第一篇：如何應對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊

如何應對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊

任正非

互聯(lián)網(wǎng)思維一時熱了起來，甚至有人說今天看一個產(chǎn)業(yè)有沒有潛力，就看他離互聯(lián)網(wǎng)有多遠。傳統(tǒng)企業(yè)大都感受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)的企業(yè)，才能在這場戰(zhàn)爭中贏得最終的勝利。當然，傳統(tǒng)企業(yè)也不可盲目改變。華為總裁任正非當然也有自己的一些看法。

互聯(lián)網(wǎng)思維一時熱了起來，甚至有人說今天看一個產(chǎn)業(yè)有沒有潛力，就看他離互聯(lián)網(wǎng)有多遠。傳統(tǒng)企業(yè)大都感受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)的企業(yè)，才能在這場戰(zhàn)爭中贏得最終的勝利。當然，傳統(tǒng)企業(yè)也不可盲目改變。華為總裁任正非當然也有自己的一些看法。

新舊年交匯之際，華為總裁任正非在干部大會上發(fā)表了重要講話，其探討的問題只有一個：華為這種年營收已經(jīng)達到385億美元的傳統(tǒng)電信設(shè)備巨頭，如何應對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊？對此，任正非給出了自己的回答，保持冷靜，擁抱變革。

華為窘境

盡管華為的營收和利潤依舊令人嫉羨，但面對移動互聯(lián)網(wǎng)大潮，越來越多的人開始認為，華為正深陷發(fā)展窘境。

一個直觀的例子是華為的手機業(yè)務和小米之間的對比。華為是一家成立25年的企業(yè)，小米是剛剛成立3年的手機公司。2013年，小米的出貨量僅是華為出貨量的36%，收入?yún)s是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數(shù)字可以看出，華為手機雖然在銷量上超過了小米手機，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代最有機會的業(yè)務已經(jīng)被后來者給追上了。

對此，有分析人士認為，華為這樣的戰(zhàn)略失誤可以被“創(chuàng)新者的窘境”所解釋：顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營業(yè)務的增長讓路，結(jié)果扼殺了在非主營業(yè)務上大放光芒的機會。

目前，華為收入來源于三大事業(yè)部：運營商設(shè)備事業(yè)部、企業(yè)設(shè)備部以及終端消費者事業(yè)部。前兩個事業(yè)部面對企業(yè)客戶，收入分別占華為收入總比的73%和5%，第三個事業(yè)部面對終端消費者，主營業(yè)務是手機，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業(yè)務上去。有市場人士據(jù)此估算，華為手機業(yè)務收入已經(jīng)是主營業(yè)務的1/4左右，增長率是主營業(yè)務的2到3倍，表明這個業(yè)務完全有可能成為新興主業(yè)。

但華為輪值CEO徐直軍的年度致辭中總結(jié)的2013年華為八點成績，智能手機僅僅被排在最后，只是“在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌競爭力”。由此可以看出，華為對這一可能成為新興主業(yè)的業(yè)務并不太重視。

但讓華為無法忽視的是，運營商設(shè)備市場幾近封頂，華為已經(jīng)不可能再靠這一業(yè)務獲得高增長。華為2011-13年間的主業(yè)收入增速分別為3%、6.6%、4.1%，如果按負責華為手機業(yè)務的公司高級副總裁余承東微博透露的手機業(yè)務增長18%計算，2013年華為主業(yè)增長僅僅有2.5%。因為多重原因，華為無法大舉進軍美國市場，這使華為錯失了全球最大的運營商設(shè)備市場；另外，受到微信等移動互聯(lián)網(wǎng)應用的沖擊，運營商正在迅速地空心化、管道化，盈利點從語音變成數(shù)據(jù)，短信和電話這些收入來源都正在枯竭。更為重要的是，華為所在的電信設(shè)備市場目前已經(jīng)成為一個成熟市場，近十年行業(yè)規(guī)模一直徘徊在1200億美元左右。目前華為幾乎已是行業(yè)老大，市場占比達到大約30%，可供挖掘的潛在空間已所剩無幾。

對于目前的形式，外界普遍認為華為應住機遇，轉(zhuǎn)向2C市場。但也有分析認為，即便華為轉(zhuǎn)型，前景也難言樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。在主營業(yè)務放緩的情況下，手機業(yè)務不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業(yè)務“盈利明顯改進”、“年度貢獻利潤超額完成目標”。但盡管如此，華為的手機業(yè)務和小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，在盈利能力上仍有這巨大的差距。

擁抱變革

在移動互聯(lián)的大變革時代，唱衰華為似乎成了一件很時髦的事。只是，在得出“廉頗已老，華為已死”的結(jié)論之前，唱衰華為和任正非的人，往往忽視了一點——任正非并不是個因循守舊的人，在某種程度上，他和華為都是走在時代前列的變革者。

任正非在“用烏龜精神，追上龍飛船”的內(nèi)部文章，指明了變革的方向，并提出了面對變革華為應該如何應對。

首先，任正非告誡華為同仁少安勿躁，不要讓“沖動”這個魔鬼把公司帶入歧途。在全民熱炒“互聯(lián)網(wǎng)思維”的時候，任正非極其冷靜的給華為管理層澆上一盆冷水，建議大家少安勿躁，大話少說、行動為要。進入互聯(lián)網(wǎng)只不過是華為業(yè)務轉(zhuǎn)型的冰山一角。

其次，任正非強調(diào)，變革創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，中國與美國在創(chuàng)新環(huán)境上有著本質(zhì)性差距。在一塊貧瘠的土壤環(huán)境中，還不能夠一步到位地向蘋果和谷歌看齊，依然需要在聚焦客戶需求的應用級創(chuàng)新上積蓄力量。超越是必須完成的事業(yè)，但現(xiàn)實是采取最有效的策略來縮小差距，為未來的超越贏得機會。

其三，擁抱變革，融入移動互聯(lián)時代是必須的。任正非認為，華為要想在移動互聯(lián)時代持續(xù)成功，需要具備超越互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)能力。任正非清楚，中國正處在大轉(zhuǎn)型期，移動互聯(lián)革命方興未艾，華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴峻挑戰(zhàn)，即使被眼前這陣狂風巨浪托起來的企業(yè)，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華為只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，才能在風起云涌中長久地生存下去。

保持冷靜，但絕不忽視創(chuàng)新，是任正非內(nèi)部講話的核心。事實上，這一直以來都是華為的生存戰(zhàn)略。早在幾年前，華為就開始了由較為單一的運營商業(yè)務向運營商、消費者終端和企業(yè)業(yè)務三大領(lǐng)域的變革。據(jù)華為此前透露的規(guī)劃，在2013至2017的五年銷售收入年復合增長率將達到10%。其中，運營商業(yè)務占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%；企業(yè)業(yè)務占華為收入占比將從2012年的5%增長到15%；消費者業(yè)務收入占比將從2012年的22%增長到25%。如果按照10%的年增長率，2017年華為終端和企業(yè)的銷售收入將超過1400億人民幣———中國制造業(yè)企業(yè)中銷售收入過千億的公司屈指可數(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)布局

盡管電信設(shè)備制造仍是華為的主業(yè)，但任正非謀劃的華為變革，卻已悄悄發(fā)生。2012年初，負責華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的朱波離職一事，曾在業(yè)界引起“華為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因”的說法。但不久之后的2012年6月，華為終端公司的電子商務部悄然成立。這次組織架構(gòu)調(diào)整在當時外界幾乎毫不知情，唯一可見的跡象是，華為終端公司首席安全官徐昕泉的微博自我介紹從“云管端”變成了“電子商務”。

其實，早在2012年巴塞羅那電信展會期間，當時的華為終端公司董事長余承東已經(jīng)高調(diào)張揚“華為要做電子商務”，2012年3月18日華為商城已正式對外營業(yè)。

“公司成立電子商務部，起點非常高?！庇兄槿耸糠Q，雖然電子商務部隸屬于華為終端公司，也就是現(xiàn)在的華為消費者事業(yè)部門，但其獨立性很高，運作、經(jīng)營都有自己的節(jié)奏。知情人士還介紹，電子商務部的高規(guī)格就是華為在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略上新思考。華為想通過電子商務部的運作，通過手機在電商上的努力和試探，從而找到華為設(shè)想中的“互聯(lián)網(wǎng)之路”：依托電子商務，結(jié)合手機等終端產(chǎn)品的銷售，開始自己的互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。電子商務部的成立，讓華為補全了這條互聯(lián)網(wǎng)通路。

在從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務時，華為明顯借鑒了純互聯(lián)網(wǎng)基因的小米公司的經(jīng)驗：華為并沒有把線上渠道僅僅當成一個線下渠道的補充，而是做了特別規(guī)劃，比如把傳統(tǒng)渠道與電商銷售的手機截然分開，甚至一款新推出的主流手機，先在電商上銷售，傳統(tǒng)渠道完全沒有鋪貨。例如，在推廣榮耀2和As-cendD 1手機時，華為選擇了電商渠道；而主打高端人群的P6手機則是先走傳統(tǒng)渠道，隨后才在電商渠道發(fā)售；而近期推出的榮耀3C手機，目前則完全在電商渠道銷售，并充分學習了小米的影響策略，銷售情況喜人。

