失。格力確認(rèn)由于越南資方的不誠(chéng)信，公司已經(jīng)完全退出越南合資公司，但越南市場(chǎng)的出貨量未受到影響。格力將來(lái)投資也將更多的考慮市場(chǎng)的硬性需求和法律制度的完善的地區(qū)，而不只是考慮勞動(dòng)力成本。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)遇到的政治風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)遇到的政治風(fēng)險(xiǎn)的3大種類(lèi)： 1，東道主的戰(zhàn)爭(zhēng)或戰(zhàn)亂

2，美英等發(fā)達(dá)國(guó)家的政治歧視 3，東道國(guó)的政策不連續(xù)

中國(guó)企業(yè)遇到政治風(fēng)險(xiǎn)的原因：

1，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行投資往往會(huì)帶來(lái)原有發(fā)達(dá)國(guó)家在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)濟(jì)格局的變化，因而往往會(huì)導(dǎo)致發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)生抵觸。

2，中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的方式過(guò)于粗放，沒(méi)有合理的考慮到對(duì)東道主的文化差異，經(jīng)濟(jì)影響等，往往選擇直接入股國(guó)外企業(yè)或者進(jìn)行并購(gòu)，這些措施往往會(huì)導(dǎo)致東道主政府和當(dāng)?shù)鼐用竦囊苫?/p>

知網(wǎng)：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的政治風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避研究

政治風(fēng)險(xiǎn)定義：政治風(fēng)險(xiǎn)通常是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中由于東道國(guó)發(fā)生的政治事件或政府政策的不連續(xù)性所形成的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，從而對(duì)跨國(guó)企業(yè)的贏(yíng)利及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)造成惡性影響。

主要形式：90年代以來(lái)，人們注意到由政策變更、社會(huì)因素、法律缺失等原因產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)比**、恐怖活動(dòng)等暴力風(fēng)險(xiǎn)有所增加，甚至資產(chǎn)國(guó)有化、征用、沒(méi)收等形式的政治風(fēng)險(xiǎn)也逐漸減少。

2004年我國(guó)非金融類(lèi)對(duì)外直接投資比例：拉丁美洲46.2%

亞洲38.6%

亞洲國(guó)家的主要政治風(fēng)險(xiǎn)：

1，反華排華情緒與恐怖主義活動(dòng)依然存在，如，菲律賓，印度尼西亞等

巴基斯坦：巴基斯坦歷來(lái)與我國(guó)政府關(guān)系良好，自從巴基斯坦支持美田的阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)后，國(guó)內(nèi)恐怖主義勢(shì)力有所抬頭，政局開(kāi)始不穩(wěn)，中國(guó)工程師和勞工在巴工作期間也屢遭槍擊和綁架．增加了投資巴方的政治風(fēng)險(xiǎn)

2，內(nèi)亂頻繁，政局動(dòng)蕩

3，缺乏規(guī)范的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)法律保障

總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)在亞洲地區(qū)的跨國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)較為頻繁，但本地區(qū)也集中了由宗教沖突、領(lǐng)土糾紛、族群矛盾、主權(quán)獨(dú)立、資源爭(zhēng)奪等一系列的戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂風(fēng)險(xiǎn)，還有當(dāng)?shù)卣母瘮?wèn)題、缺乏規(guī)范的企業(yè)境外投資法律法規(guī)等歧視性政治風(fēng)險(xiǎn)。其中亞洲地區(qū)最為突出的政治風(fēng)險(xiǎn)是由于經(jīng)濟(jì)民族主義而導(dǎo)致的當(dāng)?shù)卣兔癖姷姆慈A排華情緒，這種“排華"現(xiàn)象對(duì)我國(guó)企業(yè)的境外投資造成很大的負(fù)面影響，成為茲待解決的主要政治風(fēng)險(xiǎn)之一。

拉美國(guó)家

1，政權(quán)不穩(wěn)定造成的政府違約風(fēng)險(xiǎn)，拉美很多國(guó)家的政權(quán)不穩(wěn)，權(quán)力機(jī)構(gòu)斗爭(zhēng)頻繁，造成政策變更的風(fēng)險(xiǎn)極大。不同屆的政府對(duì)投資政策可能會(huì)有較大的改變，即使是同一屆政府在其任期內(nèi)，現(xiàn)行的境外投資政策也可能發(fā)生改變，造成很多國(guó)外跨國(guó)企業(yè)被迫撤資。

拉美存在政府違約風(fēng)險(xiǎn)的主要原因：在于國(guó)家政治體制不完善，仍存在一定的缺陷，如現(xiàn)存的政治體制缺乏預(yù)防和化解政治危機(jī)的能力；司法機(jī)構(gòu)缺乏有效降低犯罪率的手段和執(zhí)行力；社會(huì)動(dòng)蕩加劇了國(guó)內(nèi)環(huán)境的不穩(wěn)定性等因素。由于拉美很多國(guó)家政治體制薄弱，總統(tǒng)任期被撤職、國(guó)家政要遭刺殺等惡性事件時(shí)有發(fā)生。

