第一篇：構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖（定稿）

構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖

2011年04月28日 11:04 文/ 劉永中 培訓(xùn)雜志

“學(xué)習(xí)地圖”是指企業(yè)圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的能力開展豐富多樣的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動(dòng)，幫助員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，提高員工和企業(yè)的績效水平，并幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的路徑圖。具體到銀行，也可建立相應(yīng)的銀行學(xué)習(xí)地圖（見圖表1）。

首先，學(xué)習(xí)地圖以能力為基石。培訓(xùn)是為了支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵競爭能力，所以定義培訓(xùn)體系首先要從定義企業(yè)的競爭能力開始。清晰地用相關(guān)的行為和任務(wù)來定義能力，有助于明確培訓(xùn)的內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對(duì)性。

其次，學(xué)習(xí)地圖以企業(yè)和員工的發(fā)展為導(dǎo)向。它既明確了每位員工在其工作崗位上所要接受的培訓(xùn)，也明確了一名新員工成長為高層領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑，這些都是與員工職業(yè)生涯發(fā)展方向相結(jié)合的。

最后，因?yàn)槊鞔_了需要改進(jìn)的行為和任務(wù)，培訓(xùn)的方式可以比以往更加多元化。企業(yè)在實(shí)施學(xué)習(xí)地圖之后與原有的培訓(xùn)將在幾個(gè)主要方面有較大區(qū)別（見圖表2）。

銀行為何構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖

“讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展?！贝笸D總裁說。

商業(yè)銀行業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型行業(yè)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，金融科技日新月異、金融創(chuàng)新相互激蕩、市場競爭空前激烈的時(shí)代，人力資源特別是人才資源對(duì)商業(yè)銀行的生存發(fā)展將起到越來越重要的主導(dǎo)作用。

從圖表3的平衡計(jì)分卡中，可以認(rèn)識(shí)到：員工的技能是業(yè)務(wù)成功的基石。

在以利差為主要利潤來源的時(shí)代，銀行往往把吸引信貸人才擺在突出位置。但今天，這一情況已有了很大轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行對(duì)各方面、各專業(yè)的人才都有旺盛的需求。銀行目前缺乏的三類主要人才包括管理人才、專業(yè)營銷人才、專業(yè)技術(shù)人才。因此，人才培訓(xùn)是銀行人力資源管理中非常重要的一環(huán)。

培訓(xùn)的目的就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求；培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。然而，中國的商業(yè)銀行目前的培訓(xùn)現(xiàn)狀卻存在著缺乏專業(yè)性、缺乏系統(tǒng)性，以及培訓(xùn)資源的配置不當(dāng)?shù)葐栴}，這些問題必然導(dǎo)致銀行培訓(xùn)的效率低下。

根據(jù)麥肯錫的7S框架理論，企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮戰(zhàn)略、技能、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風(fēng)格和共同價(jià)值觀等要素。銀行為了實(shí)現(xiàn)對(duì)人才培養(yǎng)的目標(biāo)，就必須根據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategy）制定培訓(xùn)策略，通過提升員工的能力（Skills），從而推動(dòng)銀行其他五個(gè)層面（5S）的持續(xù)發(fā)展。

因此，銀行需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提煉出關(guān)鍵能力模塊，提升員工的工作技能，同時(shí)圍繞企業(yè)管理核心和企業(yè)文化核心，營造一種組織氣氛并形成公司的培訓(xùn)政策，而這一系列的培訓(xùn)活動(dòng)通過學(xué)習(xí)地圖即可實(shí)現(xiàn)。

如何構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖

一、確定銀行能力模塊

既然學(xué)習(xí)地圖是以能力為基礎(chǔ)，構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖首先就需要確定能力模塊。一般來說，可以通過以下五個(gè)維度來分析（見圖表4）：

1．知識(shí)——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如資產(chǎn)管理的專業(yè)知識(shí)）；

2.專業(yè)技能——掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如銷售能力、計(jì)算機(jī)操作能力）；

3.特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)、比賽）；

4.個(gè)人的勝任力——指個(gè)人能做什么和為什么這么做；

5.崗位工作要求——指個(gè)人在工作中被期望做什么。

根據(jù)銀行業(yè)的特點(diǎn)，通過以上五個(gè)維度的分析，可以發(fā)現(xiàn)銀行業(yè)的能力模塊主要由核心能力模塊（Core Competency）、專業(yè)技能能力模塊（Technical Competency）和法規(guī)能力模塊（Regulatory Competency）三部分組成（見圖表5）。

其中，核心能力模塊是以銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是銀行全體員工都必須達(dá)到的能力要求。如某外資銀行的核心能力模塊是戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營目標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)方向和領(lǐng)導(dǎo)力等；專業(yè)技能能力模塊是銀行不同部門、不同崗位、不同級(jí)別所要求員工具備的能力，如零售銀行和公司銀行的專業(yè)技能要求就不一樣；而法規(guī)能力模塊也是銀行業(yè)特有的一個(gè)部分，它要求員工能熟知并掌握政府對(duì)銀行監(jiān)管和金融產(chǎn)品的有關(guān)法律法規(guī)。

二、確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)

行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。因此，我們需要對(duì)每一個(gè)能力進(jìn)行描述和定義，并確認(rèn)采用什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，以界定所研究人員崗位的杰出績效與一般績效。所以，對(duì)每一種能力都會(huì)有4級(jí)至1級(jí)、由低到高的等級(jí)劃分和行為描述。

銀行在這一點(diǎn)上操作方法與其他企業(yè)是基本一致的，根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀員工（或優(yōu)秀管理者）和績效普通員工（或一般管理者）中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的樣本進(jìn)行調(diào)查。在確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)過程中，還有一種比較簡便快捷的方式，即由領(lǐng)導(dǎo)層直接在能力詞典中進(jìn)行篩選。

三、找出個(gè)人能力差距，明確培訓(xùn)需求

當(dāng)我們確定了銀行的能力模塊以及每種能力的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以將模塊用于衡量銀行內(nèi)部員工的能力水平。

舉例說明，某銀行總經(jīng)理May的個(gè)人能力模塊如圖表

6、圖表7所示。

從圖表6可以看出，該名員工的能力等級(jí)分布；圖表7則顯示出總經(jīng)理職位的能力要求。綜合起來，就能找出個(gè)人能力差距（見圖表8），確定培訓(xùn)需求。例子中May的“戰(zhàn)略遠(yuǎn)景”、“風(fēng)險(xiǎn)管理”、“企業(yè)文化”、“變革管理”和“信息系統(tǒng)管理”等五個(gè)方面是需要提升的。