對于這樣的電商布局，華為有自己的考慮：當傳統(tǒng)渠道的主推手機過了市場主攻期之后，華為就會將其放在華為商城銷售，進一步通過電商渠道補傳統(tǒng)渠道的“漏”，并不主推，與線下渠道并不沖突；而對一些針對年輕用戶的手機，例如榮耀3C，華為則選擇在年輕人更為熟悉的電商平臺發(fā)售，這樣將得到更好的銷售成績。

事實上，終端業(yè)務是華為重點培養(yǎng)的新興業(yè)務，任正非對華為終端的發(fā)展有過四點明確指示：要有盈利能力、要有持續(xù)發(fā)展的能力、不能出現(xiàn)惡意庫存、要管理好風險。從這個角度講，華為的電商策略符合任正非對終端業(yè)務的總體布局。

瞄準消費市場

目前，華為的電商業(yè)務已經(jīng)實現(xiàn)盈利，不但符合任正非對華為新興業(yè)務的發(fā)展預期，也讓任正非對互聯(lián)網(wǎng)銷售有了切實的感覺和更大的設(shè)想。據(jù)悉，在內(nèi)部會議上，華為的電商業(yè)務已經(jīng)形成了較為完整的思路：以盡量少的編制，優(yōu)先發(fā)展低成本渠道，達到最大化的銷售覆蓋；電商將同時扮演B2C渠道和B2B交易平臺角色，以此為目標分階段實現(xiàn)。另外，在以開放市場為主的國家中，華為將通過加強與大零售的合作，實現(xiàn)快速和高效的渠道覆蓋；而對于有電商基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，則會采取優(yōu)先發(fā)展電商模式。

銷售手機，只是華為的第一步。在電信設(shè)備領(lǐng)域利潤日益見頂?shù)那闆r下，華為將目標瞄準了更廣大的消費市場。

“電商做好了以后，我們的酒也從這上面賣，我們將來從阿根廷買回來的牛肉也可以在網(wǎng)上賣。我們的貨物是真的，我控制貨物質(zhì)量。京東、淘寶都管不住質(zhì)量。我們有貨源，全球140多個國家，從每個國家買個好東西放到電商上銷售，華為公司的零部件將來都可以拿到網(wǎng)上賣?！比握堑倪@段內(nèi)部講話，被很多華為高管認定是華為未來進軍消費市場的宣言。

據(jù)介紹，2013年4月初，任正非應邀參加南美某運營商活動，在一個私人宴請上，當他品嘗了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大電商的念頭開始醞釀發(fā)酵。結(jié)束訪問回國后，在一年一度的華為終端戰(zhàn)略研討會召開，任正非毫不客氣：“你們太僵化了，”他認為，華為應該優(yōu)先發(fā)展低成本的電商，以改變格局，“我看可以大膽地干。”任正非為華為電商的發(fā)展定了調(diào)。

余承東對于任正非的這番講話也給出了自己解讀：“任總說的電商是指我們銷售手機的一種模式，賣牛肉是開了一個玩笑?！北M管不會去賣牛肉，但進軍消費市場，任正非卻是玩真的。

2013年，在智能手機、平板電腦和移動無線WiFi設(shè)備等方面，華為已經(jīng)在消費類電子市場創(chuàng)下了多個世界第一。這些標志性成就包括全球最薄智能手機AscendP6、全球最大屏智能手機As-cendMate和采用全球最快LTE技術(shù)的智能手機AscendP2。華為還在無線WiFi設(shè)備領(lǐng)域鞏固了其領(lǐng)先地位。

據(jù)市場研究機構(gòu)StrategyA nalytics最新統(tǒng)計顯示，2013年第三季度，華為已經(jīng)躍居全球智能手機出貨量第三。其中，國外市場手機出貨量就占到了華為手機總出貨量的40%，較第二季度上升了10%。2013年上半年，華為智能手機全球出貨量達2114萬部，比2012年同時期增長超過80%。

只有既能深刻理解傳統(tǒng)商業(yè)本質(zhì)，又具備互聯(lián)網(wǎng)思維的人才能贏得未來?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最大的優(yōu)勢在于手握用戶資源，真正能用好用戶資源的人，是敢于打破行業(yè)壁壘，跨界創(chuàng)新的組織。

任正非對于互聯(lián)網(wǎng)時代的六個思考

任正非“互聯(lián)網(wǎng)思維”如是說

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，任正非作為企業(yè)領(lǐng)袖，他是怎么思考？怎么看待互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)網(wǎng)思維的？這些，可能就是華為對互聯(lián)網(wǎng)時代的一些基本判斷。1.任正非如是說之：不要妄談工業(yè) 4.0，工業(yè)自動化的堡壘還沒跨過“我們應該走進新的未來時代，這個時代叫人工智能。首先，我們要強調(diào)工業(yè)自動化；工業(yè)自動化以后，才可能走進信息化；只有信息化后，才能智能化。中國走向信息化，我認為還需要努力。中國的工業(yè)現(xiàn)在還沒有走完自動化，還有很多工業(yè)半自動化都做不到。這個時候，我們提出了類似工業(yè) 4.0的方案，超前了社會實際，最后會成為‘夾心餅干’。所以我們國家要踏踏實實地邁過工業(yè)自動化。工業(yè)自動化以后，就不需要這么多簡單的勞動者了。當前應從提高教育水平，從人的質(zhì)量入手?！?/p>

任正非把工業(yè)4.0的步驟看得很清楚。

我們不可能一步邁入新時代，一步邁入工業(yè)4.0，可能先要經(jīng)歷2.0、2.5，還有3.0之路。很多企業(yè)還要思考一個問題，你的企業(yè)、你的團隊，能否掌握信息革命的這些工具，能否攻克工業(yè)革命的堡壘？自己手里的那張“舊船票”，還能夠登上產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的這條“快船”嗎？這種變化我們能適應嗎？所以任正非提出來要踏踏實實邁入工業(yè)自動化。工業(yè)自動化是什么？工業(yè)自動化是工業(yè)信息化的前站。

對互聯(lián)網(wǎng)思維，任正非有一個基本觀點：“一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐??”2.任正非如是說之：要讓桃子樹上長西瓜華為現(xiàn)在干什么？任正非總提出一個很重要理念，桃子樹上長西瓜。他說：

“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺，根狀要分不同客戶去汲取不同營養(yǎng)?！?這句話該怎么理解？比如現(xiàn)在最典型的是大家都在談華為手機，華為手機是什么？是“富二代”創(chuàng)業(yè)，它秉承了華為的管理體系，秉承了華為的運營體系，秉承了華為的文化，然后在一個新的領(lǐng)域，做出了有目共睹的成績。但是現(xiàn)在外界有一個錯誤的理解，把華為和手機劃等號。華為不是手機，華為的手機也不是“榮耀”，因為“榮耀”在華為互聯(lián)網(wǎng)這塊業(yè)務中只占銷售額的10%。華為真正的業(yè)務在ICT，在云、管、端。3.任正非如是說之：四面八方喊響“創(chuàng)新”、“顛覆”就是葬歌對于互聯(lián)網(wǎng)思維，任正非還提出了五個“不要”：-“不要羨慕別人風光，別那么多互聯(lián)網(wǎng)的沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行?！?/p>

-“不要去炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，應踏踏實實的夯實基礎(chǔ)平臺，讓端到端的實施過程透明化，以免誤導青年員工?！?/p>

-“不要動不動就使用社會時髦語言‘顛覆’，不要妄談顛覆性，誰要顛覆這個世界，那最后他自己先滅亡?！?/p>

-“不要盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌?！?/p>

-“不要糾結(jié)，不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花?！?/p>

任正非在后面還補充了一句話，他說：

“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否保證企業(yè)活下去是最最重要的?！?4.任正非如是說之：一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去針對互聯(lián)網(wǎng)時代，任正非提出了“五要”：

-“要堅持自己的優(yōu)勢不動搖，還要繼續(xù)往前進，這就是‘寶馬’：積極關(guān)注‘特斯拉’，學習‘特斯拉’的優(yōu)勢所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去。”

-“要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢。小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新?！?/p>

-“要持續(xù)走向開放，只有開放才能獲得戰(zhàn)略機會點，占據(jù)了戰(zhàn)略機會點，誰都會支持你，沒有戰(zhàn)略機會點，就無路可走?！?/p>

-“要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗?！?/p>

-“要堅守象龜精神，被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)?！比A為在互聯(lián)網(wǎng)時代堅守本體：工匠精神傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代，在引進別人的經(jīng)驗的時候，是否還要守住自己的本體？產(chǎn)業(yè)的本體是什么？我認為是工匠文化、工匠精神。5.向李小文學習華為用已故的著名院士李小文先生的一張照片做過一則廣告。為什么用李小文？原因很簡單，是李先生的堅守、樸素和執(zhí)著。當華為副總裁到李小文先生家里商討他的照片的版權(quán)時，李小文先生一分錢沒要。他說，華為所堅守的正是我所主張的，所以把這張照片免費給華為做廣告。任正非也受李小文精神的感動，親自寫下“華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習?！边@么一行字。任正非講，在大機會時代千萬不要機會主義，應該開放，開放，再開放。我認為這句話應該掛在每個老板辦公室的墻上，一天默誦三遍。市場經(jīng)濟充滿了機會，但是千萬不能機會主義。6.堅持回歸科學管理，學習“藍血十杰”任正非左邊是華為藍血十杰之一的黃衛(wèi)偉老師；華為2014年6月18日“藍血十杰”頒獎大會 華為堅持回歸科學管理，任正非有三句話特別重要，就是： 學習“藍血十杰”對數(shù)據(jù)與事實科學精神； 學習他們從點滴建立起現(xiàn)代企業(yè)管理大廈的職業(yè)精神；

