第一篇：中小白酒企業(yè)成功的八大“絕招”

中小白酒企業(yè)成功的八大“絕招”

華夏酒報·中國酒業(yè)新聞網

作者：張學輝

時下白酒品牌數量劇增；產品生命周期大大縮短；更新比維陳便宜；市場極度細分；廣告飽和；新品推介越來越復雜，消費者越來越難以打動。一方面，傳統(tǒng)的廣告促銷等營銷組合已經無法有效激發(fā)消費者的消費訴求，另一方面，企業(yè)之間的競爭在每個傳統(tǒng)的營銷層面上刀刃互現，終端戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、成本戰(zhàn)等惡性競爭已經將企業(yè)競爭推向“他人即地獄”的境地。中小型白酒企業(yè)在面對大企業(yè)大品牌強大的市場壓力和阻擊，如何進行突圍和超越大企業(yè)？難道中小型白酒企業(yè)就沒有出路了嗎？

北京方德智業(yè)營銷傳播機構認為當前中小型白酒企業(yè)超越大企業(yè)雖有一定難度，但并不是沒有機會和希望。那么，中小型白酒企業(yè)要想在如此殘酷的市場競爭中突圍和超越大企業(yè)，就要把握好以下八大“絕招”。

絕招一：品牌差異化

我們在為企業(yè)作咨詢時發(fā)現一些白酒企業(yè)在進行品牌塑造時，存在嚴重跟從心理，別的品牌怎么做，就跟著學，比著模仿，學的技術和模仿技術實在高超，可謂“超級模仿秀”。可模仿秀的也只能“做做秀”而已，真正的屬于自己的東西卻沒有，但消費者喜歡的是那些有差異化、有個性的、有內涵、符合自己需求的“明星”，而不是模仿秀。也就是說企業(yè)在進行品牌塑造時必須進行必要的市場細分，建立目標市場，進行準確的品牌區(qū)隔，塑造出品牌個性差異化。

為什么金六福能賣那么好？有一點可以肯定的，就是它的定位比較準確，中國人的福酒——品牌區(qū)隔清晰，這一定位符合消費者心理，容易與消費者產生情感共鳴。再如口子窖定位為商務用酒，留給消費者以“誠信的、守恒的、可信賴的”鮮明個性形象，清楚區(qū)隔了其他品牌，這就是它的成功之處。因此，作為中小企業(yè)在沒有龐大的實力情況下要想使自己立于不敗之地，不被吞噬掉，就必須在品牌的塑造上有差異化，準確定位，以新、奇、異來取勝，否則，要么永遠作不大，要么就是死路一條。

絕招二：產品差異化

產品作為營銷組合中的重要因素之一，它是企業(yè)連接消費者的主要載體和消費者要購買的核心內容。消費者滿意的產品，是企業(yè)拼殺市場的利器。產品差異化就是指企業(yè)設計和突出一系列產品差別（如產品的特征、一致性、式樣和設計等），以區(qū)分競爭對手產品的營銷行為。它要求企業(yè)深謀遠慮，在滿足消費者基本需要的情況下，開發(fā)出產品的獨特賣點。這些賣點必須符合三個原則：符合產品特點，能夠引起聯想；符合消費需求，顧客容易接受；符合發(fā)展趨勢，緊跟潮流。中小型白酒企業(yè)在開發(fā)新產品的時候要充分考慮這些，包括工藝、香型、瓶型、包裝、口感等各個方面都進行比較選擇，走差異化道路。比如，方德智業(yè)在服務山東一家白酒企業(yè)時，我們把他們新產品定位為： 中國“柔和”芝麻香白酒典范。芝麻香酒現在市場上有不少，但是我們通過“柔和”的定位，在生產的時候更加注意工藝，確保口感柔和，同其他品牌區(qū)分開來。

另外在新產品上市時候，中小型企業(yè)更應該把精力集中某一個或兩三個盈利的主推產品上，去尋求市場突破，是以精取勝，而不是以多取勝。

絕招三：區(qū)域為王

中小企業(yè)主有一個比較容易犯的錯誤就是經常自己疑惑“世界很大何處是我家”，就是找不到自己的能做的市場，最主要也不愿意去做區(qū)域市場。總想通過大面積的招商快速地回籠資金。招了商就不管不問，讓經銷商自生自滅，純粹的投機行為。這樣能把市場做好嗎？答案是否定的。中小企業(yè)在實力不如其它大品牌的時候，最好不要全面的撒網，而是要重點捕魚，最好是在自己的家門口圈定區(qū)域市場，進行精耕細作，建立起牢固的根據地，要先樹立區(qū)域的強勢品牌，先做強再做大，再進行逐步擴張。如山東青島的瑯岈臺酒，河南永城皇溝酒，還有當年黑土地酒在邯鄲的運作等，這些企業(yè)都是運用這一策略，在區(qū)域內運作成功之后，總結經驗，才逐步開始向外擴張。

絕招四：服務差異化

產品與服務總是牽手而至，因為服務已經成為一種附加產品，有產品的地方就有服務?，F在，產品的價格和技術差別正在逐步縮小，在酒類產品同質化程度越來越高，競爭越來越激烈的情況下，影響消費者購買的因素除產品的質量和公司的形象外，競爭成功的關鍵還常常取決于服務的數量與質量。

在酒類產品日趨同質化的今天，雖然各廠商都執(zhí)行了不同的服務舉措，可是市場的認可程度卻是兩重天，很多酒業(yè)服務越來越趨于機械化、簡單化。服務差異化除了有形地針對購買欲望和需求的諸如積分制、會員卡、優(yōu)惠、折扣、送貨上門、回訪等方式外，更要注重服務模式的親情化、人性化進程。如方德智業(yè)在服務安徽蕪湖一家白酒企業(yè)時，通過舉辦各種公益活動、有獎征文、評選忠誠客戶等互動的形式既拉近了與消費者之間的距離，更提升了品牌的公益性與美譽

絕招五：迅速出擊

中小型白酒企業(yè)資金和實力在比較弱的情況下，只有集中優(yōu)勢，快速出擊還要集中優(yōu)勢，快速出擊。集中優(yōu)勢包括整合天時、地理、人和等有利資源，重兵出擊，快速出擊，一定要快、狠、準，達到先聲奪人、先入為主的目的，同時不給對手留有反擊的機會，就將其扼殺在搖籃之中。如口子窖當年攻克西安市場，就是憑著這一策略，在短短一二十天內迅速上市，占領終端，然后，集中火力（戶外廣告、車體廣告、影視廣告、終端促銷等）進行猛烈攻擊。當時，就連當地第一品牌中國名酒——西鳳也措手不及，被迫退出戰(zhàn)場（直到2004年起才慢慢收復失地）。所以，中小企業(yè)做市場，一旦圈定目標市場，就不要猶豫，一定要集中優(yōu)勢，快速出擊。

絕招六：善于利用事件營銷

所謂的事件營銷就是指企業(yè)在真實與不損害公眾的利益的前提下，通過介入重大的社會活動、歷史事件、體育賽事等有計劃地策劃、組織、舉辦一系列活動，制造有“熱點新聞”效應的事件，吸引媒體和社會公眾的注意與興趣，以達到節(jié)約宣傳費用，提高社會知名度，塑造企業(yè)良好形象，促進產品銷售等目的。如方德智業(yè)在服務山東白酒客戶時候，在四川“5.12”大地震發(fā)生后，我們迅速給酒廠在當地策劃了一場大型義賣活動，所得善款全部捐給災區(qū)。由于活動是當地第一家做義賣活動的企業(yè)，所以關注度比較高，取得了不錯的效果：一是體現了企業(yè)的責任，奉獻了愛心，二是提高了企業(yè)的知名度和美譽度。