四、根據(jù)能力要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容 銀行在確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)的過程中，就需要為實(shí)現(xiàn)這些能力要求而開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程，從而幫助員工彌補(bǔ)不足，達(dá)到崗位要求。例如，優(yōu)質(zhì)的銀行服務(wù)課程大綱如圖表9所示。

這門課程所覆蓋的能力內(nèi)容可參見圖表10中的列項(xiàng)。

當(dāng)員工完成“優(yōu)質(zhì)銀行服務(wù)”這門課程的學(xué)習(xí)之后，即意味著該名員工的能力應(yīng)該達(dá)到“戰(zhàn)略遠(yuǎn)景”2級(jí)、“經(jīng)營目標(biāo)管理”1級(jí)、“風(fēng)險(xiǎn)管理”2級(jí)和“客戶關(guān)系管理”1級(jí)的能力水平。

五、編制銀行學(xué)習(xí)地圖

根據(jù)銀行的核心能力、專業(yè)技能能力和法規(guī)能力這三大能力模塊，按照銀行組織架構(gòu)進(jìn)行崗位能力匹配、崗位課程匹配，即銀行的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門每一個(gè)崗位都會(huì)有一幅與之相匹配的學(xué)習(xí)地圖，從而形成一個(gè)系統(tǒng)完整的以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)體系。銀行的每一位員工，不管是在哪一個(gè)部門擔(dān)任哪個(gè)崗位，都會(huì)有對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程；同時(shí)，他可以通過學(xué)習(xí)地圖清楚地看到他的上級(jí)主管、經(jīng)理的學(xué)習(xí)路徑。

由于銀行業(yè)的業(yè)務(wù)主要集中在零售銀行和公司銀行兩大功能模塊，因此在編制銀行學(xué)習(xí)地圖的時(shí)候，重點(diǎn)可以放在這兩個(gè)業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然，隨著現(xiàn)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化，每家銀行側(cè)重的業(yè)務(wù)模塊會(huì)有所不同，培訓(xùn)的工作重點(diǎn)當(dāng)然也就不一樣。

銀行學(xué)習(xí)地圖除了有一系列的崗位學(xué)習(xí)地圖之外，同時(shí)還設(shè)計(jì)了專業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)路徑圖，目的是滿足全體員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的一些通用技能的學(xué)習(xí)。

因此，銀行學(xué)習(xí)地圖的編制，一方面滿足了員工勝任本崗位工作所需的專業(yè)技能學(xué)習(xí)；另一方面，也清晰地指引員工通過學(xué)習(xí)進(jìn)一步成長為管理層或者業(yè)務(wù)專家。相關(guān)閱讀：破解銀行業(yè)人才開發(fā)困局

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第二篇：構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖——眾行

構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖——眾行

作者：周炫（眾行商學(xué)院事業(yè)部主管）

一、什么是學(xué)習(xí)地圖？

“學(xué)習(xí)地圖”是指企業(yè)圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的能力開展豐富多樣的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動(dòng)，幫助員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，提高員工和企業(yè)的績效水平，并幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的路徑圖。

學(xué)習(xí)地圖

◇ 學(xué)習(xí)地圖是以能力為基石。培訓(xùn)是為了支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵競爭能力，所以定義培訓(xùn)體系首先要從定義企業(yè)的競爭能力開始；清晰地用相關(guān)的行為和任務(wù)來定義能力，有助于明確培訓(xùn)的內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對(duì)性。

◇ 學(xué)習(xí)地圖是以企業(yè)和員工的發(fā)展為導(dǎo)向。它既明確了每一位員工在其崗位工作所要接受的培訓(xùn)，也明確了從一名新員工發(fā)展成為高層領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑，與員工職業(yè)生涯發(fā)展方向相結(jié)合。

◇ 因?yàn)槊鞔_了需要改進(jìn)的行為和任務(wù)，培訓(xùn)的方式可以比以往更加多元化。企業(yè)在實(shí)施學(xué)習(xí)地圖之后與原有的培訓(xùn)將在以下幾個(gè)主要方面有較大區(qū)別：

二、為什么銀行要構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖？

“企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展?！薄笸D總裁

商業(yè)銀行業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型行業(yè)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，金融科技日新月異、金融創(chuàng)新相互激蕩、市場競爭空前激烈的時(shí)代，人力資源特別是人才資源對(duì)商業(yè)銀行的生存發(fā)展將起到越來越重要的主導(dǎo)作用。

從平衡計(jì)分卡中，我們認(rèn)識(shí)到：員工的技能是業(yè)務(wù)成功的基石。

在以利差為主要利潤來源的時(shí)代，銀行往往把吸引信貸人才擺在突出位置。但今天，這一情況已有了很大轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行對(duì)各方面、各專業(yè)的人才形成了旺盛的需求。銀行目前缺乏的主要三類人才包括管理人才、專業(yè)營銷人才、專業(yè)技術(shù)人才如風(fēng)險(xiǎn)控制等。因此，人才培訓(xùn)是銀行人力資源管理中非常重要的一環(huán)。

培訓(xùn)的目的就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。然而，中國的商業(yè)銀行目前的培訓(xùn)現(xiàn)狀卻存在著缺乏專業(yè)性、缺乏系統(tǒng)性，以及培訓(xùn)資源的配置不當(dāng)?shù)葐栴}，這些問題必然導(dǎo)致銀行培訓(xùn)的效率低下。

根據(jù)麥肯錫的7S框架理論，企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮戰(zhàn)略、技能、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風(fēng)格和共同價(jià)值觀等要素。銀行為了實(shí)現(xiàn)對(duì)人才培養(yǎng)的目標(biāo)，就必須根據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategy）制定培訓(xùn)策略，通過提升員工的能力（Skills），從而推動(dòng)銀行其他五個(gè)層面（5S）的持續(xù)發(fā)展。

因此，銀行需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提煉出關(guān)鍵能力模塊，提升員工的工作技能，同時(shí)圍繞企業(yè)管理核心和企業(yè)文化核心，營造一種組織氣氛并形成公司的培訓(xùn)政策，而這一系列的培訓(xùn)活動(dòng)即可通過學(xué)習(xí)地圖來實(shí)現(xiàn)。

三、如何構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖？

● 確定銀行能力模塊

既然學(xué)習(xí)地圖是以能力為基礎(chǔ)，因此，構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖首先需要確定能力模塊。一般而言，可以通過以下五個(gè)維度來分析：

