第一篇：企業(yè)商學院培訓體系建設(德訊教育)

德訊教育 004km.cn 六大模塊標準化培訓體系建設

課程設置：

第一模塊：規(guī)劃力--戰(zhàn)略突圍篇：2天

中國企業(yè)如何走出戰(zhàn)略迷失

第一步：企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析和運用

第二步：制定3-5年業(yè)務發(fā)展計劃

第三步：客戶需求分析和運用 ；

第四步：競爭環(huán)境分析和運用 ；

第五步：識別滿足客戶要求的理想解決方案 ；

第六步：制定戰(zhàn)略實施計劃 ；

第七步：財務分析和運用 ；

第八步：潛在問題和風險分析及運用 ；

第九步：識別實施計劃中的相互依存關系 ；

第十步：制定戰(zhàn)略規(guī)劃第一年行動計劃；

第二模塊：源動力--變革創(chuàng)新篇：1天

畫龍點睛式的變革

獨辟蹊徑變革創(chuàng)新理論

標新立異的革新手段

單元一：環(huán)境變動與組織診斷

1.外部環(huán)境變化與適應

2.面對挑戰(zhàn)及組織資源變革

3.變革的策略/結構杠桿

4.人力系統(tǒng)與企業(yè)文化變革

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5.變革成敗因素匯整與分析

單元二：變革文化與過程

1.變革面臨的兩難抉擇

2.個人轉(zhuǎn)變的管理

3.變革挑戰(zhàn)與陣痛

4.變革過程預測

5.化負面效應為正面效應

6.建立適應變革的企業(yè)文化

7.企業(yè)文化與5項修練

單元三：變革阻力預測與管理

1.阻力與目前狀態(tài)分析

2.組織與個人惰性與沖突

3.確立阻力的種類與防范

4.視阻力為變革的動力

5.管理阻力的一些技巧

6.學習組織導入5項修練

單元四：打破目前的狀態(tài)

1.個人變革技術導入

2.團體變革技術導入

3.組織變革技術導入

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4.變革中追求動態(tài)平衡

5.未日征兆及不滿表面化

6.認清敵人并設計一個危機

單元五：變革領導與溝通

1.理想目標與共同愿景

2.啟動變革，激發(fā)生命力

3.變革中的領導風格與技巧

4.信息溝通，克服變革的不確立性

5.變革參與，建立溝通管道

6.變革失誤的十大戒律

單元六：變革時機與績效

1.建立全員的危機意識

2.發(fā)展堅強的領導團隊

3.形成并提出愿景藍圖

4.對全員溝通變革遠景

5.授權員工參與變革事項

6.建立近程戰(zhàn)果建立信心

7.如何鞏固戰(zhàn)果再接再厲

8.如何讓新做法深植企業(yè)文化

第三模塊：領導力--國學智慧篇：2天

國學精粹引領權威領導

用國學智慧領導企業(yè)

第一集 見賢思齊

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德訊教育 004km.cn 1．學而時習之，不亦說悅乎？ 2．有朋自遠方來，不亦樂乎？ 3．獨樂樂，眾樂樂 4.四海之內(nèi)皆兄弟！

案例：北京200要運會開幕式。第二集 立德修身 1．人與人之間的關系 2.人與自然之間的關系 3.人與道之間的關系

案例：1.現(xiàn)行車輛，換來數(shù)日藍天； 2.快樂資產(chǎn)負債表 第三集 忠孝天下

1．為人謀而不忠乎！與朋友交而不信乎！2.忠告而善道之，不可則止，毋自辱焉。3.小孝治家，中孝治企，大孝治國

案例：1.經(jīng)濟崛起文化繁榮，“漢語熱”席卷全球 2.孝敬父母要趁早 第四集 處世之道

1.君子務本,本立而道生.孝弟（悌）之道，其為仁之本與（歟）2.子曰:色難!至于犬馬,皆能有養(yǎng).不敬,何以別乎? 3.求百世功 求千秋利用 求萬代名 案例：1.感恩要常懷于心 2.蒙牛文化 第五集 溝通智慧

1.精乃生命之力；氣乃生命之能；神乃生命之光 2.喜悅心——是最好的人格狀態(tài)。案例：

第六集 人脈建設

1.喜悅心——是最好的人格狀態(tài)。2.人脈建立 案例：火車站接人 第七集 團隊精神

1．有教無類，道不同不相為謀2.財聚則民散，財散則民聚。3.利者義之合也。

案例：1.捐出全部資產(chǎn)580億美元的比爾蓋茨。

2.將源兵魂（亮劍）第八集 團隊打造

1.精乃生命之力；氣乃生命之能；神乃生命之光 2.領導人:生命取向要高!生命體驗要深!生命能量要強!4.修之于身，其德乃真

5.知治身，則能治國，內(nèi)圣外王，其理一貫。案例：1.里根拜老子為師 2.生活本身就是財富!第四模塊：凝聚力--企業(yè)文化篇：1天

企業(yè)之魂塑造凝聚力

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第一講 企業(yè)文化概述

1、企業(yè)管理的層級

2、企業(yè)文化的誤區(qū)

3、文化的定義

第二講 傳統(tǒng)文化

（一）1、中國的傳統(tǒng)文化

2、中國的飲食文化

3、中西方文化的差異

4、羞恥文化與內(nèi)疚文化 第三講 傳統(tǒng)文化

（二）1、法·理·情

2、儒學

第四講 傳統(tǒng)文化

（三）1、中庸之道

2、中西方文化的差異 第五講 企業(yè)文化

（一）1、企業(yè)應該思考的問題

2、企業(yè)文化的定義

3、企業(yè)文化的作用力 第六講 企業(yè)文化

（二）1、企業(yè)文化層次——表層的物質(zhì)文化

2、企業(yè)文化層次——淺層的行為文化 第七講 企業(yè)文化

（三）1、前言

2、企業(yè)文化層次——中層的制度文化（上）第八講 企業(yè)文化

（四）1、企業(yè)文化層次——中層的制度文化（下）

2、企業(yè)文化層次——深層的精神文化

3、企業(yè)文化四個層發(fā)的關系 第九講 企業(yè)文化

（五）1、企業(yè)文化的核心功能——導向功能

2、企業(yè)文化的核心功能——約束功能 第十講企業(yè)文化

（六）1、企業(yè)文化的核心功能——凝聚功能

2、企業(yè)文化的核心功能——激勵功能

3、企業(yè)文化的核心功能——輻射功能 第十一講企業(yè)文化

（七）1、文化手冊的作用

2、用實例證明和強化公司的價值觀（上）第十二講企業(yè)文化

（八）1、用實例證明和強化公司的價值觀（下）

2、企業(yè)文化建設

第五模塊：管控力--管控策略篇：

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集團管控模式詳解。

1、效率與時間管理：1天

2、授權與訓練教導：1天

3、員工輔導與糾偏：2天

4、會議管理與溝通：2天

第六模塊：執(zhí)行力---系統(tǒng)執(zhí)行篇

執(zhí)行力突破發(fā)展瓶頸

1、企業(yè)組織機構與部門設置----解決崗位不清，分工不明的問題：1天

2、工作分析與崗位說明書制定----解決職責不明，考核無據(jù)的問題：2天

3、目標與計劃管理---解決工作被動，效率低下問題：2天

4、企業(yè)管控體系建設---解決執(zhí)行不力，推諉扯皮的問題：2天

5、績效考核與薪酬激勵----解決工資大鍋飯，積極性不高問題：2天

6、企業(yè)流程梳理與流程畫法----解決部門配合不力，沖突無序問題：2天

7、企業(yè)制度體系建設----解決企業(yè)無法可依，有法不依問題：1天

德訊教育作為中國最專業(yè)、最具價值的管理培訓咨詢機構之一，多年來一直致力于企業(yè)組織管理領域中成功運營方法的研究，致力于探尋成功企業(yè)成長中的實戰(zhàn)方法，整合國內(nèi)外管理資源，推出了一系列成長中企業(yè)所需之品牌課程、實操課程、管理咨詢項目等，內(nèi)容涉及戰(zhàn)略管理、人力資源管理、營銷管理、財務管理、生產(chǎn)管理、物料管理、品質(zhì)管理、技術管理、流程設計等領域，專注為成長中企業(yè)和個人的不斷創(chuàng)新提供專業(yè)、貼身的管理、咨詢服務。

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第二篇：企業(yè)商學院培訓體系的建設(精品).

