第一篇：背后的力量：追蹤蘇寧電器十大戰(zhàn)略軌跡

背后的力量：追蹤蘇寧電器十大戰(zhàn)略軌跡

http://004km.cn 來源：中國家電網(wǎng) 更新日期：2011-02-11 作者：佚名

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作為一家民營(yíng)企業(yè)，蘇寧從一個(gè)不足200平方米的空調(diào)專賣店迅速成長(zhǎng)為一家員工逾14萬的大型連鎖企業(yè)，從“空調(diào)大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領(lǐng)跑者，到今天的行業(yè)領(lǐng)先者，一路走來，已成為中國商業(yè)零售排名第一、中國民營(yíng)企業(yè)排位第二的企業(yè)。蘇寧的快速成長(zhǎng)，折射出了中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和中國民營(yíng)企業(yè)在改革開放進(jìn)程中的迅速成長(zhǎng)。

行業(yè)切入產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略

1990年蘇寧創(chuàng)業(yè)伊始，中國家電市場(chǎng)上彩電、冰箱、洗衣機(jī)等供不應(yīng)求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應(yīng)該怎樣選擇自己的市場(chǎng)定位呢?當(dāng)然希望賣彩電。但當(dāng)時(shí)賣彩電進(jìn)貨需要計(jì)劃指標(biāo)，買彩電需要彩電票。張近東對(duì)創(chuàng)業(yè)之初的行業(yè)切入曾作如是說：“我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當(dāng)時(shí)很緊張，買彩電要憑票，國內(nèi)彩電銷售都走國有商業(yè)主渠道，進(jìn)口彩電要憑海外關(guān)系。”雖說都是家電產(chǎn)品，空調(diào)因價(jià)格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長(zhǎng)期使用，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了普通消費(fèi)者的消費(fèi)能力，屬于奢侈品，令消費(fèi)者“敬而遠(yuǎn)之”，但盡管市場(chǎng)狹小，購買卻不需要空調(diào)票。因此，張近東無可奈何地“舍熱求冷”，專營(yíng)當(dāng)時(shí)尚屬“奢侈品”的空調(diào)。這并不是說，張近東的選擇完全是被動(dòng)的或隨意的。他之所以選擇空調(diào)而非進(jìn)入其他行業(yè)，是因?yàn)樗麑?duì)空調(diào)市場(chǎng)未來的發(fā)展有自己的洞察和判斷。

幾年后，蘇寧發(fā)展成為中國家電流通業(yè)的佼佼者。筆者曾專門就此事詢問過張近東，他說：“我做事情不太愿意跟風(fēng)，不是別人做什么我也做什么，或者說我還是有點(diǎn)冒險(xiǎn)精神的。選擇做空調(diào)，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我身在南京，“火爐”南京的盛夏酷熱難耐又無處可避，每個(gè)人都想要一個(gè)清涼世界。雖然當(dāng)時(shí)以大部分居民的經(jīng)濟(jì)收入尚難以購買空調(diào)，但是醫(yī)院、科研院所、企事業(yè)單位機(jī)房和一部分高收入居民已對(duì)空調(diào)有現(xiàn)實(shí)的需求。我感覺隨著居民收入水平的提高，空調(diào)在未來肯定有大市場(chǎng)，正所謂“要行大船，必涉深水”，大市場(chǎng)意味著機(jī)會(huì)多，當(dāng)別人沒有注意時(shí)，我悄悄率先進(jìn)入，當(dāng)別人發(fā)現(xiàn)再跟進(jìn)時(shí)，我已做大了，可以大有作為?！睆埥鼥|的這種行業(yè)選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏于潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決于眼力和心態(tài)能否發(fā)現(xiàn)潛力股，能否耐得住寂寞。

反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略

著名戰(zhàn)略管理學(xué)家漢默爾把公司分為三種類型：規(guī)則的制定者、規(guī)則的接受者、規(guī)則的破壞者。第一類是所在行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是現(xiàn)有規(guī)則下最大的既得利益獲得者;第二類是臣服于強(qiáng)者的市場(chǎng)跟隨者，他們不得不忍受跟隨規(guī)則的痛苦，力圖分享現(xiàn)有規(guī)則下有限的剩余利益;第三類不受傳統(tǒng)規(guī)則的束縛，不甘心于做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢于冒險(xiǎn)，沖撞舊有規(guī)則，尋求突破口，擇機(jī)創(chuàng)立新規(guī)則，成為市場(chǎng)充滿生機(jī)的力量。

空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導(dǎo)致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導(dǎo)致貨源短缺。當(dāng)時(shí)空調(diào)的銷售基本壟斷在國有商店那里，他們一般在每年 月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的淡季里日子很難過，但又改變不了現(xiàn)狀。張近東根據(jù)這一現(xiàn)狀首創(chuàng)“反季節(jié)打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動(dòng)資金，可以連續(xù)生產(chǎn)。而且淡季零部件采購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進(jìn)貨價(jià)，到了銷售旺季，價(jià)格又低貨源又足豈不無敵于天下?!于是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預(yù)付訂貨款，與廠商攜手，共進(jìn)共退，蘇寧的預(yù)付金最高時(shí)達(dá)到1億元。

制定行業(yè)規(guī)則歷來是強(qiáng)者的專利，弱小者、后來者習(xí)慣上是學(xué)習(xí)、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當(dāng)時(shí)空調(diào)業(yè)的后來者、弱小者，張近東在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫不知情的情況下，悄然更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對(duì)手已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)化為烏有。正是因?yàn)椤暗居嗀洝⒎醇竟?jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場(chǎng)轟動(dòng)全國的“八大商場(chǎng)圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創(chuàng)新的基因，植入蘇寧的“體內(nèi)”。

服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 先做市場(chǎng)還是先做服務(wù)?當(dāng)大多數(shù)人選擇先做市場(chǎng)、后做服務(wù)時(shí)，蘇寧卻選擇先做服務(wù)、后做市場(chǎng)。表面上看，兩者沒有什么差別，因?yàn)槎际窃谧鐾瑯拥氖虑?，只是先后順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現(xiàn)在做事的順序上。先做市場(chǎng)，服務(wù)跟在銷售后面跑，你買了東西我才提供服務(wù)，往往服務(wù)跟不上銷售，最終拖了銷售的后腿;而先做服務(wù)，其出發(fā)點(diǎn)是先想顧客所想，急顧客所急，將售后的所有問題都想好，解決方案也準(zhǔn)備好了，然后再做銷售，這樣服務(wù)不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時(shí)還會(huì)直接拉動(dòng)銷售，甚至服務(wù)本身也成了銷售的內(nèi)容之一。

創(chuàng)業(yè)初期，大家都在拼貨源拼降價(jià)促銷時(shí)，張近東卻堅(jiān)定地認(rèn)為零售業(yè)尤其是家電零售業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)。當(dāng)同行們?cè)诜?wù)方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔(dān)服務(wù)時(shí)，他明確地提出“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品”。

蘇寧每進(jìn)駐一個(gè)城市，都是“店門未開，服務(wù)先行”進(jìn)入社區(qū)為居民免費(fèi)清洗油煙機(jī)、灶具，免費(fèi)檢修空調(diào)，以真誠的服務(wù)，感動(dòng)各地對(duì)蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標(biāo)也因此成為國內(nèi)零售連鎖業(yè)第一個(gè)著名服務(wù)商標(biāo)。蘇寧所到之處，服務(wù)都成為其最基本也是最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)內(nèi)無出其右者。

隨著蘇寧全國連鎖的推進(jìn)，蘇寧“陽光服務(wù)”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊??蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構(gòu)建了一張獨(dú)一無二的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)悉，蘇寧目前擁有初級(jí)安裝工程師10000名、中級(jí)安裝工程師5000名、高級(jí)安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級(jí)技師2000名、維修一級(jí)技師700名、維修工程師500名、維修高級(jí)工程師300名，這支專業(yè)隊(duì)伍仍在不斷壯大成熟。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》于1996 年發(fā)表的一份研究報(bào)告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤(rùn)，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞。

服務(wù)，讓蘇寧在整個(gè)行業(yè)越來越趨于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)對(duì)自如，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

率先走上連鎖經(jīng)營(yíng)之路模式創(chuàng)新戰(zhàn)略 如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)軍。如果要問中國家電連鎖的首創(chuàng)者是誰?可能普通消費(fèi)者，包括許多業(yè)內(nèi)人士都不會(huì)想到是一直行事低調(diào)、不事張揚(yáng)、埋頭發(fā)展的蘇寧。

1993年，經(jīng)過著名的“小舢板”抗衡“聯(lián)合艦隊(duì)”之戰(zhàn)，蘇寧坐上了中國空調(diào)霸主之位。然而不久后，風(fēng)云突變，蘇寧又面臨新的挑戰(zhàn)：中國市場(chǎng)上的家電產(chǎn)品從供不應(yīng)求到供大于求，一方面，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率急劇下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，促使生產(chǎn)商不能再置市場(chǎng)于不顧，發(fā)起市場(chǎng)渠道模式的變革，提出要“掌控終端、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化”，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，直接滲透到二、三級(jí)市場(chǎng)，甚至直接自建終端;另一方面，消費(fèi)者對(duì)商品的豐富性、服務(wù)的全面性、快捷性經(jīng)濟(jì)性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費(fèi)者的正向物流，變?yōu)閺南M(fèi)者到生產(chǎn)商的逆向物流。

面對(duì)“終端為王”的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，張近東敏銳地發(fā)現(xiàn)，只有規(guī)?；_店才能適應(yīng)上游生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，也只有連鎖發(fā)展，才能滿足各地消費(fèi)者的需求。于是蘇寧率先主動(dòng)調(diào)整，改變經(jīng)營(yíng)模式，適應(yīng)市場(chǎng)，一方面抓住空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進(jìn)入的時(shí)機(jī)，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì);另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國國情和行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，重新為其駐外地辦事處定位，以批發(fā)業(yè)務(wù)為重心轉(zhuǎn)向以零售業(yè)務(wù)為重心，把一些辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸荆跅l件成熟的地方開設(shè)零售專業(yè)店，嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)，走連鎖專賣之路，做大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會(huì)議，張近東正式作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)。到2010年10月，蘇寧連鎖店數(shù)量達(dá)到1300家。

蘇寧率先進(jìn)行的連鎖經(jīng)營(yíng)，引發(fā)了中國家電流通業(yè)的變革，連鎖經(jīng)營(yíng)成為整個(gè)行業(yè)發(fā)展的主流。

“1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略

當(dāng)連鎖經(jīng)營(yíng)成為中國家電流通企業(yè)發(fā)展的主流和唯一選擇的時(shí)候，勞動(dòng)密集型的基本特征與整個(gè)行業(yè)的快速發(fā)展，使得擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸和難以解除的困擾。對(duì)此，許多企業(yè)習(xí)慣于采取以往的從社會(huì)上招聘甚至聘請(qǐng)獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實(shí)際效果并不如意。因?yàn)檫@種方式進(jìn)來的人不僅在專業(yè)素質(zhì)、技能上很難滿足要求，而且形形色色的思想意識(shí)、價(jià)值觀與思維方式，使企業(yè)文化遭受了巨大沖擊與挑戰(zhàn)，很難進(jìn)行整合與管理。

