第一篇：萬達(dá)商業(yè)模式研究

萬達(dá)商業(yè)模式研究

如果前幾年提到萬達(dá)，人們對(duì)他最多的印象可能就是萬達(dá)足球；但隨著萬達(dá)廣場(chǎng)從大城市向三四線城市的迅速布局。今天，他已經(jīng)成為中國最大商用物業(yè)持有者；萬達(dá)廣場(chǎng)晉升中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌；萬達(dá)影城成為全亞洲最大的院線??“一座萬達(dá)廣場(chǎng)，一個(gè)城市中心”、“萬達(dá)在哪里，中心在哪里”，足見萬達(dá)的影響力。坊間關(guān)于萬達(dá)的傳說更多：萬達(dá)和綠地囊括了中國幾乎所有的商業(yè)人才、萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)的神話，王健林也成為各地政府招商引資的“香餑餑”。但萬達(dá)模式是如何打造的、萬達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪？萬達(dá)模式是否可以復(fù)制？精順研究院通過深入了解全國多城市萬達(dá)廣場(chǎng)給予全方位剖析。

一、萬達(dá)的商業(yè)發(fā)展歷程

1、做商業(yè)的緣由

萬達(dá)是做地產(chǎn)起家的，當(dāng)然前期主要是住宅，后期陸續(xù)涉足機(jī)電、制造業(yè)、酒業(yè)、藥業(yè)、餐飲、外貿(mào)等。到2000年前后，其他產(chǎn)業(yè)逐漸淡出，明確了住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)；到2008年再次明確酒店、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、商業(yè)地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)。最后兩次轉(zhuǎn)變的原因可能大家都很清楚，但目前許多企業(yè)還沒意識(shí)到這是個(gè)問題：中國土地交易單價(jià)年增長(zhǎng)幅度很大，但住宅資產(chǎn)的升值被散戶享受，開發(fā)商一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)完畢贏利往往不夠再拿同樣面積的土地用于開發(fā)。當(dāng)然沒有意識(shí)到這個(gè)問題的企業(yè)，就隨著國家隊(duì)住宅的調(diào)控不斷起伏，而萬達(dá)對(duì)于宏觀調(diào)控的反映就相對(duì)沒那么敏感。

2、萬達(dá)三代產(chǎn)品進(jìn)化史

如果研究萬達(dá)商業(yè)的發(fā)展歷程就離不開對(duì)于萬達(dá)三代產(chǎn)品進(jìn)化特點(diǎn)的深入了解。雖然看到現(xiàn)在的第三代產(chǎn)品有模有樣，但走到今天這過程是相當(dāng)艱難的，用“摸著石頭過河”、“在黑暗中艱難前行”來形容這個(gè)歷程一點(diǎn)都不為過。

1）萬代第一代產(chǎn)品——單店模式

萬達(dá)的第一代店包括：濟(jì)南、長(zhǎng)沙、南昌、長(zhǎng)春、南京、青島、沈陽等店，這些店基本上拿地都在2002年，在03年開工，04年開業(yè)。第一代店所有項(xiàng)目都在當(dāng)?shù)刈罘比A的商圈。萬達(dá)當(dāng)時(shí)奉行“地段、地段、還是地段”的選址標(biāo)準(zhǔn)。第一代有幾個(gè)特點(diǎn)：?jiǎn)蔚杲ㄖ娣e在5— 6萬平方米；一層散售；二三層主力店是沃爾瑪，頂層主力店一般考慮紅星美凱龍。由于這些一代店一層都銷售了，帶來的后果就是直到今天，一樓的經(jīng)營也是良莠不齊。當(dāng)時(shí)的招商是為填滿而招商，業(yè)態(tài)互補(bǔ)性不強(qiáng)，進(jìn)去的紅星美凱龍經(jīng)營一般，而且對(duì)商業(yè)人流貢獻(xiàn)不大。