學習他們尊重市場法則，在縝密調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行決策的理性、科學精神，職業(yè)精神和理性主義。

我認為這對任何企業(yè)都適用。過去是經(jīng)濟高速增長的30年，但更多的是野蠻增長，野蠻成長，走到現(xiàn)在，要回歸科學管理。

在上海文廣集團的演講全文

黎瑞剛

我在很多場合說過整體上市?，F(xiàn)在SMG中相當一部分可經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)注入新上市公司，未來還會努力，但不是個簡單的資產(chǎn)注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構(gòu)、生產(chǎn)模式、技術(shù)流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們這個新平臺是激活互聯(lián)網(wǎng)基因，為了未來。

我是1991年復旦本科畢業(yè)，1994年研究生畢業(yè)，第一份工作在上海電視臺做電視節(jié)目編導。20年前的我，還沒有離開校園，還在做論文。我是研究中國新聞史的，我曾在徐家匯的藏書樓翻閱民國的舊報紙舊雜志。我至今能清晰地記得那些舊報紙陳舊的油墨氣息，你可以聞到歷史的溫馨和血雨腥風，在歷史的味道中我有種神圣感，我認為自己可以未來像前輩們一樣，成為“鐵肩擔道義妙手著文章”的新聞事業(yè)傳承者，將新聞紙的事業(yè)發(fā)揚光大。

歷史就是這么奇妙，永遠會出乎平常人的預料。20后的現(xiàn)在，我在這里分享對傳媒的思考，驅(qū)動變革的時候，我們周遭的媒體環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，我們熟悉的媒體環(huán)境正在變化。我們有時候覺得生不逢時，有時候又認為是生逢其時，正是因為這種巨大的變革壓力，逼迫了我們的思考和行動。

我個人的成長經(jīng)歷，其實也代表一個產(chǎn)業(yè)向過去告別，在此刻轉(zhuǎn)身，向未來了望的過程。

我們要重新認識我們的媒體生態(tài)環(huán)境。傳統(tǒng)媒體的組織方式等正在被重新解構(gòu)和結(jié)構(gòu)，我們的問題是我們所依據(jù)的基礎(chǔ)平臺、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施，正在被快速的解構(gòu)顛覆。傳統(tǒng)新聞紙依賴的紙質(zhì)介質(zhì)、發(fā)行通路，廣播電視依賴的無線、有線、衛(wèi)星，電影的發(fā)行渠道，這些支撐新聞產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的基礎(chǔ)架構(gòu)，正在被互聯(lián)網(wǎng)解構(gòu)。從下游的變化反過來影響我們生產(chǎn)方式的變化。

傳統(tǒng)新聞媒體的組織方式正在發(fā)生更大的變化，傳統(tǒng)的媒體個人和組織是線性的組織方式，是合一的，有歸屬感的?；ヂ?lián)網(wǎng)將這些個人從已有的組織中解構(gòu)出來，通過新的方式重新架構(gòu)，成為新型的移動互聯(lián)網(wǎng)新型組織。這種變化是極其深刻的，我們現(xiàn)在只是在這個變局的門檻跨越中，這種變局未來對整個行業(yè)的顛覆，我們現(xiàn)在只是剛剛感受到了溫度。

我們現(xiàn)在面臨的不可回避的問題是，我們本質(zhì)的出發(fā)點是傳統(tǒng)媒體，現(xiàn)在全球的傳統(tǒng)媒體都在尋求轉(zhuǎn)型，但是這條路不簡單。當我們的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)被顛覆后，我們只有一張牌：內(nèi)容。我們是內(nèi)容的原創(chuàng)者。但是，我們也只是互聯(lián)網(wǎng)上無數(shù)內(nèi)容創(chuàng)造者中的一個，無非是有品牌的有權(quán)威的組織，但是無數(shù)的個人也在生產(chǎn)內(nèi)容，在分散我們的流量和注意力，所以對于以內(nèi)容為基因的傳統(tǒng)媒體，變局的艱辛，是個全世界都在面臨的問題。

過去兩周，我和國外很多媒體同行做交流。默多克、華納兄弟新的CEO等，和他們或長或短的交流中，都談到了這個命題。給了我很多啟發(fā)，也堅定了我推動SMG新一輪發(fā)展的信念，相信我們的路徑是對的。

誰在創(chuàng)造未來媒體最大的價值？渠道還是內(nèi)容？這個問題一直在討論。現(xiàn)在看來，渠道的力量很強大。我剛到電視臺工作的時候，看到東方明珠電視臺，通過信號傳輸?shù)角Ъ胰f戶，這是媒體傳播的一個簡單閉環(huán)。如果今天我們還簡單維持這個狀態(tài)，那么我們躺在傳統(tǒng)模式上是不可以的。今天的狀況是，在東方明珠發(fā)出的信號到老百姓家里的傳播過程中，出現(xiàn)了很多無數(shù)的變化，出現(xiàn)了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、SmartTV，也出現(xiàn)了更多的機構(gòu)，用戶的終端也發(fā)生了變化，不再簡單坐在電視前。這些角色在調(diào)整產(chǎn)業(yè)的構(gòu)架。銷售的閉環(huán)被打開了，傳輸鏈中出現(xiàn)很多新角色。

我們發(fā)現(xiàn)，越接近用戶，渠道的價值就越大。當你不控制用戶界面的時候，你的價值就大大打折。

有意思的事情是，當渠道變得特別多，傳輸成本越來越低，當終端越來越便捷，當各種渠道的傳播方式變得雷同，這個時候，內(nèi)容又成為大家要爭奪的資源。

這種變化是相互的博弈，強勢的內(nèi)容可以幫助渠道產(chǎn)生、激發(fā)、吸引流量，在這種渠道和內(nèi)容的博弈中，內(nèi)容本身也是一種入口，成為強大的吸引流量的入口。

對SMG來說，我們到底是在兩端來回徘徊，還是整合？在遼闊的媒體板圖中，不是每一家都有機會這么做。作為內(nèi)容基因的傳統(tǒng)媒體，不能畏縮不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必須要跨越和整合，要進入渠道建設(shè)領(lǐng)域，失去的平臺我們要再造，這就是我們的選擇。不是每家都能這么做，但是每一個國家總要有媒體集團肩負這個使命，橫跨在兩端，成為優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的創(chuàng)造、整合分發(fā)者，同時也是渠道的建設(shè)者。這是我們重組后要建設(shè)的目標，我們不會停止于內(nèi)容的既有優(yōu)勢，在重組的格局中，我們要有話語權(quán)，建構(gòu)新的平臺和通路。

我們想清楚了兩端都要做，說起來容易，執(zhí)行過程中不容易。但是只要堅持目標，追求極致，給用戶最好體驗，才有可能有流量，才能把握好兩端，成為優(yōu)質(zhì)的整合者。

互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？對傳統(tǒng)媒體集團來說，是對內(nèi)容和渠道的顛覆和整合。對我們所有的員工來說，都要換腦，來洗腦，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)整個新的上市公司包括控股集團公司，我們要覆蓋兩端，不能偏廢，要齊頭并進，不是簡單的依據(jù)原有優(yōu)勢，要顛覆，滾動發(fā)展。

上市公司的使命，首先是要植入互聯(lián)網(wǎng)基因，新的上市公司要成為整個SMG顛覆的起點。SMG是有強大內(nèi)容基因的，今天我們要把互聯(lián)網(wǎng)基因植入傳統(tǒng)媒體集團中去。同時，要因為上市公司的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革。新的上市公司是個資本平臺，毫無疑問，我們更寬闊地對接了資本市場，可是在我心目中，更看作一個新的媒體平臺，用資本的杠桿建造一個新的、代表SMG的未來的平臺，讓我們在新媒體生態(tài)中積極探索。

我在很多場合說國整體上市?，F(xiàn)在SMG中相當一部分的可經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)注入新上市公司，未來還會努力，但不是個簡單的資產(chǎn)注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構(gòu)、生產(chǎn)模式、技術(shù)流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們這個新平臺是激活互聯(lián)網(wǎng)基因，為了未來。

瞭望未來，我們要基于歷史。東方明珠用一句話表示，它是中國文化體制改革的先行者。20年前，浦東開發(fā)開放，在我們腳下的這片熱土，東方明珠應運而生，中國第一個文化類上市公司，讓中國驕傲的文化品牌。當我們今天站在這里，推動重組的時候，我們要向過去的奉獻者獻上敬意，那是我們改革出發(fā)的原點。