張近東認(rèn)為連鎖經(jīng)營(yíng)的核心就是“復(fù)制”自己的經(jīng)營(yíng)管理模式，連鎖經(jīng)營(yíng)能否成功，取決于“復(fù)制”是否走樣、“復(fù)制”速度的快慢、“復(fù)制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的人才。在這當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化不僅指他們的專業(yè)技能，還包括他們的價(jià)值觀與思維方式?；谶@樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開始實(shí)施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進(jìn)1 200名大學(xué)生，通過人才定制化流水生產(chǎn)線，全面、系統(tǒng)、專業(yè)的培養(yǎng)，將他們打造成蘇寧連鎖事業(yè)的尖兵和人才集群。這一在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)、領(lǐng)先的人才戰(zhàn)略，使蘇寧連鎖“復(fù)印機(jī)”功能更加強(qiáng)大，“復(fù)印”速度更為快捷。到2010年10月，先后有18000名大學(xué)生，通過蘇寧的“人才工廠”再造后，進(jìn)入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發(fā)展的中堅(jiān)力量?？梢哉f，蘇寧能成為行業(yè)領(lǐng)跑者，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到背后，以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展戰(zhàn)略功不可沒。

內(nèi)生增長(zhǎng)內(nèi)涵式增長(zhǎng)戰(zhàn)略

蘇寧于2004年上市，此后的幾年間，蘇寧在業(yè)內(nèi)一直處于追趕者的角色。2009年，蘇寧首次超越對(duì)手，奪得行業(yè)冠軍寶座，2010年，又進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，全年可望新開400家連鎖店，加速向前發(fā)展。

專家們認(rèn)為，蘇寧的成功得益于它的內(nèi)生增長(zhǎng)內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略。2005年之后，同行為了做大規(guī)模、保持對(duì)蘇寧的店面數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，進(jìn)行了連續(xù)的并購，實(shí)現(xiàn)了店面數(shù)量與營(yíng)業(yè)面積上的跨越式增長(zhǎng)。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售后服務(wù)、信息化工程等后臺(tái)體系與能力的建設(shè)上，另一方面在企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧地展開變革，實(shí)行精細(xì)化管理。一句話，埋頭練內(nèi)功。雖然在這期間，同行的風(fēng)光和轟動(dòng)效應(yīng)給蘇寧帶來不小的壓力，但是張近東不為所動(dòng)，堅(jiān)持走內(nèi)涵式增長(zhǎng)的發(fā)展道路。

事實(shí)上早在2005年，當(dāng)蘇寧完成了全國一級(jí)重點(diǎn)城市的網(wǎng)絡(luò)布局后，張近東在蘇寧內(nèi)部會(huì)議上就明確提出“后臺(tái)決定前臺(tái)”、“效率決定效益”的管理思維并告誡蘇寧的干部員工：“規(guī)模非常重要，店面數(shù)量多少也很重要，但這兩樣并不是永遠(yuǎn)重要的。永遠(yuǎn)重要的是內(nèi)在的東西，是后臺(tái)系統(tǒng)和人才體系，是企業(yè)的價(jià)值觀。”

經(jīng)過三年多的苦練內(nèi)功，2008年，一向低調(diào)的張近東滿懷信心地宣布：用三年時(shí)間，蘇寧要領(lǐng)跑中國家電流通業(yè)。而張近東的自信正是來自于蘇寧內(nèi)涵式增長(zhǎng)戰(zhàn)略。今天，人們看到張近東的話已成為現(xiàn)實(shí)。

構(gòu)筑信息化天梯信息化超越戰(zhàn)略

大規(guī)模的家電連鎖會(huì)產(chǎn)生海量的信息流，能否及時(shí)、正確、高效地收集和處理信息，直接影響并決定了家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率與效益，甚至企業(yè)的成敗。

實(shí)踐證明，一家家電連鎖企業(yè)的規(guī)模邊界與效率邊界，取決于企業(yè)的信息化支撐能力。從這個(gè)意義上講，信息化水平?jīng)Q定了家電連鎖企業(yè)能做多大、能有多強(qiáng)。

正如勞動(dòng)工具的性質(zhì)與水平是人類進(jìn)化發(fā)展所處階段的標(biāo)志，信息化手段與水平的高低則標(biāo)志著家電連鎖企業(yè)處于不同的商業(yè)時(shí)代。

張近東很早就開始關(guān)注企業(yè)的信息化，在創(chuàng)業(yè)初期，同行業(yè)的許多企業(yè)尚處于算盤時(shí)代，蘇寧就已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，邁入電腦時(shí)代。

在展開大規(guī)模連鎖后，蘇寧又第一個(gè)投入資金進(jìn)行定制化的ERP系統(tǒng)開發(fā)與運(yùn)用，此后這套系統(tǒng)被業(yè)內(nèi)眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實(shí)施在零售業(yè)內(nèi)史無前例、規(guī)模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業(yè)信息化水平上的絕對(duì)領(lǐng)先地位。信息化工程使蘇寧發(fā)生了脫胎換骨的變化，再造了一個(gè)全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優(yōu)勢(shì)為支撐，蘇寧在采購、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面協(xié)同化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，輕松實(shí)現(xiàn)超越自己、超越對(duì)手、領(lǐng)跑行業(yè)的目標(biāo)。

信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。

協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)全方位系統(tǒng)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，由眾多的子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合組成。企業(yè)發(fā)展得如何，是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，不是由單個(gè)子系統(tǒng)的功能與狀態(tài)決定，而是由這些子系統(tǒng)的協(xié)同性決定。

對(duì)家電連鎖企業(yè)，人們通常只能注意到自己看得見的一面，主要是連鎖店，包括店面的數(shù)量、營(yíng)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、店面陳設(shè)、廣告促銷等等;很少能注意到看不見的一面，包括采購、物流配送、售后、客服、人力資源、財(cái)務(wù)管理等。

事實(shí)上，家電連鎖企業(yè)看不見的系統(tǒng)要比看得見的系統(tǒng)大得多，管理也更為復(fù)雜。家電連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類越來越廣、服務(wù)內(nèi)容越來越豐富、要求越來越高、店面越來越多而分散，各子系統(tǒng)的專業(yè)化分工與協(xié)作就越重要。每一個(gè)子系統(tǒng)不僅要把自己做強(qiáng)做大，充分發(fā)揮作用，而且還必須與其他子系統(tǒng)形成很好的支持配合，即協(xié)同。

正是基于以上認(rèn)識(shí)，蘇寧一直致力于各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。早在創(chuàng)業(yè)之初，在努力擴(kuò)大店面銷售的同時(shí)，蘇寧就投資建立自營(yíng)的售后服務(wù)體系，形成店面銷售與店下服務(wù)的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展。

2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經(jīng)營(yíng)建設(shè)，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設(shè)齊頭并進(jìn)，互為支撐，協(xié)同發(fā)展。

2003年，當(dāng)蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時(shí)，它立馬啟動(dòng)以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展工程，形成獨(dú)具蘇寧特色的人才流水生產(chǎn)線。一批批高素質(zhì)人才被“生產(chǎn)”出來，充實(shí)到各系統(tǒng)。

2006年，當(dāng)蘇寧的店面、經(jīng)營(yíng)的品類、經(jīng)營(yíng)地域快速擴(kuò)張，導(dǎo)致管理的復(fù)雜性急劇增加時(shí)，蘇寧立馬啟動(dòng)大規(guī)模信息化工程，用信息系統(tǒng)把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使物流、售后、人力資源、財(cái)務(wù)等多個(gè)系統(tǒng)的管理能力大大提高。

多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展、協(xié)同效應(yīng)，使蘇寧具有了強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺(tái)上與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)的提升與轉(zhuǎn)換恰恰對(duì)企業(yè)提出了更高的要求：必須具備綜合競(jìng)爭(zhēng)力，否則將失去參賽資格，更別提優(yōu)勝了。價(jià)值并購漸進(jìn)海外國際化經(jīng)營(yíng)的橋頭堡戰(zhàn)略

在全國連鎖擴(kuò)張的征途中，論及并購手段的運(yùn)用，蘇寧在外界眼中仿佛是一個(gè)旁觀者。

有人認(rèn)為是蘇寧實(shí)力不夠，不敢硬碰硬，一刀見紅地參與并購爭(zhēng)奪戰(zhàn);也有人認(rèn)為蘇寧對(duì)并購的參與只是一種試探。對(duì)種種猜測(cè)與評(píng)論，蘇寧方面一概不予回應(yīng)。

2009年以來，蘇寧連續(xù)果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港鐳射，與此前的風(fēng)格迥異，對(duì)此許多人甚感困惑。

在一個(gè)小型媒體交流見面會(huì)上，張近東坦誠而詳細(xì)地回答說：“我們現(xiàn)在做的國際化擴(kuò)張以及國內(nèi)店面的加速擴(kuò)張，其實(shí)早在幾年前就已經(jīng)規(guī)劃好了，現(xiàn)在只不過是在按計(jì)劃落實(shí)推進(jìn)。當(dāng)年的那些并購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實(shí)力，而是我們比較理性，嚴(yán)守“價(jià)值并購”的原則，即是否并購，付出多大的代價(jià)，取決于并購對(duì)象在蘇寧未來戰(zhàn)略中的價(jià)值，以及我們并購進(jìn)來以后進(jìn)行整合所需要的在時(shí)間和其他資源上的投入。并購LAOX和香港鐳射，是希望通過建立這兩個(gè)海外窗口，探索國際家電零售模式和消費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)，了解當(dāng)?shù)匚幕?、法律、?xí)俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規(guī)模國際化經(jīng)營(yíng)積累知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和人才，也可以為國內(nèi)的連鎖發(fā)展提供現(xiàn)實(shí)可資學(xué)習(xí)借鑒的東西?！?/p>

蘇寧在對(duì)上述兩家公司并購后，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進(jìn)行整合，兩家的業(yè)績(jī)都得到快速提升。

共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏戰(zhàn)略

多少年來，人們一直習(xí)慣于把商場(chǎng)比做戰(zhàn)場(chǎng)，把本來能給人帶來物質(zhì)和精神上美好享受的商業(yè)活動(dòng)，變成了血淋淋的商戰(zhàn)。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭(zhēng)奪關(guān)系。

中國家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰(zhàn)”的字眼經(jīng)常出現(xiàn)在媒體報(bào)道或廠家、商家的廣告里。蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨(dú)善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動(dòng)，共筑有中國特色的商業(yè)生態(tài)圈：廠商之間精誠合作，共同優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，共創(chuàng)共享;商家之間文明競(jìng)爭(zhēng)，共同維護(hù)行業(yè)秩序與利益，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，共享行業(yè)發(fā)展的成果;商家與消費(fèi)者之間，商家誠信服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者理性消費(fèi)、文明消費(fèi)。最終，“產(chǎn)”、“商”、“消”三者之間良性互動(dòng)，共同把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推進(jìn)到現(xiàn)代商業(yè)文明的新時(shí)代。