2）萬達(dá)第二代產(chǎn)品——純商業(yè)組合店模式

做完第一代產(chǎn)品之后，萬達(dá)有了一定的商業(yè)地產(chǎn)基礎(chǔ)，并跟沃爾瑪簽署了一個(gè)全國聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，跟進(jìn)沃爾瑪在一線城市和省會(huì)城市的選址。萬達(dá)內(nèi)部在總結(jié)一代店的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)：一代點(diǎn)商業(yè)體量太小、太單一；公司運(yùn)作一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，1—2年下來，只有很少的資產(chǎn)留在手上，大部分資金都沉淀在土地和建安成本里。在此基礎(chǔ)上，第二代店體量自然就變大了，單店在10—15萬平方米。第二代店的代表作品是：武漢、南寧、沈陽、大連、天津、哈爾濱。第二代產(chǎn)品最大的突破是引入了百貨和院線，通過百貨與院線的人流互動(dòng)，使得第二代產(chǎn)品都成為了當(dāng)?shù)氐暮诵纳倘Α５诙a(chǎn)品還是靠商鋪散售解決現(xiàn)金流問題。但與第一代不同的是由于沃爾瑪、百盛、大洋百貨、華納院線等主力店的帶動(dòng)，散售商鋪價(jià)格非常高：沈陽當(dāng)時(shí)最好的住宅3000元/平方米，萬達(dá)廣場(chǎng)的商鋪被炒到了5—6萬/平方米。當(dāng)然這個(gè)價(jià)格也為中國壽命最短商業(yè)埋下了隱患。

沈陽太原街萬達(dá)廣場(chǎng)在開業(yè)6天后，生意慘淡，70%以上的所謂精品店沒有開張，商家宣布集體停業(yè)，緊接著上百業(yè)主要求退鋪。最后萬達(dá)不得不以1.5倍的價(jià)格回購，炸掉又重建。

萬達(dá)廣場(chǎng)第二代店的特點(diǎn)：

體量更大：組合店由多個(gè)單體店組成，面積10—15萬平方米

業(yè)態(tài)更豐富：紅星美凱龍貨運(yùn)物流對(duì)人流沖擊大，擯棄紅星，引入華納院線。同時(shí)多店引進(jìn)百貨，如武漢大洋百貨、南寧、大連、沈陽的百盛百貨。通過百貨和院線的組合，吸引了大量人流。再加上家電、KTV等，業(yè)態(tài)達(dá)到6---10種。

資金回報(bào)率低：持有大量物業(yè)，主力店租金低，使萬達(dá)資金相當(dāng)緊張。雖然第二代店仍有瑕疵，但多個(gè)主力店能同時(shí)進(jìn)入萬達(dá)廣場(chǎng)，使得萬達(dá)在拿地階段跟政府談判有了很強(qiáng)的談判籌碼。

3）萬達(dá)第三代產(chǎn)品——城市綜合體

總結(jié)了第一代萬達(dá)產(chǎn)品和第二代萬達(dá)產(chǎn)品對(duì)于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的不適應(yīng)性之后，萬達(dá)開始開發(fā)第三代產(chǎn)品。第三代產(chǎn)品總面積在30萬平方米以上，其中包括購物中心、影城、酒店、寫字樓、公寓等業(yè)態(tài)。代表作有上海萬達(dá)廣場(chǎng)、寧波萬達(dá)廣場(chǎng)、成都萬達(dá)廣場(chǎng)等。

第三代產(chǎn)品的核心是：室內(nèi)步行街使得幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往主力店，在任何一個(gè)平面或立體上，消費(fèi)者都可以到達(dá)任何店內(nèi)。在萬達(dá)廣場(chǎng)的整體布局上，這條步行街實(shí)現(xiàn)了建筑體平面與立體的互動(dòng)。

第三代產(chǎn)品在原有商業(yè)項(xiàng)目上疊加了寫字樓和公寓，在商業(yè)旁邊開發(fā)了大量住宅，這些產(chǎn)品解決了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需要的現(xiàn)金平衡，商業(yè)物業(yè)通過經(jīng)營性抵押貸款取得后續(xù)開發(fā)資金，這就是萬達(dá)商業(yè)快速發(fā)展之道。第三代產(chǎn)品特別是寧波郢州萬達(dá)廣場(chǎng)的成功開發(fā)，為萬達(dá)廣場(chǎng)提供了新的選址方向，進(jìn)入城市新區(qū)。充分利于政府急于攀升土地，提升城市化進(jìn)程的特點(diǎn)，低價(jià)獲取土地。