對于中小型企業(yè)而言事件營銷可謂是其成功的最佳捷徑之一，：要善于抓信息，確立切入點；要善于組織策劃，制造新聞熱點；要精于傳播，找準轟動點。

絕招七：執(zhí)行力就是競爭力

對于中小白酒企業(yè)而言，執(zhí)行力就是戰(zhàn)略。沒有執(zhí)行力就沒有競爭力。中小企業(yè)能有多少競爭力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，屈指可數。唯一能做到的執(zhí)行力卻是最差的營銷環(huán)節(jié)，如何提升營銷人員的營銷技能，打造競爭力實戰(zhàn)營銷團隊成為具有執(zhí)行力的關鍵。執(zhí)行？執(zhí)行不到位不代表執(zhí)行力不夠，而是企業(yè)領導無法提供具體的執(zhí)行細節(jié)方案，業(yè)務缺少執(zhí)行體系之下無從參照執(zhí)行。領導不懂業(yè)務何以知道業(yè)務執(zhí)行。

另外，中小企業(yè)頭疼的問題是人力管理問題，首先作為地區(qū)性企業(yè)人才缺少，優(yōu)秀人才外流嚴重，最重要的是企業(yè)中層管理和一線營銷人員技能薄弱，營銷管理能力提升是至為關鍵的問題；其次是家族企業(yè)性質比較明顯，七大姑八大姨的不好管理；最重要的是企業(yè)沒有健全一套有效的指導行的執(zhí)行管理體系。

方德認為中小企業(yè)的執(zhí)行力的構建需要從中層業(yè)務管理者抓起，導入實戰(zhàn)營銷培訓，并借鑒國家機器軍隊化管理中的強制性馴化機制，利用企業(yè)鐵腕制度，嚴格規(guī)范，強力推行。

軍事化管理的前提是業(yè)務制度化。嚴格規(guī)定業(yè)務員的工作制度、考核制度、匯報制度、督導制度，并直接和績效考核掛接，在企業(yè)領導嚴格監(jiān)督下絕對執(zhí)行。

競爭力執(zhí)行：

法制不嚴，政令孰行。領導太仁慈，制度就建立不起來；領導威嚴不足，業(yè)務就會迷亂。

強化學習并監(jiān)督應用：營銷技能培訓、企業(yè)業(yè)務執(zhí)行培訓、品牌和產品知識培訓、客戶關系管理培訓、團隊建設等。

制定制度并強力執(zhí)行：《企業(yè)業(yè)務員手冊》、《企業(yè)業(yè)務考核制度》、《企業(yè)業(yè)務匯報制度》、《企業(yè)業(yè)務督導制度》、《企業(yè)會議制度》等。

絕招八：聘請專業(yè)的營銷策劃公司

由于很多中小白酒企業(yè)缺乏整合營銷的意識，缺乏品牌的概念，缺少市場運作的方法，團隊管理混亂，缺少專業(yè)的市場策劃人員，那么這個時候由于自身拘限無法擴大市場，那么這個時候可以專門聘請一些酒類營銷咨詢的專家來給企業(yè)做診斷，做規(guī)劃，協助企業(yè)完成新產品上市、市場運作、品牌推廣、招商、團隊建設等工作，這樣還可以從專家團隊身上學習很多經驗，為以后的市場運作打下良好的基礎。

目前國內在酒水咨詢行業(yè)做的比較成功的企業(yè)有北京方德智業(yè)營銷咨詢公司、盛初、遠景等，那么中小型白酒企業(yè)可以與這些咨詢公司合作，決勝市場。

綜合上述，方德智業(yè)認為中小企業(yè)與大企業(yè)、大品牌相比雖然存在一定差距，但這種差距并不是不可超越的，雖然大企業(yè)在市場上處處對中小進行打壓和威脅，但只要中小企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術運用正確得當，大企業(yè)也不是不可戰(zhàn)勝的。中小企業(yè)運做成功的關鍵主要在于要善于發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢，去戰(zhàn)勝別人的短處和劣勢，還要善于“借力”，比如借助酒類咨詢行業(yè)專家的幫助等，贏得市場。

第二篇：中小白酒企業(yè)市場拓展方案

中小白酒企業(yè)市場拓展方案

在白酒企業(yè)的市場拓展中，知名品牌、國家名酒自然是“皇帝的女兒不愁嫁”。而對于大量的中小型白酒企業(yè)來說，鎖定市場、拓展市場是企業(yè)經營成敗的關鍵。很多白酒企業(yè)在市場拓展上因為缺乏對區(qū)域市場的了解，缺乏對目標消費群體的鎖定而導致營銷失敗，大量的資源浪費在區(qū)域市場上。對于中小型白酒企業(yè)來說，到有魚的地方釣魚是比較明智的選擇。那么，哪些地方有魚呢？

目標市場對于中小型白酒企業(yè)來說可以分為三種類型。

首先是目標品牌市場。所謂目標品牌市場，就是區(qū)域市場的市場環(huán)境、人文環(huán)境以及競爭環(huán)境有利于我方，以主導品牌為切入點，通過常規(guī)性的投入，在不超過既定比例的前提下，有7成以上的把握完成預定的銷售目標，同時也能達到預定的市場位置。中小型白酒企業(yè)在品牌創(chuàng)立的初期，往往需要建立樣板市場，鎖定目標品牌市場是建立樣板市場的第一步。

第二是目標戰(zhàn)略市場。所謂戰(zhàn)略市場，就是不只以銷售目標、市場占有為惟一指標，來衡量品牌在市場的表現。對于白酒企業(yè)來說，該目標市場對于整體市場有著重要的戰(zhàn)略意義，對周邊市場能夠起到引導、輻射作用，甚至起著關鍵性的領導作用。如全興酒所在的成都市場，三得利啤酒的上海市場，燕京啤酒所在的北京市場，青島啤酒所在的青島市場，茅臺酒的貴陽市場。對于戰(zhàn)略市場，企業(yè)的投入與產出不能一味地以銷售指標或者財務數據來衡量。戰(zhàn)略市場的意義在于品牌形象和品牌影響力。也就是說，占據了一個品牌的據點，對整體市場產生實質性的影響。

第三是目標游擊市場。所謂游擊市場，是指市場環(huán)境、競爭環(huán)境不利于企業(yè)，不利于品牌，不適合企業(yè)對市場進行有條不紊和公開式地規(guī)模推進，不適合實施整體營銷計劃?？v然將巨大的資金、人力和物力投入到該市場，仍沒有5成的把握完成預定的銷售目標，達到既定的市場位置。這類市場只能用非常規(guī)主導品牌，依據區(qū)域市場產品競爭的情況，選擇包裝、酒度及品牌稱謂都較適合該市場特點的存在價位空檔的產品切入。例如，古井貢在齊齊哈爾的產品定位：齊齊哈爾市是“北大荒酒”“北大倉酒”的大本營，其產品線豐滿，涵蓋高、中、低檔次，并在市場上長期占有絕對的優(yōu)勢地位。古井貢酒以中檔價位的產品系列切入市場，主打禮品市場，占據商場、超市的有利展示位置，充分利用古井在央視的廣告宣傳來拉動市場，取得了一定的成績。對于游擊策略，我們認為，它不代表殺敵少，只是戰(zhàn)法不一樣而已！所謂的游擊，就是不能大喊大叫，不能大張旗鼓地投入，只能用乘虛而入，以潤物細無聲的策略獲得戰(zhàn)績。

品牌市場、戰(zhàn)略市場和游擊市場是相對的，是相對于企業(yè)的規(guī)模、實力以及品牌的價值而言。在中國的白酒市場中，由于區(qū)域市場的消費習慣、風土人情以及氣候條件的不同，白酒的消費在香型、口感以及酒精度方面存在著巨大的差異。例如，長江江陰大橋的南面江陰市和一江之隔的北面靖江市，在白酒消費上就存在著巨大的差異。江陰市場的消費者比較喜歡清淡、清香、回甜的38度白酒；而靖江市場的消費者則喜歡辛辣、醇厚、具備純糧釀造風格的45度以上白酒。在品牌市場、戰(zhàn)略市場和游擊市場中，因為市場環(huán)境、競爭環(huán)境和品牌管理的變化，三種市場將會互相轉化。戰(zhàn)略市場在發(fā)展成熟后可以成為品牌市場，而游擊市場通過細致的管理和精心的策劃，也能夠逐步提升到戰(zhàn)略市場或者品牌市場的地位。