此外，當(dāng)?shù)卣疄榱吮Ｗo(hù)工程承包民族工業(yè)，也刻意制定了一些限制外資的措施。如巴西的《外國(guó)投資法》規(guī)定：國(guó)外跨國(guó)投資公司的投資總額在25萬(wàn)美元以上的境外投資項(xiàng)目彳。能享受巴西政府給予外國(guó)投資者的權(quán)利和擔(dān)保。外國(guó)投資者從國(guó)外貸款，需要事先獲取東道國(guó)財(cái)政部和中央銀行的批準(zhǔn)和許可，未經(jīng)獲取批準(zhǔn)者不得從圈外貸款，否則中央銀行有權(quán)力隨時(shí)凍結(jié)其貸款經(jīng)額等條款，限制了跨國(guó)投資的發(fā)展。

2，戰(zhàn)事頻繁，社會(huì)問(wèn)題嚴(yán)重

拉美三國(guó)戰(zhàn)云密布，戰(zhàn)爭(zhēng)危機(jī)一觸即發(fā)。這些戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂會(huì)直接或間接導(dǎo)致中國(guó)境外投資公司在本地區(qū)投資項(xiàng)目的推遲、中斷、甚至取消，尤其中國(guó)在拉美的投資項(xiàng)目大多為資源型和能源型企業(yè)，更與該地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定局勢(shì)密不可分。一旦發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂，我國(guó)境外企業(yè)在當(dāng)?shù)厮械纳虅?wù)活動(dòng)都會(huì)受到影響，甚至存在投資項(xiàng)目的開(kāi)展和員工的人身安全的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，拉美很多國(guó)家的社會(huì)問(wèn)題長(zhǎng)期未得到根本的解決，一些弱勢(shì)階層長(zhǎng)期生活在困境中，對(duì)現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)政治體制和權(quán)力機(jī)構(gòu)失去信心，滋生了反對(duì)現(xiàn)存體制的思想和行動(dòng)，增加了反政府、反社會(huì)的犯罪情緒，危害了治安的安定和社會(huì)的穩(wěn)定。拉美地區(qū)是世界上犯罪率上升最快的國(guó)家之一，外國(guó)投資者和勞工成了犯罪分子搶劫、敲詐勒索和綁架的主要對(duì)象之一。我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)自身安全都無(wú)法保障，更無(wú)法開(kāi)展跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3，工會(huì)力量強(qiáng)大，存在勞動(dòng)力使用風(fēng)險(xiǎn)

拉美國(guó)家十分重視勞工權(quán)益問(wèn)題，其國(guó)內(nèi)參加工會(huì)組織的工人比例很高，工會(huì)組織有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗能力，勞工們經(jīng)常為了提高工資或者改善工作條件等問(wèn)題而向投資方提出各種要求，如果條件得不到滿(mǎn)足，工會(huì)就會(huì)組織游行罷工，甚至采取暴力手段打砸跨國(guó)投資企業(yè)。

中國(guó)首鋼秘魯鐵礦股份有限公司的工會(huì)罷工事件就是典型的例子。這次事件也提醒準(zhǔn)備在海外投資建廠(chǎng)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)，必須研究東道國(guó)的政治環(huán)境，從出資者的角度來(lái)思考勞工和工會(huì)問(wèn)題來(lái)采取適當(dāng)?shù)牟呗约右蕴幚?。在拉美地區(qū)使用勞工時(shí)多關(guān)注當(dāng)?shù)氐挠霉ち?xí)慣、勞動(dòng)法規(guī)，以避免勞動(dòng)力使用所引發(fā)的政治風(fēng)險(xiǎn)。

4，東道國(guó)融資困難和匯兌限制

拉美國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平處于發(fā)展中階段，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)較為單一，主要依靠出口原材料、礦產(chǎn)品等初級(jí)產(chǎn)品創(chuàng)匯，所以拉美國(guó)家匯兌限制風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題最為突出。2001年遭遇金融危機(jī)，受當(dāng)時(shí)金融危機(jī)影響，巴西政府也發(fā)布禁令，放棄固定匯率，禁止轉(zhuǎn)出任何跨國(guó)投資企業(yè)的外匯資金，給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)巨大損失。雖然隨著世界性金融自由化貿(mào)易的不斷發(fā)展，大多數(shù)拉美國(guó)家投資環(huán)境有所改善，并逐步放寬了外匯管制，匯兌風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)降低，但中國(guó)企業(yè)在外匯兌率不穩(wěn)定的拉美國(guó)家進(jìn)行跨國(guó)投資時(shí)，仍應(yīng)謹(jǐn)慎處理匯兌限制風(fēng)險(xiǎn)。

總之，拉美國(guó)家政治體制存在明顯的缺陷，政權(quán)更迭使政權(quán)呈現(xiàn)不穩(wěn)定的特點(diǎn)，也使投資政策缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性，造成的政府違約行為對(duì)我國(guó)境外投資企業(yè)增加了潛在的政治風(fēng)險(xiǎn)，這是我國(guó)企業(yè)在拉美國(guó)家投資的主要政治風(fēng)險(xiǎn)之一。拉美國(guó)家之間由于被殖民歷史遺留下來(lái)的領(lǐng)土爭(zhēng)端及邊界或海疆劃分問(wèn)題而成為多發(fā)戰(zhàn)事的地區(qū)，滋生了國(guó)家與民眾反對(duì)現(xiàn)存體制的思想和行動(dòng)，反社會(huì)情緒的增加不利于政治穩(wěn)定，危及政治和社會(huì)的穩(wěn)定，也是我國(guó)在此地區(qū)境外投資的政治風(fēng)險(xiǎn)誘因之一。