三代項(xiàng)目的操作也加深了萬達(dá)對(duì)購物中心組成的理解： 百貨：所有購物中心一定要有，百貨扣點(diǎn)經(jīng)營，利于商家和企業(yè)捆綁在一塊；

超市：鎖定核心商圈3—5公里人流，一線城市日均2萬人，二三線城市日均1.2—1.5萬，提袋率50%；

專業(yè)店（電器、運(yùn)動(dòng)、兒童、休閑集合）：承租能力強(qiáng)、需求面積大； 餐飲：帶來大量人流，給中小租戶帶來信心； 健身：補(bǔ)充業(yè)態(tài)，可以為公寓增加賣點(diǎn)；

休閑娛樂（電影院、電玩、KTV）：去化招商大量面積、延長(zhǎng)客戶停留時(shí)間和營業(yè)時(shí)間，獨(dú)立成樓，可放在偏僻角落；

步行街：穿起主力店，人流的紐帶； 酒店：拿地談判籌碼。

3、合理定位是快速發(fā)展的基礎(chǔ)

萬達(dá)廣場(chǎng)能夠快速復(fù)制取決于其合理的定位——中端定位。

每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)里 70% 的商家適合從哈爾濱到南寧 70% 的消費(fèi)人群。所以提出兩個(gè) 70% 的概念，在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證里面 70% 的商家到哪一個(gè)城市都能夠受這 70% 人口的歡迎，這樣才能保證快速復(fù)制。“兩個(gè)70%”的定位，決定了萬達(dá)廣場(chǎng)必須舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比較大眾化的中端。做不了最高端，也與萬達(dá)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合有關(guān)，天津萬達(dá)廣場(chǎng)最初在沃爾瑪一樓開設(shè)萬達(dá)時(shí)尚廣場(chǎng)，賣高檔時(shí)尚產(chǎn)品，這一策略被事實(shí)證明是失敗的，失敗原因之一就是這種業(yè)態(tài)組合是無效的組合。萬達(dá)時(shí)尚廣場(chǎng)在支持不到半年后就倒閉。不做最高端、不凸顯個(gè)性，標(biāo)準(zhǔn)化的“四菜一湯”是快速復(fù)制的基礎(chǔ)。

二、萬達(dá)廣場(chǎng)發(fā)展選址模式

1、主力店共同選址

萬達(dá)廣場(chǎng)能夠快速發(fā)展與選址模式有很大的關(guān)系：其中主力店共同選址和平均租金設(shè)置的模式，保證了主力店能夠跟得上萬達(dá)速度。

主力店共同選址即萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場(chǎng)，這些合作伙伴都要跟隨開店。

平均租金：不就單個(gè)項(xiàng)目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時(shí)間，從而保證了快速擴(kuò)張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會(huì)城市；三等是其他城市。

2、與城市改造結(jié)合，與政府共同打造新商圈 如果說跟主力店的共同發(fā)展模式保證了速度，那么對(duì)地方政府需求的準(zhǔn)確洞察則是拿地的法寶。萬達(dá)廣場(chǎng)對(duì)地方政府的吸引力： 每個(gè)綜合體為社會(huì)新增近萬個(gè)就業(yè)崗位；每個(gè)綜合體每年創(chuàng)造幾千萬元甚至超億元稅收；城市綜合體是一站式消費(fèi)場(chǎng)所，全方位滿足群眾的消費(fèi)需求；每個(gè)城市綜合體都創(chuàng)造一個(gè)城市新中心；為商貿(mào)、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)提供廣闊的發(fā)展平臺(tái)，從而帶動(dòng)所在城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。理解了萬達(dá)廣場(chǎng)對(duì)地方政府的吸引力，就知道為什么王健林那么受地方政府歡迎了。

以下是金門面商業(yè)地產(chǎn)評(píng)論官方微博對(duì)萬達(dá)選址拿地的評(píng)論：萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)招數(shù)：太了解中國官場(chǎng)規(guī)則 中國的官員三五年一輪換，萬達(dá)總能在官員輪替周期內(nèi)將項(xiàng)目建設(shè)好并，給離任的官員增光添彩。萬達(dá)的每一個(gè)項(xiàng)目都是在跟官場(chǎng)規(guī)則比進(jìn)度，在任官員就是萬達(dá)的保護(hù)傘。金門面商業(yè)地產(chǎn)評(píng)論官方微博 http://weibo.com/kingmall