早在蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，張近東通過反季節(jié)打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時(shí)，也讓自己在貨源價(jià)格上獲益很多，這可謂是中國家電業(yè)廠商之間精誠合作、共創(chuàng)共享的經(jīng)典。

1996年前后，當(dāng)上游家電制造商出于控制市場(chǎng)終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時(shí)，蘇寧依然堅(jiān)持以專業(yè)分工、合作共贏的理念與行動(dòng)來加以化解。張近東沒有簡(jiǎn)單地埋怨上游廠家或者直接對(duì)抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場(chǎng)環(huán)境下究竟能夠體現(xiàn)怎樣的價(jià)值，而這些價(jià)值一定是上游制造商所必需的、難以替代的。于是，蘇寧決定從“從批發(fā)回到零售，展開全國性的連鎖經(jīng)營(yíng)”。事實(shí)證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的興起，才形成了與上游家電制造業(yè)企業(yè)的整合、規(guī)?；l(fā)展要求相適應(yīng)的新型的下游流通體系。廠商之間的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈得到充分的擴(kuò)展和提升，中國家電業(yè)迎來了大發(fā)展的時(shí)期。

2006年，蘇寧大規(guī)模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平臺(tái)，與上游廠商實(shí)行無縫對(duì)接，極大地提高了廠商供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時(shí)，蘇寧還對(duì)自己擁有的海量信息進(jìn)行充分挖掘，與廠家一起分析消費(fèi)者需求，共同探討產(chǎn)品研發(fā)，大大提高了廠家產(chǎn)品研發(fā)的速度與針對(duì)性。對(duì)于信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動(dòng)開放專設(shè)的信息平臺(tái)，幫助它們實(shí)現(xiàn)與蘇寧的無縫對(duì)接，帶動(dòng)它們提高自身的信息化水平。

2009年，蘇寧并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港的鐳射，張近東在不同的場(chǎng)合多次強(qiáng)調(diào)，希望國內(nèi)家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進(jìn)軍國際市場(chǎng)，蘇寧非常愿意與國內(nèi)家電廠家在進(jìn)軍國際市場(chǎng)的征途中一路結(jié)伴同行，相互支撐，共同做大、做強(qiáng)中國家電產(chǎn)業(yè)。可喜的是，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國內(nèi)的美的、海爾等家電品牌產(chǎn)品已進(jìn)入鐳射門店銷售。

在業(yè)內(nèi)無序競(jìng)爭(zhēng)、陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭難以自拔時(shí)，蘇寧提出不要打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)，因?yàn)榈蛢r(jià)背后，犧牲的是消費(fèi)者本應(yīng)獲得的實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。因此蘇寧依然投入巨資強(qiáng)化店面、物流、售后、客服四大終端體系的建設(shè)，以提供給消費(fèi)者更為精準(zhǔn)的送貨時(shí)間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務(wù)。

共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而蘇寧自身的發(fā)展更是有力地說明了它從中受益良多。

第二篇：讀蘇寧背后的力量

讀蘇寧背后的力量---創(chuàng)新營(yíng)銷讀后感

20年的時(shí)間，蘇寧從無到有，從小到大，從大到強(qiáng)，如今的蘇寧已經(jīng)可以代表中國連鎖零售的最高水平。全面領(lǐng)先于行業(yè)，寧憑什么？推動(dòng)蘇寧這樣高速發(fā)展的背后的力量是什么？《蘇寧:背后的力量(創(chuàng)新營(yíng)銷)》從蘇寧創(chuàng)新營(yíng)銷的過程來揭示蘇寧成長(zhǎng)背后的力量。

其實(shí)，蘇寧的營(yíng)銷思想歸根到底來說有兩個(gè)基本點(diǎn)：其一，服務(wù)好供應(yīng)商，其二，服務(wù)好消費(fèi)者。供應(yīng)商和消費(fèi)者是蘇寧每次營(yíng)銷變革與創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。蘇寧“將服務(wù)視為永恒的看家本領(lǐng)”，不僅強(qiáng)化服務(wù)態(tài)度，更提升服務(wù)能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動(dòng)力?？v觀中外企業(yè)發(fā)展，一個(gè)顯而易見的事實(shí)是：那些卓越的企業(yè)領(lǐng)袖，都為其企業(yè)打上了自己鮮明的烙印，以個(gè)人獨(dú)特的思想與品格影響著企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，形成了不同企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化和核心價(jià)值。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本、產(chǎn)品或管理技能，而是正確的企業(yè)價(jià)值觀和營(yíng)銷戰(zhàn)略。企業(yè)的命運(yùn)如何最終由價(jià)值觀決定。核心價(jià)值觀決定企業(yè)發(fā)展方式，決定企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)大小。

蘇寧人也看的出服務(wù)是商品的附加價(jià)值。向高附加值產(chǎn)品發(fā)展，市場(chǎng)將無窮盡。消費(fèi)者往往認(rèn)為服務(wù)應(yīng)該是免費(fèi)的，但實(shí)際上從來沒有免費(fèi)的服務(wù)，一個(gè)企業(yè)要想提供好的服務(wù)，必須有財(cái)力支持。所以說，服務(wù)免費(fèi)只是把服務(wù)的價(jià)格“包”在產(chǎn)品里同產(chǎn)品一起賣出。如果服務(wù)不能帶來一些附加價(jià)值，不讓客戶覺得物有所值，客戶上一回當(dāng)，不會(huì)再上當(dāng)，用戶的需求決定了這種服務(wù)的價(jià)格。從對(duì)顧客的利益來說，服務(wù)是投資，它能夠取得豐厚的回報(bào)。

所以蘇寧的發(fā)展并沒有什么高深的什么手法，而是用了一個(gè)大家天天在喊口號(hào)，天天在做的一種方法，服務(wù)是一個(gè)看似很平淡很普通卻又是最有力的手法

第三篇：蘇寧背后的力量讀后感

1.《列寧：背后的力量》讀后感

有一種信念，叫做執(zhí)著拼搏;有一種斗志，叫做永不言敗;有一種力量，叫做勇往直前;有一種 延續(xù)，叫做—— 即刻啟程!

作為一名剛?cè)胨静坏揭荒甑膯T工，對(duì)于公司的了解不是那么詳荊但是通過《蘇寧：背后的力量》 這本書中，我從中一點(diǎn)點(diǎn)的了解了很多：我開始領(lǐng)悟蘇寧的價(jià)值觀、管理理念;開始讀懂蘇寧人“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的精神;開始佩服領(lǐng)導(dǎo)者的組織智慧，也漸漸的融入其中、感受其中……

在學(xué)習(xí)了《蘇寧：背后的力量》系列叢書之后，我們每個(gè)人對(duì)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之路都感同身受，從創(chuàng)業(yè)伊始的腹背受敵，舉步維艱;創(chuàng)業(yè)中期的堅(jiān)定果斷，敢于嘗試……是蘇寧人那份對(duì)事業(yè)的執(zhí)著，使得許多人眼中的“不歸路”成為了一條通向成功的道路，蘇寧背后的力量讀后感?！皥?zhí)著拼搏、永不言敗”決不僅僅是一句口號(hào)，它是蘇寧人以無畏的勇氣，堅(jiān)韌的毅力以及無窮的智慧踏踏實(shí)實(shí)走出的一條經(jīng)驗(yàn)之道。

這條通向成功的道路并不代表著平坦，它需要蘇寧人不斷揣摩、不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展。2004 年 7 月 21 日，蘇寧在**證券交易所掛牌上市，這是蘇寧發(fā)展史上的里程碑，也是蘇寧電器完成企業(yè)全面社會(huì)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)轉(zhuǎn)變。在蘇寧人眼中，他們想到到達(dá)的地方，已不再是從前的道路所能夠承載的，他們需要建立通向全國的鐵軌。蘇寧人明白，用走，已經(jīng)過時(shí)，于是他們開始用智慧搭建鐵軌，用行動(dòng)制造了一列動(dòng)車，在創(chuàng)新中前進(jìn)，在前...2.20年的時(shí)間，蘇寧從無到有，從小到大，從大到強(qiáng)，如今的蘇寧已經(jīng)可以代表中國連鎖零售的最高水平。全面領(lǐng)先于行業(yè)，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什么?推動(dòng)蘇寧這樣高速發(fā)展的背后的力量是什么?《蘇寧:背后的力量(創(chuàng)新營(yíng)銷)》從蘇寧創(chuàng)新營(yíng)銷的過程來揭示蘇寧成長(zhǎng)背后的力量，讀后感《蘇寧背后的力量讀后感》。

其實(shí)，蘇寧的營(yíng)銷思想歸根到底來說有兩個(gè)基本點(diǎn)：其一，服務(wù)好供應(yīng)商，其二，服務(wù)好消費(fèi)者。供應(yīng)商和消費(fèi)者是蘇寧每次營(yíng)銷變革與創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。蘇寧“將服務(wù)視為永恒的看家本領(lǐng)”，不僅強(qiáng)化服務(wù)態(tài)度，更提升服務(wù)能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動(dòng)力。縱觀中外企業(yè)發(fā)展，一個(gè)顯而易見的事實(shí)是：那些卓越的企業(yè)領(lǐng)袖，都為其企業(yè)打上了自己鮮明的烙印，以個(gè)人獨(dú)特的思想與品格影響著企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，形成了不同企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化和核心價(jià)值。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本、產(chǎn)品或管理技能，而是正確的企業(yè)價(jià)值觀和營(yíng)銷戰(zhàn)略。企業(yè)的命運(yùn)如何最終由價(jià)值觀決定。核心價(jià)值觀決定企業(yè)發(fā)展方式，決定企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)大校

今日的蘇寧，固然離不開成千上萬個(gè)蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無論如何繞不開其創(chuàng)始人張近東。張近東的超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、務(wù)實(shí)謹(jǐn)慎、低調(diào)穩(wěn)艦認(rèn)真執(zhí)著和社會(huì)責(zé)任感，對(duì)蘇寧的影響是深遠(yuǎn)的。在業(yè)界，蘇寧似乎是不折不扣的穩(wěn)健派?！傲闶蹣I(yè)是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松，來不得半點(diǎn)投機(jī)，要堅(jiān)持每一步踏踏實(shí)實(shí)，需要時(shí)間和耐力。”談及企業(yè)的發(fā)展，張近東認(rèn)為：“蘇寧不排斥并購，但一定要清楚，零售網(wǎng)絡(luò)并購，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并購之后一定要全面整合?？砍耘d奮劑比賽是沒有用的，只有靠?jī)?nèi)功才能贏得最終的成果。我知道這個(gè)市場(chǎng)一定是我們贏，因?yàn)樘K寧追求的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西，我認(rèn)為這是一個(gè)價(jià)值觀決定的問題。”