百視通是傳統(tǒng)廣電面臨網(wǎng)絡變局新媒體競爭，掙扎中求生存求發(fā)展的個案。我們突破了自己的界限，和電信運營商合作，創(chuàng)造了從來沒有的一種電視傳輸方式，也造就了一個新上市公司，成績不在于創(chuàng)造了新的市值，更是為了三網(wǎng)融合的貢獻。我們感謝過去這些年，對百視通成長中支持的所有參與者和支持者。我們現(xiàn)在面臨一個新的SMG，大小文廣整合后的新SMG。我們有愿景：致力于成為中國最具創(chuàng)新活力和國際影響力的廣電和綜合文化產(chǎn)業(yè)集團，這是我們對未來的期許，希望這樣的集團不斷在改變過程中，是最具創(chuàng)新的，而且代表中國走向世界。

未來，SMG和上市公司之間的關(guān)系。首先，上市公司合規(guī)獨立運營，是必須做到的。過去幾個月，我們大量時間在設(shè)定界限，制定游戲規(guī)則，這是首要法則。但是上市公司和SMG的關(guān)聯(lián)度，是耦合性發(fā)展，像兩個齒輪協(xié)同、正向、促進發(fā)展。在未來，我們有些想法正在推動。比如，建造渠道，過去我們有了東方衛(wèi)視無線發(fā)射，現(xiàn)在在研究無線數(shù)字發(fā)射。

融資后一個重要投資方向，是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在這個領(lǐng)域建立我們渠道的高點和平臺新的支撐，那些內(nèi)容到達用戶的過程中，在價值最大的那頭，我們要有自己的平臺和通路。

內(nèi)容投資也將是個重要的領(lǐng)域。不是簡單投幾部電視劇和電影，思維也要徹底互聯(lián)網(wǎng)。傳統(tǒng)的線性傳播將被顛覆。這些內(nèi)容可能帶來的價值，現(xiàn)在還是被低谷的，隨著人群的迭代，這些內(nèi)容會爆發(fā)更大的價值，將隨著低廉的手持終端不斷向三四線城市發(fā)展，這種價值會爆發(fā)出來。我們要打破自己的即有認識和思維。業(yè)態(tài)的突破。我們已經(jīng)形成了已有的業(yè)態(tài)，還有很多領(lǐng)域亟待突破。我們最近還在思考，如何進入數(shù)據(jù)領(lǐng)域，首先的突破是財經(jīng)數(shù)據(jù)領(lǐng)域，財經(jīng)資訊以及商業(yè)金融數(shù)據(jù)領(lǐng)域。因為保密協(xié)議，現(xiàn)在不能說，很快，也許下周我們就會宣布。我們會和財經(jīng)業(yè)界有獨特資源優(yōu)勢的龐大平臺，有戰(zhàn)略性的聯(lián)系。

國際的交流合作是SMG過去的優(yōu)勢。下一步，我們在和國際的聯(lián)手中，提升新上市公司的業(yè)務能級。昨天我們宣布了和迪斯尼進一步擴大合作，在2016年會和迪斯尼全球發(fā)行的記錄電影，叫做born in China（生于中國）

這是展示中國自然地理的大電影，第一部即將制作完成。我們和迪斯尼建立了聯(lián)合創(chuàng)作團隊，接下來會在電影電視有整個全面的合作，現(xiàn)在已經(jīng)有了合作的具體篇目、執(zhí)行計劃、預算計劃。將合作合資公司，共同經(jīng)營迪斯尼優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的數(shù)字開發(fā)。

我們和硅谷也會有合作。新的上市公司將在硅谷發(fā)布一只基金，在撬動互聯(lián)網(wǎng)變革的源頭，我們將在那設(shè)立基地，研究發(fā)現(xiàn)已經(jīng)最新的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在那里投資、孵化，帶到中國，促進我們發(fā)展。我們還和全球最大的節(jié)目模式公司建立合作，把創(chuàng)意生產(chǎn)的流程嫁接到中國。我們將在國際合作上有一系列的合作和探索。我們的雄心不僅僅是自身的轉(zhuǎn)型，還要樹立中國媒體的形象，這是我們的夢想。未來的上市公司將是什么樣？一是多元化的內(nèi)容供應。SMG在各種內(nèi)容領(lǐng)域布局中都有優(yōu)勢，我們會提供最多元化豐富的內(nèi)容供應，上市公司未來會參與投資和戰(zhàn)略決策。全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，從內(nèi)容到通路，從先上到線下，我們下一步會研究線下的發(fā)展，旅游行業(yè)、演藝行業(yè)，這些線下的行業(yè)都會和互聯(lián)網(wǎng)之間有重組。

內(nèi)容供應是不斷創(chuàng)造IP（內(nèi)容版權(quán)），在這中間，上市公司投資擁有這些IP，互聯(lián)網(wǎng)通路讓這些IP能夠到達用戶，創(chuàng)造新的價值。這是我們?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈的布局，讓線上IP在線下獲得新的重生機會和新的價值發(fā)現(xiàn)，這是我們的構(gòu)想。

如何給股東最大的回報？這是我們要回答的問題。永遠用好奇心思考未來，用執(zhí)行力成為行業(yè)的變局者。好奇心指的是一種謙卑的、包容的、開放的，永遠期待自己被顛覆的姿態(tài)來看待新的東西，來擁抱新的事物，來迎接新時代的到來。

同時，我們要成為變局者。對上市公司來說，創(chuàng)造利潤完成指標，是應盡的責任。但是要創(chuàng)造最大的價值，僅盯著報表是不夠的，只有把使命定位在行業(yè)變局者，才會忍受一時的投入、短期的回報不能體現(xiàn)，但是只要是行業(yè)變局者，長遠來說會為股東創(chuàng)造最大的價值，這是我們的目標。

2002年年初，我在美國學習，我去過?？怂剐侣劸W(wǎng)做實習生，我永遠記得在實習過程中發(fā)生的一件事。有一天，要報道一件發(fā)生在中國的事件，我之前了解了國內(nèi)媒體的報道情況，我在編前會會議室中，明顯感覺到他們探討的內(nèi)容和我看到不同，甚至是扭曲和歪曲的，我建議他們看看中國媒體的報道，至少要平衡。

也許因為時間緊張，也許是因為傲慢和偏見，新聞總監(jiān)說了一句話：今天這個世界，美國媒體說了算。這句話深深刺激了我。那不是狹隘的民族感、職業(yè)自尊心更是受到了刺激，我們存在的意義是什么？走出辦公室，初春的紐約，寒風吹到我臉上，霓虹燈在閃爍。我內(nèi)心產(chǎn)生一種非常強大的心愿：我要回去，我要靠我自己的努力，讓中國媒體驕傲起來，站起來，發(fā)出自己的聲音，讓世界的媒體格局中有中國的地位。這是這些年驅(qū)使我的一個動力。

SMG往前走，不僅需要我們自己的努力，更需要投資者、股東，和我們有同樣的信念，相信未來，相信中國的媒體是可以驕傲地站起來。謝謝大家。

第二篇：保險領(lǐng)域的顛覆式創(chuàng)新和數(shù)字化改良

保險領(lǐng)域的顛覆式創(chuàng)新和數(shù)字化改良

一 | 保險領(lǐng)域的顛覆式創(chuàng)新

1技術(shù)進步、保險領(lǐng)域痛點多，給保險創(chuàng)業(yè)制造了巨大的機會

近年來，技術(shù)的發(fā)展超乎想象。從全球的范圍來看，到2017年，互聯(lián)網(wǎng)用戶將達到33億；到2018年智能手機用戶將達到23億；社交網(wǎng)站滲透率基本達到73%；計算成本和寬帶通信成本不斷下降，過去20年基本是以每年30%左右的速度下降，過去的創(chuàng)業(yè)成本跟今天的創(chuàng)業(yè)成本已經(jīng)是不可同日而語。個人、汽車、房屋這三個領(lǐng)域顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新基本都已經(jīng)進入到商業(yè)化的拐點。

然而，保險領(lǐng)域痛點依然很多。雖然客戶的行為已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，保險客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)到線上渠道的趨勢很明顯：客戶使用電子郵件、手機、網(wǎng)絡渠道的比例將近50%；實體渠道的使用量正在逐步下降，近60%的客戶都表示不愿意為面對面的咨詢和服務付費。與此同時，消費者對于保險公司的服務滿意度卻是很低的。不過客戶痛點越多的地方往往機會越大。從調(diào)查結(jié)果來看，消費者渴望新的保險模式：我們針對12個市場進行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)無論是發(fā)展中國家，還是成熟市場，消費者對于保險的需求差異不是很大，是有共性的，消費者期望全新的保險模式的出現(xiàn)。