◇ 知識(shí)——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如資產(chǎn)管理的專業(yè)知識(shí)）；

◇ 專業(yè)技能——掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如銷售能力、計(jì)算機(jī)操作能力）； ◇ 特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)、比賽）； ◇ 個(gè)人的勝任力——指個(gè)人能做什么和為什么這么做； ◇ 崗位工作要求——指個(gè)人在工作中被期望做什么。根據(jù)銀行業(yè)的特點(diǎn)，通過以上五個(gè)維度的分析總結(jié)銀行業(yè)的能力模塊主要由核心能力模塊（Core Competency）、專業(yè)技能能力模塊（Technical Competency）和法規(guī)能力模塊（Regulatory Competency）三部分組成。

其中，核心能力模塊是以銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是銀行全體員工都必須達(dá)到的能力要求，如某外資銀行的核心能力模塊是戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營目標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)方向和領(lǐng)導(dǎo)力等；專業(yè)技能能力模塊是銀行不同部門、不同崗位、不同級(jí)別所要求員工具備的能力，如零售銀行和公司銀行的專業(yè)技能要求就不一樣；而法規(guī)能力模塊也是銀行業(yè)特有的一個(gè)部分，是政府對(duì)銀行監(jiān)管和金融產(chǎn)品的有關(guān)法律規(guī)定。

● 確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)

行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。因此，我們需要對(duì)每一個(gè)能力進(jìn)行描述和定義，并確認(rèn)采用什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，以界定所研究人員崗位的杰出績效與一般績效，所以對(duì)于每一個(gè)能力都會(huì)有4級(jí)至1級(jí)由低到高的等級(jí)劃分和行為描述。

銀行在這一點(diǎn)的操作與其他企業(yè)是基本一致的，根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀員工（或優(yōu)秀管理者）和績效普通員工（一般管理者）中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的樣本進(jìn)行調(diào)查。在確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)過程中，還有一種比較簡便快捷的方式，即是由領(lǐng)導(dǎo)層直接在能力詞典中進(jìn)行篩選。

● 找出個(gè)人能力差距，明確培訓(xùn)需求

當(dāng)我們確定了銀行的能力模塊以及每一個(gè)能力的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以用于衡量銀行內(nèi)部員工的能力水平。舉例說明，某銀行總經(jīng)理May的個(gè)人能力模塊如下：

說明：該名員工的能力等級(jí)分布，能力級(jí)別由第4級(jí)至第1級(jí)代表著能力由低至高。

說明：總經(jīng)理職位的能力要求。

說明：找出個(gè)人能力差距，確定培訓(xùn)需求。例子中May的“戰(zhàn)略遠(yuǎn)景”、“風(fēng)險(xiǎn)管理”、“企業(yè)文化”、“變革管理”和“信息系統(tǒng)管理”等五個(gè)方面是需要提升的。

● 根據(jù)能力要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容

銀行在確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)的過程中，就需要為實(shí)現(xiàn)這些能力要求而開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程，從而幫助員工彌補(bǔ)不足，達(dá)到崗位要求。舉例說明，優(yōu)質(zhì)銀行服務(wù)課程的大綱如下：

那么，這門課程所覆蓋的能力內(nèi)容有哪些呢？如下所示：

當(dāng)員工完成《優(yōu)質(zhì)銀行服務(wù)》這門課程學(xué)習(xí)之后，即意味著該名員工的能力應(yīng)該達(dá)到“戰(zhàn)略遠(yuǎn)景”2級(jí)、“經(jīng)營目標(biāo)管理”1級(jí)、“風(fēng)險(xiǎn)管理”2級(jí)和“客戶關(guān)系管理”1級(jí)的能力水平。

● 編制銀行學(xué)習(xí)地圖

根據(jù)銀行的核心能力模塊、專業(yè)技能能力模塊和法規(guī)能力模塊這三大能力模塊，按照銀行組織架構(gòu)進(jìn)行崗位能力匹配、崗位課程匹配，即銀行的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門每一個(gè)崗位都會(huì)有一副與之相匹配的學(xué)習(xí)地圖，從而形成一個(gè)系統(tǒng)完整的以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)體系。銀行的每一位員工，不管是在哪一個(gè)部門擔(dān)任哪個(gè)崗位，都會(huì)有對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，同時(shí)，他可以通過學(xué)習(xí)地圖清楚的看到他的上級(jí)主管、經(jīng)理的學(xué)習(xí)路徑。

由于銀行業(yè)的業(yè)務(wù)主要集中在零售銀行和公司銀行兩大功能模塊，因此在編制銀行學(xué)習(xí)地圖的時(shí)候，重點(diǎn)可以放在這兩個(gè)業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然，隨著現(xiàn)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化，有些銀行可能側(cè)重的業(yè)務(wù)模塊會(huì)有所不同，培訓(xùn)的工作重點(diǎn)當(dāng)然也就不一樣。

銀行學(xué)習(xí)地圖除了有一系列的崗位學(xué)習(xí)地圖之外，同時(shí)還設(shè)計(jì)了專業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)路徑圖，目的是滿足全體員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的一些通用技能的學(xué)習(xí)。

因此，銀行學(xué)習(xí)地圖的編制，一方面滿足了員工勝任本崗位工作所需的專業(yè)技能學(xué)習(xí)，另一方面也清晰的指引員工如何通過學(xué)習(xí)進(jìn)一步成長為管理層或者業(yè)務(wù)專家。

聲明：本文僅為作者個(gè)人見解，并不代表眾行及本站觀點(diǎn)。

第三篇：PMC如何高效構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖

PMC如何高效構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖

學(xué)習(xí)地圖是根據(jù)能力發(fā)展路徑和職業(yè)發(fā)展通道為主線設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)。通過學(xué)習(xí)地圖，員工可找到從一名基層新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。

1、學(xué)習(xí)地圖的類型 學(xué)習(xí)地圖分為三個(gè)類型：

（1）整體型學(xué)習(xí)地圖，是針對(duì)公司全體成員的學(xué)習(xí)地圖。（2）群體型學(xué)習(xí)地圖，是針對(duì)公司中的關(guān)鍵群體，如核心管理層、后備干部、營銷經(jīng)理等。

（3）關(guān)鍵崗位型學(xué)習(xí)地圖，是當(dāng)公司培訓(xùn)資源、培訓(xùn)費(fèi)用有限時(shí)，有針對(duì)性地對(duì)公司的重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)序列建立的學(xué)習(xí)地圖。員工可以從學(xué)習(xí)地圖中找到其從一名剛?cè)肼毜男聠T工開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。