中國改革開放之后的30年是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展千載難逢的機(jī)遇期。有些創(chuàng)業(yè)者缺乏持續(xù)激-情，小富即安，急流勇退;有些創(chuàng)業(yè)者急于求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業(yè)做大，浮躁的心態(tài)決定了“其興也勃其亡也忽”的悲劇。雖然市場(chǎng)變化莫測(cè)，新技術(shù)蓬勃興起，并不意味著踏踏實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印的執(zhí)著精神就過時(shí)了。張近東認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，就是需要中國人踏踏實(shí)實(shí)來做。蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，沒有任何背景，沒有多少資本，是一個(gè)原生型民營(yíng)企業(yè)，從一個(gè)經(jīng)營(yíng)面積僅為200平方米的小店起步進(jìn)入中國500強(qiáng)，邁步世界500強(qiáng)。他相信，更多的企業(yè)只要踏踏實(shí)實(shí)做事，也可以做到像蘇寧一樣。

張近東說：“現(xiàn)在提倡和-諧發(fā)展，企業(yè)尤其是大企業(yè)不應(yīng)該片面追求利潤(rùn)最大化，而應(yīng)該追求利潤(rùn)長(zhǎng)遠(yuǎn)化，只有企業(yè)社會(huì)價(jià)值最大化，企業(yè)利益才能長(zhǎng)遠(yuǎn)化。即便在商言商，也一定要講共贏。眼前利潤(rùn)最大化，不等于未來利潤(rùn)最大化，無論是過去還是未來，我們的價(jià)值觀都很明確，蘇寧不是哪一個(gè)人的，蘇寧是社會(huì)的?！碧K寧相信這樣的原始真理：付出才有回報(bào)。蘇寧不崇尚僥幸，不相信奇跡。蘇寧正直本分、勤逸穩(wěn)健的價(jià)值觀體系，可以簡(jiǎn)單概括為：在貢獻(xiàn)社會(huì)、服務(wù)別人的過程中成就自己;在成長(zhǎng)自己、壯大自己的過程中提高服務(wù)別人的能力，提升自己的行業(yè)地位。一方面強(qiáng)調(diào)服務(wù)他人，一方面強(qiáng)調(diào)做實(shí)自我。

蘇寧的營(yíng)銷創(chuàng)新之路，可以說是蘇寧不斷升級(jí)服務(wù)供應(yīng)商和消費(fèi)者的過程，也是蘇寧尋找自立、建立之本的過程。

第四篇：蘇寧電器服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略

本科 淺 析 蘇 寧 電 器 服 務(wù) 營(yíng) 銷 戰(zhàn) 略 與 策 略

專姓學(xué)

汪洋一葉舟

業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷 名:汪洋一葉舟 號(hào)：200812111325 市場(chǎng)營(yíng)銷

市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

目錄

一、蘇寧電器的發(fā)展現(xiàn)狀

二、宏觀環(huán)境分析

三、蘇寧零售服務(wù)SWOT分析

四、服務(wù)營(yíng)銷的任務(wù)、目標(biāo)、目的

五、服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定和分析

六、蘇寧服務(wù)營(yíng)銷7P策略分析

七、服務(wù)創(chuàng)新策略

八、客戶關(guān)系營(yíng)銷策略

九、建議 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

淺析蘇寧電器服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略

【摘要】 對(duì)于商業(yè)零售行業(yè)來說，消費(fèi)者是極其重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。企業(yè)贏得市場(chǎng)的途徑是贏得客戶,贏得客戶的關(guān)鍵在于正確的服務(wù)營(yíng)銷觀念,以及在服務(wù)觀念下所體現(xiàn)出來的服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位,并通過服務(wù)的7p（產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷，人員，過程，有形展示）等策略的制定和實(shí)施來獲得.如何為顧客提供更多的價(jià)值，是每一個(gè)商家所必須解決的問題。服務(wù)是重要的手段。

【關(guān)鍵詞】 蘇寧 服務(wù)營(yíng)銷 消費(fèi)者 營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略 【前言】

中國的商業(yè)零售行業(yè)目前正處在一個(gè)變革的時(shí)代，消費(fèi)者的需求特點(diǎn)越來越趨向于個(gè)性化與人性化，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式側(cè)重于簡(jiǎn)單的商品買賣內(nèi)容，已經(jīng)無法適應(yīng)新的消費(fèi)需求特點(diǎn)。同時(shí)，隨著感性消費(fèi)和個(gè)性消費(fèi)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式亦讓位于強(qiáng)調(diào)“合作”的關(guān)系營(yíng)銷。蘇寧作為商業(yè)零售行業(yè)龍頭老大之一必須適應(yīng)這些新形勢(shì)下的巨大變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整并提升。

【正文】

一、蘇寧電器的發(fā)展現(xiàn)狀

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸30個(gè)省，300多個(gè)城市、香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，80多個(gè)物流配送中心、3000家售后網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)面積500萬平米，員工15萬多人，年銷售規(guī)模1200億元。品牌價(jià)值508.31億元，蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖第一品牌。名列 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強(qiáng)第54位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績(jī)，蘇寧電器得到了投資市場(chǎng)的高度認(rèn)可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)之一。

二、宏觀環(huán)境分析

Political（政治）：

國家大力開展“家電下鄉(xiāng)”政策，地方政府開展家電“以舊換新”活動(dòng)，對(duì)購買低耗能，中低價(jià)位的家電實(shí)行財(cái)政補(bǔ)貼。進(jìn)一步促進(jìn)農(nóng)村家電市場(chǎng)的擴(kuò)展，這對(duì)蘇寧這樣家電零售行業(yè)來說提供了很好的政策環(huán)境支持。Economic（經(jīng)濟(jì)）：

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的收入不斷提高，人們的購房需求不斷增加；因此帶動(dòng)了家電的需求量的不斷增加。

另一方面，自從主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國美電器出現(xiàn)一些列管理問題，國美的品牌形象大大受損；這給蘇寧進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額提供了良好的機(jī)遇。Social（社會(huì)）：

隨著國民素質(zhì)的不斷提高，消費(fèi)者對(duì)于品牌形象好，實(shí)力強(qiáng)的，服務(wù)到位的企業(yè)更加青睞；更多的消費(fèi)者愿意到全國性的連鎖賣場(chǎng)進(jìn)行家電消費(fèi)。Technological（科技）：

越來越多的家電廠商愿意將其科技含量高的創(chuàng)新類的家電產(chǎn)品放在類似蘇寧之類的賣場(chǎng)進(jìn)行試銷，為廣大消費(fèi)者提供了更廣闊的選擇空間。把家電類的科技創(chuàng)新產(chǎn)品第一時(shí)間帶給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者隨時(shí)感受到最新科技的發(fā)展，獲得最新的消費(fèi)體驗(yàn)。

三、蘇寧零售服務(wù)SWOT分析

S優(yōu)勢(shì)（Strength）：

1、堅(jiān)持先練好內(nèi)功再發(fā)展的內(nèi)生擴(kuò)張模式，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)??；

2、有戰(zhàn)略眼光，堅(jiān)持發(fā)展思路不動(dòng)搖；

3、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； W.劣勢(shì)（Weakness）： 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

1、執(zhí)行力差，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不足，經(jīng)營(yíng)理念好但沒有切實(shí)落地；

2、品牌及服務(wù)無明顯優(yōu)勢(shì)；

3、自彈自唱，太自以為是，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)； O:機(jī)會(huì)（Opportunity）：

1、國美出事給了蘇寧發(fā)展以良好機(jī)遇；

2、家電下鄉(xiāng)給了新的市場(chǎng)擴(kuò)張空間；

3、以沃爾瑪為目標(biāo)，可能擴(kuò)展到其他連鎖零售市場(chǎng)，發(fā)展?jié)摿Υ螅?/p>

4、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場(chǎng)份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達(dá)到75%，西歐家電連鎖渠道份額達(dá)到50%。T.威脅（Threat）：

1、收入增長(zhǎng)速度放緩、單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量下降、單平米產(chǎn)出效益滑坡、可比門店利潤(rùn)增幅為負(fù)；

2、B2C網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷及廠商自營(yíng)可能將影響其市場(chǎng)空間：網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐漸改變著消費(fèi)者的消費(fèi)行為，電子商務(wù)在家電銷售領(lǐng)域已有所作為，淘寶網(wǎng)躍升為中國第二大綜合賣場(chǎng)。

3、外資巨頭的進(jìn)入和競(jìng)爭(zhēng)：百思買和山田電機(jī)都對(duì)中國家電連鎖市場(chǎng)野心勃勃。

四、服務(wù)營(yíng)銷的任務(wù)、目標(biāo)、目的

通過以上SWOT的分析，蘇寧服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的一個(gè)重要步驟，是確定它的營(yíng)銷任務(wù)、目標(biāo)和目的。根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r、人力資源情況、財(cái)務(wù)狀況及硬件設(shè)施條件，服務(wù)營(yíng)銷任務(wù)、目標(biāo)、目的如下：

服務(wù)營(yíng)銷任務(wù)——努力創(chuàng)造良好的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來滿足群眾日益增長(zhǎng)的需求。

服務(wù)營(yíng)銷目標(biāo)——全面調(diào)整在營(yíng)銷規(guī)劃和執(zhí)行上的管理短板，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷、服務(wù)等全面進(jìn)行整合，有效提升終端和消費(fèi)者服務(wù)的質(zhì)量。服務(wù)營(yíng)銷目的——提供高品質(zhì)、高效率、高服務(wù)水準(zhǔn)的產(chǎn)品，滿足群眾要求，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

五、服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定和分析

通過對(duì)內(nèi)外環(huán)境及優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等分析，基本理清蘇寧目前經(jīng)營(yíng)狀況，以及內(nèi) 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

部競(jìng)爭(zhēng)能力與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的匹配程度，對(duì)蘇寧的服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略加以探討，制定以下服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略: 企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷策略的制定和實(shí)施，首先取決于企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位。對(duì)于蘇寧電器來說，客戶是極其重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。在企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，實(shí)施客戶服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略，提高客戶的忠誠度和避免其流失，已成為當(dāng)前營(yíng)銷工作的重中之重?？梢园凑湛蛻粜枨蠼M合產(chǎn)品，提供個(gè)性化服務(wù)和推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面予以完善，以及采取價(jià)格、促銷、渠道、服務(wù)、關(guān)系及其組合的策略，推進(jìn)客戶營(yíng)銷工作。

正如課堂上常老師講到的“二八原理”一樣，在很多時(shí)候20%的少數(shù)往往可以起到主導(dǎo)的作用。對(duì)蘇寧這樣的家電零售行業(yè)來說，也是這樣，客戶是企業(yè)收入的主要來源，而20％的大客戶貢獻(xiàn)了企業(yè)80％的利潤(rùn)，在商業(yè)零售行業(yè)企業(yè)的增量增收中起著重要作用，而且是有著廣泛的重要的社會(huì)影響的客戶。另外，蘇寧與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)也將大部分集中在客戶身上。因此，搞好對(duì)客戶的服務(wù)，對(duì)蘇寧來說具有重要意義。一個(gè)企業(yè)擁有了一大批聯(lián)系緊密的大客戶，它的業(yè)務(wù)收入就有了基本保障，并可穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)，而且還便于企業(yè)進(jìn)行下一步的營(yíng)銷工作展開。逐步擴(kuò)大其使用業(yè)務(wù)的種類范圍和數(shù)量。與客戶建立并維持良好的關(guān)系，提供先進(jìn)周到的服務(wù)手段已成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。關(guān)注客戶、追求客戶滿意度應(yīng)該成為當(dāng)今中國商業(yè)零售行業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主旋律。