2全球范圍內(nèi)保險創(chuàng)業(yè)方興未艾

技術(shù)的升級、客戶行為的改變以及當前保險行業(yè)的痛點，共同造就了目前保險類創(chuàng)業(yè)公司高速發(fā)展的態(tài)勢。Quid數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計顯示，2005年全球的保險創(chuàng)業(yè)類公司是697家，到2009年增長50%，達到914家，到2015年，則又翻了一倍，達到2118家。不同時期創(chuàng)業(yè)公司擬定的發(fā)展方向也有很大不同。2005年的時候保險類創(chuàng)業(yè)公司主要是集中在工人薪金、員工福利還有保險公司的IT系統(tǒng)開發(fā)；2009年新增的300多家保險類創(chuàng)業(yè)公司主要是集中在比價網(wǎng)站和車聯(lián)網(wǎng)兩個領(lǐng)域，以及預防性醫(yī)療；2009年到2015年間新增的保險創(chuàng)業(yè)公司則都是從傳統(tǒng)的保障型保險產(chǎn)品轉(zhuǎn)為積極主動的預防型保險產(chǎn)品，無論是健康險、房屋險還是旅游險。從保障到主動管理是一個大的趨勢。這新增的一千多家創(chuàng)業(yè)公司，共獲得約380億美元的投資，在全球金融科技領(lǐng)域的占比在30%—50%之間。為什么保險領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司所占的比重這么大？第一，保險行業(yè)盈利情況良好。在這個行業(yè)里面創(chuàng)業(yè)，往往從現(xiàn)有蛋糕里面拿一塊即可。第二，保險業(yè)的客戶滿意度和數(shù)字化水平很低，所以有很大的機會。從具體的投資分布來看，數(shù)字銷售和市場營銷37億美元；IT和大數(shù)據(jù)大概是52億美金；網(wǎng)絡安全、反欺詐44億美金；支付計費、投資管理相關(guān)47億美金；健康險相關(guān)的主動管理83億美金；交通出行有關(guān)66億美金；在線交易平臺大概是45億美金。從中我們可以看到，最大的一塊還是在健康險這個領(lǐng)域，第二大塊在車險領(lǐng)域。這些保險領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，給價值鏈的各個環(huán)節(jié)帶來一系列的創(chuàng)新：

由于這些創(chuàng)業(yè)公司的存在，客戶的期望也正在發(fā)生根本性的變化?？蛻舻降滓裁矗看蟾啪褪沁@五個詞語：簡單、便捷、透明、個性化以及社交化。

新創(chuàng)立的保險科技公司的業(yè)務模式形成一個閉環(huán)：運營產(chǎn)品招募客戶，給客戶創(chuàng)造價值，建立跟客戶的信任感，采集更多的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)再進行創(chuàng)新，提高在客戶心中的重要程度，繼續(xù)去擴大它的客戶。而傳統(tǒng)的保險公司根據(jù)風險需求開發(fā)出產(chǎn)品，通過產(chǎn)品找到渠道，找到渠道培養(yǎng)銷售人員，讓銷售人員找到客戶，銷售完成——是一個線性的保險開發(fā)產(chǎn)品過程。

保險科技公司都是從滿足客戶需求入手，但其核心還應該是生成數(shù)據(jù)，基于這些數(shù)據(jù)做再次創(chuàng)新，才能最后形成六步法的循環(huán)。例如，中國平安通過社交媒體、二手車平臺等提供有價值的服務，招募到客戶，通過客戶獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)二次開發(fā)找到小眾創(chuàng)新的保險產(chǎn)品。對中國平安而言，這個過程中，最核心的就是生成數(shù)據(jù)?？v觀失敗的案例，雖然一開始確實能夠抓住客戶的痛點，但由于數(shù)據(jù)沒有拿到，或者即便拿到數(shù)據(jù)卻沒有進行進一步的創(chuàng)新，最終導致失敗。所以核心還是要做成循環(huán)，而循環(huán)的核心在于數(shù)據(jù)的采集和二次開發(fā)。例如，奧斯卡這家公司的前端體驗很好，客戶每次進入都可以通過可穿戴裝置生成客戶數(shù)據(jù)，跟診所醫(yī)院形成共享數(shù)據(jù)，客戶再次進入的時候，就能與診所和醫(yī)生做自動化的匹配。過去的診療記錄在這個過程中，也能幫助進行更準確的診斷，從而減少客戶的實際就診次數(shù)，從而降低賠付成本。Climate也是一樣的，以100平方米為單位，采集全部美國農(nóng)田數(shù)據(jù)，并跟蹤記錄土壤、天氣等數(shù)據(jù)，不但能做保險理賠，還能為農(nóng)民提供建議，提供積極的預防式管理。縱觀GOOGLE、亞馬遜、NetFlix，這三家成功的科技公司有三種特質(zhì)是值得我們學習借鑒的：第一預見未來的能力，第二打造規(guī)模化平臺的能力，第三大膽嘗試的能力。GOOGLE預測PC平臺逐漸消亡，未來是物聯(lián)網(wǎng)世界；打造規(guī)?；钠脚_，安卓是典型的平臺；大膽嘗試，GOOGLE+失敗了，GOOGLE VIVE失敗了，做第三方支付的人說GOOGLE錢包也是失敗了，失敗也很多，但是大膽不遺余力去嘗試。亞馬遜，相信紙媒一定是消失的；打造規(guī)?；钠脚_，包括亞馬遜電商平臺；也曾經(jīng)歷多重失敗。3對于傳統(tǒng)金融企業(yè)而言，變革并非易事 為什么傳統(tǒng)的金融機構(gòu)做創(chuàng)新很難？傳統(tǒng)的公司其實也知道應該去嘗試，為什么卻做不成，原因有三：一是在傳統(tǒng)企業(yè)中做創(chuàng)新業(yè)務與老業(yè)務之間的沖突非常明顯，自相殘殺很難做到；二是各個層級都會有地盤意識，都想做創(chuàng)新業(yè)務，會產(chǎn)生“打架”的現(xiàn)象；三是創(chuàng)新面臨很多的不確定性，而在大公司，項目都需要經(jīng)過審批，需要一個可以預知的未來，確定性不足就很難通過；四是日常經(jīng)營上抽不出來很多人專門做創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，公司整個培訓跟創(chuàng)新的理念也是背道而馳的。不只是金融企業(yè)存在這些問題，互聯(lián)網(wǎng)公司大了，也存在同樣的問題。保險公司創(chuàng)造了很多的APP，各個公司都在內(nèi)部進行了很多的改革改良，但基本都是小修小改，沒有突破性。主要是因為：

一、對外部供應商依賴太嚴重；

二、新產(chǎn)品新服務的開發(fā)周期需要很多年，有些企業(yè)堅持不到。傳統(tǒng)的金融機構(gòu)在做什么？第一，成立投資和并購基金。第二，戰(zhàn)略聯(lián)盟合作。第三，設(shè)立自己的加速器和孵化器。每年保險公司在這三個方式上其實投資了很多錢，前五大保險公司里面有三四家已經(jīng)開始類似的設(shè)置。

金融機構(gòu)自己內(nèi)部成立的孵化器和創(chuàng)業(yè)加速器，這里面也有三種模式：

傳統(tǒng)的金融機構(gòu)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間的差距還是挺大的，傳統(tǒng)保險公司更注重效率，創(chuàng)業(yè)企業(yè)更注重創(chuàng)新；傳統(tǒng)公司看中標準化，創(chuàng)業(yè)企業(yè)注重的是個性化；創(chuàng)業(yè)公司希望通過免費的售前服務建立起客戶群，建立起忠誠度，而傳統(tǒng)的保險公司通過持久性建立忠誠度；創(chuàng)業(yè)公司建設(shè)的是開放性平臺，傳統(tǒng)保險公司建設(shè)的封閉平臺。我們與傳統(tǒng)公司接觸的時候，會發(fā)現(xiàn)思維是有很大不同的，大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司或者創(chuàng)業(yè)從用戶、場景、云的角度去看，認為世界是網(wǎng)狀的，而傳統(tǒng)的金融機構(gòu)基本是產(chǎn)品、渠道、用戶。二 | 保險領(lǐng)域的數(shù)字化改良

從傳統(tǒng)的保險公司發(fā)展歷程看，現(xiàn)在遇到最大的問題不是技術(shù)，最大的問題其實是它的客戶群發(fā)生了改變。原先客戶群體，主要是通過與代理人面對面的交流獲取信息和產(chǎn)品，而現(xiàn)在，隨著數(shù)字化進程的加速，越來越多的客戶開始借助網(wǎng)絡獲取信息和產(chǎn)品?？蛻簦绕涫?0歲之前的年輕客戶的購買行為已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。保險公司的痛點在于，消費者的購買行為發(fā)生了變化，然而保險公司卻沒有做好相應的改變。例如，調(diào)查顯示，現(xiàn)在客戶購買保險產(chǎn)品時，50%會登錄到官網(wǎng)，27%左右的購買環(huán)節(jié)是發(fā)生在社交網(wǎng)站，現(xiàn)實情況看，保險公司雖然在社交圈有服務中心，有自己的官方網(wǎng)站，但整體購買體驗是比較差的，很多服務中心是解決投訴不是解決銷售咨詢的。保險公司需要做什么？第一，重新思考客戶體驗；第二，成本優(yōu)勢；第三，數(shù)據(jù)使用。1重新思考客戶體驗 調(diào)研顯示，從搜索、購買、保全、理賠到續(xù)保五個環(huán)節(jié)中，保險公司提供的在線服務的消費者滿意度呈下降趨勢。就中國市場而言，整體優(yōu)于全球平均水平，具體而言，理賠環(huán)節(jié)與國際水平相當，但保全和理賠環(huán)節(jié)仍然需要改進。