2、學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建

學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建方法 構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖體系，要通過企業(yè)戰(zhàn)略解碼，構(gòu)建業(yè)務(wù)關(guān)鍵能力項(xiàng)，并據(jù)此評(píng)測和識(shí)別關(guān)鍵人才，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略的有效鏈接。構(gòu)建關(guān)鍵崗位型的學(xué)習(xí)地圖包括三個(gè)步驟：（1）基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要確定關(guān)鍵崗位。

（2）梳理關(guān)鍵崗位的工作任務(wù)。羅列出關(guān)鍵崗位典型人物的工作任務(wù)清單，確定典型工作任務(wù)。

（3）關(guān)鍵能力地圖構(gòu)建。分析每項(xiàng)典型工作所需要掌握的知識(shí)、法律法規(guī)、工作流程、關(guān)鍵技能等內(nèi)容，形成對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，并匹配相應(yīng)的講師資源，設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)形式，形成最終的關(guān)鍵崗位學(xué)習(xí)地圖。

學(xué)習(xí)地圖示例 例如，迪斯尼樂園的戰(zhàn)略之一是“為游客創(chuàng)造快樂”。將游客在樂園的整個(gè)行程進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，游客在體驗(yàn)各式游樂設(shè)施時(shí)是快樂的（這本是他們來消費(fèi)的目的），但這僅占據(jù)整個(gè)游玩時(shí)間的1/4，有3/4的時(shí)間他們?cè)谂抨?duì)、休憩和餐飲。“如何快樂地排隊(duì)？”成為構(gòu)建能力的關(guān)鍵，而樂園的引導(dǎo)員成為了最值得關(guān)注和培養(yǎng)的人才，他們才是迪斯尼的關(guān)鍵人才！這顛覆了傳統(tǒng)意義上企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的劃分，不是那些中高層管理者，也不是樂園研發(fā)工程師，而是最基層的引導(dǎo)員和清潔工。據(jù)此，迪斯尼投入大量資金，通過與游客接觸的每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力模型構(gòu)建，針對(duì)引導(dǎo)員（包括清潔工）設(shè)計(jì)了專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，這一措施也讓迪斯尼成為最成功娛樂企業(yè)與最佳雇主。

第四篇：HR如何構(gòu)建人才地圖

人才爭奪戰(zhàn)需要人才地圖

麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念，這在當(dāng)時(shí)引起了大家對(duì)即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注！這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，越來越多的國家和企業(yè)都意識(shí)到：所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關(guān)鍵。對(duì)人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)格局，以及一個(gè)行業(yè)的競爭格局。

時(shí)間過去了已經(jīng)有十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對(duì)于正在快速擴(kuò)展以及開始國際化進(jìn)程的中國企業(yè)尤為激烈！目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機(jī)會(huì)多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構(gòu)建一個(gè)三級(jí)企業(yè)人才梯隊(duì)：第一級(jí)是5萬名能夠領(lǐng)導(dǎo)百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強(qiáng)企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才；第二級(jí)是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級(jí)企業(yè)管理人才；第三級(jí)是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國目前的人才儲(chǔ)備情況與這個(gè)目標(biāo)還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴(yán)峻。

于是，在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時(shí)間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任?？陀^現(xiàn)實(shí)決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級(jí)管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。

HP公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。”這句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，那么結(jié)果很簡單，是不能建立起一個(gè)卓越的公司。

“人才補(bǔ)足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個(gè)組織無法駕馭“高速的增長”，此時(shí)此刻只能享受“增長的痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識(shí)到人才儲(chǔ)備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。

如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準(zhǔn)的地圖，我們可以想象最后的慘敗結(jié)局！在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略！很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力資源管理升級(jí)到人才管理

人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長成。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時(shí)，CEO們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”！人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！

企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對(duì)此極為關(guān)注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實(shí)踐并不多！對(duì)于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才，“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才繼任儲(chǔ)備、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長期問題的注意力，比如只有當(dāng)新產(chǎn)品銷量猛增時(shí)才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲(chǔ)備成為“救火式”的應(yīng)急工作。

由于對(duì)人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導(dǎo)致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時(shí)此刻，我們更需要深入理解并堅(jiān)定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計(jì)分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步；而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質(zhì)，未真正升級(jí)為現(xiàn)代的人才管理體系。

人才管理（Talent Management），這一概念2000年左右在美國被提出來，并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識(shí)到，一個(gè)真正的卓越的公司首先不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品公司（Product Company），同時(shí)也不是一個(gè)簡單的服務(wù)公司（Service Company），而是一個(gè)真正的人才公司（Talent Company）。

人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后必然進(jìn)入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關(guān)注于流程和崗位，而人才管理更強(qiáng)調(diào)人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

那么，何謂人才管理體系呢？即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標(biāo)準(zhǔn)界定、人才測評(píng)、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)的甄別、評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。

研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估現(xiàn)有人才、彌補(bǔ)人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程，如上圖所示。

人才管理體系解決的關(guān)鍵問題是三大問題：

1、確定人才要求：

哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？

在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”？

2、評(píng)估現(xiàn)有人才：

企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、素質(zhì)、潛力）怎樣？

3、彌補(bǔ)人才差距：

企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？ 如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？

人才管理體系建設(shè)能夠起到兩大關(guān)鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。

對(duì)于許多組織而言，成功的關(guān)鍵在于：培養(yǎng)和運(yùn)用人才，也就是說要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應(yīng)不同的崗位，保證關(guān)鍵崗位的人才供給至關(guān)重要。同時(shí)，組織應(yīng)該避免因放錯(cuò)人而面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且員工在錯(cuò)誤的崗位上也會(huì)非常掙扎。同時(shí)，對(duì)于個(gè)體而言，是否決定留下來還取決于公司提供給他們的機(jī)會(huì)。他們需要知道是否存在調(diào)任到其他部門的可能，以及這樣的調(diào)動(dòng)是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？

總之，企業(yè)通過人才管理體系可以找到解決以下問題的鑰匙：員工能力和崗位要求如何匹配？員工能力如何持續(xù)提升以適應(yīng)其職業(yè)發(fā)展？員工能力如何經(jīng)過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、知識(shí)顯化等耦合為組織能力？如何保證連續(xù)的人才供應(yīng)？ 如何構(gòu)建人才地圖