這一評估主要關心的是培訓是否為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生積極影響。1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上 扮演著重要作用。2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均 產(chǎn)值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益 于培訓。4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如 客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關 關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考 核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。2014-6-27 36 培訓需求的 準確獲取 通過培訓評估 最大化地促進 培訓效果 培訓模塊與人力資源其他 模塊（招聘、績效、職業(yè) 生涯規(guī)劃）的對接 2014-6-27 37

第三篇：如何建設企業(yè)培訓體系

如何建設企業(yè)培訓體系

2010-09-08 17:54 作者：happycyc

如何讓企業(yè)培訓的收益大于投資？建立完善的企業(yè)培訓體系并推動其高效執(zhí)行是關鍵。那么，完善的企業(yè)培訓體系應如何建設呢？世界工廠網(wǎng)小編為您匯總出建設企業(yè)培訓體系的思路并附范例如下：

完善的企業(yè)培訓體系主要包括培訓目的、培訓需求分析、培訓費用的預算、培訓計劃的制定及培訓的具體實施等等內(nèi)容，其中培訓的具體實施環(huán)節(jié)又包括培訓內(nèi)容的設置、培訓方式的選擇、培訓日程的安排、培訓效果的評估等細節(jié)。

弄清楚了完善的企業(yè)培訓體系所含內(nèi)容，接下來就是如何建設這個培訓體系了。世界工廠網(wǎng)小編認為，建設完善的企業(yè)培訓體系，必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)，明確企業(yè)培訓目的，做好培訓需求分析及費用預算，制定好培訓計劃，并完善培訓具體實施各環(huán)節(jié)的內(nèi)容。

首先，建設企業(yè)培訓體系需遵循下述六大原則：

一、基于戰(zhàn)略

培訓的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力來提高員工的工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。因此培訓體系的建設必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為企業(yè)培訓符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。

二、動態(tài)開放

企業(yè)要生存必須適應不斷變化的外部環(huán)境，這就要求企業(yè)的培訓體系必須是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)，而不是固定不變的。培訓體系背心根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標進行及時的調(diào)整，否則培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發(fā)揮推進績效改善和提升企業(yè)競爭力的作用。

三、保持均衡

一個有效的培訓體系必須保證企業(yè)的員工在不同的崗位都能接受到相應的訓練，這就要求培訓體系的建設必須保持縱橫兩個方向的均衡?？v向要考慮新員工、一般員工、初級管理者、中級管理者，高級管理者之間的各個不同級別，針對每個級別不同能力的要求，設置相應的培訓課程;橫向要考慮各不同職能部門要完成工作需要那些專業(yè)技能，以此來尋找培訓需求和設計相應課程。

四、滿足需求

培訓體系的建設必須要在滿足工作需求的同時，滿足組織需求和員工需求。滿足組織需求，才能保證培訓的人才是組織所需要的，而不僅僅是崗位所需要的;滿足員工需求，才能從根本上調(diào)動員工的培訓主動性和積極性，從而保證培訓的效果。

五、全員參與

培訓體系的建設，不只是培訓部門或培訓管理員的事，培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰(zhàn)，必須上下達成共識，全員參與，必須得到領導的大力支持，必須得到業(yè)務部門的積極配合才能完成。

六、員工發(fā)展

如果培訓體系和培訓課程的開發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結合，就可以達到企業(yè)和員工雙贏，在員工得到發(fā)展的同時，也能為企業(yè)的發(fā)展作出相應的貢獻。

其次，建設企業(yè)培訓體系的步驟：

建設企業(yè)培訓體系可參照下述六大步驟，世界工廠網(wǎng)小編以某公司的企業(yè)培訓體系建設實例為例來為大家說明：

企業(yè)培訓體系實例

一、目的：

建立和完善公司的培訓體系，規(guī)范培訓流程，明確各部門對培訓的職責以及監(jiān)督培訓，評估和反饋培訓效果，以真正達到提高員工工作技能、績效以及公司的整體績效。

二、培訓需求調(diào)查：

1、每年11月底下發(fā)培訓需求調(diào)查表(部門)，次月中旬回收調(diào)查表，保證回收率為100%，作好記錄和分析;

2、月底下發(fā)月度培訓需求調(diào)查表(部門、員工)，次月3日前回收，以彌補培訓計劃培訓內(nèi)容的不足;

3、組織分析：從戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)組織的整體績效、公司的發(fā)展規(guī)劃以及和公司高層領導的溝通來確定培訓的內(nèi)容;

4、職務分析：根據(jù)崗位說明書和工作規(guī)范來確定培訓的內(nèi)容(這主要是針對新員工);

5、員工分析：首先是根據(jù)月度考核的結果對個人績效的分析;其次是員工職位變動;最后是根據(jù)員工個人的要求;

結合以上調(diào)查和分析，經(jīng)過和各部門的溝通和討論(會議)，可以確定培訓計劃的內(nèi)容。

三、、月度培訓計劃的實施

1、明確具體培訓目的，經(jīng)過培訓后員工要達到的目標;

2、培訓內(nèi)容：

a、職業(yè)品質(zhì)培訓，主要是員工手冊培訓(企業(yè)文化、管理理念、職業(yè)態(tài)度，責任感，職業(yè)道德，職業(yè)行為規(guī)范等);

b、職業(yè)技能培訓：主要是專業(yè)知識技能、管理技能、職業(yè)規(guī)劃、社交技能等;

3、參加培訓人員：

a、中高層管理者。因為他們都公司的決策和和經(jīng)營理念全面負責，所以對他們的培訓主要是決策，戰(zhàn)略等方面;

b、基層管理人員：企業(yè)文化、經(jīng)營理念、管理知識，管理技能，有效工作、職業(yè)規(guī)劃等方面的培訓;

c、專業(yè)技術人員：專業(yè)知識和技能、企業(yè)文化、職業(yè)道德、溝通藝術、職業(yè)規(guī)劃等方面的培訓;

d、普通員工的培訓：提高工作績效的培訓

4、培訓類型：

a、崗前培訓：

i)新員工集訓：一般時間1~2天，由綜合部組織實施，主要內(nèi)容為公司概況，企業(yè)文化，基本政策與制度，工資福利等;

ii)用人部門培訓：使新員工能更快的適應工作環(huán)境和工作職責，主要內(nèi)容是部門的工作職責，環(huán)境，本部門的特殊規(guī)定，介紹同事等;

b、在崗培訓：各部門主要負責人或經(jīng)驗豐富的老員工對部門員工進行定期或不定期的培訓;主要從以下方式進行：定期舉行會議宣貫公司制度和理念、現(xiàn)場培訓(及時發(fā)現(xiàn)問題及時對員工進行教育的培訓)、師徒制培訓、工作輪換等，綜合部負責監(jiān)督培訓進程和效果;

c、脫崗培訓：主要集訓和外培，由綜合部負責組織實施;

d、員工業(yè)余自學;自費學歷教育、自學進修、職業(yè)資格考試、網(wǎng)上自學;

5、培訓方式：采用講授法、案例分析法、角色扮演法、研討會、拓展訓練、軍訓等

6、培訓預算：每年針對培訓的內(nèi)容預測培訓的費用，對具體的培訓也要進行費用的預測，主要從講師費、場地費、交通費、教材資料費、住宿費、餐飲費等其他培訓費用支出;

7、培訓講師的選擇：內(nèi)訓主要以公司中高層管理者為培訓講師，根據(jù)培訓內(nèi)容的不同選擇不同部門的主要負責人作為培訓講師。

四、內(nèi)部講師制度建設

1、選拔內(nèi)部講師：主要以公司高層管理者、部門主要負責人為主，兼顧競爭上崗的方式(確保講師的充裕);

2、講師的培訓：外部培訓機構;外派;尋找教材網(wǎng)絡自學等;

3、明確講師的職責：

a、制定培訓教材;

b、授課(每年的授課時數(shù)達到一定要求);

c、按綜合部的要求修改和完善培訓教材，并將教材交于綜合部存檔;

d、按綜合部要求定期或不定期參加講師的培訓。

4、內(nèi)部講師激勵方式：

a、晉升制度(助理講師、講師、中級講師、高級講師);

b、物質(zhì)激勵(授課按時數(shù)、級別、滿意度調(diào)查表等給予日工資1~2倍的報酬。

5、內(nèi)部講師考核：根據(jù)當年培訓的效果和滿意度調(diào)查進行年終考核，與當年的獎金直接掛鉤。

五、培訓檔案管理

公司所有培訓都要上報綜合部，經(jīng)審核后才能開展培訓，每次培訓都要有人員記錄的簽到表，所有培訓資料和培訓形成的文本送交綜合部存檔;

建立員工培訓檔案，保存培訓相關資料以及培訓費用的登記，采用培訓積分制，以此作為員工晉升或獎罰的依據(jù)。

六、培訓的評估及反饋

培訓的評估及反饋主要是為了提高培訓效果，改進員工的績效，促進培訓成果的轉(zhuǎn)化，輔之以考核的方式，對員工培訓的效果進行激勵和懲罰。

1、員工培訓滿意度調(diào)查表

2、培訓簽到表

3、培訓后考試

4、詢問員工直接上級

5、培訓后的月度績效考核

以上2~5項與員工考核獎金掛鉤。

通過培訓體系的科學化建立和實施，我們可以幫助企業(yè)向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變，同時提高員工滿意度，為創(chuàng)新管理打好基礎。

小結：企業(yè)開展培訓，自然想培訓起到理想的效果。但實踐中，許多企業(yè)培訓的效果是低效甚至是無效的。原因何在？很多時候與企業(yè)培訓體系建設的不夠完善和企業(yè)培訓體系執(zhí)行不力密切相關。因此，世界工廠網(wǎng)小編提醒：企業(yè)培訓體系建設好了，一定不要忽視推動這個培訓體系的高效執(zhí)行。這樣才能有助于企業(yè)培訓起到理想的效果。

第四篇：服裝零售企業(yè)培訓體系建設

致力于企業(yè)培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

服裝零售企業(yè)培訓體系建設

摘要：隨著產(chǎn)業(yè)的成熟發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)之間的競爭也進入了白熱化階段，靠產(chǎn)品取勝？靠品牌取勝？靠快速流通取勝？還是靠價格取勝？從服裝生產(chǎn)商到服裝品牌運營商，到省級代理商再到地級加盟商，都在尋找答案。而究其實質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代商業(yè)的競爭實際上就是員工能力與素質(zhì)的競爭，就是企業(yè)培養(yǎng)員工核心技能的水平高低的競爭，所以，結合本人在服裝省代企業(yè)多年的工作經(jīng)驗，對如何開展零售企業(yè)培訓體系的建設及內(nèi)部講師隊伍建設進行分析論述。