三、萬達(dá)廣場(chǎng)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)研究

1、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)交通優(yōu)先

商業(yè)人流動(dòng)線構(gòu)成作為一個(gè)重點(diǎn)，突出商業(yè)；道路優(yōu)先是第二個(gè)重點(diǎn)。在出現(xiàn)動(dòng)線交通問題時(shí)，住宅退讓商業(yè)。

配圖

2、功能分區(qū)——垂直業(yè)態(tài)分布

萬達(dá)的垂直業(yè)態(tài)分布在中國主流商業(yè)的運(yùn)營中是一個(gè)另類，一般采用的都是水平業(yè)態(tài)分布，如華潤萬象城、中糧大悅城等項(xiàng)目。當(dāng)然水平業(yè)態(tài)分布對(duì)于商業(yè)動(dòng)線設(shè)計(jì)的要求更高，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段推敲的時(shí)間也長(zhǎng)。垂直業(yè)態(tài)分布也是萬達(dá)廣場(chǎng)快速復(fù)制的要求。

配圖

3、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)空間

中庭是商業(yè)人流的輸送器和分配器，但萬達(dá)廣場(chǎng)的中庭一般不在百貨樓，而在步行街。根據(jù)步行街規(guī)劃的形狀不同，可分別設(shè)一個(gè)或兩個(gè)中庭；二個(gè)中庭要有主次。

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中庭的尺度： 600～1000平方米 ?

中庭的間距： 80～100米

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中庭的形狀： 以圓形 橢圓 八角 六角形狀較為規(guī)則為宜 ?

中庭的交通設(shè)置：一般以一組扶梯，2～3部觀光梯組成垂直交通樞紐，垂直梯需通達(dá)地下停車場(chǎng)，方便中高端消費(fèi)客戶從停車場(chǎng)直接到中庭疏散分配

4、萬達(dá)廣場(chǎng)商業(yè)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié) 步行街：

步行街的長(zhǎng)度以280～350米為宜，太長(zhǎng)和太短都會(huì)給視覺效果和使用效果帶來一定的影響，如寧波的步行街 700米，哈爾濱 110米。

步行街的寬度： 其中首層10～13米，二、三層15～16米，柱網(wǎng)尺寸：8.4×8.4米。

步行街樓板開口尺度：8～9米×16～20米為宜 步行街走道及“橋”的寬度：3.5~4米 在中庭周圍走道可適當(dāng)加寬至5～6米 步行街的交通設(shè)計(jì)：

步行街的人流主要以電動(dòng)扶梯和觀光梯來組織人流的垂直交通，設(shè)置的一般原則是，在步行街的主入口10米左右距離設(shè)第一組扶梯，扶梯的間距控制在45米～70米之間。觀光梯在中庭設(shè)置，以2～3部為一組。步行街的貨梯一般間隔80～100米設(shè)一部，噸位為2噸。步行街內(nèi)的扶梯最好有一部通地下停車場(chǎng)以便將人流直接引入步行街，觀光梯也需通地下停車場(chǎng)。層高及其他

步行街衛(wèi)生間的設(shè)置：根據(jù)步行街的長(zhǎng)度不同一般設(shè)3～5處衛(wèi)生間，衛(wèi)生間的間距80～100米，面積70～100平方米，可與主力店合用并作無障礙設(shè)計(jì)。

步行街首層層高為5.4米，二、三層層高為5.1米，吊頂下凈高分別控制為3.6米和3.3米。精品店的層高為：首層 5.4米，二、三層層高為5.1米。精品店除了餐飲區(qū)做吊頂其余部分不做吊頂，管線下凈高保證3.8米、3.5米。

主力店在步行街開口設(shè)置的原則：主力店單邊與步行街相接的開口為一處，雙邊與步行街相接的不超過兩處，除萬千百貨外原則上不容許在中庭設(shè)主力店開口，主力店的開口位置盡量設(shè)在步行街的盡端部以帶動(dòng)整個(gè)步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、網(wǎng)吧等）的業(yè)態(tài)開口一定要和其入口大堂結(jié)合，開口尺寸為8米。