為了對三種市場更深刻地了解，我們以四川某具有一定知名度的白酒品牌在江蘇的市場拓展來說明品牌市場、戰(zhàn)略市場和游擊市場對于中小型白酒企業(yè)的實際意義。

某品牌風格定位：濃香型純糧酒，包裝精美古樸，品牌形象豐滿，廣告制作精良，以鄉(xiāng)情、純真、質樸作為品牌的傳播爆發(fā)點，產品系列從38度到48度，容量有500ML，250ML兩重。

2000年，某品牌進入江蘇市場的戰(zhàn)略市場選擇： aliqq.cn

揚州市，是歷史名城，中國八大菜系“維揚菜”的發(fā)源地，是中小型白酒企業(yè)的必爭戰(zhàn)略市場。長期以來，揚州的白酒市場競爭激烈，安徽、河南、山東的白酒品牌占據了大量的市場份額。揚州的餐飲發(fā)達，城市雖然不大，但是在蘇北、蘇中的市場影響力十分巨大。在揚州市場上，競爭的二線、三線白酒品牌有三十個左右，銷售呈現膠著狀態(tài)。為了打開蘇中、蘇北市場，該品牌選擇揚州作為戰(zhàn)略市場，在電視宣傳、公關傳播以及終端網點的建設上予以巨大的投入。

2000年，某品牌在江蘇市場的品牌市場選擇：

泰州市，是一個新興的工業(yè)城市，是一個傳統(tǒng)的白酒消費城市。由于安徽的“沙河王”在市場上出現衰退跡象，市場出現品牌真空，給新品牌的進入提供了機會。相比揚州，泰州的經銷商在網絡控制和覆蓋上占有巨大的優(yōu)勢，因此，該品牌選擇泰州作為品牌市場，在渠道建設、廣告宣傳和促銷管理上進行全面投入，借助揚州戰(zhàn)略市場的宣傳影響，當年成為泰州市的白酒消費第一品牌，實現銷售500萬元； aliqq.cn

2000年，某品牌在江蘇市場的游擊市場選擇：

興化市，鹽城市。興化、鹽城是蘇北的白酒集散地，但是由于消費水平的差距以及競爭的激烈，暫時無法實現投入和產出成正比。因此，選擇進入這兩個市場，但是不進行大規(guī)模市場推廣，以酒店的促銷、品嘗和商場、超市的節(jié)日活動為主，等待機會成熟后進行規(guī)模投入。

aliqq

2000年，通過對以上四個市場的全面部署，在投入品牌推廣費用300萬的前提下，實現銷售回款1200萬元，基本完成了既定的目標銷售、市場占有和成本控制額度。

2001年，由于基礎工作的扎實到位，某品牌開始對江蘇市場進行重新規(guī)劃，確認品牌市場、戰(zhàn)略市場和游擊市場的轉換。

品牌市場選擇：

阿里巧巧

揚州地區(qū)、泰州地區(qū)、興化市作為品牌市場進行開發(fā)，開展渠道占有和深度分銷工作，對目標市場進行細致的渠道管理、促銷管理，通過廣告拉動和渠道促銷、消費者促銷來實現品牌與市場的全面接觸，借助各種公關活動來強化品牌的美譽度，加大品牌的指名購買率。

戰(zhàn)略市場選擇：

鑒于2000年揚州戰(zhàn)略市場的成功，選擇鹽城作為2001的戰(zhàn)略市場。鹽城市場的潛力巨大，輻射能力強勁，將為該品牌在蘇北市場的發(fā)展奠定一個樣板中心。游擊市場選擇：

由于2000年該品牌的市場拓展偏重于蘇北，而一江之隔的蘇南市場是一塊處女地，因此，發(fā)展江陰、鎮(zhèn)江、無錫、常州以及南京市周邊的市場是占領江蘇市場的未來希望，因此，選擇以上市場作為游擊市場，通過在酒店的推廣來建立品牌的知名度。

從某品牌2000、2001的目標市場定位我們發(fā)現，品牌市場、戰(zhàn)略市場和游擊市場是隨著市場形勢、企業(yè)實力和品牌發(fā)展的情況而變化的。對于中小型白酒企業(yè)來說，漫天撒網的市場拓展方式是無法實現理性營銷的，而到有魚的地方釣魚是中小型白酒企業(yè)的最佳選擇。

歡迎與阿里巧巧特約慧客探討您的觀點和看法，何足奇，中國酒業(yè)新營銷文化的倡導者，本土營銷實戰(zhàn)應用工具創(chuàng)始人，酒業(yè)、食品業(yè)著名企劃人，BENTOO跨越顛峰品牌文化傳播有限公司首席顧問，國內多家上市公司高級顧問，《MRGOLF》雜志專家顧問，《酒類營銷*研究院》首席產業(yè)分析顧問，阿里巧巧網，博銳傳播網，中國營銷傳播網，全球市場營銷網專欄作家，《銷售與市場》特約撰稿人，《糖煙酒周刊》專家顧問，國內眾多財經商業(yè)媒體顧問成員。長期致力于酒類品牌策劃、品牌管理服務，致力于本土營銷模式的研究探索。著有《中國白酒經銷商淘金兵法》、《非典之營銷對策》、《簡約營銷》、《中國白酒經銷商手冊》等。Email:benbenfiish@126.com，

第三篇：淺議中小白酒企業(yè)營銷管理模式創(chuàng)新

淺議中小白酒企業(yè)營銷管理模式創(chuàng)新

中國營銷傳播網，2009-12-29，作者: 黃文恒，訪問人數: 267

中小白酒企業(yè)的特點是銷售規(guī)模小，在營

銷管理上面對的直接問題是人才匱乏，營銷

人員待遇低，激勵不夠，隊伍干勁不足，部門

人員之間相互扯皮；在發(fā)展壓力過大時，企業(yè)

領導往往盲目招聘職業(yè)經理人，這種方式風險

很大，稍有風吹草動，造成團隊不穩(wěn)定，業(yè)績

就會收到很大影響，企業(yè)的人才模式問題成為

一個重要的問題；企業(yè)領導往往身兼數職，工

作繁忙，在一些場合承諾的政策因為沒有書面

文件而無法跟蹤，造成了對營銷人員和客戶的承諾兌現不及時，或者不兌現，無形中造成了

一些市場遺留問題。中小白酒企業(yè)的營銷管理面臨著很多現

實問題，有些關鍵問題解決的好壞，直接影響了企業(yè)的發(fā)展。筆者在長期的咨詢工作中，和企業(yè)高層溝通交流，深深體會他們在工作中的苦惱。本文力圖通過對中小白酒企業(yè)營銷管理存在的關鍵問題進行歸納，針對性的解決思路形成模式，以幫助身在其中左右迷茫的中小酒企領導覓得良方，找到辦法，幫助企業(yè)走上健康之路。當前中小白酒企業(yè)營銷管理的典型現象是企業(yè)小，缺人才，下屬能力不夠，反映在業(yè)務能力上就是企業(yè)營銷團隊能力不足；部門之間相互扯皮，沒有人真正為業(yè)績負責。這其實是一個很大的營銷管理問題。其管理根源是少數有能力的領導在領導著大部分沒有能力的下屬在干基層干不了的工作。

營銷高層在人才問題上一定要有正確的判斷。堅信企業(yè)里面是有人才的，這是很關鍵的態(tài)度。要著眼于用好現在的人，而不是急于從外部招聘能人或聘請職業(yè)經理人。