正文：人類生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，這是人們的剛性需求，并且是易耗品。而隨著人們生活水平的提高，對服裝穿著的需求是只增不減，對服裝企業(yè)的產(chǎn)品設計、質(zhì)量、創(chuàng)新、銷售服務等都提出了更高的要求。所以，對于整個服裝產(chǎn)業(yè)來講，從業(yè)人員的素質(zhì)、技能較以前要更有專業(yè)性。高專業(yè)度的員工從哪里來？高等教育提供了大量人員，但還不能完全匹配上企業(yè)的需求，企業(yè)需要什么樣的人才，需要什么技能，企業(yè)最清楚，企業(yè)的管理者最清楚，企業(yè)的管理者也充分認知到內(nèi)部培訓、培養(yǎng)的重要性。

但是企業(yè)雖然已經(jīng)從過去比借“臉”到現(xiàn)在比借“腦”，就是說以前企業(yè)爭相斥巨資聘請形象代言人，而現(xiàn)在企業(yè)開始紛紛投資在聘請培訓咨詢公司上，種種現(xiàn)象的確已經(jīng)表明培訓已成為服裝零售企業(yè)管理和運營的一部分，企業(yè)老板也高度認識到不培訓就意味著將落后于別人，不培訓將無法讓企業(yè)長久生存下去，而真真正正使培訓在企業(yè)中落地的卻又是鳳毛麟角。大多數(shù)企業(yè)還是停留在請培訓公司時不時做個咨詢，請幾個老師間斷性的講些課程。

目前除了少數(shù)大企業(yè)有自己的一套成系統(tǒng)的培訓組織以外，大部分企業(yè)尚缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合的培訓體系，與人才戰(zhàn)略需求相配套的培養(yǎng)體系，很多企業(yè)不僅管理水平低，而且不善于自我學習，都是通過咨詢公司提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。對于企業(yè)來講，不僅要學習別人的先進管理模式，更要提高自己對培訓的認識，要認識到，不僅要通過培訓機構的幫助提高自己的管理水平、員工的素質(zhì)，還要將這一行動持久化、長期化、固定化，使之成為企業(yè)的一個有機組成部分，即建立自己的企業(yè)培訓中心，— 1 — 致力于企業(yè)培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

形成一個獨立的、一整套的企業(yè)培訓體系。

比如，從人才的培養(yǎng)方面來說，目前很多有了一定規(guī)模的企業(yè)沒有完整的人才培訓規(guī)劃，沒有獨立的培訓執(zhí)行部門。真正要解決人才的瓶頸，不能夠光靠培訓咨詢公司，一定要從自身的人才開發(fā)、培養(yǎng)、評估、培訓做起，把人力資源視為第一生產(chǎn)力，把培養(yǎng)人、訓練人作為企業(yè)第一要事，才能夠創(chuàng)建優(yōu)秀的組織體系。

企業(yè)建立自己的培訓中心是勢在必行、時不我待，那如何搭建起企業(yè)的培訓體系，如何使培訓中心高效運轉(zhuǎn)呢？與純凈考核和薪酬管理相比，培訓體系建設是一看就懂、一做就亂的工作。據(jù)一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調(diào)查顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系，其中，在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓中心；在培訓制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但經(jīng)座談和深入訪問發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認自己的培訓制度是流于形式的；在培訓過程管理方面，很多企業(yè)都缺乏規(guī)范的培訓需求分析過程和行之有效的培訓考核方法；甚至有的企業(yè)以培訓課程體系替代培訓體系的全部內(nèi)容。完整的培訓體系可以以下六點內(nèi)容：

1、企業(yè)內(nèi)部培訓機構設置

2、培訓制度的建立

3、培訓課程體系的建立

4、培訓師資體系的建立

5、培訓過程的管理

6、培訓設施設備管理結合本人的工作實踐，在此就培訓課程體系的建立分享一些拙見。

一、培訓課程體系的建立

建立一套完善的培訓課程體系，是企業(yè)培訓體系建設的重要組成部分。一套完善的培訓課程體系可以使企業(yè)培訓變得更加系統(tǒng)化、規(guī)范化和條例化。在培訓課程體系建設中又可以分為兩塊工作：1是確定適合公司需求的培訓課程分類方式2是開展各類培訓課程的設計與開發(fā)

1、我公司是一家快速發(fā)展的服裝省代銷售型企業(yè)，員工由一線終端店鋪銷售人員及二線營運工作、后勤工作支持人員組成，終端銷售員工屬流動性比較大的一類人員，二線工作人員數(shù)量不多，屬技能型人員，故我在培訓課程的分類方式上以一線終端人員培訓課程體系及二線工作人員課程體系為兩大類；按受訓員工類型分為新員工入職培訓課程、一般員工培訓課程（主要指店鋪導購）、儲備干部培訓課程（主要指店助、店長、督導）、中層管理者培訓課程、高層管理者培訓課程；按職種劃分為人力資源類課程、財務類課程、倉儲物流類課程、營運類課程

— 2 — 致力于企業(yè)培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

企業(yè)就根據(jù)自身的情況，有效地選擇培訓體系的劃分方式，以便提高培訓的規(guī)范性和系統(tǒng)化，便于課程的開發(fā)。

2、培訓課程的設計與開發(fā)是一項復雜而耗時的工作。根據(jù)專家定義，課程是“適應環(huán)境與輸入條件的要求，有明確的教學目標，選擇翔實的教學內(nèi)容，準備匹配的教學條件，明確可操作的轉(zhuǎn)換手段，保證學習者能達到輸出目標，并能及時進行反饋評價的教學系統(tǒng)”

由此可看出廣義上的課程設計應該包括多方面的內(nèi)容，不僅包含課程本身的有關內(nèi)容“課程目標、課程科目或內(nèi)容、課程教材（包括文字性的）、教學模式、教學策略、課程對象、課程時間、學習轉(zhuǎn)化手段等”，還包括培訓需求調(diào)查、培訓評價等。

培訓課程是直接用于企業(yè)所需人才培養(yǎng)的，所以它與學校的教育課程不同，其有鮮明的特點：

（1）培訓課程突出時效性，大多數(shù)情況是為了解決企業(yè)當前的急需問題，所以培訓課程設計的周期一般比較短，并且要根據(jù)變化及時調(diào)整

（2）培訓課程針對性強，學員是成年人，所以形式要針對成年學習的特點，課程內(nèi)容與工作緊密相關，用于解決工作中的難題，促進工作開展

（3）培訓課程要講究經(jīng)濟效益，在針對性課程內(nèi)容設計的前提下，與推進業(yè)務工作緊密相聯(lián)，相促進，才能夠產(chǎn)生經(jīng)濟效益

基于以上特點，我們培訓部在跟進培訓課程設計與開發(fā)時，時刻關注業(yè)務部門營銷、銷售動態(tài)，重點關注成長快速的店鋪、業(yè)績非常差的店鋪等典型案例，結合內(nèi)部講師分析、總結案例，制作課程傳播分享；由于學員都是成年人，學習不喜歡被動式、填鴨式，課程設計時培訓形式更多鼓勵采用研討會、沙龍會、案例分享會、體驗式等會議型培訓方式

每個培訓課程在設計時，就像是一個舞臺劇本在創(chuàng)作時一樣，它雖然會由于演員表演的優(yōu)劣影響其最終呈現(xiàn)出來的效果，但劇本必定是基礎，它的好壞對最終結果起決定作用。所以，課程設計是培訓的第一步，培訓講師要力爭開發(fā)出優(yōu)秀的培訓課程，培訓部門要做好審核把關的工作。

如何能設計出優(yōu)秀的培訓課程，結合我的工作，我也有很多的感悟：

— 3 — 致力于企業(yè)培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

（1）課程要有優(yōu)良的理論體系和框架。最初我們在開發(fā)課程時，講師都是只站在工作角度，把問題呈現(xiàn)出來后針對問題找出若干解決方案，剛開始我們這樣開發(fā)出來的課程，員工很喜歡，學習后也覺得很受用，因為他聽過課程后，拿到工作中就可以用，但是經(jīng)過一段時間，就會發(fā)現(xiàn)一個問題解決了，另一個問題又冒出來了，但其實這些問題間是有相似性或關聯(lián)性的，我們的講師是明白的，只是當時沒有講到。后來，我們在討論分析時，就總結出“授之以魚，不如授之以漁”，我們在課程設計時，不能讓學員只知其一，不知其二，要讓學員知其然，知其所以然。這便是課程設計時要有理論框架，要有清晰的前后邏輯關系，這樣的課程，結構才是健全的，也是最有助于學員知識體系的積累。

（2）講師要有豐富的相關實戰(zhàn)經(jīng)驗。講師在開發(fā)課程時，要有針對性，要把自己過往的經(jīng)驗挖掘出來，引發(fā)學員的共鳴，或給學員一些參考，拿工作中的真切體驗去跟學員分享，從過來人身上學習是最快、最好的學習方法。我們營運類課程及終端人員專業(yè)技能課程都要求由營運部經(jīng)理及優(yōu)秀督導、店長來開發(fā)，制作好的課程由營銷總監(jiān)親自審核，完全通過后方可實施培訓，每門課程的開發(fā)講師都是在這項工作領域最有經(jīng)驗，最能拿到工作結果的人，所以她在去給學員講授時本身就具備很強的說服力，即便她的授課技巧差一點，但培訓內(nèi)容絕對是學員日子想聽的。