四、萬達(dá)廣場(chǎng)是否可以復(fù)制

曾經(jīng)有不少業(yè)內(nèi)同行質(zhì)疑萬達(dá)的模式，雖然萬達(dá)的模式比較簡(jiǎn)單，但并不是容易復(fù)制的。萬達(dá)能夠成功，有很多獨(dú)特的原因，能主動(dòng)選址就是其中最重要的一個(gè)。萬達(dá)廣場(chǎng)選址一般有以下三種情況：城市副中心、城市新城區(qū)、城市新商圈，這個(gè)演變過程也反映了萬達(dá)的拿地特點(diǎn)，盡量避開土地成本高的區(qū)域。為了控制土地成本，萬達(dá)土地獲取一般是“協(xié)議招拍掛”，這樣使得樓面地價(jià)要低于同區(qū)域市場(chǎng)均價(jià)很多。為了“協(xié)議招拍掛”萬達(dá)建了很多五星級(jí)酒店，雖然酒店投資收益差，但土地差價(jià)已經(jīng)讓萬達(dá)賺得盆滿缽滿。

對(duì)主力店的掌控也是萬達(dá)成功重要原因。主力店、全業(yè)態(tài)的組合模式，讓萬達(dá)廣場(chǎng)即使在城市新區(qū)開業(yè)后，也能制造繁榮的景象。國內(nèi)另外一個(gè)商業(yè)大鱷學(xué)習(xí)的也是萬達(dá)的模式，但項(xiàng)目操作業(yè)績(jī)距離萬達(dá)相差甚遠(yuǎn)，最主要的區(qū)別就是寶龍對(duì)主力店的掌控不如萬達(dá)。自有的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星、大玩家四個(gè)主力店更是避開招商談判，這種決策速度是其他任何一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)操作者沒有的。

快速開發(fā)、快速銷售，盡可能提高資本周轉(zhuǎn)速度是萬達(dá)成功的另一個(gè)要素。業(yè)內(nèi)都知道萬科對(duì)于資金和現(xiàn)金流的管理已經(jīng)是比較高效的，但據(jù)說萬達(dá)的資金利用率是萬科的兩倍，萬達(dá)集團(tuán)每年15個(gè)以上萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)，這本身就是以百米沖刺的速度在跑一萬米，企業(yè)沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力顯然是做不到的。

雖然萬達(dá)這個(gè)企業(yè)目前存在一定的詬病，很多人質(zhì)疑萬達(dá)仍然是以住宅的模式在做商業(yè)。論商業(yè)營運(yùn)他不如華潤、中糧、恒隆等；資本運(yùn)作他不如寶龍、證大；商業(yè)模式不如新鴻基、凱德置地??但這都不妨礙他作為中國目前的商業(yè)一哥：43個(gè)已開業(yè)項(xiàng)目、800萬的商業(yè)存量、39個(gè)在建項(xiàng)目、2011年開業(yè)17家萬達(dá)廣場(chǎng)??對(duì)于這個(gè)企業(yè)的發(fā)展我們只能繼續(xù)關(guān)注，并希望他作為中國的商業(yè)地產(chǎn)品牌持續(xù)走好。

第二篇：萬達(dá)棋局(商業(yè)模式過程)

萬達(dá)棋局

2013-01-08 17:37:54 來源: 新營銷(廣州)

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5月21日，萬達(dá)集團(tuán)宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價(jià)格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規(guī)模最大的中國民營企業(yè)海外并購案引起了人們的猜測(cè)：萬達(dá)集團(tuán)花血本收購AMC到底意欲何為？

從院線經(jīng)營的角度看，萬達(dá)集團(tuán)并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價(jià)格買一塊AMC屏幕是撿了一個(gè)大便宜，在國內(nèi)，一塊電影屏幕的價(jià)格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經(jīng)開始盈利。萬達(dá)集團(tuán)之所以選擇AMC作為并購對(duì)象，除了看重它的院線資產(chǎn)外，更看重它的平臺(tái)效應(yīng)。王健林曾在公開場(chǎng)合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、酒店和零售商場(chǎng)的平臺(tái)。顯然，收購AMC是萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)帝國國際化的第一步，而萬達(dá)院線無疑成了打前站的“領(lǐng)頭雁”?？磥恚踅×衷谙乱槐P很大的棋。