哪些在線功能會吸引更多的客戶？調(diào)查顯示，提供更簡單的產(chǎn)品和更快捷的服務可以在不降價的情況下吸引66%的客戶轉(zhuǎn)換保險公司。提供更簡單的產(chǎn)品可以在不降價的情況下吸引85%的客戶轉(zhuǎn)換保險公司。

因此，在保險領(lǐng)域，渠道以及渠道整合創(chuàng)新的機會蠻大?？梢耘c傳統(tǒng)保險公司合作，后臺接入他們的產(chǎn)品，前端運用自己的技術(shù)，如果能提供簡單的服務、簡單的產(chǎn)品、簡單的信息，都會有很大的機會。在中國，大家希望保險公司做出哪些改變？第一，個性化的產(chǎn)品服務。第二，保護隱私。第三，網(wǎng)頁簡單便捷。個性化的服務和產(chǎn)品有點難，但是訴求是比較簡單的。

客戶最不滿意的是什么地方是我們的機會。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)有時候一款產(chǎn)品不用解決所有痛點，一個產(chǎn)品里面解決一條就可以，只要你解決得好。車險三大機會：第一，投保流程太長；第二，按需購買；第三，保障條款能不能做靈活調(diào)整。這三個是車險里面最大的機會。家財險三大機會：第一，大家不知道應該購買家財險；第二，合適的條款政策；第三，按需購買。

壽險業(yè)兩大機會：保險條款太過復雜，難于理解；壽險風險保障程度太低。

旅游險風險太低，保障時間和需求時間不匹配。

2創(chuàng)建成本優(yōu)勢

通過商業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的優(yōu)化，可以大大降低保險公司的成本。以車險為例，在車險的生態(tài)系統(tǒng)里，所有相關(guān)方都能賺到錢，只有保險公司很苦惱，賺不到錢。數(shù)字化能對保險公司現(xiàn)有的價值鏈上帶來哪些改進？純粹的數(shù)字化車險公司與現(xiàn)有的車險公司做對比，完全數(shù)字化能降低16—22個點的綜合賠付率。這也就意味著利潤的空間還很大，或者說產(chǎn)品價格降價的空間很大。

價值鏈上哪些環(huán)節(jié)會有機會？最大的兩個機會：大數(shù)據(jù)定價和數(shù)字化營銷。比如車險綜合賠付率降低的16—22個點里面，7個點來自于大數(shù)據(jù)定價，7個點來自于數(shù)字化營銷，其它的環(huán)節(jié)機會相對小一些，例如，自動化的優(yōu)化保單管理和服務流程，只能降低1個百分點。中國的信息化建設(shè)從97、98年就已經(jīng)開始，自動化程度已經(jīng)很高，因此空間不大。車險理賠環(huán)節(jié)有很大的機會，國外有1.5個百分點的改進空間，國內(nèi)應該更大。充分利用數(shù)字化技術(shù)和手段，相對于傳統(tǒng)保險公司現(xiàn)有業(yè)務就會形成很大的成本優(yōu)勢。數(shù)字化營銷也可以很大程度上降低車險公司成本。假如通過網(wǎng)絡銷售車險，代理商的傭金可以降低14個百分點，但在數(shù)字化廣告、客戶畫像以及精準營銷的投入增加7個百分點，這樣一來，數(shù)字化營銷還是可以降低7個百分點的成本。現(xiàn)在國內(nèi)正在進行商車費改，競爭加劇，為避免虧損，行業(yè)需要降低成本，最主要的解決辦法就是數(shù)字化營銷再加上大數(shù)據(jù)定價，優(yōu)化承保、優(yōu)化理賠等可能節(jié)省的空間已經(jīng)很小了，最大的機會還是在銷售端。3戰(zhàn)略性地管理數(shù)據(jù) 無論是數(shù)字化營銷還是個性化定價，關(guān)鍵還是看“數(shù)據(jù)”。大部分客戶是愿意分享個人信息以換取利益的。

中國客戶對于個人隱私的保護意識和敏感度更是遠低于全球，只有不足10%的人表示絕對不會分享個人信息，而全球在這一點上的平均水平是25%。對保險公司來講，這是最好的一個時機，因為中國消費者早晚也會意識到個人隱私的重要性，對信息安全的意識也會越來越高。

這些數(shù)據(jù)可以幫助保險公司實施領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)項目，保險公司需要戰(zhàn)略性地管理這些數(shù)據(jù)。以南非Discovery公司的 “健行天下”（Vitality）健康促進計劃為例，旨在通過建立科學的健康管理和激勵體系，鼓勵消費者關(guān)注自身健康，并對參與者的健康行為和飲食進行干預，改變其行為（例如，健康的飲食、運動和戒煙等）。截至2013年年底，全球的“健行天下”項目人數(shù)已經(jīng)高達550萬，而且“健行天下”的項目參與還增強了顧客的繼續(xù)率。

大數(shù)據(jù)對保險的“改良效應”，體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)，但BCG認為，最重要的“改良效應”發(fā)生在五個環(huán)節(jié)：風險評估和定價、交叉銷售、防止客戶流失、欺詐檢測、索賠預防和緩解。尤其是在風險評估和定價環(huán)節(jié)——保險公司往往不愿意談論這個事情，因為擔心一旦客戶知道自己可能發(fā)生的賠付，就會自己去做準備，而不再需要保險公司。

此外，數(shù)字化會改變保險公司基礎(chǔ)精算理論和產(chǎn)品定價體系。我們的研究顯示，數(shù)字化會削弱全球的保險收入，大概是350—500億美元左右。因為精準定價，客戶保險更了解，定價更透明，很多險種會消失，很多風險保障需求總量會降低。但數(shù)字化也可增加保費收入，主要在于新的保險品種的出現(xiàn)，比如網(wǎng)絡防盜險、數(shù)據(jù)安全險等。

調(diào)查顯示，國內(nèi)險企普遍認同大數(shù)據(jù)對保險價值鏈各方面的“改良”作用，超過40%的國內(nèi)保險公司正在積極推進風險建模、風險評估與定價、新客戶獲取等相關(guān)工作，但在防止客戶流失、欺詐檢測方面開展的工作還比較少。

可以說，數(shù)字化時代，傳統(tǒng)保險公司可以改進的領(lǐng)域還是在大數(shù)據(jù)方面，核心問題是能力不足。為捕捉大數(shù)據(jù)機遇，保險公司需要強化大數(shù)據(jù)的獲取以及應用能力。

現(xiàn)場Q&A 提問：以您的經(jīng)驗或者國際化的視野來看，請列舉三個國內(nèi)保險創(chuàng)業(yè)最有潛力的領(lǐng)域。何大勇：第一是車險。汽車保險已經(jīng)到了一個臨界點。過去，車險通過4S店以及代理人銷售，后端的理賠等工作非常分散，且行業(yè)的競爭不是很激烈，利潤率也處在較高的水平。然而現(xiàn)在，商車費改導致市場競爭更加激烈，車險市場增速放緩，中國客戶日益挑剔，行業(yè)會有很多的顛覆式創(chuàng)新的機會，尤其在個性化定價、精準化營銷方面。第二，壽險代理人環(huán)節(jié)。在美國，代理人基本只銷售高端復雜的產(chǎn)品，簡單的產(chǎn)品基本已經(jīng)實現(xiàn)了線上直銷，但在中國的三四線城市，很多簡單產(chǎn)品依然在依靠代理人的銷售，而且在這個環(huán)節(jié)利潤豐厚，客戶不滿意，保險公司不滿意，因此存在很大的機會。第三，健康險控費環(huán)節(jié)。在中國，保險公司是弱勢方，沒有辦法控制醫(yī)療環(huán)節(jié)的費用支出，因此商業(yè)健康險發(fā)展不起來。如果各級醫(yī)療體系各個層級、環(huán)節(jié)信息化水平有所提高，保險公司可以實施對于醫(yī)療費用的控制的話，無論是反過來幫助政府實施控費，還是開發(fā)醫(yī)療險產(chǎn)品都會有很大的機會。健康險發(fā)展的兩個主要抓手：主動管理、控費。在國外，控費不是問題，因此創(chuàng)業(yè)公司主要發(fā)力于主動管理，而在中國，控費的發(fā)展空間比較大。

提問：UBI對于車險是一個機會還是挑戰(zhàn)？商車費改后，很多公司的綜合成本率都達到了100%左右，您怎么看待UBI的發(fā)展空間？何大勇：UBI的發(fā)展空間還是比較大的。既然虧損，保險公司就必然要尋找出路，UBI是一個解決辦法。消費者需要UBI產(chǎn)品，保險公司銷售UBI產(chǎn)品也不會虧損，只不過保費收入會下降，利潤會下降。險企越虧損越有動力研究UBI，因為UBI確實能降低成本。UBI不用研究駕駛行為，只需根據(jù)駕駛距離來判斷，不會很復雜。保險公司對此的態(tài)度還是很積極的，近期，會有保險公司投資相關(guān)項目。