（3）講師要有豐富的案例。案例比故事和游戲更貼近學員的日常工作。把案例發(fā)給學員，學員手中有個東西，互相交流和研討將更方便、更有針對性。否則講師只給個主題，就說給學員五分鐘時間研討，學員是空對空，沒有場景限制，很容易讓探討的話題跑偏，達不到培訓的效果。如果安全內(nèi)容比較簡單，或只是你下面課程的引子，那就放在PPT里。總之，案例要豐富，講師要針對不同的課程，建立起自己的案例庫。我們培訓部每周下店巡鋪中，會在店鋪銷售現(xiàn)場搜集銷售案例，并整理成文字歸檔，以積累我們的— 4 — 致力于企業(yè)培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

培訓案例庫，公司各類營銷策劃案，也要求企劃部策劃活動執(zhí)行結束后，總結歸檔。在每位講師自我培訓案例的積累上，我們在以后的工作中還需要引導、加強。

（4）要求講師要對課程有自己獨立的思考。講師不是前人理論的復述者，講師的獨立思考是其最核心的東西，正因為此，才會有此講師與彼講師的不同，也正因為此，才能夠促進講師每講一次課程就有一次的收獲與成長。

（5）要有專業(yè)的授課技巧。同一個課程，不同的講師所講的效果是完全不同的，講師要用專業(yè)的授課技巧來引導學員參與到課程中來，而不是講師在獨自演講。對于一些知識性內(nèi)容，演講是合適的，但對于大多數(shù)技能和態(tài)度類課程來說，引導學員參與是最好的選擇。講師就像是一個游泳教練，他在岸上講解完動作要領后，會把學員趕下水，讓學員自己去練習和體會，計量跟蹤觀察點評，如有必要，再總結和強調(diào)，直到學員學會為止。學員只有多練習，對課程的理解才深刻，才會真正學到。除此之外，講師借用一些其它的教學手段也可以提高授課技巧，比如視頻學習、多讓學員回答問題、實驗、小組PK、音樂配合、現(xiàn)場收放自如等。

有了課程設計的原則、思路框架及案例，接下來就要進入課程教材的編寫。教材編寫時要制作成我們培訓部下發(fā)的統(tǒng)一模板的PPT。培訓部也為內(nèi)部講師進行了“如何規(guī)范化編寫教材”、“外部培訓教材引入與轉(zhuǎn)化”等培訓課程，來教授方法。教材編寫完成后，交到培訓部進行初步審核，再交到相對應總監(jiān)處審核，修改一致通過后，方可放入越可培訓課程體系。某一項培訓主題的教材通過歷任內(nèi)部培訓師的更新和完善，將沉淀成企業(yè)寶貴的知識成果。

培訓課程體系的建設是一項長期而持久的工程，需要公司高層領導的持續(xù)重視，需要內(nèi)部講師團隊智慧的不斷貢獻與成長，需要每一階段結合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，工作重點、工作要求等及時更新、優(yōu)化，所以要求培訓部要動態(tài)地管理公司的培訓課程體系，而不是設計出來就一塵不變；同時也要警惕走另一個極端，那就是培訓講師一有變換，培訓課程也隨之變化，— 5 — 致力于企業(yè)培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

培訓課程帶有強烈的講師個人風格，也可能課程對學員是有幫助的，但它不能跟企業(yè)內(nèi)的標準很準確無誤的鏈接，也沒有很好地傳承前人的積累，是對企業(yè)資源的一種浪費，也是對企業(yè)寶貴知識成果的一種不尊重，所以培訓部要做好此類的銜接工作，要對培訓講師有明確的要求。只有這樣，公司的培訓課程體系才能夠逐漸形成具有企業(yè)自己特色的課程體系，也才是真正意義上企業(yè)量身打造的培訓課程。

企業(yè)培訓體系建設對企業(yè)來講稱得上是利在當代、功在千秋的好事情，競爭如此激烈的服裝零售行業(yè)，需要源源不斷的人才，而人才培養(yǎng)的重任企業(yè)必須要自己承擔起來，培訓能力強則人才強，人才強則企業(yè)強，作為一名培訓工作者，我堅信企業(yè)培訓體系建設無論對于什么企業(yè)都必須有，而且只要企業(yè)沉下來用心做，一定可以做好！

第五篇：企業(yè)內(nèi)控體系建設知識培訓

內(nèi)控體系建設知識培訓

一、企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展概述

1、內(nèi)部控制體系概念 首先什么是內(nèi)部控制。我們常常提企業(yè)管控，所謂管控就是管理和控制，管理是管人理事教育員工怎樣正確做事情，控制是規(guī)范員工的行為，告訴員工那些工作可以做，那些工作不可以做。我們談內(nèi)控體系建設，并不是說我們企業(yè)沒有內(nèi)部控制，我們企業(yè)都在進行內(nèi)部控制。比如說最常見的審核審批是一個控制行為，但是以前沒有從風險角度系統(tǒng)的進行內(nèi)部控制活動。

2、內(nèi)控形成的三個階段

1）內(nèi)部牽制階段

最早提出是在美國上世紀40年代，當時還停留在內(nèi)部牽制階段。內(nèi)部控制前提假設條件一個人犯錯的幾率要比兩個人同時犯錯幾率大的多，或者一個人舞弊造假的可能性比兩個人合謀起來舞弊造假的可能性要大很多。

2）內(nèi)部會計控制階段

隨著資本市場和會計理論的不斷發(fā)展，內(nèi)部控制逐漸由牽制階段發(fā)展到內(nèi)部會計控制階段，很多的會計控制手段，比如說不相容崗位相分離控制手段。當時內(nèi)部控制范圍還僅僅涉及到會計事項相關的各項業(yè)務活動，主要防止侵吞財務和其他違法行為發(fā)生、保護企業(yè)資產(chǎn)和確保會計報表的真實性和完整性。

3）企業(yè)內(nèi)部控制整合框架階段

1992年美國COSO委員會一個民間組織發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制整合框架，對企業(yè)內(nèi)部控制進行系統(tǒng)性陳述，并且擴大內(nèi)部控制內(nèi)涵，不再僅僅局限滿足財務的可靠性。而且，它是首先從風險角度看待內(nèi)部控制問題，這個框架一經(jīng)提出立即得到理論界和實務界的廣泛認可，并在美國和全世界產(chǎn)生很大影響。2002年美國安然、世通、施樂等多家世界500強企業(yè)相繼爆發(fā)財務丑聞，在全世界范圍內(nèi)引起渲染大波，極大影響美國股市和美國企業(yè)在大眾心目中的形象，特別是廣大投資者心目中的形象，人們對加強企業(yè)內(nèi)部控制的呼聲越來越高。在這樣背景下，時任美國總統(tǒng)喬布什緊急簽署《薩班斯奧克斯利法案》，其中404條款引用COSO框架，因此COSO框架由民間組織制定的框架變成美國企業(yè)上市公司內(nèi)部控制標準，也就是該框架具備法律效力。隨后2004年COSO委員會又頒布企業(yè)風險管理的框架，隨后其他國家相繼頒發(fā)自己的內(nèi)部控制制度，基本是按照COSO框架建立。

3、我國內(nèi)控形成的歷史

中國內(nèi)部體系發(fā)展歷史比較短。國家財政部先是于2001年頒布內(nèi)部會計控制規(guī)范。2003至2005年期間，中國一些大的央企像中航油、中信泰富等企業(yè)相繼爆發(fā)一系列重大風險事故，引起國家高度重視，國家開始重視企業(yè)內(nèi)部控制。2006年國資委首先出臺《中央企業(yè)全面風險管理指引》。2008年國家財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該規(guī)范按照COSO框架提出來的，因此也被媒體稱為也是中國版的COSO。2010年五部聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》包括應用指引、評價指引、審計指引。這也標志者我國內(nèi)部控制規(guī)范基本建成。從內(nèi)部控制在國內(nèi)和國外發(fā)展來看，風險管理和內(nèi)部控制本質(zhì)上是一回事，只是我國由不同管理層提出來的。所以說，現(xiàn)在慢慢的國資委和財政部也在趨同。

二、建立內(nèi)控的必要性

1、全球經(jīng)濟一體化的必然需求

一方面是資本市場不斷發(fā)展和完善。另一方面是全球經(jīng)濟一體化進行的必要推進，眾多的企業(yè)特別是國企央企面臨走出去的壓力。那么對于風險管理和內(nèi)部控制要求越來越強。內(nèi)部控制本質(zhì)上是為了保護投資者的利益、保護股東的利益。盡管我們很多企業(yè)有很多內(nèi)部控制活動，但是這些控制不成體系，不能系統(tǒng)的預防企業(yè)風險。目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成體系，傳承性很差，有的企業(yè)不到一年可以發(fā)布100多項制度，但是新的制度頒布后舊的制度并沒有廢止，制度與制度之間相互矛盾，制度規(guī)定不清楚，不具備可參考性。二是組織結構變化頻繁，崗位職責不明確，各個層級的職責比較混亂，做事的不管事，管事的不做事，對本部門有利的事情部門之間爭著管，出力不討好的事情沒人管。三是基礎工作薄弱，人員素質(zhì)偏低，工作效率不高。四是信息的收集和處理能力很差，信息傳遞速度很慢，信息不真實，信息虛報和瞞報的現(xiàn)象比較普遍，對信息的分析更是無從談起，這極大的影響了增加了企業(yè)高層決策的難度。五是領導整天忙著各種事務型的工作，常常扮演著各種救火隊長的角色，沒有時間和精力去思考關系企業(yè)發(fā)展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的現(xiàn)象仍然比較明顯，踐踏制度的現(xiàn)象很普遍。