十幾年來，萬達(dá)集團(tuán)像一條八爪魚，圍繞商業(yè)地產(chǎn)不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領(lǐng)域。在經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，萬達(dá)集團(tuán)逆市擴(kuò)張的舉動(dòng)顯得格外突兀。王健林對(duì)萬達(dá)集團(tuán)的擴(kuò)張有著自己的見解：“商業(yè)廣場(chǎng)是一個(gè)消費(fèi)、娛樂、交流的綜合體，想達(dá)到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業(yè)態(tài)。”在王健林看來，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，不僅提高了萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率，同時(shí)培育了新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。

在某種程度上，萬達(dá)集團(tuán)做加法是形勢(shì)所逼。2001年，為了讓沃爾瑪?shù)却蟪腥腭v萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)集團(tuán)不得不接受對(duì)方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時(shí)間。萬達(dá)集團(tuán)每年開工、竣工七八個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設(shè)分店。由于擴(kuò)張心切，萬達(dá)集團(tuán)在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強(qiáng)，導(dǎo)致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個(gè)至關(guān)重要的發(fā)展基調(diào)：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來?！迸c其讓這些企業(yè)阻礙萬達(dá)集團(tuán)快速擴(kuò)張的步伐，還不如自己開辦相應(yīng)的企業(yè)，與萬達(dá)廣場(chǎng)保持同步的發(fā)展速度。

在這一思維的驅(qū)使下，萬達(dá)集團(tuán)不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業(yè)的“吸客”業(yè)態(tài)組合，星級(jí)影院的投資規(guī)模較小、利潤相對(duì)較高?？紤]到自持商業(yè)物業(yè)出租給影院的低租金因素，2004年，萬達(dá)集團(tuán)決定投資電影院?；陬愃频脑?，萬達(dá)集團(tuán)在2005年投資建設(shè)酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發(fā)展大歌星KTV。這些項(xiàng)目在全國各地的萬達(dá)廣場(chǎng)不斷復(fù)制，成為萬達(dá)集團(tuán)一個(gè)個(gè)新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈條越來越長(zhǎng)，萬達(dá)集團(tuán)的產(chǎn)品形態(tài)也越來越復(fù)雜。從單體店、商業(yè)組合店、城市綜合體升級(jí)到萬達(dá)城，萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)過了四代產(chǎn)品蝶變。每一次產(chǎn)品升級(jí)，都是一次脫胎換骨的大轉(zhuǎn)變，同時(shí)也是一次商業(yè)模式的大創(chuàng)新。雖然在這個(gè)過程中不乏慘痛的教訓(xùn)，但幸運(yùn)的是，萬達(dá)集團(tuán)終于找到了適合自己的商業(yè)模式，并快速發(fā)展成為一個(gè)千億級(jí)規(guī)模的大企業(yè)。

那么，萬達(dá)集團(tuán)產(chǎn)品的四次進(jìn)化以及萬達(dá)院線的發(fā)展軌跡，呈現(xiàn)出的是怎樣的商業(yè)模式？

萬達(dá)的產(chǎn)品進(jìn)化論 過去，許多開發(fā)商以為找個(gè)好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤。但事實(shí)證明，如果不從商業(yè)生態(tài)鏈上考慮項(xiàng)目的規(guī)劃與經(jīng)營，就會(huì)陷入一種難以預(yù)料的失控狀態(tài)之中。萬達(dá)以自己多年的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

在十多年前開發(fā)第一代產(chǎn)品“單體店”時(shí)，萬達(dá)就開始考慮商業(yè)生態(tài)與商鋪增值之間的辯證關(guān)系了，它主動(dòng)與世界500強(qiáng)企業(yè)簽約，通過沃爾瑪?shù)戎髁Φ耆腭v，進(jìn)而拉動(dòng)小商鋪的售價(jià)而獲利。盡管彼時(shí)的萬達(dá)并沒有過多地考慮商鋪后續(xù)的經(jīng)營、管理，但它與世界500強(qiáng)企業(yè)簽約的做法在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)創(chuàng)舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達(dá)很快回籠資金，卻讓店鋪經(jīng)營者陷入困境。由于主力店的示范效應(yīng)超乎想像，最后導(dǎo)致商鋪供不應(yīng)求、售價(jià)節(jié)節(jié)高升。開發(fā)商、商鋪投資者、商鋪?zhàn)赓U者三者的利益是捆綁在一起的，萬達(dá)的做法最終讓租賃者承擔(dān)了過高的租價(jià)而難以為繼。