提問：互聯(lián)網(wǎng)保險在國內(nèi)確實掀起了一些浪潮，但也有一些情況需要注意：一些2C的產(chǎn)品確實很好，但都是小公司研發(fā)的，監(jiān)管出臺文件，更是規(guī)定只有三類產(chǎn)品才可以在互聯(lián)網(wǎng)上銷售，您怎樣看待行業(yè)未來的發(fā)展趨勢？香港保險引熱議，有說法認為，買了香港保險，就等于做了九倍十倍的杠桿，會存在這種情況嗎？何大勇：監(jiān)管機構(gòu)的任務一是要保護消費者的權(quán)益，二是要保護金融市場的穩(wěn)定性。監(jiān)管機構(gòu)做出這樣的調(diào)整是可以理解的，我相信方向不會改，只是暫時因為一些情況需要審慎。對比不同國家的監(jiān)管機構(gòu)，中國的監(jiān)管機構(gòu)已經(jīng)很開放了。Uber廣州總部被查的那一天，曾有人拜訪Uber總部，Uber相關(guān)人士還是堅持認為，如果把全世界的政府按照開放和創(chuàng)新程度做一個排名的話，排名第一的是美國加州政府，排名第二的就是中國政府。很多困難都是短暫的，長期來看、中期來看，保險行業(yè)的發(fā)展還是要取決于兩個最根本的問題：技術(shù)是不是有價值？消費者是不是行為改變有需求？ 香港保險的賠付率確實是高，一是生命表不一樣；二是境外資金確實便宜；三是杠桿確實高，買大額保單一般會做一筆融資。四是一些客戶是將香港保險作為了轉(zhuǎn)移資金的途徑。這些因素導致香港保險非?；馃帷?/p>

提問：您認為人流、物流或者家庭的互聯(lián)已經(jīng)達到成熟的條件，但就目前而言，實際銷售情況并不好，是因為我們的創(chuàng)新程度還不夠，沒有滿足消費者真正的需求？還是說市場沒有達到成熟階段？何大勇：第一，主流產(chǎn)品包括車險、壽險，保險公司下的功夫多，留給創(chuàng)業(yè)者的空間就比較小，此外，監(jiān)管上的突破也比較小，所以目前創(chuàng)新主要集中在長尾產(chǎn)品。第二，需要時間。長尾產(chǎn)品實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化后，如果效果不錯，大家才會進一步考慮主流的險種，例如車險等。壽險當中，3-5年期的壽險產(chǎn)品，類似于理財產(chǎn)品，過去都是走銀保通道為主，現(xiàn)在直銷應該會進入到一個臨界點。這有點類似于余額寶以及銀行理財?shù)?。壽險只是還需要一點時間。車險方面，目前，英國車險保費至少20%都是通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的。

第三篇：顛覆式營銷課程感悟

顛覆式營銷------聽后感

聽了此次的培訓課程，感觸比較深的就是要學會創(chuàng)新，學會逆向思維，不論在什么情況下，要讓你宣傳的東西讓顧客過目不忘。在別人都在做的時候不要跟風，并且有了自己的創(chuàng)新要大膽的去做，最重要的是要用你自己的實際行動去證明自己的觀點，去證明自己的創(chuàng)新不是憑空猜想，這樣的創(chuàng)新才是最真實的創(chuàng)新。其次在門店做好一名管理者，我學習到的主要有以下幾點：

一、對于員工的管理：

1、懲罰政策：扣面子比扣錢有效的多，舉例說明讓員工自己在眾人面前給予事情完成的時間以及標準和懲罰措施，然后到規(guī)定時間，讓其自己公示自己的達成情況，偌大程的好，店長應給予適當?shù)莫剟睢?/p>

2、對員工的激勵：讓員工明確自己怎樣拿高薪，并及時跟進門店員工每日的銷售情況，明確自己現(xiàn)占的位置；并且能夠經(jīng)常性的對員工說贊美的話：你太棒了，我們?yōu)槟愀械阶院?，謝謝你！你做的很好……

3、對員工的培訓：必須有自己的聯(lián)合用藥手冊，制定聯(lián)合用藥方案，每一種病癥必須做出4個以上的不同價位的方案；在抄寫說明書的時候現(xiàn)在都是要求記得功能主治以及用法用量，所以為了突出門店服務的專業(yè)性，將背誦禁忌以及注意事項來爭取顧客的最大信任度。而且對于員工的學習要制定詳細的學習計劃，每周、每天的重點學習科目。

二、顧客管理：

1、顧客是可以被教育的，但是我們一定要讓顧客感覺我們是最專業(yè)并取得顧客的絕對信任，才能讓顧客的消費觀念跟著我們走。就必須加強自身的專業(yè)知識培訓。

2、誰的顧客誰進行管理并且要與自己的會員經(jīng)常聯(lián)系

3、將自己的顧客分等級管理，有錢的、有權(quán)的、有勢的，有病的，針對不同類型進行分類引導消費，并為自己開拓更多的會員

第四篇：馮侖：房地產(chǎn)行業(yè)正被互聯(lián)網(wǎng)顛覆 會積極應對挑戰(zhàn)

馮侖：房地產(chǎn)行業(yè)正被互聯(lián)網(wǎng)顛覆 會積極應對挑戰(zhàn)

人物觀點中國廣播網(wǎng)[微博]2014-02-17 08:10

據(jù)經(jīng)濟之聲《天下公司》報道，萬通控股董事長馮侖在2014亞布力中國企業(yè)家論壇閉幕式演講中表示，“互聯(lián)網(wǎng)會改變一切傳統(tǒng)行業(yè)”，也包括他自己所在的地產(chǎn)業(yè)。這是第一位在公開場合承認房地產(chǎn)行業(yè)正在被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的知名開發(fā)商。

馮侖反?。夯ヂ?lián)網(wǎng)公司太厲害了

眾所周知，馮侖是一位浸淫房地產(chǎn)市場二十多年的老兵，可以說是市場化之后第一代開發(fā)商。在馮侖看來，干地產(chǎn)行業(yè)是一件很踏實的事，未來的創(chuàng)新方向他也做過研究，基本上都了若指掌。但萬萬沒想到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打亂了他原來的行業(yè)觀。

馮侖：地產(chǎn)公司一直都認為這件事情是一個很踏實的事，所以我們一直說，我們對這個事情的創(chuàng)新是很有譜的。過去幾百年房地產(chǎn)行業(yè)怎么走，我自認為我很勤奮，因為全世界所有最牛的地產(chǎn)公司我都去過，我認為我已經(jīng)非常清楚了，所以房地產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)新、路徑、瓶頸在哪兒是很清楚的。這個天空我非常清楚，有幾片云怎么走，什么時候下雨我是知道的。以前我們認為這些事都不復雜，但今天一下子天上的云變了，我們不知道這件事怎么辦了。剛才講到了互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)會改變一切傳統(tǒng)行業(yè)。

馮侖說，自己絕不是危言聳聽，他手頭有好幾個案例，比如說酒店行業(yè)。正因為互聯(lián)網(wǎng)的進入，傳統(tǒng)的酒店行業(yè)遭到了不小的挑戰(zhàn)。

馮侖：現(xiàn)在有一個說法叫互聯(lián)網(wǎng)要消滅酒店。有這么一個網(wǎng)站，現(xiàn)在如果你有房子，如果是公寓或者是一個標準間，可以跟這個網(wǎng)站簽約，簽約以后合約里規(guī)定你要短租一天半天或者是十天，這個網(wǎng)站簽約了非常多這樣的房子。在那里服務人員就在那里等著你，你進到房間里跟酒店是一樣的，而且可以做飯，另外不用擔心你的隱私被暴露，價錢比酒店還便宜，用這樣的方法至少消滅一部分的酒店。

除了酒店業(yè)之外，馮侖還說到了另一個行業(yè)——物業(yè)。以前都說物業(yè)不掙錢，但有那么一家物業(yè)公司，運用互聯(lián)網(wǎng)思維，成功的賺到了錢。

以前房地產(chǎn)行業(yè)的物業(yè)是不賺錢的，特別是管住宅。這樣一家公司很簡單進入所有的社區(qū)不收物業(yè)管理費，他橫沖直撞進入到所有的小區(qū)，一下子建立了幾百萬個家庭的用戶，開始在社區(qū)里用幾百萬的家庭用戶用互聯(lián)網(wǎng)配送所有家庭需要的東西，這個公司一年賺一兩個億，而且越來越大。還有房地產(chǎn)的中介，還有智能家居在互聯(lián)網(wǎng)的整合。

你可能覺得，無論是酒店，還是物業(yè)，這些都無關(guān)緊要，畢竟這還沒有沖擊到最核心的普通住宅領(lǐng)域，對房價也沒有影響。

但馮侖說了一個故事，所有人都不這么想了。馮侖說，幾天前，他和萬科總裁郁亮、小米雷軍一起座談時，雷軍問他“房價有沒有可能跌去一半”的問題時，他直接蒙了。他猜測，小米是不是真準備搞房地產(chǎn)呢? 馮侖：一個多月前，我和郁亮和雷軍坐在一起，雷軍說了一句話讓我有一點懵，小米現(xiàn)在準備做房地產(chǎn)了。小米產(chǎn)品的簡單極致以及它的粉絲經(jīng)濟包括它的服務，它講到了互聯(lián)網(wǎng)的思維，所有這一切都在顛覆我們。我們開始思考，我們的天空有怎樣的變化。我們天上的云還會像以前一樣漂到自己的頭上，可以看到自己心里中預期的彩霞嗎?我們現(xiàn)在真有一點蒙。