2、外部監(jiān)管的要求

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》要求中央企業(yè)、大型國有企業(yè)和上市公司必須按照規(guī)范要求建立內(nèi)部控制體系，并且定期開展內(nèi)部控制自我評價工作。會計師事務所還要對企業(yè)內(nèi)部控制情況開展獨立審計并且出具審計報告。財政部要求境內(nèi)外同時上市企業(yè)必須在今年建立起內(nèi)控體系，并且今年將接受會計事務所首次內(nèi)控審計，其他的上市公司也必須在2012年以前建立內(nèi)控體系。

比如，中國鐵建披露巨額虧損就引起社會廣泛的爭議，盡管證監(jiān)會沒有對中國鐵建進行處罰。但是，大家知道納斯達克在財政部要求中央企業(yè)建立內(nèi)控體系并接受外審之前，如果這個事情出現(xiàn)在明年，后果是怎么樣呢，可能就不會那么簡單。

3、提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的抗風險能力的要求 確保企業(yè)尤其是大型企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，這個也是外部監(jiān)管機構國家相關的管理部門對建立內(nèi)控體系的一個初衷。尤其是我們廣大央企面臨著走出去參與國際競爭，首先我們必須熟悉國際游戲規(guī)則，那么在建立內(nèi)控體系方面，我們國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)走在了前面，尤其是那些當時在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如說我們國家的銀行業(yè)是與國際接軌最早也是最成熟的企業(yè)，不可否認我們國內(nèi)的銀行在管理水平方面盡管與國外銀行還有一定的差距但是總體來說管理水平還是比較高的。再比如像我們的電信業(yè)，電信業(yè)也是很早建立內(nèi)控體系。再比如說中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的時候也是按照香港聯(lián)交所相關內(nèi)控要求建立內(nèi)控體系。這么多年來，在內(nèi)控體系方面中石油不斷的投入，已經(jīng)產(chǎn)生了非常明顯的效益，中石油的管理水平在國內(nèi)應該是可以說是名列前茅的。而且他們也看到了內(nèi)控對于企業(yè)發(fā)展的好處，目前他們又進行到了更高的層次，正在實施內(nèi)控體系的信息化。通過這些央企的實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系確實是能夠為企業(yè)提升管理水平發(fā)揮作用，尤其對于一些大的央企，內(nèi)控體系的價值越發(fā)明顯。中央企業(yè)普遍都面臨著成長的煩惱，我們中國中鐵也是如此，都是由計劃體制改制而來的，有很多計劃經(jīng)濟的影子，市場行情不好的時候我們認為營銷管理很重要，行情好了事故又接踵而來，我們又認為生產(chǎn)很重要，但是我們很少真正認為管理很重要，我們在管理方面的投入很少。為什么呢，因為管理摸不見看不著，很難直接的表現(xiàn)出我們的管理效益，他是個潛移默化逐漸提升的過程。我們也常常在提管理創(chuàng)新，盡管我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的管理創(chuàng)新確實發(fā)揮積極的作用，但是往往也是曇花一現(xiàn)，既不會推廣也沒有標準化，不會被繼承下去，換一屆領導一切又從頭開始。比如說在一些單位以科技管理為例，明明在以前的項目中已經(jīng)攻克的工法，新的項目又在同一個問題再次攻關，這樣的現(xiàn)象很普通，甚至還有人對已經(jīng)攻克的工法又來申報立項，那么試問我們的科技創(chuàng)新又是為了什么。

1997年任正非參觀了IBM公司，回來以后就發(fā)現(xiàn)華為與國際企業(yè)的差距不只一點點，因此，他下定決心要提高公司的內(nèi)部管理水平。隨后，華為與IBM簽訂了包括流程和內(nèi)控體系在內(nèi)的管理建設協(xié)議，僅僅咨詢費高達5000萬美元，在隨后的10年當中不斷的投入，現(xiàn)在華為建立適應國際競爭具有華為特點的信息化管理體系。這項投入到目前為止，已經(jīng)高達接近20億美元?？梢?，內(nèi)控管理對于企業(yè)核心競爭力的意義。在華為總部設有獨立內(nèi)控審計部門，他與我們平常的審計部門是相區(qū)別的，它主要負責公司的風險管理、流程體系的審計和咨詢，這是一個非常好的案例，為什么呢，因為華為公司并不是一個上市公司，他沒有面對外部監(jiān)管的要求，它沒有外部監(jiān)管的需要，但是它為什么要建立內(nèi)控體系，主要的原因是提高企業(yè)管理水平。企業(yè)因為缺乏完善內(nèi)控體系，缺乏風險管理而失敗的例子很多，只要留心，各個血的案例頻繁的出現(xiàn)在我們的國內(nèi)企業(yè)，前2年鬧的沸沸揚揚的三鹿奶粉事件，直接導致了三鹿我們國家最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)，董事長田文華被判處無期徒刑。毒奶粉本來是我們的國情造成的，威脅我們健康的食品其實何止是奶粉，最近出現(xiàn)的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說層出不窮，其他的奶粉生產(chǎn)企業(yè)難道就沒有三聚氰胺嗎，當時他們講笑話也有只不過三鹿摻的多一點而已，其他企業(yè)摻的少一點而已。結果呢，三鹿因為這個事件背下了整個行業(yè)的罪名。一夜之間就由行業(yè)的龍頭老大走向了破產(chǎn)。再往前推，我們還可以舉 出很多的例子。而且這樣的事情仍然在頻繁的發(fā)生。這里講講中國中鐵內(nèi)部一個例子。2008 年發(fā)生的杭州1115事件，這個大家都比較清楚，后來單位對事件原因進行具體分析。發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在七個部門，涉及業(yè)主、局、工程指揮部、子分公司、項目部、各個層級估計多達二十幾個，二十多項，其中任何一項問題都有可能導致事故的發(fā)生。結果呢，這個事情的發(fā)生，也就是說這個問題它是一個系統(tǒng)性的問題，不是說是某一個部門、某一個人的失責而形成的。因此，僅僅解決某一部門某一個崗位的問題是不能解決這個問題的。如果每個項目都是這樣，可見我們的風險有多大。風險是完全不可控的。出不出事那就看老天爺了。

同樣的事情發(fā)生在不同企業(yè)結果也會不一樣，像我們知道的豐田汽車事件，當時對于豐田來說也是一個企業(yè)有史以來最大的危機，后來很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺詐丑聞，如果馬云不是在風暴來臨之前，及時自查和披露這個事情，阿里巴巴在國際上的聲譽就可能受到重大影響，阿里巴巴也很有可能會發(fā)生類似三鹿這樣的事情，直接走向破產(chǎn)，甚至馬云也可能丟掉帥印。馬云為什么能夠及時采取措施，一方面是因為阿里巴巴重視對輿情的監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)風險，另一方面，阿里巴巴對風險制定了切實可行的機制，商討出周全的解決方案，有效的及時降低了這一事件對阿里巴巴的影響。我想這絕不是馬云一個人對這個事情拍腦袋就能夠想出來的，因此內(nèi)控體系是企業(yè)管理的一個框架，是一套成熟的方法論，它是從系統(tǒng)的角度來管理企業(yè)的。就好比人的骨骼一樣，人如果骨骼酥松肌肉再發(fā)達一拳打出去也沒什么力量，只有骨骼結實，拳頭才會硬。

4、降低企業(yè)管理者的履職風險的要求

這對于我們企業(yè)管理者來說，是一種保護。國外企業(yè)為什么非常熱衷于建立內(nèi)控體系，是因為，法律有明確的規(guī)定，如果企業(yè)沒有建立適當?shù)膬?nèi)控體系，且企業(yè)的領導層不能證明自己在重大事故發(fā)生面前進行必要的干預，都會被追究責任，甚至判刑。所以呢，國外企業(yè)非常熱衷于建立內(nèi)控體系。同樣的道理，國資委2008年發(fā)布的《央企資產(chǎn)損失責任追究暫行辦法》國資委第20號令第25條明確規(guī)定“因企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷，或者內(nèi)部控制執(zhí)行不力等情形造成資產(chǎn)損失的，應當追究相關責任人的責任?！?。可見，內(nèi)部控制對于我們保護我們企業(yè)特別是央企、國有企業(yè)的管理者的意義。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長田文華會被判如此重的刑法，她只是公司的一個領導層，三鹿奶粉本身是奶農(nóng)添加這些三聚氰胺造成的。為什么她會被判這么重的刑呢，就是因為她不能在這個事件舉證自己曾經(jīng)發(fā)揮過的積極作用。盡管有無數(shù)的人員為他喊冤，對她的命運唏噓不已，但是法律是要講證據(jù)的，是沒有感情可言的。可見內(nèi)控體系的重要性不言而喻。我們沒有理由不建內(nèi)控體系。不僅要建而且要發(fā)揮實效。