六、蘇寧服務(wù)營(yíng)銷7P策略分析

（1）Product（產(chǎn)品）：

對(duì)客戶服務(wù)工作要充分體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)先優(yōu)惠的原則。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。因此，蘇寧十分重視顧客的服務(wù)質(zhì)量，在購買過程中的服務(wù)還是在售后的服務(wù)，蘇寧做的都非常的到位。（2）Price(s)（價(jià)格）：

通過產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，轉(zhuǎn)移客戶對(duì)價(jià)格的注意力。

市場(chǎng)趨勢(shì)上，隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)不斷，特別商品零售業(yè)。但是對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，過度地強(qiáng)調(diào)和回避都是不可取的，必須遵照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律，實(shí)行等價(jià)交換的原則。即使在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)刻，也不能以低成本進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，要以非價(jià)格策略為主。價(jià)格策略為輔，避免步入困境。首先要建立以 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

市場(chǎng)為導(dǎo)向，以成本為基礎(chǔ)的價(jià)格機(jī)制，制定綜合服務(wù)協(xié)議。明確價(jià)格優(yōu)惠權(quán)限，提高客戶經(jīng)理對(duì)客戶營(yíng)銷的價(jià)格優(yōu)惠靈活性。其次，要分析大客戶對(duì)價(jià)格的敏感度，通過產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，轉(zhuǎn)移客戶對(duì)價(jià)格的注意力。同時(shí)，要根據(jù)客戶的不同需求，為客戶提供整體價(jià)格優(yōu)惠計(jì)劃，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況。對(duì)有流失風(fēng)險(xiǎn)的大客戶給予一定的折扣。再次，要通過培訓(xùn)提高客戶經(jīng)理談判的能力，降低優(yōu)惠幅度，避免出現(xiàn)惡性的價(jià)格戰(zhàn)。整合社會(huì)資源、合作共贏。滿足顧客需要。（3）Promotion（促銷）：

在現(xiàn)代社會(huì)，信息溝通至關(guān)重要。蘇寧要綜合運(yùn)用業(yè)務(wù)推廣材料，廣告，公共宣傳媒介，和人員推銷等4種主要手段開展促銷。與客戶進(jìn)行有效溝通，堅(jiān)持創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，拓展服務(wù)品類，及時(shí)了解客戶需求和開展促銷工作，組織多種形式的大客戶業(yè)務(wù)座談和培訓(xùn)會(huì)，專家專題講座，通過與政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體、企業(yè)管理機(jī)構(gòu)等的合作、開展專項(xiàng)業(yè)務(wù)推廣會(huì)、擴(kuò)大促銷效果等等。

蘇寧電器承諾“品牌、價(jià)格、服務(wù)”一步到位，通過B2C、聯(lián)名卡、會(huì)員制營(yíng)銷等方式，為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的家電商品，并多次召開行業(yè)峰會(huì)與論壇，與國內(nèi)外知名供應(yīng)商、專家學(xué)者、社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)共同探討行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與合作策略，促進(jìn)家電產(chǎn)品的普及與推廣，推動(dòng)中國家電行業(yè)提升與發(fā)展。（4）People(人員)：

專賣店內(nèi)銷售人員熱情體貼的為顧客耐心介紹，推薦產(chǎn)品和有關(guān)服務(wù)；使顧客走進(jìn)專賣店就一種心情愉悅的感覺，進(jìn)而獲得良好的服務(wù)體驗(yàn)。（5）Place（地點(diǎn)）：

在蘇寧的專賣店中，與顧客進(jìn)行雙向溝通，在顧客來購買電子產(chǎn)品時(shí)向顧客發(fā)放宣傳產(chǎn)品的小冊(cè)子；同時(shí)邀請(qǐng)顧客填寫個(gè)人信息以獲得售后增值服務(wù)，另外周期性挑選顧客進(jìn)行圓桌會(huì)議，圍繞一個(gè)主題與顧客探討，了解顧客的感受與生活追求，一次來加強(qiáng)蘇寧對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量。（6）Process(過程)：

服務(wù)從顧客進(jìn)入專賣店的那一刻便開始，一直到顧客的產(chǎn)品壽命結(jié)束，都應(yīng)該讓顧客體驗(yàn)到其中的貼心服務(wù)的存在。在顧客購買產(chǎn)品時(shí)，耐心的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行介紹；購買結(jié)束時(shí)，禮貌的送別；購買后產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)要及時(shí)，周到的提供售后服務(wù)；使顧客真正感受到自己是“上帝”。而不應(yīng)該在顧客購買產(chǎn)品時(shí)感覺像 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到產(chǎn)品出問題是，仿佛自己變成了一個(gè)“乞丐”，乞求蘇寧的“施舍，救濟(jì)”，受到嚴(yán)重的“冷遇”。蘇寧只有在產(chǎn)品的整個(gè)銷售過程中保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能確保服務(wù)質(zhì)量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

蘇寧的店面設(shè)計(jì)都采用標(biāo)準(zhǔn)化裝修，布局；銷售服務(wù)人員統(tǒng)一的著裝，標(biāo)準(zhǔn)的普通話，掛在嘴邊的“您好”、“謝謝”、“歡迎下次光臨”等禮貌用語；一次來提升蘇寧服務(wù)的質(zhì)量。我想這方面蘇寧可以向建設(shè)銀行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)建設(shè)銀行的那種國際化的服務(wù)質(zhì)量。

七、服務(wù)創(chuàng)新策略

服務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)是手段之一，因此必須不斷創(chuàng)新，深化服務(wù)的內(nèi)涵，拓展服務(wù)品牌，提給客戶對(duì)服務(wù)的滿意度。形成品牌服務(wù)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)把客戶服務(wù)的質(zhì)量管理提高到戰(zhàn)略的高度上。全面加強(qiáng)對(duì)大客戶服務(wù)質(zhì)量的光里。依靠友誼的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)立。

在這方面：蘇寧電器以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務(wù)原則，率先推出5S服務(wù)模式，會(huì)員專區(qū)、VIP導(dǎo)購實(shí)現(xiàn)一站式購物。根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設(shè)計(jì)、延保承諾、家電顧問等服務(wù)。

八、客戶關(guān)系營(yíng)銷策略

家電零售企業(yè)屬于高接觸性的服務(wù)行業(yè)，服務(wù)產(chǎn)品的無形性使得企業(yè)的促銷和關(guān)噶宣傳的效果不如工業(yè)企業(yè)明顯。為此，事實(shí)客戶關(guān)系營(yíng)銷策略即成為提升服務(wù)層次的重要舉措。

首先，企業(yè)應(yīng)做好客戶檔案資料的建設(shè)工作，要建立和整理現(xiàn)有客戶和潛在客戶的資料，為實(shí)施客戶關(guān)系營(yíng)銷策略提供有力的依據(jù)。

其次，客戶與企業(yè)關(guān)系進(jìn)行綜合評(píng)估，區(qū)別不同的客戶關(guān)系類型及其特征，評(píng)價(jià)與客戶關(guān)系的質(zhì)量，及時(shí)采取有效措施，保持企業(yè)與客戶間長(zhǎng)期密切的關(guān)系。再次，根據(jù)不同等級(jí)服務(wù)的要求實(shí)施不同級(jí)別的服務(wù)，如走訪開座談會(huì)組織各類客戶聯(lián)誼活動(dòng)等，與大客戶建立相互信任的朋友關(guān)系和互利共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

最后，建立大客戶俱樂部，發(fā)展會(huì)員，開展豐富多才的活動(dòng)，加強(qiáng)信息和情感溝通，增強(qiáng)客戶經(jīng)理、客戶業(yè)務(wù)主管與大客戶高層管理人員的關(guān)系，開展高層公關(guān)營(yíng)銷。

在客戶服務(wù)方面，蘇寧電器建立了業(yè)內(nèi)首個(gè)以呼叫中心為平臺(tái)、以CRM為管理目標(biāo)的客戶服務(wù)體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業(yè)內(nèi)最大的南京呼叫中心——坐席數(shù)約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實(shí)現(xiàn)了全國統(tǒng)一受理與回訪，全國統(tǒng)一服務(wù)熱線4008-365-365全天24小時(shí)真誠守候。

九、建議

綜合分析來看，營(yíng)銷戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。通過對(duì)其服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定過程的具體分析，可以理清企業(yè)面臨的威脅和內(nèi)部存在的問題，從而明確目標(biāo)和方向，使企業(yè)的服務(wù)能夠有效地快速地發(fā)展。

第一，蘇寧應(yīng)重視其產(chǎn)品種類服務(wù)質(zhì)量。

在日常生活中，買日用電器等通常我們都會(huì)去幾個(gè)大賣場(chǎng)，一方面是產(chǎn)品種類齊全，另一方面是正品系數(shù)高，最重要的是第一線銷售人員的服務(wù)態(tài)度很好；讓顧客愿意到蘇寧去購買產(chǎn)品，因?yàn)轭櫩驮谫徺I產(chǎn)品的同時(shí)享受到的是貼心的服務(wù)，獲得的不僅是購買到的產(chǎn)品而是一種購買體驗(yàn)?，F(xiàn)在我們市場(chǎng)上幾個(gè)大的賣場(chǎng)主要有蘇寧、國美、永樂、五星。對(duì)于這幾個(gè)賣場(chǎng)，我對(duì)蘇寧，國美，永樂有些了解。因?yàn)槲以趪篮陀罉焚I過一些電子產(chǎn)品（MP3，手機(jī)等），而在蘇寧做過臨時(shí)促銷。所以對(duì)于國美的服務(wù)和售后有所體會(huì)，認(rèn)為服務(wù)對(duì)蘇寧這樣的零售業(yè)來說是很重要的。

第二，蘇寧在售后服務(wù)上可學(xué)習(xí)借鑒國美的理念。

在服務(wù)和售后方面，蘇寧賣場(chǎng)應(yīng)該多像國美電器學(xué)習(xí)，國美在企業(yè)文化中明確地將服務(wù)理念闡述為：“至真至誠、國美服務(wù)”。服務(wù)已經(jīng)成為國美成功連鎖的金字招牌。特別是國美的“彩虹服務(wù)；國美并不宣稱顧客就是上帝，更關(guān)注如何做好服務(wù)，讓顧客真正享受到上帝的待遇。為顧客的承諾就是：品種、價(jià)格、服務(wù)一步到位。

第三，加強(qiáng)與廠家的“質(zhì)保合作”作為蘇寧服務(wù)顧客的手段。

我在國美就很“不幸”的體會(huì)到了一次他的售后：一次買手機(jī)很不幸的在7 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

天之內(nèi)出了一點(diǎn)小毛病，拿著售后單去國美。沒有想象中的刁難和爭(zhēng)辯，而是很周到耐心的聽完我們的抱怨，并且全款退還我們，這一點(diǎn)令我感受很深，我想這就很好的體現(xiàn)了他的“售后無憂理念”：先行賠付，在國美購買的商品確認(rèn)因質(zhì)量問題或在享受服務(wù)過程中造成人身、財(cái)產(chǎn)損失，國美對(duì)顧客先行賠付。廠商聯(lián)保，實(shí)行廠家和國美聯(lián)合保修雙保險(xiǎn)，對(duì)售出商品終生維修,保障商品售后服務(wù)無憂。