小米回應：只做智能家居，不蓋房子

幾天前，在互聯(lián)網(wǎng)上曝出小米公司打算給小米員工建公寓。這會不會是一個開始呢?經(jīng)濟之聲記者王浩今天也電話咨詢了小米公司。小米公司一位負責人直呼“這是公眾誤讀”

記者：就是說雷總可能以前有一個想法就是給咱們小米的員工建這個小米公寓，就是這個小米公寓大概是一個什么概念啊? 負責人：這個應該還沒有特別成型這么一個想法，就是關(guān)于房地產(chǎn)大家猜想很多，我也能夠理解，這個東西是一個讓人感興趣的話題，但是目前為止，我們確實沒有跟房地產(chǎn)有關(guān)的，那天其實雷總幫萬科的團給他們介紹一下小米的模式跟小米理解當中的小米一些互聯(lián)網(wǎng)方法論，其實也沒有談到跟房子有什么關(guān)系了，外界可能聯(lián)想比較多，但實際不是這么回事。

這位不愿意透露姓名的小米公司相關(guān)負責人表示，小米考慮更多的是智能家居領(lǐng)域，而不是直接造房子。

負責人：我們現(xiàn)在正在也在希望在智能家居方面能做出一些新的東西，能夠把這個事情做的就是，第一是對用戶更友好、更適用、更便捷，所以像我們?nèi)ツ暝谑謾C支付也推出過電視機，去年年底也發(fā)過路由器，就是智能路由器的產(chǎn)品吧，這些產(chǎn)品未來在一塊其實是能夠提供一個智能家居底層最重要的節(jié)點，在這基礎(chǔ)之上，小米產(chǎn)品這樣軟硬件生態(tài)結(jié)合的話，其實我們是想致力在智能家居方面去做出更多的貢獻的。

地產(chǎn)商的反擊

雖然被小米造房子的消息嚇一跳，但是馮侖顯然沒有亂陣腳。在亞布力論壇上，馮侖堅定的表示，自己不會坐以待斃，會積極的應對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)。

馮侖：研究了以后我們已經(jīng)有相應的辦法了，我們要自己制造一片天，讓天上下我們需要的東西，最后看見我們心理的彩虹，最后我們再創(chuàng)新。創(chuàng)新我們得建立一個互聯(lián)網(wǎng)時代的，虛擬開發(fā)商的平臺，我們的目標是商業(yè)開發(fā)商自由主義業(yè)者，用最低價錢滿足所有人居住的需要和大家在生活當中的便利性，我們對于未來的創(chuàng)新充滿了期待，整個假期所有的團隊都在上面，就是要在3月份推出這些東西。

除了馮侖準備反戈一擊之外，萬科早已備好彈藥，隨時等待反擊。萬科執(zhí)行副總裁毛大慶曾表示：“萬科下一步的商業(yè)模式將與蘇寧、阿里巴巴、菜鳥網(wǎng)絡等的商業(yè)模式如出一轍，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務，在搞定銀行金融通道后，下一步一定會和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，將金融服務變得更加便利化、互聯(lián)網(wǎng)化，符合現(xiàn)代消費趨勢。

點評：雖然被小米造房子的消息嚇一跳，但是馮侖顯然沒有亂陣腳。在亞布力論壇上，馮侖堅定的表示，自己不會坐以待斃，會積極的應對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)。

第五篇：移動互聯(lián)網(wǎng)將顛覆所有商業(yè)模式

移動互聯(lián)網(wǎng)將顛覆所有商業(yè)模式

2014-04-25 作者：華西都市報(成都)出處： 比特網(wǎng)論壇 責編：邢鋮 分享至新浪微博 轉(zhuǎn)播到騰訊微博

2014年4月24日，中國西部互聯(lián)網(wǎng)大會召開。

4月24日，由中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會互聯(lián)網(wǎng)金融工作委員會、成都市互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會、華西都市網(wǎng)絡科技有限公司主辦的中國西部互聯(lián)網(wǎng)大會暨互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新研討會在成都舉行。近150家來自全國、西部地區(qū)及四川省的互聯(lián)網(wǎng)及金融企業(yè)高層、政府領(lǐng)導、專家學者出席。

大會圍繞“用互聯(lián)網(wǎng)思維促進產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和金融發(fā)展”，解讀互聯(lián)網(wǎng)金融相關(guān)法律法規(guī)，傳播互聯(lián)網(wǎng)金融新模式,探討如何促進傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)新，探討西部地區(qū)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展模式。

來自全國金融行業(yè)高層和余額寶、支付寶、人人貸、宜信、蘇寧云商、萬國數(shù)據(jù)、易貸網(wǎng)等金融企業(yè)，以及華西都市網(wǎng)、安全寶等本土互聯(lián)網(wǎng)精英均作精彩演講并在分享環(huán)節(jié)交流心得體會。

與會企業(yè)負責人均紛紛表示看好成都的互聯(lián)網(wǎng)市場，并暢談在蓉城發(fā)展的計劃。“成都的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展非常蓬勃，充滿激情與魅力?！毙機器人營銷副總裁許戈亞表示，以此次大會為契機，看到了火熱的成都市場，因此決定在成都建設(shè)小i機器人的分支機構(gòu)。

大會上，華西都市網(wǎng)絡科技有限公司發(fā)起的成都市互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會互聯(lián)網(wǎng)金融工作委員會、成都市互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會新媒體委員會也正式揭牌。觀點

介入PC互聯(lián)網(wǎng)等于找死

“企業(yè)不介入互聯(lián)網(wǎng)是等死，介入互聯(lián)網(wǎng)是找死，如果基于移動互聯(lián)網(wǎng)一定不會死。”翼龍貸董事長王思聰?shù)挠^點引起了與會者的注意，他獨特的觀點解答了傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的困惑。傳統(tǒng)的PC互聯(lián)網(wǎng)的黃金期在最近一兩年就將結(jié)束，如果現(xiàn)在還在做一些基于PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)活動，只能是找死。

王思聰意識到，移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢還沒有完全確定下來，而基于移動互聯(lián)網(wǎng)的模式將是全新的模式，甚至將顛覆工業(yè)革命以后形成的所有商業(yè)模式和我們所有的意識形態(tài)。“移動互聯(lián)網(wǎng)時代還沒有完全到來時，如果投資者、從業(yè)者要投資或者布局的話，提前一兩年進行，大家都會有機會?！?/p>

同時，王思聰給目前最火的互聯(lián)網(wǎng)金融潑了一盆冷水?！盎ヂ?lián)網(wǎng)金融火不了多久了?！被ヂ?lián)網(wǎng)金融的從業(yè)者動了銀行的奶酪，也就是存貸業(yè)務，但P2P的金融必定要回歸中介的性質(zhì)，自己不能有資金池，人人都來做金融目前是不可能的。

互聯(lián)網(wǎng)金融進入青春期

“互聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)金融就像愛情和政治一樣，我們天天都談論，但是就搞不清楚它到底是什么東西?！卑l(fā)改委國際合作中心國際金融研究所執(zhí)行所長王玉榮的演講中不時冒出的比喻，讓聽眾感同身受。

王玉榮緊接著用了另一個比喻解釋了互聯(lián)網(wǎng)金融所處于的階段?！耙环N技術(shù)、一個機構(gòu)的發(fā)展都遵循了神奇的步伐，年幼的時候青春無知，成年的時候看破紅塵，年老的像法學家一樣審視世界，互聯(lián)網(wǎng)金融正處于萌動的青春期。”

“為什么互聯(lián)網(wǎng)金融在美國、歐洲和日韓都沒有像中國這么火呢？”王玉榮梳理了中國金融行業(yè)的現(xiàn)實背景。中國的銀行一年期定期利息是3%左右，六個月至一年的貸款利息是6%，這個利差給余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品生存空間。但是歐洲、美國的利差是沒有我們想象這么大的?！癐T企業(yè)不需要牌照就可以做金融，實際這需要一個慢慢規(guī)范的過程?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)金融應挖掘本土化的市場機會

貸幫網(wǎng)CEO尹飛提出，按照互聯(lián)網(wǎng)的格局，如果跟著巨頭的風潮投資，那很有可能顆粒無收，因為無論從資源還是“燒錢”上來說，實在無法和巨頭抗衡。因此，尹飛認為，要做互聯(lián)網(wǎng)金融，并不應該著眼于全行業(yè)或者全國，而是要根據(jù)行業(yè)和地域的特點，在熟悉的領(lǐng)域?qū)訉蛹毞帧?/p>

因此，尹飛向成都的互聯(lián)網(wǎng)公司建議，如果要做互聯(lián)網(wǎng)金融一定要做到“小而美”，要抓住自己擅長的，也就是本土化的市場和客戶，不擅長的東西則應該統(tǒng)統(tǒng)想辦法跟擅長的人合作。