三、我們現(xiàn)階段建立體系要達到的目的

1、建立全面系統(tǒng)的流程體系

以流程體系作為基礎，搭建以風險為導向的內(nèi)部控制系統(tǒng)，使流程、內(nèi)控和風險管理構成一個有機的整體，并且通過流程體系把風險和管理融入到日常工作中去，我們建立這樣的體系，不是說要重新建立一套系統(tǒng)，與我們以前的相關的一些體系比如三標體系相隔離的。內(nèi)控體系本身相互之間是融合的，是一套完整的體系。但是我們的內(nèi)控體系并不僅僅是流程體系，流程管理與內(nèi)控和風險管理我們要區(qū)分開來，流程管理是一個專門的管理，它與我們的內(nèi)控體系存在著區(qū)別，內(nèi)部控制和風險管理是建立在流程體系基礎之上的，必須要深入到流程才能夠使我們的內(nèi)控體系確實發(fā)揮作用，因此我們首先必須要建立全面和系統(tǒng)的流程體系。

2、提高我們內(nèi)部控制和風險管理的水平提高內(nèi)部控制和風險管理水平，滿足財政部等五部委、國務院國資委等監(jiān)管部門的要求。

3、全面提升公司員工的風險管理的意識

將風險管理融入到日常管理工作中，滿足企業(yè)切實提高經(jīng)營管理、效益和項目的需求，通過大量的培訓和教育來提高員工對風險的認識，熟悉我們風險管理的方法。

四、內(nèi)部控制基本框架

1、內(nèi)部控制基本框架

美國COSO內(nèi)部控制框架定義是一套由董事會、管理層及其他相關人員共同實施的程序，以合理確保下面三個目標的實現(xiàn)。一是財務報表的可靠性。二是適用法律法規(guī)的合規(guī)性。三是經(jīng)營項目活動的效率與效果。從這段話里面我們可以看到，內(nèi)部控制體系這樣一個框架是由整個公司全員參與的，它是由董事會、管理層及相關人員共同實施的一個程序。

我們看下COSO內(nèi)部控制框架，它分為五個要素來展示的。一是控制環(huán)境，二是風險評估。三是控制活動。四是信息與溝通。五是監(jiān)督。

2、風險管理基本框架

內(nèi)部控制與風險管理到底有什么區(qū)別，其實他們就是一碼事，只是說他們在不同的一個時間階段，對這個概念和這個工作的一個提升。

美國COSO里面對風險管理的定義。風險管理是一種程序，由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同使其生效應對以下目標實現(xiàn)合理的保證，在基本框架基礎上增加了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對法律法規(guī)的遵循性的實現(xiàn)，經(jīng)營效率及效果的實現(xiàn)，包括財務報告可靠性的實現(xiàn)。

為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后我們再看下美國COSO企業(yè)風險管理框架圖，這個框架圖是在美國COSO內(nèi)部控制框架圖上的一個提升和一個擴展，我們看到在內(nèi)部控制和環(huán)境的基礎之上，我們又增加了目標設定，事項識別，這2個要素，同時，在風險評估這個環(huán)節(jié)我們看到有風險應對這1個要素，對于控制活動還有信息溝通還有監(jiān)督檢查都是我們在COSO內(nèi)部控制框架圖是能夠看到的。

對于這個基本框架的一個變化呢，主要三體現(xiàn)在以下幾個方面。一是戰(zhàn)略目標方面。它增加了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，包括報告目標的范圍也進一步變廣了。二是風險方面。我們在風險管理體系框架里面我們進一步提出了企業(yè)整體層面的風險組合，我們要識別公司層面的風險，我們要對整個公司層面風險進行組合排序，而進行進一步的識別。三是內(nèi)部環(huán)境方面。體現(xiàn)了風險的偏好，風險的容忍度這樣的一個概念，我們從控制環(huán)境把它變化到內(nèi)部環(huán)境。

3、我國風險管理框架

我國在美國薩班斯法案，日本的有關薩班斯法案基礎之上形成具有中國特色的薩班斯法案。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會關于印發(fā)財會(2008)7號文《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的通知》。2009年4月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，施行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的企業(yè)，必須對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露自我評價報告，同時聘請會計師事務所對其財務報告內(nèi)部控制的有效性進行審計，出具審計報告。自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行。

配套指引由《18項應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》組成。應用指引是對企業(yè)按照內(nèi)控五原則和內(nèi)控“五要素”建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位。企業(yè)內(nèi)部控制評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引。企業(yè)內(nèi)部控制審計指引是為注冊會計師和會計師事務所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務的執(zhí)業(yè)準則。

五、企業(yè)建立內(nèi)部控制遵循的五大原則

企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制首先應該遵循以下五大原則。

1、全面性的原則

必須是全員的，從董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層到全體員工共同參與和實施；必須是全過程的，從相關活動的預測、決策、執(zhí)行、考核、監(jiān)督整個過程都要進行內(nèi)部控制；必須是全面的，總部、分部、管理機關、生產(chǎn)部門，生產(chǎn)業(yè)務、經(jīng)營業(yè)務、投資業(yè)務、融資業(yè)務等各項業(yè)務和事項都要加以控制。

2、重要性的原則

重要性原則里面提到的是對業(yè)務處理的關鍵部位以及關鍵崗位加以特別的防范，這里提到的是要對關鍵的控制點以及關鍵的崗位，我們提到的是重要性的原則。我們要針對公司重要的流程來進行特別的防范。

3、制衡性的原則

這里提到的包括治理結構的制衡，機構設置及權限分配的制衡，業(yè)務流程的制衡。其實我們這里可以看到治理結構還有機構設置，其實就是公司的內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境對于公司內(nèi)部控制的搭建工作來講，它是一個基礎性的工作，非常重要。如果沒有這個環(huán)境的情況下，工作是無法正常的開展的。它是一個相輔相成的關系。

4、適應性原則

內(nèi)部控制必須適應不斷變化的外部環(huán)境，也就是說，我們公司的內(nèi)部控制不僅僅是局限于本身的一個管理，它是不斷需要適應外部環(huán)境的。那么，外部環(huán)境也是分為不同的情況，比如說宏觀經(jīng)濟的影響，整個國家的經(jīng)濟的影響，還有諸多其他的一些因素。這個東西呢，我們需要再建立內(nèi)部體系的基礎之上呢，我們需要不斷的完善它，而不是說僅僅將我們的內(nèi)控體系固化下來。這是一個提升的過程，它是一個凈化的過程，不斷的開展，是一個延續(xù)性長期性的工作。

5、成本效益的原則

建立企業(yè)內(nèi)部控制體系其主要是建立成本效益的原則，我們是需要各種內(nèi)部控制的方法和程序的成本，我們之所以要搭建內(nèi)部控制體系，其目的是為了防范風險對企業(yè)造成的損失和浪費，但是我們在做這個工作的時候，我們要把握的原則是成本效益，也就是說這個成本效益不應該超過我潛在風險給公司帶來的損失和浪費。

六、內(nèi)部控制五大目標

內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，具體包括以下五大目標。

1、戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標要求企業(yè)將近期的利益和長期的利益相結合。在企業(yè)經(jīng)營管理中努力做出符合戰(zhàn)略要求，有利于提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展力和持久價值的一個選擇。這項目標主要是為了戰(zhàn)略相關的要求。其目的是為了進一步提升可持續(xù)發(fā)展的能力，創(chuàng)造企業(yè)長久性的價值。

2、經(jīng)營目標

經(jīng)營目標要求企業(yè)結合自身目標經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，通過健全有效的內(nèi)部控制，不斷提高經(jīng)營活動的營運能力和管理效率。

3、報告目標

企業(yè)可靠的信息報告，可以為企業(yè)提高適合其目標準確和完整的信息，支持管理層的決策和對運營活動和業(yè)績的監(jiān)控，同時可以保持對外披露報告的真實性和完整性，有利于提升企業(yè)的誠信度和公信力，維護企業(yè)良好的聲譽和形象。

4、資產(chǎn)目標

資產(chǎn)的安全和完整性是投資者或債權人和其他利益相關者普遍關注的較重大的一個問題，它是對于企業(yè)來講，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個物質(zhì)的基礎。

5、合規(guī)目標

守法和誠信是企業(yè)健康發(fā)展的基石，我們必須在企業(yè)發(fā)展的進程之中使之合規(guī)，合規(guī)性的目標是要求企業(yè)必須將發(fā)展置于國家允許的法律法規(guī)基本框架之下。也就是說我們做的任何一件事情，是要在守法的基礎上來實現(xiàn)的。這樣才能促進企業(yè)自身的一個發(fā)展。

七、內(nèi)部控制五大要素

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由總則、內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則7章，共50條組成。

其中核心內(nèi)容就是內(nèi)部控制五要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當包括以上五大要素。

1、內(nèi)部環(huán)境

它是內(nèi)部控制體系建設的基礎，是有效實施內(nèi)部控制的保障，直接影響著企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行，包括公司經(jīng)營目標，以及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它的主要內(nèi)容包括治理結構，機構設置及權限權責分配，內(nèi)部審計，人力資源政策，企業(yè)文化等內(nèi)容。