第二篇：中國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略實(shí)證分析

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略實(shí)證分析

提要本文通過(guò)案例研究法,對(duì)中國(guó)跨國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中的企業(yè)文化整合問(wèn)題進(jìn)行實(shí)證研究,并對(duì)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中整合不同企業(yè)文化的方式方法提出建議。

關(guān)鍵詞:國(guó)際化;本土化;組織文化;領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

中圖分類(lèi)號(hào):f27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:a

經(jīng)濟(jì)全球化為全球企業(yè)提供了一個(gè)新舞臺(tái),在這個(gè)無(wú)國(guó)界的扁平舞臺(tái)上有著種種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著全球化浪潮的席卷,越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén),參與到不同民族文化、組織戰(zhàn)略、目標(biāo)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中去。本文通過(guò)對(duì)這些或成功或失敗案例的比較分析,從中學(xué)習(xí)跨國(guó)公司整合企業(yè)文化的經(jīng)驗(yàn),為中國(guó)企業(yè)更好地融入到世界舞臺(tái)提供參考。

一、跨文化管理理論研究

目前,中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的形態(tài)與模式主要有四種:第一種以海爾為代表,直接在海外設(shè)廠(chǎng)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品,以產(chǎn)品和品牌為向?qū)腥雵?guó)際化;第二種以聯(lián)想、tcl為代表,通過(guò)并購(gòu)等資本運(yùn)營(yíng)手段進(jìn)入國(guó)際化,運(yùn)用資本收購(gòu)杠桿收購(gòu)一些國(guó)外沒(méi)落品牌和強(qiáng)勢(shì)品牌在某個(gè)業(yè)務(wù)單元里面的虧損企業(yè);第三種以長(zhǎng)虹、格蘭仕、美的為代表,以代加工貼牌方式或借助海外的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品賣(mài)到國(guó)際市場(chǎng);第四種以華為、中集為代表,直接在海外建立營(yíng)銷(xiāo)體系,用本土人才到海外去擴(kuò)展生存空間,有人將其形象地比喻為土狼向獅子的進(jìn)攻。盡管中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路形態(tài)多種多樣,但他們都面臨一個(gè)共同的問(wèn)題企業(yè)文化整合問(wèn)題。究竟應(yīng)該怎樣整合母公司與子公司之間不同的企業(yè)文化呢?正如索尼公司聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫的名言全球思維,本土行動(dòng)所表達(dá)的,跨國(guó)公司在整合組織文化的過(guò)程中,應(yīng)該深入思考全球化與本土化這個(gè)重要問(wèn)題。

首先,根據(jù)所提供產(chǎn)品對(duì)全球化、本土化響應(yīng)(差異化)這兩個(gè)維度的關(guān)注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal將企業(yè)戰(zhàn)略分為四類(lèi),如下圖所示:

根據(jù)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)不同,企業(yè)會(huì)采取不同的國(guó)際化模式:若企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品對(duì)一體化的要求高,對(duì)差異化的要求低,在這種情況下經(jīng)常發(fā)生兼并和收購(gòu),如下文中提到的tcl的國(guó)際化路徑就與其產(chǎn)品的特性不無(wú)關(guān)系,同時(shí)也造成了tcl對(duì)本土響應(yīng)不夠重視的原因。不同產(chǎn)品的特性會(huì)形成不同的企業(yè)文化整合問(wèn)題,我們應(yīng)區(qū)別對(duì)待,對(duì)不同的企業(yè)戰(zhàn)略用不同的手段對(duì)企業(yè)文化加以整合。

其次,湯皮諾使用兩個(gè)連續(xù)體:一種能辨別平等主義與等級(jí)主義;另一種檢查員工導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向,對(duì)組織文化做了區(qū)分。他將組織文化分為四個(gè)類(lèi)型:自我實(shí)現(xiàn)文化導(dǎo)向的孵化器型、計(jì)劃導(dǎo)向文化的導(dǎo)彈型、權(quán)力導(dǎo)向文化的家庭型、角色導(dǎo)向文化的埃菲爾鐵塔型。依照湯皮諾的界定以及我國(guó)的實(shí)際情況,我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大都屬于家庭型組織文化,在這種組織文化之下,領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)直接影響企業(yè)文化的特征,對(duì)企業(yè)文化的塑造和整合具有決定性作用。

二、以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化影響民族文化華為的文化整合戰(zhàn)略

華為從1997年開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化,作為一家高科技民營(yíng)企業(yè),華為是在國(guó)際化的道路上發(fā)展得最快、走得最遠(yuǎn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)之一。國(guó)際化后的華為不再?gòu)?qiáng)調(diào)自己是個(gè)民族企業(yè),甚至很少再提華為是一家中國(guó)公司,它在逐漸淡化原先有強(qiáng)烈民族情結(jié)的企業(yè)文化,而代之以商業(yè)氣息更濃的國(guó)際化的企業(yè)文化。華為的創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)說(shuō):華為文化是我們認(rèn)同的基礎(chǔ)。一個(gè)不認(rèn)同華為文化的員工,是很難在華為工作的,處處評(píng)價(jià)都受挫。正是由于其領(lǐng)導(dǎo)者有著鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,他個(gè)人強(qiáng)勢(shì)的性格對(duì)華為文化的塑造產(chǎn)生了決定性的影響,華為有著強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在發(fā)展過(guò)程中將這種企業(yè)文化制度化,并將其價(jià)值準(zhǔn)則移植到其海外子公司。在華為拉美地區(qū)子公司,華為用自身吃苦耐勞、努力拼搏的企業(yè)文化影響其拉美員工,使他們改變?cè)械臅r(shí)間觀(guān)念以及工作態(tài)度。