構(gòu)建企業(yè)人才地圖，旨在幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀，了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢、弱勢，以便企業(yè)在構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系，以及在內(nèi)外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類型上，并配合人才測評(píng)的結(jié)果所形成的人才地圖，可以指明人才使用和發(fā)展的路徑，也量化了人才的缺口，一張清楚的人才地圖，公司能精確掌握人才分布，也將知道，最迫切需求的人才類型，可以更有效地招募和更有針對(duì)性的開展培訓(xùn)，補(bǔ)足人才缺口。

借助于人才管理系統(tǒng)等IT技術(shù)，企業(yè)就能像在谷歌衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，高管層通過“人才地圖”能及時(shí)了解不同區(qū)域、不同職能、不能崗位的人才分布、結(jié)構(gòu)與需求，為人才資源的有效開發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據(jù)。

人才地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)在于：對(duì)關(guān)鍵人才的全面、客觀的評(píng)價(jià)；對(duì)不同層級(jí)關(guān)鍵人才優(yōu)勢、弱勢的整合分析，從而明確不同層級(jí)管理者的現(xiàn)實(shí)狀況，形成企業(yè)人才階梯隊(duì)伍的構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)，其具體步驟是：

1、從企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行人才供求分析。企業(yè)內(nèi)部的人才需求預(yù)測，直接受到業(yè)務(wù)規(guī)劃的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、標(biāo)桿等方面預(yù)測關(guān)鍵的崗位和人才在未來一定發(fā)展階段的數(shù)量需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有關(guān)鍵人才進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量上的盤點(diǎn)。當(dāng)然，也需要對(duì)企業(yè)外部相關(guān)人才市場進(jìn)行相關(guān)的分析。

2、明確人才缺口，形成人才地圖。通過對(duì)比企業(yè)關(guān)鍵人才的供求分析，明確關(guān)鍵人才的缺口并進(jìn)行量化，并結(jié)合崗位分析和通過人才素質(zhì)測評(píng)的成果，將關(guān)鍵人才定位在不同的關(guān)鍵崗位類型和關(guān)鍵崗位層次上，配合關(guān)鍵人才與崗位適配度和人才特征的標(biāo)示，形成直觀的關(guān)鍵人才地圖。因?yàn)槠髽I(yè)的不同需要，直觀的關(guān)鍵人才地圖有三種表現(xiàn)形式，具體可見附錄。

3、根據(jù)人才缺口，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。填補(bǔ)人才缺口一要靠外部獲取，二要靠內(nèi)部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應(yīng)用策略，包括針對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)建議、繼任政策建議、審閱關(guān)鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃的體系。

圖表：人才地圖構(gòu)建方法論

依據(jù)以上步驟，企業(yè)可以建立跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨職能的關(guān)鍵人才地圖，包括關(guān)鍵人才相對(duì)于崗位層次和類型的分布、關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位之間的適配度、關(guān)鍵人才之間的關(guān)系、關(guān)鍵人才使用的路徑等。在人才地圖中，我們需要回答以下關(guān)鍵問題：

哪些崗位的人才是充足的？

哪些崗位的人才是目前足夠，但在未來是緊缺的？ 哪些是目前就出現(xiàn)了短缺？

哪些人員準(zhǔn)備好承擔(dān)更高層次的工作勝任？ 哪些人員勝任目前的崗位？

哪些人員目前崗位尚不能勝任？

同時(shí)，這些評(píng)估使員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有了清晰的理解，為其當(dāng)前能力和業(yè)績提供了有意義的反饋，基于測評(píng)結(jié)果和未來崗位的要求，也為其未來發(fā)展提供了實(shí)際方法： 基于人才測評(píng)的結(jié)果，描繪最合理的職業(yè)發(fā)展路線 制定個(gè)性化的能力提升計(jì)劃

對(duì)測評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋輔導(dǎo)，確保雙方對(duì)發(fā)展計(jì)劃達(dá)成一致

同時(shí)，根據(jù)人才地圖成果，還可以制訂各種應(yīng)用策略，如為關(guān)鍵人才有針對(duì)性的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提出建議，為關(guān)鍵人才繼任提出建議，為關(guān)鍵人才外部招聘方案提出建議，為人才庫建設(shè)提出建議，為內(nèi)部人才流動(dòng)平臺(tái)建設(shè)方案提出建議，如下圖所示：

人才地圖的表現(xiàn)形式

1、常見的人才九宮格示例

在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫屬?！癝ession C”是GE公司的人力資源評(píng)價(jià)流程，CEO杰夫？伊梅爾特說：“這個(gè)根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工及其績效進(jìn)行的評(píng)估無疑是我們最重要的運(yùn)作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時(shí)刻，這時(shí)我就可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)無可匹敵的人才。” “Session C”是獲取對(duì)組織內(nèi)人員能力及潛能的了解以及對(duì)組織及其人員的現(xiàn)在和未來需求進(jìn)行計(jì)劃的一個(gè)系統(tǒng)方法?！癝ession C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。

當(dāng)然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化進(jìn)行變化，如Adidas（阿迪達(dá)斯）的別具特色的“人才九宮格”。

當(dāng)然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：

2、基于人崗匹配及時(shí)間序列的人才地圖

另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對(duì)不同后備之間的直接對(duì)比，分析不同候選人的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度通?？梢詣澐譃槿?jí)，已經(jīng)準(zhǔn)備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準(zhǔn)備度，我們可以進(jìn)一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現(xiàn)，見下圖。

圖表：人崗匹配分析

圖表：關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃

3、更復(fù)雜的人才地圖示例

對(duì)CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動(dòng)向。整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)往往包括不同職位層級(jí)、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里？如下圖所示，把崗位類型按照價(jià)值鏈的前后端，分為運(yùn)營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運(yùn)營類主要是對(duì)公司的經(jīng)營結(jié)果直接負(fù)責(zé)的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位；協(xié)調(diào)類主要是對(duì)公司的經(jīng)營結(jié)果間接負(fù)責(zé)的崗位，如采購、IT、客戶服務(wù)等崗位；規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等崗位。

從職位層級(jí)上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同劃分不同職位層級(jí)。對(duì)每一位高管標(biāo)出了其所在的崗位類型和所在職位層級(jí)，同時(shí)給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮。ㄓ貌煌伾硎?，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话?，紅顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿Γ?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動(dòng)方向，用箭頭表示。

最佳實(shí)踐：一家銀行（Consumer Bank）的人才地圖

繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位（strategic job families）——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識(shí)的員工能對(duì)增強(qiáng)推動(dòng)戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)維度去思考以下問題：