1）治理結構

企業(yè)應當根據(jù)國家的法律法規(guī)和相關的規(guī)章制度建立規(guī)范公司治理結構和議事的規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的權限，實行科學有效的職責分工和制衡的機制。這里談到治理結構就是要求公司要形成規(guī)范的議事的規(guī)則，要明確決策執(zhí)行、監(jiān)督方面的職責和權限，也就是說對公司所有的工作進行一個職責的分工和一個制衡的機制。其中，這里可以看到股東大會享有法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度合法的權力，依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、投資、利潤分配等重大事項的表決權，董事會是要對股東大會進行負責，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權，監(jiān)事會對股東大會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責，經(jīng)理層負責實施股東大會、董事會決議的事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。

2）機構設置及權責分配

企業(yè)應當結合自身特點和內(nèi)部控制的要求設置內(nèi)部機構，明確職責的權限，將權力和責任落實到各責任單位，企業(yè)內(nèi)部機構設置雖然沒有統(tǒng)一的模式，但所采用的組織機構應當有利于提升管理的效能，保證信息的通暢，企業(yè)應當通過編制的內(nèi)部控制管理手冊使員工掌握機構設置，崗位職責，業(yè)務流程等情況，明確權責分配，自覺行使職權。

3）內(nèi)部審計

企業(yè)應當配備適當?shù)膶徲嬋藛T，保證審計工作的獨立性，作為內(nèi)控審計部門應該有一個很合理的機構設置和人員的配備，它是在整個公司的工作里面起到一個獨立性的、一個監(jiān)督的工作。

4）人力資源政策

企業(yè)應當制定和有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源的政策，人力資源政策包括員工的聘用、培訓、辭退、提職、員工的薪酬、考核、晉升、獎懲、關鍵崗位職工的強制休假制度、崗位輪換制度，掌握重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，同時也包括人力資源其他相關的政策，企業(yè)應當將職業(yè)道德修養(yǎng)、專業(yè)的勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準。切實加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工的素質(zhì)，對一個企業(yè)來講，企業(yè)的發(fā)展主要靠人，每一個事情具體要落實到每一個人身上。就是說只有人將這些基礎性做好，我們要建立完善的培訓機制，我們要不斷的在工作過程中，我們要對員工進行后續(xù)的培訓和教育，要不斷的提升它的本身的素質(zhì).5）企業(yè)文化

全面風險管理要貫穿到企業(yè)文化中，也就是讓大家全面的意識到什么叫做風險管理，我們?yōu)槭裁匆刂骑L險，為什么要預防風險，其目的是為了讓公司能夠更長久更持續(xù)更穩(wěn)健的發(fā)展。加強文化的建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作的精神。樹立現(xiàn)代化管理理念，強化風險意識，在這個文化建設之中呢，董事會、董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應當發(fā)揮主導性的作用。企業(yè)的員工應當遵守企業(yè)的員工手冊，認真履行崗位的職責，這個地方提到一個文化氛圍的一個作用，也就是說企業(yè)要有企業(yè)文化的建設，使員工有這樣的價值觀和社會的一種責任感。

2、風險評估

風險評估是及時識別科學分析評估影響公司目標實現(xiàn)各種不確定性因素，并制定應對策略的過程，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，這個地方要提到的是風險不僅僅是消極的因素，同時它也包括積極的因素。我們需要通過科學的方法來評估影響公司目標實現(xiàn)的各種不同的因素，來制定應對的策略。在經(jīng)營活動中如果有消極的因素我們要進行控制，把它控制在我們可接受的范圍之內(nèi)，那么，對于積極的因素我們要把握住這個機會這個好的因素來推進這個公司整個工作的開展。其風險評估的主要內(nèi)容是我們是采用定性和定量相結合的方法，從可能性、影響程度等方面對風險的重要性進行評估，在做這項工作評估的時候，我們會針對公司層面和流程層面分別來進行風險評估的工作，最后進行綜合的評價結果，確定重大風險和管理優(yōu)先的順序。

它分為五個步驟，一是目標的設定，二是風險的識別，三是風險的分析，四是風險的應對。

1）目標的設定

設定與初始信息的收集，需要公司在進行風險評估的時候，根據(jù)公司設定的目標，全面系統(tǒng)的收集相關的信息，結合實際的情況及時進行風險評估。這個地方我們要提到的是這樣幾個概念。一是固有風險和剩余風險，二是風險偏好，三是風險的容忍度，四是風險的組合觀。固有風險和剩余風險現(xiàn)階段我們要進行資料收集這樣一個工作，也是為我們下部工作風險分析做的基礎工作。我們需要為我們工作中設計的控制目標進行一個系統(tǒng)的信息收集。

2）風險的識別

風險的識別是在收集這些相關信息的基礎之上，我們來查找各項經(jīng)營活動及其業(yè)務活動存在的影響目標實現(xiàn)的風險及機率的過程。我們要對重要性的經(jīng)營活動和重要性的業(yè)務流程來進行風險的識別。它包括內(nèi)部的風險因素和外部的風險因素。

企業(yè)的內(nèi)部風險因素主要有：①董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素。②組織機構、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素。③研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素。④財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素。⑤營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素以及其他因素。

企業(yè)的外部風險因素主要有：①經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素。②法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素。③安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。④技術進步、工藝改進等科學技術因素。⑤自然災害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素以及其他因素。

3）風險的分析

風險分析是在風險識別的基礎上進一步識別風險發(fā)生的肯能性，對公司的目標影響的程度。風險分析是風險應對的基礎，沒有客觀、充分、合理的風險分析，風險應對將是無的放矢、效率低下的。

風險分析的方法一般是采用定性和定量這兩種方法。4）風險的應對

針對風險分析的基礎之上，我們根據(jù)企業(yè)相關目標、企業(yè)風險偏好、風險可接受程度、風險發(fā)生的原因、風險的重要性來確定適當?shù)膽獙Σ呗浴?/p>

一種是風險的規(guī)避。是企業(yè)對超出風險承受度的風險，通過放棄或停止與該風險相關的業(yè)務活動來避免或減輕損失的策略。

二種是風險降低。是企業(yè)在權衡成本效益之后，準備采取適當?shù)目刂拼胧┙档惋L險或減輕損失，將風險控制在風險承受程度之內(nèi)的策略。

三種是風險分擔。是企業(yè)準備借助他人力量，采取業(yè)務分包，購買保險等方式和適當?shù)目刂拼胧?，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的策略。

四種風險承受。是企業(yè)對風險承受度之內(nèi)的風險，在權衡成本效益后，不準備采取控制措施降低風險或減輕損失的策略。風險在我們工作中時時都是存在的，只是我們通過內(nèi)控工作完善來降低風險，降到風險能夠公司承受的范圍之內(nèi)。

3、控制活動

控制活動是指公司根據(jù)風險評估的一個結果，采取相應的控制措施，將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)。

控制活動一般包括不相容職務分離、授權審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護、預算、運營分析、績效考評、突發(fā)事件應急。

1）不相容職務分離的控制

企業(yè)要全面分析梳理業(yè)務流程中涉及到的不相容的職務，制定相應的分離措施，使之各施其責，相互制約的工作機制。

不相容職務一般包括授權批準與業(yè)務經(jīng)辦，業(yè)務經(jīng)辦與會計記錄，會計記錄與財產(chǎn)保管，業(yè)務經(jīng)辦與稽核檢查，授權批準與監(jiān)督檢查。比如說，授權進行某項經(jīng)濟業(yè)務和執(zhí)行該項業(yè)務的職務要分離，如有權決定或?qū)徟牧喜少彽娜藛T不能同時兼任采購員職務。

2）授權審批控制

企業(yè)要根據(jù)常規(guī)的授權和特別授權的規(guī)定，明確各崗位辦理事物或事項的權限的范圍。審批程序和相應的責任應當編制一個常規(guī)的一個授權指引，規(guī)范特別授權的范圍，權限，程序和責任。

常規(guī)授權是指在企業(yè)日常管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。

特別授權是指企業(yè)在特殊的情況下進行的授權，企業(yè)應當嚴格控制特別授權。企業(yè)各級管理人員應對在授權范圍內(nèi)履行自己的職權和承擔相應的責任。企業(yè)對于重大的業(yè)務和事項，應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。

授權批準控制的內(nèi)容包括：一是授權批準的范圍；二是授權批準的層次；三是授權批準的責任；四是授權批準的程序。

3）會計系統(tǒng)的控制

企業(yè)要嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準則制度，加強會計基礎的工作，明確會計憑證、會計賬簿和會計報告處理的程序，保證會計資料真實的完整，企業(yè)應當依法成立會計機構，配備相關人員，從事會計工作的人員必須取得相應的資格證書，會計機構負責人應當具備會計師以上的專業(yè)技術職務資格，實現(xiàn)企業(yè)滿足合規(guī)的目標。

會計系統(tǒng)是為確認、匯總、分析、分類、記錄和報告企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務，并保持相關資產(chǎn)和負債的受托責任而建立的各種會計記錄手段、會計政策、會計核算程序、會計報告制度和會計檔案管理制度等的總稱。4）財產(chǎn)保護的控制

企業(yè)要建立日常的管理制度并且建立定期的清查制度，實現(xiàn)財產(chǎn)的定期盤點，賬物核對等措施，確保財產(chǎn)安全。也就是說公司里面所有財產(chǎn)要進行盤點，賬物進行核對。這是公司企業(yè)發(fā)展的一個物質(zhì)的基礎。企業(yè)應當嚴格限制未經(jīng)授權的人員接觸和處置財產(chǎn)。