當(dāng)然,根據(jù)霍夫施泰德的觀(guān)點(diǎn):民族文化價(jià)值觀(guān)對(duì)組織績(jī)效有重要影響,不易為組織所改變。而華為的企業(yè)文化卻對(duì)民族價(jià)值觀(guān)產(chǎn)生了影響,足以看出其企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)。這對(duì)中國(guó)很多跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是值得學(xué)習(xí)的,在并購(gòu)海外子公司以后,中**公司往往由于其企業(yè)文化不夠強(qiáng)勢(shì)難以對(duì)子公司產(chǎn)生影響,導(dǎo)致海外子公司無(wú)法認(rèn)同組織價(jià)值觀(guān),難以形成穩(wěn)定的企業(yè)文化,形成兩者企業(yè)文化上的沖突,最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

同時(shí),任正非也曾指出:華為要走出國(guó)門(mén),就必須適應(yīng)全球化的文化,不能僅僅局限于華為文化。在華為的國(guó)際化過(guò)程中,華為也在不斷適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)的文化,包括風(fēng)俗習(xí)慣。在尊重子公司風(fēng)俗文化的基礎(chǔ)上,華為移植母公司的價(jià)值準(zhǔn)則,用強(qiáng)勢(shì)的母公司企業(yè)文化成功整合了不同地區(qū)子公司的企業(yè)文化,在多個(gè)地方設(shè)立了子公司。實(shí)現(xiàn)了由一家中國(guó)企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變的華麗轉(zhuǎn)身,為企業(yè)帶來(lái)了長(zhǎng)足的發(fā)展。

三、從以蛇吞象到壯士斷腕tcl的遺憾

2004年tcl公司在一年內(nèi)運(yùn)作了兩起跨行業(yè)重大并購(gòu),并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜,組成tcl-湯姆遜公司成為全球彩電霸主,同年,tcl并購(gòu)阿爾卡特,成為全球手機(jī)業(yè)第七強(qiáng),同時(shí)大舉進(jìn)軍北美和歐洲兩大海外市場(chǎng),完成了蛇吞象的光榮夢(mèng)想。兩起看似輝煌的并購(gòu),結(jié)果卻不盡如人意,tcl并購(gòu)后的整合陷于失敗,最終不得壯士斷腕,宣布重組歐洲業(yè)務(wù),使集團(tuán)背負(fù)了沉重的虧損和裁員費(fèi)用。tcl的失敗可以作為企業(yè)文化整合的經(jīng)典案例,也反映出中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化整合上的弱點(diǎn)。首先,從企業(yè)文化戰(zhàn)略上講:有專(zhuān)家稱(chēng):中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化,往往不是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,而是企業(yè)家個(gè)人欲望的膨脹。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)雖然略顯偏激,但也在一定程度上反映了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向國(guó)際化的道路上,其領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的重要作用。如果領(lǐng)導(dǎo)人在國(guó)際化的戰(zhàn)略決策過(guò)程中,好大喜功,不經(jīng)過(guò)嚴(yán)密論證就盲目進(jìn)行并購(gòu),會(huì)造成企業(yè)在企業(yè)文化整合中過(guò)于急躁,加上很多民營(yíng)企業(yè)自身的管理體系不夠完備,組織文化又不夠強(qiáng)勢(shì),在文化整合時(shí)會(huì)遇到很多問(wèn)題,出了問(wèn)題之后他們還希望用國(guó)內(nèi)的老辦法解決,結(jié)果事與愿違,難以完成企業(yè)文化的整合這一關(guān)鍵步驟。其次,從國(guó)際化人才管理上來(lái)講:跨文化管理整合組織文化的關(guān)鍵還是在用人上。tcl在并購(gòu)之前,由于對(duì)國(guó)際人力資源整合的難度的調(diào)查不夠充分,造成了tcl多媒體業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)上裁人裁不了,招人招不到的局面,老員工一時(shí)無(wú)法適應(yīng)公司被并購(gòu)的事實(shí),還是按原來(lái)的規(guī)則辦事,導(dǎo)致總公司的命令無(wú)法得到執(zhí)行。國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人出去,又由于與國(guó)外子公司員工同工不同酬造成心理失衡,沖突更加激化,反映了國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際人力資源管理上的不足。

第三篇：從中國(guó)跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理

從中國(guó)跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理

一、中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀

世界銀行集團(tuán)一項(xiàng)調(diào)查表明，150家開(kāi)展對(duì)外直接投資的中國(guó)企業(yè)面臨的最主要挑戰(zhàn)是文化沖突。中國(guó)企業(yè)尚未充分利用各種機(jī)制規(guī)避商業(yè)和政治風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)遲緩。