理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對(duì)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)具有最大的價(jià)值？

理解關(guān)鍵性人才：未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和速度對(duì)人才的數(shù)量提出哪些需求？未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對(duì)人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求？

在羅伯特？卡普蘭《評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80％以上的戰(zhàn)略重點(diǎn)；某家公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認(rèn)為它們對(duì)公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7％。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數(shù)量上的）和“人才準(zhǔn)備度”（質(zhì)量上的）具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們?cè)谂囵B(yǎng)這些不到10％的員工的能力上成效如何。

在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細(xì)地界定這些崗位的具體要求，這一項(xiàng)工作通常被稱為“崗位描述”（job profiling）或“素質(zhì)建?！保╟ompetency model），如下圖所示。這是一個(gè)將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識(shí)、素質(zhì)）的過程，為人才戰(zhàn)略的實(shí)施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。

圖表：job profiling及competency model示例

有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以評(píng)估組織的人力資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。人力資本準(zhǔn)備度指標(biāo)反映了員工技能、知識(shí)和價(jià)值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時(shí)的有效性。

評(píng)估者可以采用不同的方法評(píng)估個(gè)人業(yè)績和潛力，比如自我評(píng)估或360度反饋，下圖是某個(gè)績效主管崗位評(píng)估示例。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過計(jì)算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通過評(píng)估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準(zhǔn)備度為75%.圖表：崗位知識(shí)技能評(píng)估示例

副欄：專業(yè)知識(shí)和技能評(píng)估分類

A（入門）：對(duì)此項(xiàng)知識(shí)和技能有所了解。這一等級(jí)包括對(duì)相關(guān)概念、原理和技術(shù)有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術(shù)語的含義以及知道標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，但缺乏應(yīng)用這些概念或方法解決實(shí)際問題的能力和經(jīng)驗(yàn)，且對(duì)部分內(nèi)容的理解存在偏差。

B（熟悉）：對(duì)此項(xiàng)知識(shí)或技能有比較深入和準(zhǔn)確的了解。能夠運(yùn)用這些知識(shí)和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)才能達(dá)到熟練掌握的地步。

C（掌握）：準(zhǔn)確理解該項(xiàng)知識(shí)的含義，能夠熟練運(yùn)用知識(shí)和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應(yīng)用該項(xiàng)知識(shí)和技能解決一些非標(biāo)準(zhǔn)化的問題。

D（精通）：能夠清楚地把握知識(shí)和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。

E（權(quán)威）：對(duì)行業(yè)和專業(yè)知識(shí)有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識(shí)和理論，善于通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造額外價(jià)值。

把這些一個(gè)一個(gè)的針對(duì)性評(píng)估進(jìn)行總體匯總，我們就可以完成下表，對(duì)人才進(jìn)行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。

圖表：人才評(píng)估匯總表示例

要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評(píng)估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中展現(xiàn)了消費(fèi)者銀行（Consumer Bank）的案例，這是從羅伯特？卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗(yàn)中提煉出來的一個(gè)綜合性案例。

當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者銀行正想改變促銷單個(gè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向?yàn)槟繕?biāo)客戶提供全面的財(cái)務(wù)解決方案和一站式服務(wù)的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師是對(duì)這一流程取得績效最為重要的崗位。一個(gè)規(guī)劃小組又進(jìn)一步確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項(xiàng)技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識(shí)和專業(yè)資格證書。對(duì)于戰(zhàn)略地圖上的每一個(gè)內(nèi)部流程，消費(fèi)者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關(guān)鍵能力。副欄“消費(fèi)者銀行的人力資本準(zhǔn)備度”對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)。

第二個(gè)步驟是評(píng)估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當(dāng)前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評(píng)估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導(dǎo)師（mentor）或職業(yè)發(fā)展經(jīng)理就評(píng)估結(jié)果進(jìn)行討論。另一種方法是360度反饋，評(píng)估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評(píng)估其表現(xiàn)。通過這樣的評(píng)估，員工可以更清楚地了解自己的目標(biāo)、人們對(duì)自己當(dāng)前技能水平和績效反饋，并得到關(guān)于未來個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的具體建議。消費(fèi)者銀行估計(jì)自己需要100名訓(xùn)練有素的財(cái)務(wù)規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評(píng)估近期有針對(duì)性的招聘、培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，銀行的人力資源團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)僅有40名財(cái)務(wù)規(guī)劃師對(duì)業(yè)務(wù)的精通程度能達(dá)到要求。

因此，如下圖所示，公司在這一項(xiàng)戰(zhàn)略方面的人力資本準(zhǔn)備度僅為40％。在用同一方法對(duì)各類工作進(jìn)行分析后，消費(fèi)者銀行弄明白了公司當(dāng)前的人力資本準(zhǔn)備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進(jìn)。

資料來源：哈佛商業(yè)評(píng)論HBR，羅伯特·卡普蘭，《評(píng)估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》 在實(shí)際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準(zhǔn)備度評(píng)估報(bào)告。

圖表：人力資本準(zhǔn)備度評(píng)估表

這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費(fèi)者銀行的人力資本如何與關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對(duì)銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張十分關(guān)鍵的內(nèi)部流程。第二行顯示了對(duì)以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個(gè)崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數(shù)。最后一行顯示了消費(fèi)者銀行的人力資本對(duì)于實(shí)施新戰(zhàn)略的準(zhǔn)備度。綜合起來看，這些內(nèi)部評(píng)估指出了消費(fèi)者銀行對(duì)所需能力的實(shí)際擁有情況。在兩個(gè)運(yùn)營管理流程方面，該銀行目前情況良好（準(zhǔn)備度分別為100％和90％），但是，在兩個(gè)客戶管理流程（準(zhǔn)備度僅為40％和50％）和一個(gè)創(chuàng)新流程（20％的準(zhǔn)備度）方面表現(xiàn)欠佳。人力資本的綜合準(zhǔn)備度（紅色區(qū)域）為65％，這是所有7個(gè)戰(zhàn)略性崗位的加權(quán)平均值。就人力資本而言，這份報(bào)告告訴管理者他們可以用多快的速度實(shí)施新的戰(zhàn)略。

第五篇：周大福的學(xué)習(xí)地圖

周大福的學(xué)習(xí)地圖

周大福1929年創(chuàng)立于香港，經(jīng)營珠寶首飾已經(jīng)有近80年的歷史。從1998年進(jìn)入中國大陸至今，在短短的11年時(shí)間里，該公司取得了令人稱道的業(yè)績。為了打造“華人第一珠寶品牌”，周大福在企業(yè)運(yùn)營管理穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，于2008年啟動(dòng)了籌建“周大福管理學(xué)院”的工作。