那么企業(yè)里的能人在哪里，怎么找到能人呢？一般在中小白酒企業(yè)里，多少有點本事的人都被提上了領導崗位，他們大部分可能處于部門領導位置。這就是中小白酒企業(yè)的現狀：有能力的人在領導位置上，自身業(yè)務骨干作用沒有發(fā)揮。領導在抓管理，而事實上因為企業(yè)總體的業(yè)績不太好，造成了事實上的無事（無大事）可管。部門領導因為無事可管而造成互相扯皮，沒人來對業(yè)績真正負責。針對上述管理問題，解決辦法從下面五項展開：

一、以“干”代“管”。

充分利用企業(yè)現有的人才，充分發(fā)揮領導的業(yè)務骨干作用。所有領導都必須有自己的“責任田”。這樣做有三點好處：一是領導直接面對市場和客戶，真正贏得了客戶的尊重，掌握市場一線信息，快速反應；第二能夠帶動下屬工作，親自教練，提高基層銷售技能；第三，通過提升整體企業(yè)業(yè)績，讓大家都忙起來，扯皮的事情也就少了。

營銷領導要真正完成自己的角色轉變。原來領導的主要作用是在分析研究不全面的甚至錯誤的市場信息，“正確”地做著不正確的判斷，領著一批沒有能力的人干活。而現在要真正轉變?yōu)橛H自垂范，通過干出來業(yè)績的示范作用，以“干”代“管”，先“干“后“領”。自己率先成為“生產隊長”，而不是指揮員。

團隊打造的核心是團隊領頭羊選擇問題。團隊的負責人首先是企業(yè)總經理，對于企業(yè)的營銷總經理，老板要敢于放手使用。如果從外邊請進來高級職業(yè)經理人，在企業(yè)機制不健全的情況下，職業(yè)經理人的能力可能發(fā)揮不出來，對雙方都有很大的傷害。企業(yè)的人才來源有兩大途徑，一個是外部引進，第二是內部培養(yǎng)。對于中小白酒企業(yè)來說，主要靠自己內部培養(yǎng)，個別崗位和特殊階段可以考慮需要引進高級職業(yè)經理人。

領導要一插到底，減少管理環(huán)節(jié)，降低管理幅度。在中小企業(yè)資源不足的情況下，中小企業(yè)的客戶更需要企業(yè)足夠的尊重，特別是營銷總經理或者老板的親自接見或關照。只有作為最有業(yè)務能力的領導親臨前線，才能起到對客戶的尊重問題，客戶才能感受到被重視。而客戶在和大企業(yè)合作時，可能經常接觸到的層次是業(yè)務代表或區(qū)域經理，中小企業(yè)的總經理來和大企業(yè)的業(yè)務代表來競爭，自然會贏得客戶尊重。這也是和大企業(yè)競爭時的一種“田忌賽馬”機制。中小企業(yè)的領導只有親自操刀，才能真正避免下屬能力不夠的問題，避免企業(yè)資源不足帶來的人才匱乏問題；只有領導親自垂范，以身作則，親自帶隊，才能給客戶和基層銷售人員以極大的鼓舞。這就解決營銷隊伍能力不足的問題。也從根本解決了企業(yè)因為業(yè)績不好，在部門領導崗位上的“能人們”之間互相扯皮推諉的現狀。

二、現場管理

因地制宜，快速反應，是中小白酒企業(yè)在市場競爭中的一項重要營銷能力。大企業(yè)的市場地位以及競爭對象是相對固定的，在面對大范圍市場競爭時，更需要統(tǒng)一的指揮和動作。而更多的中小白酒企業(yè)的情況是一個市場一個競爭對手，這就需要企業(yè)能夠因地制宜，一地一策。因地制宜，快速反應，成為了中小白酒企業(yè)在市場競爭中的一項重要營銷能力。領導只有在一線才能發(fā)現問題和快速解決問題。這也是小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的速度效率所在。大企業(yè)機構臃腫，管理層次復雜，環(huán)節(jié)較多。而中小企業(yè)更容易實現領導親自掛帥，親臨前線，現場指揮，現場領導，快速決策。通過現場管理，將小企業(yè)的劣勢轉變?yōu)橹行∑髽I(yè)對市場的快速反映能力。一些企業(yè)領導，特別是一些所謂的學術派，更多的是學習和接觸的是西方的管理理論，堅持什么管理流程，逐級反映，豈不知這樣做的結果是喪失了戰(zhàn)機，錯失了市場機會。這樣做的另一結果是官僚之風盛行。我曾服務過的一家銷售不超過一個億的白酒企業(yè)區(qū)域經理，動輒“親自去了哪個市場”，“親自拜訪哪個酒店”，讓我聽

了以后都忍俊不止，寫出來都成為管理界的笑資！本身就是份內之事，沒有什么“親自”，而是必須。

三、目標責任制

大企業(yè)一般都有較為系統(tǒng)和完整的內部激勵和晉升制度。而中小企業(yè)普遍是內部職工激勵不足，在人才上是有能力的人引進不了，對現有人員又不敢施加很大壓力來管理，現有人員的收入不夠穩(wěn)定，收入沒有保證，全年收入水平也沒有吸引力。結果是團隊內部人心浮動，人浮于事，效率不高，缺乏積極性。

簽訂全年目標責任書，把大家思想統(tǒng)一到一個行動上來?？己撕图罹褪菆F隊價值趨向，就是工作標準，真正讓干活的人和不干活的人拉開差距。營銷目標的制定要遵循SMRT原則，盡量量化，切實可行，責任明確，確保營銷人員收入要在本地中等偏上水平。

考核時采用“無借口結果考核法”?？己藭r堅持惟結果論，不考慮理由。杜絕所謂的客觀原因，促使大家朝著一個方向努力，也督促大家除了本職工作之外，還要協助其它部門工作。避免了相互扯皮、互相拆臺和指責。企業(yè)的高層包括總經理（即使是老板）也要承擔目標責任書，這樣從最高權威上確立了目標考核的權威性和嚴肅性，保證目標的落實和實現。

考核要以銷售增量為基本對象。只有增量才是企業(yè)發(fā)展向前的唯一標尺。將增量作為目標考核時的基本對象，將全年目標分解為每個階段的細分目標，確保全年的目標實現?？己藭r堅持全員營銷的思想，所有人員的收入都與業(yè)績掛鉤。

四、領導者自身能力提升

中小企業(yè)的很多管理方法與大企業(yè)是恰恰是相反的。大企業(yè)里講究流程和制度，其前提是企業(yè)有足夠的資源和管理能力。中小企業(yè)在自身資源不足的情況下，更需要講究個人魅力。中小企業(yè)的領導和管理者一定要有足夠的個人魅力，善于描繪企業(yè)遠景，依靠個人魅力，采取人性化管理，激發(fā)員工的干勁。動輒流程制度，搞框框主義是不懂中小白酒企業(yè)管理的真諦所在的表現。真正成功的企業(yè)領導者都非常有魅力，中小白酒企業(yè)的表現更為突出。

五、領導者兌現承諾

在我們接觸中小企業(yè)的時候，常常會聽到企業(yè)領導者亂許愿不兌現的問題，這極大地挫傷了員工積極性，也透支了個人品牌。作為領導者，無論何時，都要堅信信諾是金。說到一定要做到，做不到的千萬不要說。同時，積極做好溝通工作，如果做不到的話，在兌現前給予合理的解釋，而不能回避問題，更不能胡亂解釋，無力壓制，解決不夠妥善。

上述針對中小白酒企業(yè)營銷管理的解決模式，就是黃文恒營銷工作室經過長達10年潛心研究，在服務數家企業(yè)經驗的基礎上總結出的“5X”模式。五管齊下，并重發(fā)力，中小酒企一定能做實發(fā)展的基石，走上穩(wěn)步發(fā)展的康莊大道。