目前，許多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始投身于跨國(guó)投資、兼并和并購(gòu)的浪潮當(dāng)中：聯(lián)想兼并了IBM的PC 業(yè)務(wù)，TCL 并購(gòu)德國(guó)施奈德的子公司，中石油花費(fèi)60 多億美元用于收購(gòu)哈薩克斯坦的石油公司。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的觸角已開(kāi)始向世界的各個(gè)角落延伸，企業(yè)國(guó)際化已成為不容置疑的事實(shí)?？墒歉母镩_(kāi)放幾十年，走出去的中國(guó)企業(yè)卻極少出現(xiàn)像海爾集團(tuán)那樣具有影響力的跨國(guó)公司，而在手機(jī)、汽車(chē)、IT等高科技行業(yè)也很難打造其國(guó)際市場(chǎng)。不得不承認(rèn)，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，不能忽視企業(yè)文化的重要性。

二、中國(guó)企業(yè)文化管理中存在的問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)文化管理上還存在著重視不足、生搬硬套、因循守舊等問(wèn)題。

第一，理層關(guān)注企業(yè)短期利益，忽視長(zhǎng)期利益和股東財(cái)富最大化。

經(jīng)濟(jì)層是一個(gè)企業(yè)的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是一個(gè)企業(yè)是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的強(qiáng)大后盾。但是，在中國(guó)海外的經(jīng)理層有較大的自主性，往往考慮的是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及實(shí)現(xiàn)自身收入的最大化，一定程度上與股東的利益有所沖突。造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，經(jīng)理層可能暫時(shí)偏離利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，導(dǎo)致公司其他的利益相關(guān)者的不滿(mǎn)，從而不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。

第二，中西方文化發(fā)生碰撞時(shí)，管理層不能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)。

中國(guó)深受儒家思想的影響，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，則會(huì)顯得生搬硬套，不能活學(xué)活用，而且等級(jí)觀(guān)念比較深，和員工很難大成一片，管理層和員工有較大隔閡。當(dāng)然這并不是中國(guó)境外企業(yè)的通病，但是從這幾十年看來(lái)，中國(guó)受宗法制影響短期內(nèi)難以改變。而西方國(guó)家企業(yè)更多引導(dǎo)公司員工按與企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相一致的行為，比如惠普公司則重視經(jīng)理們應(yīng)公開(kāi)辦公，建立開(kāi)放式的辦公機(jī)構(gòu)，注重保持各個(gè)經(jīng)營(yíng)核算單位的相互協(xié)調(diào)和相互獨(dú)立，反對(duì)經(jīng)營(yíng)中的官僚作風(fēng)和氣息，力圖在公司中建立起寬松自由的工作環(huán)境。

第三，經(jīng)理層自傲不煩，夸夸其談。

當(dāng)走出去的公司逐漸步入正軌，經(jīng)理們就覺(jué)得胸有成竹，深諳經(jīng)營(yíng)之道。這種行為方式似乎是多年來(lái)公司經(jīng)營(yíng)順利、一帆風(fēng)順的產(chǎn)物，也是公司高級(jí)管理人員沒(méi)有告誡員工戒驕戒躁，保持謙遜的必然結(jié)果。長(zhǎng)期受這種企業(yè)文化影響的公司經(jīng)理人員無(wú)視人們對(duì)公司現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)方式提出的抗議之聲，依然如故，并不加強(qiáng)對(duì)顧客、股東和員工三大要素的重視。

三、中國(guó)企業(yè)要如何進(jìn)行跨文化管理

企業(yè)文化的形成和管理不是一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)的，以下僅針對(duì)企業(yè)文化的一些缺陷作出相應(yīng)建議：

第一，中國(guó)在境外進(jìn)行投資，對(duì)境外企業(yè)經(jīng)理層難以進(jìn)行管理，無(wú)法協(xié)調(diào)經(jīng)理層與股東的利益時(shí)，可以找出兩者的利益共同點(diǎn)，比如賦予經(jīng)理層參與一定比例的股利分配權(quán)，或?qū)嵭歇?jiǎng)罰機(jī)制即當(dāng)企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)較大時(shí)給予經(jīng)理層相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，反之亦然。將兩者的利益拴在一起，更有利于促進(jìn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化和其長(zhǎng)期發(fā)展。

第二，相互尊重對(duì)方文化，促進(jìn)中西方文化的相互融合。一位跨國(guó)公司的美國(guó)經(jīng)理說(shuō)得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面對(duì)的另一種觀(guān)念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工之間、員工和經(jīng)理層之間發(fā)生沖突時(shí)，雙方都應(yīng)該冷靜處理，站在企業(yè)發(fā)展的角度，選擇最佳方案。日本一家著名的跨國(guó)公司就實(shí)行一種員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工將自己的方案表達(dá)出來(lái)放在公共意見(jiàn)箱中，當(dāng)員工的方案被公司采納該員工可獲得1000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)理層善于采納員工的意見(jiàn)而不是一意孤行，充分發(fā)揮民主思想，有利于企業(yè)文化的融合和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

第三，在管理人的選拔上，要仔細(xì)甄別并加以培養(yǎng)。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。在選擇經(jīng)理人的時(shí)候，要注重對(duì)其相關(guān)資歷和素質(zhì)的要求，選拔出一批有長(zhǎng)遠(yuǎn)頭腦、有領(lǐng)導(dǎo)能力并符合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的管理人員。管理階層是公司的寶貴資源，也是折損最快需要仔細(xì)保養(yǎng)的人才，因此公司在對(duì)經(jīng)理層的管理上要格外重視。首先，要讓管理人對(duì)公司有深入的了解，對(duì)企業(yè)存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅做整體的把握，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)所處的市場(chǎng)地位做深入的研究。在做好整體定位的前提下，再計(jì)劃每項(xiàng)具體措施。其次，建立經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期歸屬感和使命感，以企業(yè)的發(fā)展為其行為目標(biāo)，建立起兩者雙贏(yíng)的局面。再次，要注重對(duì)管理層的后期培養(yǎng)，時(shí)代在不斷變化，管理層需要接受的思想也需要不斷地更新，公司要為其提供相應(yīng)的資金和師資力量，推動(dòng)管理人員公司經(jīng)營(yíng)能力水平的提高。