“周大福管理學(xué)院”的首要工作是如何在支持實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)解決員工發(fā)展現(xiàn)狀中“人力素質(zhì)”的短板問題，提高員工能力與崗位的匹配度，因此該項(xiàng)目在運(yùn)作之初就圍繞“學(xué)習(xí)地圖”確立了兩個(gè)核心重點(diǎn)，即：

以能力模型構(gòu)建與優(yōu)化為基礎(chǔ)，適需打造員工發(fā)展學(xué)習(xí)地圖。

以學(xué)習(xí)地圖為核心完善員工學(xué)習(xí)培育體系，推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展進(jìn)程。

能力模型：構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖的基石

周大福學(xué)習(xí)地圖的制定是以公司的崗位能力模型的構(gòu)建和優(yōu)化作為基礎(chǔ)的。公司現(xiàn)有崗位能力模型根據(jù)職位所承擔(dān)職能和專業(yè)分工的不同，劃分為品牌線、營銷線和綜合線三個(gè)線條。每一個(gè)線條對(duì)應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的特點(diǎn)，相對(duì)區(qū)分出崗位職能的穩(wěn)定性和人員職責(zé)的獨(dú)立性，即體現(xiàn)出一個(gè)線條涵蓋不同具有關(guān)聯(lián)性的部門/科（如品牌線則涵蓋品牌管理科、品牌工程科、客戶服務(wù)科、視覺管理科和市場推廣科），每一個(gè)科代表著在一個(gè)線條下相對(duì)穩(wěn)定和獨(dú)立的職位族。

而根據(jù)能力發(fā)展要求和工作職責(zé)，公司對(duì)每個(gè)職位族再次進(jìn)行了梳理，從而呈現(xiàn)出不同的工作崗位對(duì)應(yīng)不同的亞職位族的態(tài)勢，如客戶服務(wù)科職位族可以拆分出會(huì)員資料、會(huì)員禮品、會(huì)員活動(dòng)、項(xiàng)目管理、呼叫中心五個(gè)亞職位族。

公司的每一個(gè)亞職位族都具有典型的職責(zé)，也就是職能模塊（如“呼叫中心”亞職位族就包含接收顧客反饋情況跟進(jìn)解決、致電調(diào)查及回訪收集信息整理等具體工作職責(zé)）。不同的工作職責(zé)要求具備相應(yīng)的技能、能力（如接待顧客反饋情況的處理就要求具備一定的投訴處理技巧的能力），由此映射出各能力所對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

在這三個(gè)專業(yè)線條之外，周大福還專門針對(duì)企業(yè)管理人員設(shè)置了一條管理規(guī)劃發(fā)展路線，在總結(jié)了作為管理人員所具備的核心能力后，提煉出適用于所有管理人員的學(xué)習(xí)、提升能力指引，并配合提供相應(yīng)的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)。主要措施有以下三方面：

1.與國內(nèi)頂級(jí)知名高校攜手，對(duì)企業(yè)管理人員做培訓(xùn)需求調(diào)查后，有針對(duì)性地聘請(qǐng)知名教授、學(xué)者、行業(yè)專家做專項(xiàng)培訓(xùn)。

2.鼓勵(lì)管理人員重視自我價(jià)值提升，加快并帶領(lǐng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的形成，公司制定“長青計(jì)劃”提供資源、經(jīng)費(fèi)讓管理人員深入高校進(jìn)行學(xué)歷進(jìn)修。

3.對(duì)于高層管理人員晉升的考核采取實(shí)踐項(xiàng)目管理的方式，即給定管理人員綜合任務(wù)和項(xiàng)目，通過管理人員項(xiàng)目策劃、執(zhí)行、跟進(jìn)、協(xié)調(diào)、促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等過程全方位對(duì)管理人員綜合能力與素質(zhì)進(jìn)行考核與評(píng)估。

學(xué)習(xí)地圖的制定：為員工設(shè)計(jì)進(jìn)步的階梯

在崗位能力模型的基礎(chǔ)上，周大福得以開始構(gòu)建整個(gè)公司的學(xué)習(xí)地圖。學(xué)習(xí)地圖繪制的過程實(shí)際也是員工學(xué)習(xí)發(fā)展體系規(guī)劃完善的過程。這一過程以工作分析為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃及對(duì)員工能力素質(zhì)的要求，重新對(duì)不同部門、不同職位人員的崗位職責(zé)進(jìn)行分析與整理。該公司將“職位族”依據(jù)專業(yè)分工進(jìn)行劃分，對(duì)“亞職位族”重新進(jìn)行梳理，整合“職能模塊”，提煉員工核心能力要求，最終歸納出適合全體員工適用的“公司通用能力”、適用于專業(yè)性質(zhì)相近的“線條通用能力”與“專業(yè)能力”以及適用于不同亞職位（具體崗位）的能力，并且將這些能力細(xì)化到不同級(jí)別不同職位及工作操作的流程中。

周大福學(xué)習(xí)地圖繪制的具體步驟依次為優(yōu)化職位族——整合職能模塊——梳理能力模型——優(yōu)化課程體系——建立學(xué)習(xí)地圖——制定個(gè)人計(jì)劃，其中前四步為關(guān)鍵步驟。

不同階段的學(xué)習(xí)地圖：促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)方向的融合

學(xué)習(xí)地圖的設(shè)置體現(xiàn)了員工在企業(yè)所經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，同時(shí)與公司現(xiàn)有的職位設(shè)定相接軌。不同階段員工所接受的培育不同，學(xué)習(xí)的課程、所鍛煉的能力及提升的素質(zhì)也不同，因此其職業(yè)培養(yǎng)的目的也就不同。

以縱向晉升的學(xué)習(xí)規(guī)劃路徑為例，周大福的設(shè)計(jì)目的是進(jìn)一步完善規(guī)范企業(yè)人員晉升選拔及考核，使員工晉升渠道透明化、學(xué)習(xí)提升關(guān)鍵能力透明化，同時(shí)能力模型和學(xué)習(xí)地圖可為員工晉升機(jī)制提供更科學(xué)系統(tǒng)的參考，為優(yōu)化組織管理人員結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。而對(duì)于橫向輪崗的學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)的設(shè)置，其主要目的是配合晉升與轉(zhuǎn)職調(diào)職前先行增進(jìn)員工對(duì)新職位能力要求、職責(zé)基礎(chǔ)認(rèn)知的過程，以提升晉升與轉(zhuǎn)職調(diào)職后人崗匹配的適應(yīng)度，降低人事調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)。