第四，加強(qiáng)銷售部門與售后部門的協(xié)調(diào)，以保證對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。蘇寧在購物過程中的服務(wù)需要作深入的調(diào)整。蘇寧由于對(duì)終端服務(wù)的缺失所導(dǎo)致的客戶流失應(yīng)該是蘇寧的在銷售過程中的重要損失。蘇寧需要全面重視自己的銷售門店在消費(fèi)者購買前所體現(xiàn)出來的服務(wù)質(zhì)量。我在蘇寧時(shí)候，了解他的電器裝卸部門和銷售部門沒有聯(lián)系，銷售員只是負(fù)責(zé)吧自己的任務(wù)完成，這時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些細(xì)節(jié)上的矛盾，如果在這個(gè)時(shí)候沒有妥善處理溝通好化解消費(fèi)者的矛盾，會(huì)產(chǎn)生一些很不必要的矛盾和不滿。這就需要蘇寧全面調(diào)整在營(yíng)銷規(guī)劃和執(zhí)行上的管理短板，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷、服務(wù)等全面進(jìn)行整合，有效提升終端和消費(fèi)者服務(wù)的質(zhì)量。

第五，建立自己獨(dú)立的賣場(chǎng)體系，為蘇寧服務(wù)顧客提供基礎(chǔ)保障。而對(duì)于賣場(chǎng)體系，據(jù)我了解，基層專賣店賣場(chǎng)是其總公司分配給蘇寧的人員，根據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式在運(yùn)作，有屬于自己的一套采購、財(cái)務(wù)、銷售、服務(wù)、配送等流程及運(yùn)作體系。這些將對(duì)蘇寧的服務(wù)質(zhì)量提高提供物質(zhì)、人員基礎(chǔ)。

第六，與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，維護(hù)良好的供貨系統(tǒng)為服務(wù)提供保障。在其產(chǎn)品渠道方面，蘇寧作為零售終端，為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，都有壓榨家電廠家之嫌。不過，蘇寧對(duì)于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內(nèi)，并且時(shí)有妥協(xié)，不似國美那樣強(qiáng)硬、霸道，廠商關(guān)系相對(duì)比較融洽。相對(duì)于國美來說，促銷價(jià)位偏低，就我在蘇寧做空調(diào)促銷時(shí)，同一款產(chǎn)品在國美永樂要高出至少300元。這方面蘇寧有一定的價(jià)位優(yōu)勢(shì)。

第七，從戰(zhàn)略的角度規(guī)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略，以保證服務(wù)營(yíng)銷的全面開展。服務(wù)營(yíng)銷方面與國美相比，則是蘇寧電器的營(yíng)銷短板，蘇寧需要在全員消費(fèi)者深講服務(wù)的年代從戰(zhàn)略的角度去規(guī)劃自己的服務(wù)營(yíng)銷，只有這樣才是企業(yè)不斷 市場(chǎng)營(yíng)銷 本科 汪洋一葉舟

壯大的前提。蘇寧要以戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃對(duì)消費(fèi)者的全面服務(wù)、規(guī)劃對(duì)消費(fèi)者的營(yíng)銷服務(wù)，在充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)的前提下，全方位多層次的開展其服務(wù)營(yíng)銷。提升自己的整體實(shí)力。

第八，堅(jiān)持以供應(yīng)商和消費(fèi)者利益最大化為蘇寧的服務(wù)營(yíng)銷核心。近年來，隨著蘇寧成為行業(yè)的領(lǐng)跑者，新一輪的蘇寧營(yíng)銷創(chuàng)新不是以企業(yè)的自身利益為導(dǎo)向，而是以為行業(yè)的和諧發(fā)展、健康發(fā)展為導(dǎo)向。其營(yíng)銷價(jià)值在于為供應(yīng)商和消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。蘇寧作為這樣的一個(gè)超級(jí)企業(yè)，只有這樣明天的蘇寧才會(huì)發(fā)展的更好。同時(shí)，隨著感性消費(fèi)和個(gè)性消費(fèi)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式亦讓位于強(qiáng)調(diào)“合作”的關(guān)系營(yíng)銷。蘇寧作為商業(yè)零售行業(yè)龍頭老大之一必須適應(yīng)這些新形勢(shì)下的巨大變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整并提升。希望明天的蘇寧能將服務(wù)營(yíng)銷變成自己的企業(yè)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使更多的消費(fèi)者滿意，使自己的企業(yè)股東滿意，真正的成為電器行業(yè)的領(lǐng)頭羊，進(jìn)入世界一流企業(yè)的行業(yè)，成為“中國的沃爾瑪”。

我相信，蘇寧是一家值得我們期待，也值得我們深入研究的企業(yè)。【參考文獻(xiàn)】

[1]百度文庫.服務(wù)營(yíng)銷策略.中國學(xué)術(shù)論文網(wǎng) [2]中國企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究 萬方數(shù)據(jù)庫

[2]《服務(wù)營(yíng)銷》洛夫洛克 等著，范秀成 主譯/2007年08月/中國人民大學(xué)出版社

[3]《服務(wù)營(yíng)銷：服務(wù)價(jià)值鏈的卓越管理》（瑞士）布魯恩 等著，王永貴 譯/2009年07月/化學(xué)工業(yè)出版社

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第五篇：蘇寧電器戰(zhàn)略分析

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

目錄

摘要...........................................................................................................................................1 宏觀環(huán)境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治環(huán)境...............................................................................................................................2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境...............................................................................................................................2 技術(shù)環(huán)境...............................................................................................................................2 社會(huì)環(huán)境...............................................................................................................................4 結(jié)論1....................................................................................................................................4 電器零售行業(yè)分析(五力模型分析).........................................................................................5 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析.......................................................................................................5 潛在進(jìn)入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供應(yīng)商的議價(jià)能力分析.......................................................................................................7 顧客的議價(jià)能力分析...........................................................................................................7 結(jié)論2....................................................................................................................................8 企業(yè)戰(zhàn)略分析(Swot分析)........................................................................................................8 蘇寧的外部環(huán)境機(jī)會(huì)...........................................................................................................9 蘇寧的外部環(huán)境威脅.........................................................................................................10 蘇寧的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì).................................................................................................................11 蘇寧的內(nèi)部劣勢(shì).................................................................................................................12 結(jié)論3..................................................................................................................................12

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蘇寧電器戰(zhàn)略分析

摘要

蘇寧電器于1990年創(chuàng)立于中國南京，在中國是家電、電腦、通訊家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中國民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，蘇寧電器有限公司排名第三。截止2011年年底，蘇寧在中國大陸300多個(gè)城市開設(shè)了近1700家連鎖店，同年的銷售規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)1800億元，目前員工18萬多人。

蘇寧電器作為中國電器零售業(yè)的領(lǐng)頭軍，已經(jīng)被很多人所認(rèn)可，在市場(chǎng)上占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額。這是與蘇寧自身的良好的企業(yè)管理的分不開的，蘇寧要在家電企業(yè)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須對(duì)其自身環(huán)境，外部環(huán)境的各方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析。發(fā)展其優(yōu)勢(shì)，克服其劣勢(shì)。

宏觀環(huán)境分析(PETS分析)

政治(P)

為擴(kuò)大內(nèi)需,國家推廣家電下鄉(xiāng),財(cái)政補(bǔ)貼

以舊換新和節(jié)能惠民等拉動(dòng)內(nèi)需政策

政府的支持

經(jīng)濟(jì)(E)

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展,生活水平提高,對(duì)電器的需求大幅增長(zhǎng)

消費(fèi)意愿較強(qiáng)，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)潛力大

技術(shù)(T)技術(shù)、性能比較成熟，生產(chǎn)廠家 比較集中

物流系統(tǒng)的高速發(fā)展,為配送等服務(wù)提供了便捷

社會(huì)(S)

中國是一個(gè)人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場(chǎng)潛力

人們對(duì)家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質(zhì)量要求

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

政治環(huán)境

從 2008 年 12 月 1 日，山東、青島、河南、四川、內(nèi)蒙古、遼寧、大連、黑 龍江、安徽、湖北、湖南、廣西、重慶、陜西等 14個(gè)省、自治區(qū)、直轄市及計(jì)劃單列市開始推廣家電下鄉(xiāng)。國家提出了“家電下鄉(xiāng)”的口號(hào)，這對(duì)整個(gè)家電行業(yè)的發(fā)展都是有益的。家電下鄉(xiāng)推廣工作是促進(jìn)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)、提高農(nóng)民生活質(zhì)量、擴(kuò)大農(nóng)村消費(fèi)、統(tǒng)籌國內(nèi)外市場(chǎng)的一項(xiàng)重要舉措。家電下鄉(xiāng)是國務(wù)院做出的重要決策，既是實(shí)現(xiàn)惠農(nóng)強(qiáng)農(nóng)目標(biāo)的需要，也是拉動(dòng)消費(fèi)帶動(dòng)生產(chǎn)的一項(xiàng)重要措施。對(duì)于國內(nèi)家電企業(yè)，近幾年來，家電下鄉(xiāng)、以舊換新和節(jié)能惠民等拉動(dòng)內(nèi)需政策的福利已經(jīng)對(duì)業(yè)績(jī)提升和股價(jià)提升有了重大貢獻(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

國家提出了“家電下鄉(xiāng)”政策，其中的品種包括彩電、冰箱（含冰柜）、洗衣機(jī)和手機(jī)。這四類產(chǎn)品是在對(duì)農(nóng)民消費(fèi)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，綜合考慮以下方面因素確定的：一是大部分中低收入農(nóng)民消費(fèi)升級(jí)所需的大件消費(fèi)品；二是產(chǎn)品單價(jià)較高，通過補(bǔ)貼能夠有效調(diào)動(dòng)中低收入農(nóng)民購買積極性；三是產(chǎn)品的技術(shù)、性能比較成熟，生產(chǎn)廠家 比較集中，售后服務(wù)體系比較完善，不會(huì)產(chǎn)生補(bǔ)貼產(chǎn)品購買后的質(zhì)量、服務(wù)等糾紛；四是農(nóng)民消費(fèi)意愿較強(qiáng)，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)潛力大；五是產(chǎn)品的生產(chǎn)能力大，對(duì)出口依存度高，外貿(mào)摩擦較多。家電下鄉(xiāng)這個(gè)政策推廣的產(chǎn)品大都是蘇寧電器中的產(chǎn)品，對(duì)蘇寧電器中電器 產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的促進(jìn)。蘇寧電器中有很多價(jià)格并不貴的產(chǎn)品，從而這也很好的滿足了農(nóng)民的需求，家電下鄉(xiāng)，這個(gè)蘇寧大賣場(chǎng)的一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。