（作者單位：安徽工商管理學(xué)院）

第四篇：淺談初中政治新課程遇到的問(wèn)題

小議政治新課程遇到的問(wèn)題與解決方法

高

敏

新教材使用中遇到的問(wèn)題有學(xué)生方面的，教師方面的，還有教育評(píng)價(jià)方面的

1、學(xué)生方面的問(wèn)題。許多學(xué)生已經(jīng)習(xí)慣傳統(tǒng)“填鴨式”灌輸?shù)慕虒W(xué)方式，不能很快適應(yīng)新教材無(wú)固定知識(shí)、內(nèi)容相對(duì)少、互助活動(dòng)多，提倡“小組互動(dòng)合作”的新方式。課堂教學(xué)中經(jīng)常會(huì)碰到這種情況：教師在課前花了大量時(shí)間備課、找資料、創(chuàng)設(shè)情境，到課堂上卻由于學(xué)生知識(shí)面窄，生活閱歷較淺配合不好，使一些設(shè)計(jì)好的活動(dòng)無(wú)法順利完成，從而影響了課堂的效益。義務(wù)教育學(xué)生參差不齊，新課標(biāo)提倡教學(xué)方法的多樣性，倡導(dǎo)多肯定、多贊揚(yáng)學(xué)生，鼓勵(lì)學(xué)生大膽質(zhì)疑，課堂上就經(jīng)常出現(xiàn)部分學(xué)生借小組互動(dòng)交流學(xué)習(xí)之際提出一些需要解答的問(wèn)題，有時(shí)甚至是無(wú)聊的問(wèn)題，從而影響了教學(xué)進(jìn)度和課堂效益，導(dǎo)致了這種課堂氣氛活躍、輕松、愉快，知識(shí)掌握卻不扎實(shí)的結(jié)果。新教材評(píng)價(jià)實(shí)行開(kāi)卷考試，學(xué)生對(duì)之重視、感興趣不夠。

2、教師方面的問(wèn)題。新教材的教學(xué)理念和教學(xué)方法對(duì)教師的素質(zhì)來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)。采用新教材后，由于培訓(xùn)學(xué)習(xí)不足，對(duì)新教材強(qiáng)調(diào)的教學(xué)理念和教學(xué)方法不熟悉，有些教師感到力不從心，仍然采用傳統(tǒng)的教學(xué)方法，教學(xué)中經(jīng)常出現(xiàn)“穿新

鞋，走老路”的狀況，課堂實(shí)效性受影響。新教材課程空間自由度大，教學(xué)方法多種多樣，教材中存有大量的跨學(xué)科、跨文化、超時(shí)代的素材，對(duì)教師自身的綜合素質(zhì)提出了較高的要求，教師需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)。但是繁重的教學(xué)任務(wù)壓得教師難得有更多的時(shí)間去顧及這個(gè)問(wèn)題，這也是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。教師自身知識(shí)和水平方面的缺失影響到教學(xué)質(zhì)量，這是思想品德教學(xué)師資中普遍存在的問(wèn)題。由于教師自身綜合素質(zhì)的缺失，課堂教學(xué)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的缺憾：（1）“創(chuàng)設(shè)情境”時(shí)牽強(qiáng)附會(huì)趨于教條。為“創(chuàng)設(shè)情境”而創(chuàng)設(shè)情境，課堂呈現(xiàn)出教學(xué)流程化，流于形式，不切實(shí)際。（2）教師的主導(dǎo)作用被淡化，學(xué)生主體絕對(duì)化，“教師角色”變成漫無(wú)邊際的收放無(wú)度。課堂上教師當(dāng)講不講，卻讓學(xué)生進(jìn)行所謂的“自主合作學(xué)習(xí)”，還美其名**“敢于放手”，由過(guò)去的“一切都管”變成現(xiàn)在的“一切不管”，教師的主導(dǎo)作用被淡化，漸漸迷失了方向，失去了自我。（3）多數(shù)合作討論學(xué)習(xí)流于形式，主觀(guān)隨意性大。教師宣布開(kāi)始就得開(kāi)始，教師喊停即停止，而且過(guò)多、層次不分明，導(dǎo)致基礎(chǔ)一般的學(xué)生逐漸喪失參與的熱情，容易出現(xiàn)兩極分化。合作討論學(xué)習(xí)也就隨之成為有些教師實(shí)施新課標(biāo)的裝飾，學(xué)生成為注解所謂新教學(xué)思想、教學(xué)方式的道具。