縱向晉升和橫向輪崗這兩個(gè)不同的關(guān)鍵環(huán)節(jié)可以成為部門主管人事調(diào)整決策前的試劑，確保人事調(diào)整前員工訓(xùn)練、輔導(dǎo)貼近變動(dòng)后實(shí)際工作的要求，同時(shí)也為員工申請(qǐng)調(diào)職前自我考量提供指引參考，引導(dǎo)員工正確看待職位工作，從而有針對(duì)性地、更明確地確立個(gè)人職業(yè)選擇與路徑發(fā)展，使個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與公司一致。

實(shí)施效果：完善現(xiàn)有管理，推進(jìn)公司藍(lán)圖

提高員工招聘選拔適需度

能力模型與學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建，使得各部門/科負(fù)責(zé)人對(duì)于人力需求的能力選拔有了更清晰的認(rèn)識(shí)，不再局限于選拔適合崗位工作的員工，而將選人用人的眼光放在了尋找具有更大潛力的新員工上；通過學(xué)習(xí)地圖中所體現(xiàn)的不同職位、崗位的能力素質(zhì)要求將部門/科用人的標(biāo)準(zhǔn)形成規(guī)范化，在員工招聘之時(shí)統(tǒng)一員工入職的能力水準(zhǔn)，以統(tǒng)一的測試標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證能力素質(zhì)，從而使 “人力素質(zhì)”的短板問題從源頭得到了有效控制。

提升部門、科自主學(xué)習(xí)參與度

此外，學(xué)習(xí)地圖的使用不僅明確了周大福部門內(nèi)部不同職位學(xué)習(xí)的規(guī)劃路徑，同時(shí)增進(jìn)了不同部門之間對(duì)職能定位以及對(duì)能力要求的了解，對(duì)部門之間相互合作與工作認(rèn)同起到了促進(jìn)作用。同時(shí)，透過學(xué)習(xí)地圖的使用，周大福的部門主管在了解內(nèi)部員工，明確崗位發(fā)展能力與素質(zhì)要求后，可以自行開展部門內(nèi)部、跨部門的學(xué)習(xí)、交流、輔導(dǎo)、分享提升活動(dòng)，提升了組織學(xué)習(xí)的氛圍及員工參與度。

周大福中國營運(yùn)管理中心品牌部品牌管理科副經(jīng)理曹絲絲表示，作為品牌管理人員，學(xué)習(xí)地圖的使用幫助她對(duì)公司整體品牌線的職位族及與品牌管理息息相關(guān)的其他部門/科的亞職位族有了清晰的認(rèn)識(shí)。她所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在開展工作（如“確立品牌管理項(xiàng)目并作可行性分析”以及在“制定品牌管理標(biāo)準(zhǔn)”）時(shí)，相同或不同線的部門/科所反映出的崗位職能與要求及人員能力素質(zhì)都帶給他們更多、更周全的考量因素，一定程度上提升了品牌管理標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同與有效執(zhí)行。

部門/科之間彼此了解清楚對(duì)方的具體工作職能與人員能力素質(zhì)要求，可以更方便于日常工作事宜的溝通，加快溝通信息的有效傳遞，從而降低了溝通中的不確定性，在提高工作效率的同時(shí)增進(jìn)了部門/科之間的合作默契。對(duì)于培養(yǎng)下屬，也有效避免了同一亞職位族培養(yǎng)過程中方式、內(nèi)容、考量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，這對(duì)于如何在組織、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部復(fù)制優(yōu)秀員工提供了參考指引。

周大福中國營運(yùn)管理中心行政副經(jīng)理邱爾表示，實(shí)施“周大福管理學(xué)院項(xiàng)目”是公司內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的決策，也是外部競爭環(huán)境驅(qū)動(dòng)下的長遠(yuǎn)規(guī)劃。管理學(xué)院的建設(shè)需要“一個(gè)堅(jiān)持、兩個(gè)保持”才能幫助公司實(shí)現(xiàn)“打造華人第一珠寶品牌”的目標(biāo)，這其中的“一個(gè)堅(jiān)持”就是堅(jiān)持讓全體員工明確在公司自我學(xué)習(xí)發(fā)展的規(guī)劃路徑，并最大限度地透過培育，幫助員工實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，體現(xiàn)在現(xiàn)階段就是堅(jiān)持推行并有效使用“學(xué)習(xí)地圖”。

發(fā)現(xiàn)員工的技能差距

發(fā)現(xiàn)組織需要在哪些領(lǐng)域提高能力，這是任何變革努力中的重要一步。這種技能在削減開支——必須用有限的培訓(xùn)資源來縮小在競爭力方面妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的重大差距的時(shí)期特別有幫助。

然而，許多培訓(xùn)計(jì)劃沒有產(chǎn)生所希望的結(jié)果。其中一個(gè)原因是，通常人們?cè)谕瞥鲞@些計(jì)劃時(shí)，并不了解員工現(xiàn)有技能中存在的差距。我們發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)確了解這些學(xué)習(xí)需求的一個(gè)好方法是對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查，讓他們對(duì)自己同行當(dāng)前的技能水平以及其團(tuán)隊(duì)要取得成功所必須達(dá)到的技能水平進(jìn)行評(píng)估。這種讓員工參與的做法有一個(gè)額外的優(yōu)勢：它強(qiáng)調(diào)雇員對(duì)自己學(xué)習(xí)需求的意識(shí)，并有助于克服對(duì)學(xué)習(xí)新技能的任何抵觸情緒。

一家實(shí)現(xiàn)了重大績效轉(zhuǎn)變的制造業(yè)企業(yè)意識(shí)到大規(guī)模提高能力的計(jì)劃所需的費(fèi)用。它選擇了對(duì)現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理和一線主管進(jìn)行調(diào)查。該公司采用圖標(biāo)對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了形象化的展示，他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)地區(qū)的中層經(jīng)理需要提高業(yè)務(wù)能力方面的培訓(xùn)，而另一個(gè)地區(qū)的中層經(jīng)理卻需要彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力方面的差距。調(diào)查結(jié)果使該企業(yè)認(rèn)識(shí)到，他們可以針對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)最亟需提高的能力，推出有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，從而節(jié)約資金，并提高自身成功的可能性。