技術(shù)環(huán)境

目前，蘇寧電器經(jīng) 營(yíng)的商品包括空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數(shù)碼、OA 辦公、廚衛(wèi)等綜合品類，上千類品牌，20 多萬個(gè)規(guī)格型號(hào)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。蘇寧電器立志服務(wù)品

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務(wù)。連鎖店服務(wù)方面，蘇寧電器以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務(wù)原則，率先推出 5S 服務(wù)模式，會(huì)員專區(qū)、VIP 導(dǎo)購實(shí)現(xiàn)一站 式購物。根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設(shè)計(jì)、延保承諾、家電顧問等服務(wù)。

物流是蘇寧電器的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配 送中心、轉(zhuǎn)配點(diǎn)三級(jí)物流網(wǎng)絡(luò)，依托 WMS、TMS 等先進(jìn)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)途 配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運(yùn)作，平均配送半徑 80―300 公里日最大 配送能力 17 萬臺(tái)套，實(shí)現(xiàn) 24 小時(shí)送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發(fā)建設(shè)了現(xiàn)代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長(zhǎng)春、無錫、合肥、徐州、福州等地物流基地建設(shè)也全面鋪開。

目前，蘇寧電器全國擁有 1800 多個(gè)售后網(wǎng)點(diǎn)、30 家高端技術(shù)服務(wù)中心，15000 名服務(wù)人員、500 名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養(yǎng)等各項(xiàng)服務(wù)，服務(wù)品類涉及彩電、冰洗、小家電、通 訊、IT 五大品類、上百個(gè)品牌

此外，蘇寧電器先后攜手與 IBM、微軟、SAP、思科等國際 知名 IT 企業(yè)開展信息系統(tǒng)建設(shè)戰(zhàn)略合作，打造國際化智慧蘇寧。同時(shí)，人力資源是蘇寧電器的核心競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧電器將人力資源視為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的戰(zhàn)略資本，建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵(lì)與發(fā)展規(guī)劃體系。秉承人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊(duì)第一的用人理念，堅(jiān)持自主培養(yǎng)，內(nèi)部提拔的人才培養(yǎng)方針，蘇寧電器先后實(shí)施了1200工程、總經(jīng)理梯隊(duì)、采購經(jīng)理梯隊(duì)、店長(zhǎng)梯隊(duì)、督導(dǎo)梯隊(duì)、銷售突擊隊(duì)、藍(lán)領(lǐng)工程等10多項(xiàng)人才梯隊(duì)計(jì)劃，倡導(dǎo)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

為提高員工綜合素質(zhì)與管理能力，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，蘇寧電器建立了企業(yè)文化、業(yè)務(wù)能力與領(lǐng)導(dǎo)力三大培訓(xùn)領(lǐng)域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學(xué)以及廠商聯(lián)合人才培訓(xùn)、校企合作、外部機(jī)構(gòu)合作等多種形式的培訓(xùn)體系，先后在北京、杭州、南京等地建設(shè)了現(xiàn)代化的培訓(xùn)基地，年培訓(xùn)人次達(dá)10多萬。

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

社會(huì)環(huán)境

社會(huì)文化環(huán)境（Social& Culture）: 中國是一個(gè)人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場(chǎng)潛力，尤其近年來，家電已不再是奢侈消費(fèi)品，并且越來越普及，而是一種非常普及和大眾化的家電 產(chǎn)品，甚至連農(nóng)村市場(chǎng)也顯示出巨大的發(fā)展空間，中國家電產(chǎn)品的銷售量呈現(xiàn)出了J 型的增長(zhǎng)

另外，目前我國家庭數(shù)量已達(dá) 3.5 億多個(gè)，并且正以每年 1300 萬的速度遞增。未來 30 年～50 年，全球家電市場(chǎng)仍有很大的發(fā)展空間，中國的家電企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略的眼 光來布局企業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

回顧過去的幾年，隨著國家一系列擴(kuò)大內(nèi)需政策的推進(jìn)實(shí)施，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)率先 實(shí)現(xiàn)回升，并逐步向好。對(duì)家電行業(yè)來說，“家電下鄉(xiāng)”、節(jié)能產(chǎn)品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列政策措施的推進(jìn)落實(shí)，有效地激發(fā)了家電市場(chǎng)需求。蘇寧堅(jiān)持既定的發(fā)展戰(zhàn)略，明確制定了“加大成本優(yōu)化、加快平臺(tái)建設(shè)、加速營(yíng)銷變 革”的經(jīng)營(yíng)策略，不斷擴(kuò)大和完善連鎖網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，并進(jìn)一步增強(qiáng)終端銷售和服務(wù)能力。2009年蘇寧還通過收購日本 LAOX 等企業(yè)，掀開了中國家電零售企業(yè) 國際化發(fā)展的序幕。2010 年以來，中國家電消費(fèi)市場(chǎng)面臨較好的發(fā)展機(jī)遇，家電連鎖企業(yè)有著較大 的發(fā)展空間。隨著連鎖發(fā)展和管理模式的愈加成熟、規(guī)范，蘇寧已經(jīng)確定下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略，在進(jìn)一步加大平臺(tái)建設(shè)的同時(shí)，全面推進(jìn)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型、變革、創(chuàng)新，建立起不斷提升零售商自身價(jià)值和為供應(yīng)商、消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的能力體系。

結(jié)論1 在中國各方面不斷發(fā)展的宏觀環(huán)境下, 蘇寧將獲得又一個(gè)更為廣闊的成 長(zhǎng)空間，中國巨大的消費(fèi)市場(chǎng)也必將培育出世界級(jí)的零售品牌。

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

電器零售行業(yè)分析(五力模型分析)

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析

2000年到2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業(yè)，年平均增長(zhǎng)率高達(dá)172%，已經(jīng)占領(lǐng)了包括北京、上海在內(nèi)的27個(gè)一級(jí)城市近40%的市場(chǎng) 國美、蘇寧、三聯(lián)、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業(yè)所占的家電銷售市場(chǎng)份額正日益擴(kuò)大。聯(lián)商網(wǎng)對(duì)17家家電連鎖企業(yè)2004年的銷售進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，銷售總額超過1022.7億元，門店總數(shù)超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內(nèi)各個(gè)城市。主流家電連鎖企業(yè)新開店面已經(jīng)超過600家。國美和蘇寧在05年的開店數(shù)量雙雙超過150家。至此，兩家在全國的店面總數(shù)已經(jīng)超過400家和260家。以永樂為代表的區(qū)域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴(kuò)張，店面數(shù)量增長(zhǎng)尤為顯著。近兩年國美、蘇寧、永樂都在加大收購力度；競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，三強(qiáng)局面初步形成，國美與其他幾家家電零售巨頭在一級(jí)市場(chǎng)的正面交鋒也越來越多，同時(shí)也在不斷的拓展二三級(jí)市場(chǎng)。

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

潛在進(jìn)入者分析

2004年12月11日，在加入世貿(mào)組織3年過渡期結(jié)束之際，中國按承諾取消外商投資商業(yè)企業(yè)在區(qū)域、股權(quán)數(shù)量等方面的限制，外資進(jìn)入家電流通的門檻被取消，中國零售業(yè)全面開放。目前在我國，家電零售企業(yè)已超過30000家，然而排名前5位的連鎖零售企業(yè)在整個(gè)消費(fèi)電子市場(chǎng)的占有率不足兩成。而在美國、日本等國家，排名前5位的家電連鎖零售企業(yè)的市場(chǎng)占有率均超過了九成。由于市場(chǎng)集中度低，企業(yè)規(guī)模不夠強(qiáng)大，核心競(jìng)爭(zhēng)力不夠，當(dāng)外資家電零售巨頭例如，美國的Bestbuy，日本的小導(dǎo)電器進(jìn)入中國時(shí)很可能由于資金，技術(shù)，管理上的差距而在市場(chǎng)中處于弱勢(shì)地位，這對(duì)我國的民主產(chǎn)業(yè)也是一個(gè)打擊。因此國內(nèi)幾家大家電連鎖企業(yè)正試圖不斷的通過并購擴(kuò)大渠道建設(shè)，進(jìn)而能夠擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模得以同國內(nèi)外商家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

替代者分析

說起替代者，其實(shí)目前的連鎖企業(yè)正是替代了舊的體系而占領(lǐng)市場(chǎng)的。目前中國家電銷售的渠道形式有兩種，一種是傳統(tǒng)的銷售形式，即家電企業(yè)自建渠道；一種是大型家電連鎖銷售形式。前一種渠道方式因?yàn)槌霈F(xiàn)比較早，被稱為傳統(tǒng)渠道，而后者則被稱為現(xiàn)代渠道。所謂傳統(tǒng)自建渠道，就是企業(yè)設(shè)立一個(gè)銷售總公司，下邊設(shè)立銷售分公司，再往下設(shè)立經(jīng)營(yíng)部或辦事處，由這些經(jīng)營(yíng)部或辦事處在當(dāng)?shù)匕l(fā)展經(jīng)銷商，通過這些經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐馁u場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售。有時(shí)候企業(yè)也會(huì)直接建專賣店進(jìn)行銷售，主要目的往往不是銷售，而是形象展示。傳統(tǒng)渠道的優(yōu)點(diǎn)是數(shù)量眾多，分布廣泛；投資較小，容易操作；深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)，觸角密集。但是，傳統(tǒng)渠道，多為夫妻店的形式，產(chǎn)品品類少，缺乏店鋪形象支持，采購議價(jià)能力弱，市場(chǎng)輻射半徑小。近年來，隨著大型家電連鎖的日益興起，傳統(tǒng)渠道的小店們正在節(jié)節(jié)失守，大批地被殘酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以說對(duì)國美，蘇寧這樣的企業(yè)沒有什么威脅。