3、評(píng)價(jià)方面的問(wèn)題。新課程實(shí)施至今，評(píng)價(jià)已經(jīng)滯后于新教材的進(jìn)展。在對(duì)教學(xué)的實(shí)際評(píng)價(jià)中，仍然沿用傳統(tǒng)的期中、期末統(tǒng)考的測(cè)評(píng)模式，試卷仍然過(guò)分重視測(cè)試內(nèi)容的準(zhǔn)確性，中考思品考試制度改革力度不大。我們發(fā)現(xiàn)很多課堂上愛(ài)討論、愛(ài)發(fā)表意見(jiàn)的同學(xué)考試時(shí)未必得高分，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種不小的打擊，也違背了新的教學(xué)理念。廣大師生在考試的壓力下，不得不重新拾起應(yīng)試教育的一整套做法，使新教材、新教法的推廣大打折扣。

解決新教材使用中遇到的問(wèn)題，也必須從學(xué)生教師和管理評(píng)價(jià)三個(gè)方面入手

1、學(xué)生方面。

培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)思品課的興趣。興趣是最好的老師，興趣是上好新課程的又一關(guān)鍵。在這一方面，筆者是這樣做的：課前，認(rèn)真查找相關(guān)資料和信息，創(chuàng)設(shè)學(xué)生感興趣、能接受的情境來(lái)設(shè)計(jì)新課，每學(xué)期開(kāi)展三次學(xué)生非常感興趣的課堂教學(xué)活動(dòng)；課堂上，把前后排四名同學(xué)編成一個(gè)學(xué)習(xí)小組，盡量采用憶一憶、談一談、說(shuō)一說(shuō)、做一做、演一演、想一想、議一議、辨一辨等形式，改變教師主宰課堂、獨(dú)占講臺(tái)、一講到底的結(jié)構(gòu)形式，給學(xué)生留出充足的時(shí)間和空間，讓學(xué)生全身心地投入到學(xué)習(xí)活動(dòng)中。分層進(jìn)行教學(xué)活動(dòng)，每節(jié)課都出示一些讀課文就能找到和富有一定挑戰(zhàn)性的兩類(lèi)問(wèn)題，讓不同層次的學(xué)生來(lái)回答處理，尊重學(xué)生差異，公平對(duì)待每個(gè)學(xué)生，多鼓勵(lì)少批評(píng)，讓每個(gè)學(xué)生都能體驗(yàn)成功的歡樂(lè)；課后，多與學(xué)生進(jìn)行溝通交流，了解、關(guān)心、愛(ài)護(hù)學(xué)生，使

其產(chǎn)生“親其師而信其道”的心理效應(yīng)。

幫助學(xué)生掌握學(xué)習(xí)方法。授之于魚(yú)，莫如授之于漁。學(xué)生掌握了學(xué)習(xí)方法，就等于掌握了打開(kāi)知識(shí)寶庫(kù)的鑰匙。每學(xué)期頭一節(jié)課我都對(duì)學(xué)生進(jìn)行學(xué)法指導(dǎo)。依據(jù)新課程的要求，指導(dǎo)學(xué)生課前如何預(yù)習(xí)；課堂上應(yīng)如何聽(tīng)講、思考，如何活動(dòng)、討論發(fā)表意見(jiàn)和回答老師的問(wèn)題；課后如何做練習(xí)，如何復(fù)習(xí)、記憶等等。另外，針對(duì)學(xué)生實(shí)際情況選出一些學(xué)習(xí)成績(jī)突出的學(xué)生進(jìn)行學(xué)習(xí)方法和經(jīng)驗(yàn)交流，讓大家一起分享成功的經(jīng)驗(yàn)，使學(xué)生掌握比較貼近自己實(shí)際的學(xué)習(xí)方法，最終做到學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)。

2、教師方面。

要樹(shù)立新的教材觀(guān)。教材只是一種載體，是教學(xué)的依據(jù)，不是法定的文本。教師要克服觀(guān)念上的認(rèn)識(shí)不足、思想上的畏難情緒、行動(dòng)上的瞻前顧后，樹(shù)立新的教材觀(guān)，做到從“教教材”轉(zhuǎn)向“用教材教”，防止“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象發(fā)生。

要加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)。新課程知識(shí)容量多、空間自由度大，對(duì)教師的教學(xué)實(shí)施能力要求高。教師只有從繁重的教學(xué)任務(wù)中抽出時(shí)間來(lái)不斷加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，鉆研新教材，探究新教法，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的理念，才能適應(yīng)新課程的要求。

3、評(píng)價(jià)方面。

如何解決新教材、新教法與傳統(tǒng)考試制度之間的矛盾這是

新課改面臨的一大難題。在此，我們希望教育行政部門(mén)繼續(xù)加大評(píng)價(jià)制度改革，尤其是中考考試制度的改革，建立更加公平、合理、以人為本的評(píng)價(jià)制度。

總之，新課程的推廣實(shí)施需要多方努力，群策群力，多管齊下。相信在各級(jí)教育行政部門(mén)、學(xué)校和師生們的共同努力下，新課程定會(huì)迎來(lái)美好的明天。

第五篇：跨國(guó)公司的政治風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)公司的政治風(fēng)險(xiǎn)

中山大學(xué)