黃文恒，知名酒類策劃師，資深咨詢師。知名營銷專家。知行合一的營銷理論實踐者！中國式營銷的忠實踐行者！一線實戰(zhàn)營銷理論總結者！“有策略執(zhí)行”的團隊執(zhí)行力提升理論、品牌“段位論”、品牌“六化”論、“1+1廠商聯合體”渠道模式等營銷理論的創(chuàng)立者。歡迎交流：email:3huangwenheng@163.com

第四篇：中小白酒企業(yè)的區(qū)域市場營銷與管理

中小白酒企業(yè)的區(qū)域市場營銷與管理

白酒的消費量從整體市場銷售來說正在萎縮。但是，深入研究表明，這種整體的萎縮是一種局部的反應。

根據地緣理論，將白酒市場分為發(fā)達地區(qū)和欠發(fā)達地區(qū)市場。前者主要是沿海城市、中西部省會城市、現代大都市和區(qū)域性大的中心城市。這些地區(qū)和城市，隨著生活和工作節(jié)奏的加快，生活方式、消費觀念和飲食習慣受多元化文化的影響，逐漸傾向于一線品牌白酒、洋酒、啤酒、葡萄酒、時尚果酒、飲料等，對二線品牌白酒的需求降低，需求總量呈下降趨勢。而欠發(fā)達地、市、縣級區(qū)域市場，據調查分析，白酒銷量基本保持穩(wěn)定，局部市場穩(wěn)中有升。

因此，建立起明確而穩(wěn)定的區(qū)域市場，是企業(yè)賴以生存的根本。圍繞根本的拓展才能做到生存和發(fā)展并舉。以下就中小型白酒企業(yè)產品營銷中的幾個重要方面談點看法。

１ 制訂明確的區(qū)域市場建設目標

通過對許多中小白酒企業(yè)營銷失敗原因分析發(fā)現，許多企業(yè)在未建立穩(wěn)定的區(qū)域市場時就盲目拓展全國市場。拓展過程簡單、隨意，認為找到幾個好的經銷商、甚至代理商，哪兒能銷就往哪銷，不對市場進行深耕，既無對市場的調查研究，無明晰思路、策略，又無可行的措施和方法，力求“廣撒厚收”，“全面開花”。結果是無明確的區(qū)域市場目標，難以實現企業(yè)的各項經營指標，無穩(wěn)定的市場根據地，缺乏強力的市場依托，難以形成競爭優(yōu)勢。最終因為急功近利、貪大求全的非理性營銷行為，導致市場松散，欠款難收，對經銷商及業(yè)務員管理困難，給企業(yè)的生存發(fā)展帶來極大危害。

市場經濟的本質就是競爭經濟，對大品牌白酒企業(yè)而言，處于絕對劣勢的中小型企業(yè)，要想在激烈的競爭中求得穩(wěn)健的發(fā)展，必須樹立起“生存第一、發(fā)展第二”的觀念，建立起賴以生存的根據地——明確而穩(wěn)定的區(qū)域市場。采用區(qū)域內拓展的方式，進行精耕細作，把根據地做大、做強、做深、做透。在有限的空間創(chuàng)造局部的優(yōu)勢，贏得較大的市場份額，從而以此為根據地逐步向外擴張。此戰(zhàn)略有利于企業(yè)降低營銷的風險，能為拓展周邊地區(qū)的營銷提供經驗和起到示范作用，減少失誤。同時有利于保證資源的及時滿足，已做大的“根據地”市場的利潤可為新開拓市場提供資金積累，也能源源不斷地向新市場輸送人才。

企業(yè)要根據自身的能力和總體戰(zhàn)略布局，從銷售預測入手，例如采用定性預測法、類推預測法、客戶調查法、經驗判斷法、季節(jié)指數法、定量預測法等等方法，認真分析市場，細分區(qū)域市場，準確選擇和確定目標市場。所選目標市場應該是市場容量和潛力較大、區(qū)位優(yōu)勢明顯的市場。例如，經調查發(fā)現該區(qū)域人員正好特別喜歡與本企業(yè)生產白酒的香型一致的酒，當地的酒文化氛圍較濃，運輸便利，經濟承受能力與本企業(yè)所制訂銷售價格吻合等。目標市場確定后，企業(yè)需制訂明晰的區(qū)域市場推廣戰(zhàn)略方針，實行靈活多樣的營銷策略。

２ 建立高績效地區(qū)組織

區(qū)域銷售隊伍是整個企業(yè)銷售系統(tǒng)中的一個重要組成部分，銷售隊伍的優(yōu)秀與否，直接影響到企業(yè)在該地區(qū)的銷售業(yè)績。企業(yè)要組建一支能成功運作的銷售隊伍，其關鍵在于選擇有能力的銷售人員，特別是要有一個卓越的區(qū)域經理。

２．１ 區(qū)域經理的重要性

區(qū)域經理是銷售隊伍的領導和教練，其能力對于該區(qū)域的業(yè)績起著相當重要的作用。區(qū)域經理必須依據公司的整體規(guī)劃，努力實現預定的銷售目標。區(qū)域經理的職責主要有以下幾個方面：①組織人員進行市場調查，進行銷售預測。

②負責選拔、培訓銷售人員。

③制訂量化的銷售目標。

④編制銷售計劃。在計劃中要有突出重點，逐步推 進和集中滾動的原則。

⑤對銷售組織進行管理。

⑥與公司商定銷售人員的報酬制度。

⑦根據馬斯洛的需求層次理論，制訂銷售人員的激勵方案。

⑧對銷售員的業(yè)績進行評估?？己虽N售人員的工作績效。

⑨對重點客戶進行拜訪，詳細介紹公司在本區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略及方針，爭取重點客戶的全面合作。

⑩對銷售渠道及經銷商進行管理。

１１督促應收貨款的回收。

２．２ 區(qū)域經理的能力體現

區(qū)域經理應具備的素質指先天條件與后天品格與學識的綜合反映。包括思想、品德、氣質、性格、知識、風度、閱歷等。智力因素主要以學歷為主，能在激烈的競爭中考上大學，說明其智商不低，經過高考及大學學習，除了專業(yè)知識以外，更重要的是強化了思考能力，掌握了學習的途徑和方法，對產品知識、企業(yè)知識、市場知識、消費者知識、經濟管理知識、政策法規(guī)知識等能學易懂。而閱歷是實際工作中的經驗積累，經驗性知識越多，書本知識的應用能力越強，特別是了解社會，與人相處的社會能力越強。當然一個人的性格因素與努力的程度也是其能否做好區(qū)域經理的重要目標。

２．３ 銷售人員的能力和職責

銷售人員主要從事產品的直接銷售工作，良好的心理素質，超強的記憶力、創(chuàng)造力、想像力，敏銳的洞察力，可信的外在形象，專業(yè)化的產品知識，良好的談吐，靈活的變通能力和高的成就欲等，構成了優(yōu)秀的銷售人員的能力，但銷售人員同樣有其職責。

①市場的調查、分析。

②參與銷售計劃的編制與執(zhí)行。

③拜訪新老客戶。

④擬訂訪問計劃，接收訂單訪問，售后服務訪問。

⑤向客戶提供建議和咨詢。

⑥處理顧客投訴。

⑦搜集信息及時反饋，開展信用調查。

⑧回收貨款。

⑨參加培訓學習，參與招募培訓新銷售人員。

此外，銷售人員經常出門在外，孤軍奮戰(zhàn)，沒有強健的身體素質，也很難勝任此項工作。２．４ 確定區(qū)域目標體系

要快速提升業(yè)績，必須提升銷售隊伍的工作能力，提高工作效率，也就是建設優(yōu)秀的區(qū)域銷售隊伍。因此必須建立良好的區(qū)域隊伍目標管理體系，并把目標管理落實到位，要求每個銷售人員必須按照其職責認真工作，同時根據目標和成果確定考核和檢查指標，在過程管理中進行檢查考核。