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

供應(yīng)商的議價(jià)能力分析

家電連鎖成長(zhǎng)的過程，同時(shí)也是家電生產(chǎn)企業(yè)對(duì)其恨愛交加的過程?！庇袠I(yè)內(nèi)人士這樣總結(jié)。近年來，家電連鎖店銷售占家電企業(yè)總銷售額的比例節(jié)節(jié)攀升，目前，家電連鎖平均占據(jù)主流家電企業(yè)年?duì)I業(yè)收入的5％～10％，對(duì)于一些企業(yè)甚至可能更高。對(duì)于各品牌家電供應(yīng)商而言，面對(duì)蘇寧、國美這樣的零售巨頭，各自抱有不同的復(fù)雜心情：強(qiáng)勢(shì)品牌希望家電連鎖企業(yè)的介入不改變其原有的市場(chǎng)地位，并盡可能借勢(shì)拉開與追趕者的距離；弱勢(shì)品牌則希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同時(shí)借機(jī)也能改改原商業(yè)企業(yè)的種種不良作風(fēng)。但現(xiàn)實(shí)與理想總有太大的距離，漠視合作伙伴、操作獨(dú)斷專行是家電連鎖的通病。在西門子、松下等家電巨頭因白色家電漲價(jià)與國美、蘇寧、大中等家電連鎖爭(zhēng)奪價(jià)格控制權(quán)，格力與國美的公開對(duì)決之后，日前又傳出TCL、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹、康佳彩電巨頭企業(yè)，以首腦圓桌會(huì)議形式聯(lián)合商討“對(duì)付”國美和蘇寧等家電連鎖商的不合理盤剝。盡管目前家電買方市場(chǎng)格局的現(xiàn)實(shí)和零售中端力量的強(qiáng)大讓家電生產(chǎn)商不得不接受向家電連鎖“低頭”的事實(shí)，但家電企業(yè)為更好生存和發(fā)展進(jìn)行的抗?fàn)庯@然一刻都沒有停止過。事實(shí)上，在合作過程中，家電企業(yè)越來越強(qiáng)烈地感受到了來自連鎖巨頭的霸權(quán)作風(fēng)，讓廠家心存不甘。盡管從目前看，家電生產(chǎn)商相互之間從競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系走向競(jìng)合關(guān)系還有一定難度，但是，這種希望已在一些家電企業(yè)中萌生，如果家電連鎖商不改革營(yíng)利手段，繼續(xù)以一系列非正常手段強(qiáng)壓生產(chǎn)商利潤(rùn)空間，最終導(dǎo)致生產(chǎn)廠家聯(lián)手?jǐn)嗔四尺B鎖商之“糧”的事，就可能在未來某一天出現(xiàn)。目前，從國內(nèi)家電廠商對(duì)外資進(jìn)入中國家電流通市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的期待，不能不讓人們對(duì)自己的家電連鎖企業(yè)感到悲哀。有國內(nèi)家電廠商這樣表示：“美、日開店的規(guī)矩，是家電企業(yè)不參與任何經(jīng)營(yíng)，他們是文明的野蠻，只要求在進(jìn)貨時(shí)壓得很低，但野蠻也就野蠻這一步，而中國的連鎖店整個(gè)過程都野蠻，強(qiáng)行要贊助，強(qiáng)行要求降價(jià)。

顧客的議價(jià)能力分析

在市場(chǎng)日趨成熟的現(xiàn)在，價(jià)格在任何一個(gè)連鎖店里都沒有太明顯的區(qū)別，在這樣的情況下，品牌所能發(fā)揮作用的空間就變的更大了。首先，顧客的集中

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

程度不高。購買家電這樣的事一般都不至于要在大庭廣眾之下商量，往往是自己找?guī)讉€(gè)熟人就做出決定，面對(duì)企業(yè)鋪天蓋地的宣傳，很可能就會(huì)改變自己的初衷。其次，一般顧客購買的數(shù)量少。買的少，議價(jià)的能力自然就低，而商家自然不會(huì)輕易向消費(fèi)者“屈服”，最常見的不過是以蠅頭小利來收買。

結(jié)論2 a)行業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈

b)行業(yè)的進(jìn)入壁壘低

c)退出的障礙高 d)購買者的影響力大

e)供應(yīng)商的影響力大

f)行業(yè)的替代品暫時(shí)沒有

企業(yè)戰(zhàn)略分析(Swot分析)

機(jī)會(huì)

社會(huì)的需求

經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

政府的支持

威脅

行業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅

現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的威脅

替代品的壓力

優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)

蘇寧內(nèi)部管理與總體內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的矛盾

蘇寧創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾

蘇寧強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備

扎實(shí)的售后服務(wù)

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

蘇寧的外部環(huán)境機(jī)會(huì)

1、社會(huì)的需求

中國是一個(gè)人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場(chǎng)潛力。而且在近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民的生活水平都有了很大的提高，家電已經(jīng)不再是奢侈品，人們對(duì)家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質(zhì)量要求。雖然在這的基礎(chǔ)上家電企業(yè)也推出了“家電下鄉(xiāng)”、節(jié)能產(chǎn)品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列措施推行落實(shí)，但是人們更期待的是能有一家能夠保證自身質(zhì)量品牌的家電企業(yè)來使自己購買的家電無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是服務(wù)質(zhì)量都有個(gè)很好的保障。

為此，蘇寧自成立以來，便堅(jiān)定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)大和完善連鎖網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，并進(jìn)一步增強(qiáng)終端銷售和服務(wù)功能。蘇寧也將從組織、觀念、人才、流程、IT等方面配套進(jìn)行全面的創(chuàng)新和變革，輔助蘇寧在三四級(jí)市場(chǎng)和國際化舞臺(tái)的全面拓展，蘇寧即將獲得一個(gè)更為廣闊的成長(zhǎng)空間，中國巨大的消費(fèi)市場(chǎng)也必將培育出世界級(jí)的零售品牌。

2、經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

蘇寧電器隨著其發(fā)展優(yōu)勢(shì)的逐漸凸顯，吸引了許多中外商投資者的目光。為此蘇寧電器已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭以及中國零售巨頭國美等同臺(tái)競(jìng)技的融資平臺(tái)，用充足的資本金可以扼制不停的追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴(kuò)充，同時(shí)也可以讓蘇寧電器通過兼并方式，相對(duì)節(jié)約成本的方式實(shí)現(xiàn)自身的快速擴(kuò)張。

3、政府的支持

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

自我國提出“家電下鄉(xiāng)”口號(hào)以來，這都需要家電零售企業(yè)的支持，同時(shí)這對(duì)家電企業(yè)也是非常有利的，政策的執(zhí)行伴隨著各種政策的福利可對(duì)家電企業(yè)的業(yè)績(jī)提升做出了重大貢獻(xiàn)。

蘇寧電器作為中國連鎖業(yè)的開路先鋒，為中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，造福了億萬中國民眾。蘇寧電器自成立以來的發(fā)展及其所做出的貢獻(xiàn)，中國政府是歷歷在目的。隨著現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于國際化，如果國營(yíng)企業(yè)能在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，被國際所認(rèn)可，那對(duì)一個(gè)國家各方面的發(fā)展都是有利的。所以中國政府很希望像蘇寧這樣的潛力股能走出國門參與國際競(jìng)爭(zhēng)，很希望蘇寧這一中國品牌能成為全球家電企業(yè)的領(lǐng)頭軍。政府在各方面都對(duì)蘇寧提供優(yōu)惠政策，政府的大力支持可讓蘇寧電器在未來一段時(shí)間內(nèi)在沒有強(qiáng)大外來入侵者的中國本土茁壯成長(zhǎng)。

蘇寧的外部環(huán)境威脅

1、行業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅

由于人們對(duì)家電的需求在不斷的增加，這是被許多投資者所看到的。這就使許多投資商把目光投向了家電企業(yè)，使更多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入了家電銷售市場(chǎng)，這樣無疑會(huì)增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，就要看企業(yè)是否能充分發(fā)展自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來通過低成本的大量銷售來贏得市場(chǎng)份額，能否通過各種渠道來獲得各種分銷渠道和制造商的支持，能否比其它家電企業(yè)獲得更多的各方面的資金和政策的支持。

2、現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的威脅

對(duì)蘇寧電器而言自成立二十多年來，發(fā)展迅速，很快就成為電器零售業(yè)的領(lǐng)頭軍，但是在其行業(yè)范圍中還有許多的現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，它們的實(shí)力有大有小，但同時(shí)也都占據(jù)著一定的市場(chǎng)份額。例如國美電器便是蘇寧的一個(gè)強(qiáng)大的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，它成立時(shí)間比蘇寧稍早，同時(shí)也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，09

蘇寧電器戰(zhàn)略分析

年國美電器入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。國美電器在中國的市場(chǎng)上同樣占據(jù)著相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，是蘇寧電器的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)者。

3、替代品的壓力

蘇寧易購的主要替代品有：出納通實(shí)體銷售行業(yè)和C2C網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)，中國的C2C網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)，但是其起步較晚，市場(chǎng)還沒有成熟。其次就是中國主要晚上銷售模式B2C模式和傳統(tǒng)的商品銷售渠道和購物渠道。

蘇寧的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

1、蘇寧強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備

蘇寧電器憑借著自己的實(shí)力在市場(chǎng)上樹立了自己的品牌，在發(fā)展產(chǎn)業(yè)的同時(shí)也注重人力資源的招攬，許多有著零售業(yè)專業(yè)知識(shí)的人也慕名而來。蘇寧電器的人力儲(chǔ)備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內(nèi)、國家電器巨頭的博弈中獲得獲勝的幾率。自2002年蘇寧便在不斷擴(kuò)張之初就開始引進(jìn)培養(yǎng)大學(xué)生的1200工程，到目前大量的人力儲(chǔ)備已經(jīng)開始發(fā)揮作用。

2、扎實(shí)的售后服務(wù)

蘇寧想在市場(chǎng)上樹立良好品牌，在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)，這是離不開廣大老百姓的支持的。所以扎實(shí)的后臺(tái)建設(shè)及良好的服務(wù)將成為蘇寧的發(fā)展保障。細(xì)節(jié)化服務(wù)已成為蘇寧電器的核心競(jìng)爭(zhēng)力，差異化服務(wù)方式將為蘇寧電器贏來更多的客源，近年來蘇寧電器已經(jīng)率先實(shí)現(xiàn)了旺季當(dāng)天送貨服務(wù)的平臺(tái)。06年蘇寧電器與SAP合作建立了信息平臺(tái)，這對(duì)蘇寧電器未來的科學(xué)決定奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

3、內(nèi)部戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

從蘇寧的發(fā)展史來看，公司在創(chuàng)業(yè)期間成功的運(yùn)用了市場(chǎng)開發(fā)科研產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略槍戰(zhàn)了市場(chǎng)，在發(fā)展階段又靈活的運(yùn)用了市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略獲取更多的市場(chǎng)份額，并以此得到了更多的發(fā)展資金，擴(kuò)張期則通過市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略迅速擴(kuò)大了規(guī)模，蘇寧電器戰(zhàn)略分析

在全面升級(jí)階段綜合運(yùn)用了后向一體化、集中多元經(jīng)營(yíng)、混合式多元經(jīng)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)等多種戰(zhàn)略以求更大的發(fā)展。

蘇寧的內(nèi)部劣勢(shì)

說道蘇寧的內(nèi)部劣勢(shì)在很大程度上都是其內(nèi)部管理的矛盾，首先是蘇寧內(nèi)部管理與總體內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的矛盾：一方面是企業(yè)的快速發(fā)展的同時(shí)在其內(nèi)部管理上必然會(huì)有疏漏,另一方面目前企業(yè)的連鎖家電行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理人才相應(yīng)存在欠缺。另外就是蘇寧創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾：蘇寧雖然在國內(nèi)零巨頭里的發(fā)展模式采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略，并在不斷的創(chuàng)新上苦練內(nèi)功，但其電器在國際巨頭等的創(chuàng)新理念上相差甚遠(yuǎn)。

結(jié)論3

蘇寧電器只有對(duì)自己自身的行業(yè)環(huán)境和外部社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其它行業(yè)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的分析，在認(rèn)識(shí)到自己優(yōu)勢(shì)的同時(shí)更要認(rèn)清自己的不足。取長(zhǎng)補(bǔ)短，充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)其自身管理方面的不足逐步達(dá)到各方面的完善，做好在中國家電零售業(yè)的領(lǐng)頭軍，在這基礎(chǔ)上逐漸向世界級(jí)的家電企業(yè)提出挑戰(zhàn)。