金培沛

案例：

美國(guó)安然公司的破產(chǎn)案固然主要是因其財(cái)務(wù)制度混亂等多種原因，但其在印度遭受的東道國(guó)經(jīng)濟(jì)保護(hù)主義政策也使它損失不少。達(dá)博霍電力公司是安然公司在印度投資的電廠(chǎng)，該項(xiàng)目共投資29億美元，安然占65%股份，是印度政府最大的外資項(xiàng)目。2000年印度馬哈拉施特拉邦電力委員會(huì)以達(dá)博霍電力公司的電費(fèi)太貴為由拒絕支付該公司2200萬(wàn)美元的電費(fèi)，并停止向其購(gòu)買(mǎi)電力，造成長(zhǎng)期停產(chǎn)，給安然公司造成了極大虧損。

評(píng)析：

（一）案例簡(jiǎn)評(píng)

本案是典型的政策因素（從政府的政策產(chǎn)生的而不是從市場(chǎng)力量尋求平衡所造成的波動(dòng)）導(dǎo)致的政治風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)和東道國(guó)為實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而制定的政策發(fā)生沖突時(shí)，東道國(guó)政府有各種理由采取各種政策限制跨國(guó)公司的自由。因此企業(yè)即便不存在過(guò)失也不能預(yù)見(jiàn)、難以避免。

（二）政治風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

所謂政治風(fēng)險(xiǎn)，是指一國(guó)發(fā)生的政治事件或一國(guó)與其他國(guó)家的政治關(guān)系發(fā)生的變化對(duì)公司造成不利影響的可能性。政治風(fēng)險(xiǎn)主要包括：（1）征收風(fēng)險(xiǎn)。這是指東道國(guó)政府對(duì)外資企業(yè)實(shí)行征用、沒(méi)收或國(guó)有化的風(fēng)險(xiǎn)。東道國(guó)中央、地方政府不公開(kāi)宣布直接征用企業(yè)的有形財(cái)產(chǎn)，而是以種種措施阻礙外國(guó)投資者有效控制、使用和處置本企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，使得外國(guó)投資者的股東權(quán)利受到限制等而構(gòu)成事實(shí)上的 征用行為。（2）匯兌限制風(fēng)險(xiǎn)。也稱(chēng)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，是由于東道國(guó)國(guó)際收支困難而實(shí)行外匯管制，禁止或限制外商、外國(guó)投資者將本金、利潤(rùn)和其他合法收入轉(zhuǎn)移到東道國(guó)境外。（3）戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂風(fēng)險(xiǎn)：這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)指東道國(guó)發(fā)生革命、戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂，致使外商及其財(cái)產(chǎn)蒙受重大損失，直至無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。（4）政府違約風(fēng)險(xiǎn)。指東道國(guó)政府非法解除與投資項(xiàng)目相關(guān)的協(xié)議或者非法違反或不履行與投資者簽訂的合同項(xiàng)下的義務(wù)。（5）延遲支付風(fēng)險(xiǎn)。它是由于東道國(guó)政府停止支付或延期支付，致使外商無(wú)法按時(shí)、足額收回到期債券本息和投資利潤(rùn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）企業(yè)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

在投資前，跨國(guó)公司應(yīng)與東道國(guó)政府談判并達(dá)成協(xié)議，以盡量減少政治風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。在這類(lèi)協(xié)議中必須明確：子公司可以自由地將股息、紅利、專(zhuān)利權(quán)費(fèi)、管理費(fèi)用與貸款本金利息匯回母公司；劃拔價(jià)格的定價(jià)方法，以免日后雙方在劃拔價(jià)格問(wèn)題上產(chǎn)生爭(zhēng)議；公司繳納所得稅與財(cái)產(chǎn)參照的法律與法規(guī)；發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)采用的仲裁法和仲裁地點(diǎn)。

投資后，公司應(yīng)選擇適合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的資本結(jié)構(gòu)以滿(mǎn)足所在國(guó)的要求，從而避免所在國(guó)的政治干預(yù)。注重雙贏(yíng)，在滿(mǎn)足自身效益最大化的同時(shí)不侵害并盡可能滿(mǎn)足東道國(guó)的利益，例如雇用當(dāng)?shù)鼐用褡鳛楸竟韭殕T等等。

在發(fā)生政治風(fēng)險(xiǎn)之時(shí)，跨國(guó)公司應(yīng)實(shí)施行之有效的戰(zhàn)術(shù)與東道國(guó)進(jìn)行合理的談判，或者從法律途徑維護(hù)自身利益，如向國(guó)際投資爭(zhēng)端仲裁中心求助等等。如果以上措施都不奏效，只能放棄其資產(chǎn)，尋求其殘值收入，譬如要求保險(xiǎn)公司補(bǔ)償損失等。

本例中，固然印度政府采取了經(jīng)濟(jì)貿(mào)易保護(hù)政策向達(dá)博霍電力公司發(fā)難，跨國(guó)公司本身也存在電費(fèi)較高的客觀(guān)因素。因此跨國(guó)公司不應(yīng)僅僅將東道國(guó)作為攫取金錢(qián)的場(chǎng)所，更應(yīng)是相互合作的貿(mào)易伙伴。在維護(hù)好東道國(guó)利益的情況下才不至于成為民族主義和國(guó)家保護(hù)主義的目標(biāo)，才可以獲得經(jīng)營(yíng)、盈利的穩(wěn)定的外部政治條件。

政治風(fēng)險(xiǎn)并不等同于政治危機(jī)，只要恰當(dāng)做好風(fēng)險(xiǎn)前的防范工作和發(fā)生突發(fā)政治事件后的應(yīng)對(duì)措施，便有機(jī)會(huì)將損失降至最低。