5）預算控制

企業(yè)要實行全面的預算管理制度。這個對于央企來講還沒有做得很完善。明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規(guī)范預算的編制和審定，預算下達和執(zhí)行的程序，強化預算的約束。這里也提到了分解預算控制的主要環(huán)節(jié)。包括目標的設定，預算指標的下達、責任人的落實，預算執(zhí)行的授權，預算執(zhí)行中的監(jiān)控，預算差異的分析和調(diào)整，預算業(yè)績的考核和獎懲。

6）運營分析控制

要求企業(yè)建立運營情況分析的制度，經(jīng)理層應當收集薪酬、投資等方面的信息，通過因素分析，對比分析等方法定期開展運營情況的分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。

7）績效考評控制

企業(yè)要建立和實行績效考核的制度，科學的設置考核指標體系，對企業(yè)內(nèi)部各責任單位和全體員工業(yè)績進行定期的考評和客觀的評價，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等依據(jù)。它的主要環(huán)節(jié)包括績效考評目標的設定、設置考核指標體系，選擇考核評價的標準，形成評價的結果，制定獎懲等措施。

4、信息與溝通

信息與溝通是公司準確的收集、傳遞與控制相關的信息，確保信息在公司內(nèi)部、公司外部之間有效溝通以促使職責的履行，信息是指公司財務與非財務相關的信息，不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的信息也包括公司經(jīng)營決策和對外報告的外部信息。

1）信息與溝通制度

企業(yè)應該建立企業(yè)信息與溝通制度，明確內(nèi)部相關信息的收集，處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行。

2）必要的信息收集傳遞

企業(yè)應當針對內(nèi)部收集和外部收集的信息進行合理的篩選與核對，進行整理，主要目的是提高信息的有用性，企業(yè)可以通過財務會計資料還有經(jīng)營管理等資料，包括調(diào)研報告，辦公網(wǎng)絡及內(nèi)部刊物等不同渠道收集內(nèi)部信息，同時，也可以通過社會中介機構、業(yè)務往來單位、市場的調(diào)查、來信、來訪、網(wǎng)絡媒體及有關證監(jiān)部門、監(jiān)管部門這些不同渠道來獲取外部信息。

3）信息共享

企業(yè)應當利用信息技術促進信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術在信息與溝通的作用，企業(yè)應當加強對信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護、訪問、變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行。

4）反舞弊機制

企業(yè)應當建立反舞弊的機制，堅持懲防并舉，重在預防的原則。明確反舞弊工作的重點領域、關鍵環(huán)節(jié)和有關機構在反舞弊工作中的職責權限，規(guī)范舞弊案件的舉報、調(diào)查、處理、報告和補救程序。

企業(yè)至少應當將下列情形作為反舞弊工作的重點：①未經(jīng)授權或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當利益。②在財務會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏等。③董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員濫用職權。④相關機構或人員串通舞弊。企業(yè)應當建立舉報投訴制度和舉報人保護制度，設置舉報專線，明確舉報投訴處理程序、辦理時限和辦結要求，確保舉報、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑。

舉報投訴制度和舉報人保護制度應當及時傳達至全體員工。

5、內(nèi)部監(jiān)督

目前，內(nèi)部監(jiān)督這個要素對于企業(yè)來講，這個是比較薄弱的。有很多企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系這個工作之后，這個體系也是在運行，但是沒有一個很完善監(jiān)督的機制。在這個內(nèi)部監(jiān)督這個要素之中，《基本規(guī)范》要求公司應該建立和實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制有效性并及時加以改進的過程。內(nèi)部控制體系建設在建立之后，我們并不是固化下來了，它是需要有一個提升的過程的，在整個的運行中我們對它進行要監(jiān)督它和檢查，看這個內(nèi)控體系設計是否合理，它的運行是否有效。也就是說這個體系制定后我們要不斷加以完善和提升，使該項工作不能脫離實際在操作。

它包括日常監(jiān)督、專項監(jiān)督、缺陷追蹤及內(nèi)部評價。

1）日常監(jiān)督

企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。

2）專項監(jiān)督

公司在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、經(jīng)營活動、業(yè)務流程、關鍵崗位員工較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制某個或某些方面有針對性的一個評價。公司評價過程應主要關注評價計劃的制定，評價活動的執(zhí)行，評價報告和糾正措施。

專項監(jiān)督的范圍和頻率應當根據(jù)風險評估結果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。所以一般來說，風險水平較高并且重要的控制，對其進行專項監(jiān)督檢查的頻率應較高。

3）缺陷跟蹤

公司針對應當明確報告缺陷的一個內(nèi)容，對報告跟進的程序和報告進一步的規(guī)范，并且制定內(nèi)部控制缺陷認定的一個范圍，明確缺陷定義及分類，以及缺陷評估內(nèi)容，方法和標準。

如果內(nèi)部控制和設計無法合理的保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)，我們就可以認為這個內(nèi)部控制存在著一定的缺陷。

缺陷一般分為設計的缺陷、設計與運行的缺陷、財務報告內(nèi)部控制缺陷、非財務報告內(nèi)部控制缺陷。

根據(jù)其影響的程度又可分為重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。企業(yè)可以根據(jù)自身的一個情況，對重大缺陷重要缺陷一般缺陷進行一個標準進行一個界定。

我們可以從定性的標準和定量的標準兩種維度來進行確定。

重大缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合可能導致企業(yè)嚴重的偏離控制目標。重要缺陷是一個或多個控制缺陷的控制組合其嚴重程度和經(jīng)濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導致企業(yè)偏離企業(yè)目標。

一般缺陷是除了重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷。4）內(nèi)部控制評價

內(nèi)部控制評價是公司內(nèi)部建立定期內(nèi)部評價的制度，明確評價的機構和職責權限，規(guī)范評價的范圍，方式、頻率，編制相應的內(nèi)部控制評價報告。這個也與我們中央企業(yè)全面風險管理指引報告的相關要求也一致的，我們需要進行相應的監(jiān)督和檢查并且根據(jù)評價的工作范圍和程序，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，編制相應的內(nèi)部評價報告。

A．評價原則 全面性的原則。它是指內(nèi)部控制的設計和運行應該涵蓋企業(yè)及所屬單位的各種業(yè)務和事項。對事項控制目標的各個方面進行全面系統(tǒng)綜合性的評價。

重要性的原則。評價工作應當在全面評價的基礎上以風險為導向，根據(jù)風險發(fā)生的可能性極其對實現(xiàn)控制目標的影響程度，這兩個維度來確定需要評價的重要業(yè)務單位，重大業(yè)務事項和高風險的領域。

客觀性原則。評價工作應當結合企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務特點等經(jīng)營實際，準確解決經(jīng)營狀況，以事實為依據(jù)，如實反映內(nèi)控控制設計與運行的有效性。確保評價結果有充足和適度的支持。

B．評價方法

評價方法包括個別訪談法，調(diào)查問卷法，穿行測試法，抽樣法，實地調(diào)查法，比較分析法。

個別訪談法。我們編寫訪談提綱，然后再寫訪談紀要，記錄訪談相關的內(nèi)容，這個工作主要的目的是為了了解公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀。

調(diào)查問卷法。針對企業(yè)公司層面的一個風險進行的一個評價。調(diào)查問卷會盡量擴大它的對象范圍，包括企業(yè)各個層級的員工。應該注意事先保密性。題目盡量簡單易答。

穿行測試法。我們主要是為了在整個內(nèi)部控制流程過程中，任意選取一筆交易的樣本，進行追蹤，該交易最初起源到最終結束在財務報表或其他經(jīng)營管理報告中反映出來的整個的過程。經(jīng)從該流程的起點到終點的全過程。其目的也就是為了了解控制措施設計的有效性，并且識別出這個流程中的關鍵控制點。

抽樣法。進行隨機的抽樣和其他的抽樣，對我們抽樣的樣本數(shù)量設定一個控制的范圍。

實地調(diào)查法。我們可以結合我們企業(yè)的實際的相關的業(yè)務進行財務單證運行核對，并且對于像資產(chǎn)這塊我們進行實地的盤點。

比較分析法。我們結合有關專業(yè)人員就內(nèi)部控制執(zhí)行情況或者控制問題進行分析，其目的是為了控制評價的手段，也是形成缺陷方案的一種途徑。

C．內(nèi)部控制評價內(nèi)容

企業(yè)應當對與實現(xiàn)整體控制目標相關的內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)部控制要素進行全面系統(tǒng)、有針對性的評價。

企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設計有效性和運行有效性的評價。內(nèi)部控制設計有效性是指為實現(xiàn)控制目標所必需的內(nèi)部控制要素都存在并且設計恰當；內(nèi)部控制運行有效性是指現(xiàn)有內(nèi)部控制按照規(guī)定程序得到了正確執(zhí)行。

評價內(nèi)容包括但不限于：

①單位組織結構中的職責分工的健全狀況。

②各項內(nèi)部控制制度及相關措施是否健全、規(guī)范，是否與單位內(nèi)部的組織管理相吻合。③各項工作中的業(yè)務處理與記錄程序是否規(guī)范、經(jīng)濟，其執(zhí)行是否有效。

④各項業(yè)務工作中的授權、批準、執(zhí)行、記錄、核對、報告等手續(xù)是否完備。⑤各崗位的職權劃分是否符合不相容崗位相互分離的原則，其職權履行是否得到有效控制。

⑥是否有嚴格的崗位責任制度和獎懲制度。

⑦關鍵控制點是否均有必要的控制措施，其措施是否有效執(zhí)行。⑧內(nèi)部控制制度在執(zhí)行中受管理層的影響程度。