３ 編制科學合理的銷售預算

銷售任務與銷售預算密不可分。銷售預算是企業(yè)對產品銷售活動費用的運算，是確保銷售活

動有計劃順利展開的基礎。預算過大，會造成資金的浪費；預算額度過小，無法實現預期的產品銷售目標。

因此，必須通過分析企業(yè)的整體經營計劃和產品的市場環(huán)境，確定銷售費用的額度。一般從分析上一的銷售額、產品的銷售周期（季節(jié)性）入手，確定銷售經費的分配方法，按銷售區(qū)域將銷售費用的固定開支予以分配，同時制訂控制與評價標準，確定銷售費用開支所要達到的效果，以及每個時期每項銷售費用最終所產生的績效。當然也必須對一定比例的機動開支做出預算，以期達到最佳銷售效果。

４ 建立健全營銷網絡

許多中小型白酒企業(yè)產品銷售完全依賴經銷商，而無自身的銷售網絡，無法對市場進行深耕和維護，帶來許多問題。因此，在選定的目標區(qū)域市場組建企業(yè)自己的營銷網絡十分重要。通常企業(yè)的區(qū)域銷售管理組織，是采用成立辦事處的方式。其職責是開發(fā)該區(qū)域的經銷商并對其進行管理。多數情況是新開發(fā)的地區(qū)，由于品牌知名度較小，經銷商難有積極性，因此，自己開發(fā)終端，提高終端占有率，同時激勵終端零售商，如提供一定數量的ＰＯＰ招貼、人員促銷費、店慶贊助、堆垛成列及開展終端促銷活動及一定量的廣告宣傳等，以提高他們進貨、銷貨的積極性。另外，在節(jié)假日通過在當地有實力、有影響的一些企業(yè)做推廣活動，以提高產品在區(qū)域的知名度及口碑。同時積極物色合格的渠道成員，必須從經營年限、經營業(yè)績、回款能力和外在形象等方面進行綜合評估，最終選擇對本企業(yè)產品品牌忠誠和培養(yǎng)與企業(yè)目標一致的經銷商共同發(fā)展。必須與區(qū)域內的核心經銷商進行充分的溝通。并幫助經銷商優(yōu)化內部管理和培養(yǎng)業(yè)務隊伍，以便其有終端網絡的維護能力。同時將自己開發(fā)的所有終端客戶交由經銷商統(tǒng)一配貨和維護，并對經銷商進行激勵和不間斷的管理。如此，才能夠打下堅實的市場基礎。

上述幾個方面，只是粗略地論述了作者在經營實踐中一些觀點及體會。當然，企業(yè)的經營者特別是銷售主管更應該認真學習相關的營銷管理理論，并且相信一定有更加高明的產品經營策略，能把企業(yè)做得很好?！?/p>

第五篇：中小零售企業(yè)得成功之道

淺析：中小型零售企業(yè)的成長之道

國際零售業(yè)巨頭已經紛紛進入中國，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、萬客隆等外資企業(yè)在我國各大城市的開店速度日益加快，其擴張態(tài)勢咄咄逼人。根據加入WTO的協議，2004年以后，我國零售業(yè)已對外資全面開放。麥肯錫甚至曾預言，未來5年內中國零售市場60%的份額將被國際三大零售集團所控制，這不由得讓人們?yōu)閲鴥攘闶燮髽I(yè)特別是中小型零售企業(yè)的發(fā)展前景著實捏著一把汗。正如薩莎士比亞在《哈姆雷特》中寫到“是生存還是毀滅，這是個問題”，現在擺在我們中小型零售企業(yè)面前的是“要么成長，要么滅亡！”，這已是迫在眉睫的問題了！

毫無疑問，我們中小型零售企業(yè)所選擇的是成長，而且是快速成長！

無數的成功故事涵蓋了幾乎所有行業(yè)，這些快速成長的企業(yè)仿佛是一個晚上從地上冒出來似的。英雄不問出處，無論他們來自什么地方，他們已經成為各自行業(yè)的領袖是不爭的事實。像亞馬遜網絡、戴爾計算機公司、沃爾瑪、國美電器等，就是其中耀眼杰出的范例。

今天，我們每一個中小型零售企業(yè)都面臨兩個最有威脅的問題的挑戰(zhàn)：如何實現快速成長，如何保持快速成長。

也就是我們要知道應該如何來操作成長？如何使表面上看極為普通的業(yè)務能夠迅速竄升到頂峰？而更重要的是，如果一家零售企業(yè)足夠幸運，恰好達到了滿意的成長水平，那么，它為什么能夠保持可持續(xù)成長的要素，而其他企業(yè)卻沒有做到？好，下面這句不足20個字的話對這些問題做出了總結：

成長發(fā)生于為迎接機會做好了準備的那一刻！

快速成長要做什么樣的準備工作？下面我們從兩個方面分析：

一、零售企業(yè)快速成長的關鍵成功因素

沃爾瑪作為零售企業(yè)的龍頭是怎樣進行企業(yè)發(fā)展的呢？是什么因素使沃爾瑪在短短的40年內從一家小型百貨商店成長為全球的NO.1?

1、良好的企業(yè)文化--以人為本的企業(yè)文化

沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關系有關，由此可見沃爾瑪把員工關系放到了多么重要的位置。

2、合適的戰(zhàn)略定位和先進的經營理念

戰(zhàn)略定位:為老百姓提供低價格的商品

經營理念：天天平價始終如

一、顧客至上保證滿意、自有品牌全新感受、營銷互補共生共榮、員工關系伙伴同仁。

3、高效的物流配送和信息系統(tǒng)

沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面，投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領先地位。沃爾瑪投資4億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球5000多家門市店通過全球網絡可以在一小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪的門市店，不會發(fā)生缺貨情況。科學技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的后勤保證。

沃爾瑪在全球建立了110個由高科技支持的物流配送中心，全部配送作業(yè)實現自動化，是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。

零售業(yè)尤其是連鎖企業(yè)，現代化管理水平的提高主要依賴高科技的運用。信息收集和傳播、銷售數據、商品分類管理、庫存和商品盤點、供應鏈的管理，都要靠高科技電子技術才能高效率地完成。零售商如何形成以最終需求為導向，以現代化交通和高科技信息網絡為橋梁，以合理分布的配送中心為樞紐的完備和現代化的物流配送系統(tǒng)，沃爾瑪為我們上了生動的一課。

通過對國內外零售企業(yè)成功的經驗分析，我們認為中小型零售企業(yè)快速成長的關鍵成功因素是：

1)良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)共同遵守的價值觀、信念和行為方式。

價值觀是企業(yè)文化中是相對穩(wěn)定的要素，比如企業(yè)提倡“誠信、合作、創(chuàng)新”，都是企業(yè)的一種價值觀念，也就是企業(yè)發(fā)展的最高指導原則，長期應該保持不變，除非企業(yè)經歷了轉型、重組等大的變革；信念是支撐企業(yè)價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業(yè)的行業(yè)特點、市場狀況、競爭對手等來動態(tài)調整，是企業(yè)發(fā)展與競爭策略的指導思想；很多企業(yè)的文化建設只是停留在這兩個層面，但是卻忽略了企業(yè)文化的最重要部分——行為方式，行為文化是企業(yè)文化中最真實、最直接和最重要的部分，一個企業(yè)真正的文化其實并不是那些冠冕堂皇的“書面文化”或者“口頭文化”，而是企業(yè)員工的行為方式。

2)明確的企業(yè)戰(zhàn)略定位

哈佛商學院教授,全球當今關于競爭戰(zhàn)略的最高權威Michael Poter對戰(zhàn)略的定義是：“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的地位。一家公司只有形成并保持差異，才可能戰(zhàn)勝競爭對手?！?/p>

3)基礎管理能力

一個好戰(zhàn)略、政策、制度的成功實施，一定是建立在與之相匹配的企業(yè)內部管理基礎之上的。

4)核心競爭力

核心競爭力是后世貿時代零售企業(yè)生存發(fā)展的關鍵，主要包括四個要素：(1)規(guī)模經濟；(2)連鎖經營及明確清晰的業(yè)態(tài)定位；(3)信息化及信息化物流配送系統(tǒng)；(4)已確立的品牌資本。

具體而言，規(guī)模經濟是核心競爭力的關鍵，擴大銷售規(guī)模是企業(yè)尋求規(guī)模經濟的必由之路。

連鎖經營模式和明確的市場定位、信息化物流配送系統(tǒng)和品牌資本是提高單位銷售盈利能力的必要手段，離開這幾點的支持，盲目擴張的結果必然是規(guī)模不經濟。連鎖經營的組織形式優(yōu)于單店，具有很強的擴張能力和資源共享能力，能夠更有效地擴大企業(yè)規(guī)模；當企業(yè)達到一定規(guī)模時，便可以有效分攤信息化及信息化物流配送系統(tǒng)的建設成本，而信息化及信息化物流配送系統(tǒng)的建設將大大加快資產的周轉速度；品牌資本不僅是連鎖經營的前提，也是提高進入壁壘，維持和鞏固已有市場份額的有力武器。沃爾瑪和家樂福之所以能夠發(fā)展壯大，正式因為它們通過長期的努力形成了優(yōu)越的核心競爭力。

二、中小型零售企業(yè)快速成長的策略

明確了中小型零售企業(yè)快速成長的關鍵成功因素，就需要針對這些關鍵成功因素制定相應的執(zhí)行策略，才能保證企業(yè)有快速成長的機會。

1、企業(yè)文化

企業(yè)文化能夠引人注目地影響最重要的成長和最基本的利潤，而文化的變化能夠重新點燃員工的激情。

為了創(chuàng)造快速成長的贏家，你必須創(chuàng)造一種成長的態(tài)度——一種培育創(chuàng)造力、激勵甘冒風險的精神和敢于接受錯誤的文化

在發(fā)展成長的態(tài)度文化中，有九個關鍵因素：

好奇心：挑戰(zhàn)現狀，成長的贏家永遠不會安于現狀，他們持續(xù)地挑戰(zhàn)現有的種種假設。

鼓勵創(chuàng)造力和創(chuàng)新性：我們經常把創(chuàng)新定義為一種創(chuàng)造新的成長贏家的令人興奮的途徑。事實上，創(chuàng)新意識的蘇醒，還能讓守舊的人樂于接受新生事物。

顧客導向：保持領先的最佳方式之一，是與顧客以及那些你希望他們成為你的顧客的人保持緊密的聯系。

使你的員工成長：企業(yè)的成長基于員工的成長，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客！為了堅定人們的成長態(tài)度，在員工身上投資是比其它活動更好的發(fā)動機。

遵循主動性原則：許多企業(yè)通過高壓手段來激發(fā)他們的員工完成工作任務；如果你真的希望成為成長的贏家，正確的方法是：你必須去發(fā)展具有主動性的人，為了促進主動性態(tài)度，企業(yè)必須運用足夠的資源和知識去支持員工的個人發(fā)展。

鼓勵冒險精神：成長型企業(yè)鼓勵員工跳出傳統(tǒng)的答案進行思考，敢于冒經過深思熟慮的風險。

勇于接受錯誤：任何一個積極追求成長的企業(yè)都不可避免地會犯錯誤，但是，成長的贏家能夠迅速地從自己的錯誤中學習，在運行中修復問題，重新前進。

緊迫感：規(guī)則已經發(fā)生變化，企業(yè)必須對機會做出閃電般的快速反應，新的經營模式正在進入電子商務時代，對互聯網的應用已經使速度成為最新式的競爭武器之一。對顧客的需求做出迅捷的回應是許多成長型企業(yè)獨具的長處。

不找借口的精神：成長的贏家決不會寬容借口，他們的態(tài)度是：“如果你在某個問題上碰壁，那么重新開始，找到另一條完成工作任務的途徑?！逼诖撬麄兊钠髽I(yè)文化的一個重要組成部分。不曾期待成功的企業(yè)就不會成功。

發(fā)展正確的成長文化是至關重要的。成長文化中已形成的特性也許會發(fā)生這樣那樣的變化，但是一旦某種文化得到建立，支持和維護整個成長文化系統(tǒng)就非常重要。有三個行為對維持一個有效的成長文化非常有幫助，他們是：

為促進成長文化中所確定的價值觀提供資源；

為支持成長文化的員工行為提供獎勵機制；

通過讓新員工普遍接受組織的價值觀而使文化得以延續(xù)。

2、明確的企業(yè)戰(zhàn)略定位

零售業(yè)成功的關鍵是以合適的價格，在合適的時間地點為顧客提供適銷的產品以賺取利潤。零售戰(zhàn)略包括市場戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略、選址戰(zhàn)略、組織機構和人力資源戰(zhàn)略及信息系統(tǒng)戰(zhàn)略。

零售戰(zhàn)略需要明確：

（1）、零售商的目標市場

零售企業(yè)必須明確：我們所在的是哪個商業(yè)領域—市場規(guī)模？行業(yè)的前景如何—成長性？我們的能力—區(qū)域范圍？誰會是我們的顧客—細分市場？我們要達到的效果—業(yè)績目標

（2）、零售商為滿足目標市場需求而擬定的銷售模式

確定了目標市場，還要確定零售業(yè)態(tài)—專業(yè)店、折扣店、平價店等？

（3）、零售商建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎

零售戰(zhàn)略最后一個因素建立一個能很長時間優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢—持續(xù)競爭優(yōu)勢。零售商建立持續(xù)性競爭優(yōu)勢的五大機會是：顧客忠誠度、店址、與供應商的關系、忠于職守的高效的員工、低成本運營。

零售企業(yè)建立顧客忠誠度的途徑如下：定位、顧客服務、以數據為基礎開展的零售、特色商品。

零售的三大要素是什么？這一問題的最佳答案是“選址，選址，還是選址?！钡曛凡粌H是選擇商店的重要依據之一，還是競爭對手不宜模仿的一項持續(xù)競爭優(yōu)勢。

零售企業(yè)可通過與供應商建立良好關系獲得一些特權：地區(qū)經銷權、以比與供應商關系較差的競爭者更好的條件和更低的價格購買商品的權利、商品短缺時的優(yōu)先購買權。如零售企業(yè)可以通過與供應商建立計算機系統(tǒng)聯系，改善與供應商的合作關系。

零售企業(yè)是一個勞動密集型行業(yè)，員工在提供顧客服務和建立顧客忠誠度方面起重要作用。零售企業(yè)需要設計一個與銷售模式相適應的組織架構，如組織扁平化等，還要制定一套相適應的人力資源管理系統(tǒng)，特別是對員工科學的績效考核方法和對員工的激勵政策。

所有零售商都關心提供零售商品要花費的成本，都在考慮降低成本，但降低成本不能僅僅是單純意義的削減成本，把削減成本作為一個組織的工作焦點是扼殺快速成長的有效途徑。真正低成本運營的含義是有效的成本管理，它關注的焦點是,為實現績效的最大化，對有限的資金進行最優(yōu)化的分配。

3、基礎管理能力

一般說來，國內中小零售企業(yè)內部的基礎管理具備以下四個特征：第一，企業(yè)主大多是營銷出身，對企業(yè)的產品及銷售非常內行，內部管理則是其一大“軟肋”；企業(yè)主大多是結果導向型，不注重過程。第二，“人治多于法治”。第三，家族化嚴重，關系錯綜復雜。第四，先天不足，創(chuàng)業(yè)之初就養(yǎng)成了許多不良習慣和作風，管理基礎薄弱，員工素質相對偏低、參差不齊。

不難看出，大多數中小零售企業(yè)內部管理是相當薄弱的。所以，對中小零售企業(yè)來說，當務之急就是提升企業(yè)。曾經紅極一時的“鄭州亞細亞”等企業(yè)的最終失敗就是前車之鑒。他們的失敗并不是因為老板沒有快速成長的意識，恰恰是老板具有了超前的意識，而內部管理控制卻極端薄弱，這樣的企業(yè)，在急速擴張中必然走上不歸路。

所以中小零售企業(yè)要想快速成長，規(guī)范基礎管理是必要前提，規(guī)范基礎管理首先要從以下四個方面著手：

（1）基礎數據管理

企業(yè)所有的決策基于準確的、全面的、及時的信息，而這些信息主要是基于企業(yè)日常運營產生的數據提煉而得，如果基礎數據不準確、不全面、不及時，企業(yè)所做出的決策一定是有問題的。

（2）基本業(yè)務流程設計

目前我國中小零售企業(yè)普遍沒有規(guī)范的業(yè)務流程，業(yè)務流程太隨意，往往是一個電話，一個口頭指令就改變了業(yè)務流程，長期以往，就造成了業(yè)務流程混亂，工作經常出錯或反復，給企業(yè)造成不必要的損失，也使企業(yè)的管理成本成倍的加大。

另一方面，由于缺乏科學、規(guī)范的業(yè)務流程，企業(yè)的運營往往是在高度的風險下進行的，不少企業(yè)為此付出了慘痛的教訓。

人都會有隨意性的，要想做到這一點，必須借助于信息化管理工具，企業(yè)要為快速成長做好準備，就必須優(yōu)化現有的基本業(yè)務流程，并固化在今后的整個工作過程中，將業(yè)務流程固化在信息化管理系統(tǒng)中，使之形成標準，不能隨意改變。

（3）內部控制設計

許多企業(yè)為靈活性而努力，因為靈活的組織架構能夠激勵創(chuàng)造性，提高快速反應能力。另一些企業(yè)則為增加控制性而努力，應為控制導致有效的成本管理。我國大部分中小零售企業(yè)，具有很強的靈活性，但不幸的是，組織的靈活性越強，它所受到的控制就越少，結果可能是非常糟糕的成本管理。

理想地說，成功的企業(yè)愿意擁有中小型企業(yè)的靈活性，同時又擁有經營穩(wěn)健的跨國公司的成本控制。成長型企業(yè)能在靈活性和控制性兩端實現平衡。對我國中小零售企業(yè)來說，現在更需要關注組織架構的控制性，在成長尚為發(fā)生之前，就需要建立適當的控制系統(tǒng)，借助于信息化管理系統(tǒng)幫助企業(yè)建立適當的控制系統(tǒng)，是一個必然的選擇。

（4）員工的行為規(guī)范管理

零售業(yè)的員工與制造業(yè)的工人不同，零售企業(yè)的員工必須經常面對顧客。他們不規(guī)范的外表、舉止、態(tài)度都會會對銷售額和顧客忠誠度產生直接的負面影響。對員工的行為規(guī)范管理除了書面條例外，還必須有有效的激勵機制，有效地激勵機制必須建立在科學的績效考核的基礎上，要做到科學的績效考核，靠人工管理是很難做到的，它需要建立一套科學的績效考核模型，并通過管理軟件系統(tǒng)來實現。

4、核心競爭力

（1）規(guī)模經濟

我國零售業(yè)存在規(guī)模偏小，網點布局不合理，市場定位趨同化等缺陷，而中小零售企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，實現快速成長，規(guī)模經濟是關鍵，規(guī)模經濟的唯一方法是把企業(yè)做大做強，走集團化和連鎖經營之路：

一是零售業(yè)要走強強聯合之路，改變都想做老大的舊觀念。眼下主要是零售企業(yè)間應變競爭對手為合作伙伴，并進行資產重組、兼并、聯合，集中優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)勢力量、優(yōu)勢資產和資金，走集團化規(guī)模經營的路子。再也不能各自為陣，商戰(zhàn)疊起，相互競爭，削弱實力，這樣誰都難以較快發(fā)展。

二是學習國外連鎖經營的先進經驗，連鎖經營是目前世界上零售業(yè)的主流經營方式，也是零售業(yè)做大做強的必由之路，我國零售業(yè)也只有走這條路才能強大起來。但在發(fā)展連鎖超市中要注意解決把許多中小店連鎖起來就認為是大商業(yè)的誤區(qū)問題，這種聯“名”不聯“利”的做法弄不好連總店也會影響了。

三是商場要盡量減少出租柜臺或代理商經營的模式，以免損害自己的形象。

（2）連鎖經營及明確清晰的業(yè)態(tài)定位

沃爾瑪公司的規(guī)模之所以能做得如此之大，其成功的經驗之一就是進行連鎖經營。連鎖經營是規(guī)模優(yōu)勢的具體體現，它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置，從而使企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間。連鎖經營通過設分店的方式來擴充商業(yè)網點，進貨量龐大，為其在價格上爭取優(yōu)惠成為可能。而且每個網點都具有營業(yè)面積大，品種齊全，質量保證等特點，我國中小零售企業(yè)更需要采取規(guī)范連鎖經營，真正體現其統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算的核心，防止連而不鎖。

（3）信息化及高效物流配送系統(tǒng)

美國著名管理經濟學家彼得.德魯克所說：在發(fā)達的市場經濟中，經濟權力正迅速從制造商向零售企業(yè)轉移。這種權力是信息帶來的?？梢?，信息化程度對于提高零售企業(yè)的經營效益起著關鍵性作用

據我國學者葛建華博士分析，我國零售企業(yè)市場競爭力差的主要原因是信息能力差。長期以來，由于我國零售業(yè)的技術投入低，絕大部分工作仍采用傳統(tǒng)手工方式來完成，零售企業(yè)流程不規(guī)范，缺乏標準化管理，企業(yè)普遍缺乏信息專業(yè)人員，這給計算機應用帶來許多困難。

我國中小零售企業(yè)要想快速成長，在國際商業(yè)舞臺占有一席之地，就必須開展商業(yè)科技的進步與創(chuàng)新，大力促進商業(yè)活動的信息化、智能化、網絡化。如建立零售管理信息系統(tǒng)（RMS）和商業(yè)決策支持系統(tǒng)（RDSS）、商品供貨系統(tǒng)(GOS)、電子商務網絡系統(tǒng)(Internet)等等。分步驟地用現代信息技術改造和裝備我國零售企業(yè)，在這方面要加大投入力度。第一步，建立現代化的信息采集與處理系統(tǒng)。積極使用以通訊技術和計算機應用技術為主的現代商品流通技術，建立和完善零售管理信息系統(tǒng)。搭建統(tǒng)一的信息平臺，使信息資源能夠共享。第二步，實現商品流通過程的信息化。建立積極采用電子數據交換技術，實現電子訂貨、電子轉帳以及票證自動處理，力爭與國際標準接軌。第三步，在現代物流上，企業(yè)要實現管理電子化。在有條件的城市建立一批具有商品分揀配送自動化功能的配送中心，并根據生產發(fā)展的需要，建立和完善專業(yè)化、社會化和現代化的商品儲運體系，提高物流效率。

（4）已確立的品牌資本

品牌資本不僅是連鎖經營的前提，也是提高進入壁壘，維持和鞏固已有市場份額的有力武器，而我國零售企業(yè)長期以來缺乏品牌建設意識，甚至有的零售企業(yè)經營多家門店使用不同的品牌，無法形成統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一形象等。我國中小零售企業(yè)的品牌建設首先應該明確自己的定位，定位是強調在顧客（而并非在經營者）心目中的形象，這是至關重要的。所以，零售商需要探究應樹立怎樣的形象，并且要明確他的形象是否與其目標市場顧客的需求一致，即樹立零售商品牌。（作者：置盟信息首席運營官 趙昌勝）