萬達(dá)第二代產(chǎn)品“商業(yè)組合體”彌補(bǔ)了第一代產(chǎn)品在商業(yè)形態(tài)方面的缺憾。萬達(dá)試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業(yè)氛圍，進(jìn)而扭轉(zhuǎn)“商業(yè)生態(tài)鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達(dá)依然改變不了小商鋪?zhàn)赓U者“慘淡經(jīng)營”的現(xiàn)實(shí)。在某種程度上，商業(yè)是此消彼長(zhǎng)的零和游戲，萬達(dá)在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經(jīng)營者的生存空間就越小。忽視了這一商業(yè)本質(zhì)，無論萬達(dá)對(duì)項(xiàng)目形態(tài)做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經(jīng)營者爭(zhēng)利的局面。

商業(yè)生態(tài)關(guān)系看似復(fù)雜，但其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是讓所有的利益相關(guān)者都能賺到錢。經(jīng)過精心設(shè)計(jì)后，萬達(dá)第三代產(chǎn)品“城市綜合體”應(yīng)運(yùn)而生。萬達(dá)通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發(fā)新項(xiàng)目外，還有一個(gè)重要的用途：“養(yǎng)鋪。”萬達(dá)不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪?zhàn)赓U者也不必為早期的高租金而擔(dān)心。不過，由于萬達(dá)廣場(chǎng)的擴(kuò)張速度過快，這樣一來，商業(yè)生態(tài)就進(jìn)入一種良性的循環(huán)狀態(tài)。許多合作伙伴很難跟得上萬達(dá)的發(fā)展步伐，萬達(dá)只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發(fā)與運(yùn)營。

繼“城市綜合體”之后，萬達(dá)開發(fā)出第四代產(chǎn)品“萬達(dá)城”?！叭f達(dá)城”是一個(gè)旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業(yè)態(tài)，還包括主題公園、步行街、旅游經(jīng)典、演藝舞臺(tái)等功能。這讓商業(yè)生態(tài)圈的內(nèi)涵進(jìn)一步擴(kuò)大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達(dá)的身份不再是單純的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，而是一個(gè)類似于城市經(jīng)營者的角色，人與環(huán)境、人與城市、人與商業(yè)之間的關(guān)系變得越來越重要。

萬達(dá)的成長(zhǎng)史其實(shí)是一部商業(yè)生態(tài)關(guān)系進(jìn)化史，它的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、成功與失敗都離不開這個(gè)主題。從萬達(dá)的四次產(chǎn)品進(jìn)化中，可以看到萬達(dá)構(gòu)建和諧商業(yè)生態(tài)關(guān)系的基本邏輯。

出師不利的萬達(dá)1.0

2000年5月17日，萬達(dá)召開了被其稱之為“遵義會(huì)議”的董事會(huì)會(huì)議。在這次會(huì)議上，王健林決定大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長(zhǎng)期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經(jīng)驗(yàn)和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

2001年開發(fā)的長(zhǎng)春購物廣場(chǎng)是萬達(dá)涉足商業(yè)地產(chǎn)的第一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目是一個(gè)四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達(dá)第一代產(chǎn)品的典型代表，萬達(dá)早期開發(fā)的6個(gè)項(xiàng)目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個(gè)大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場(chǎng)，第四層開影院，一個(gè)單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租。” 為了降低風(fēng)險(xiǎn)，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預(yù)先得到世界500強(qiáng)企業(yè)的訂單，簽署租賃協(xié)議之后才進(jìn)行實(shí)質(zhì)開發(fā)。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對(duì)你的項(xiàng)目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項(xiàng)目建設(shè)要按照沃爾瑪?shù)囊髧?yán)格施工外，萬達(dá)還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個(gè)月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長(zhǎng)達(dá)半年的談判?！伴L(zhǎng)春項(xiàng)目?jī)H僅是一個(gè)單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個(gè)主力店，照這樣談合同，可能一個(gè)項(xiàng)目一年時(shí)間就過去了，這就會(huì)制約我們快速發(fā)展?！彪m然王健林心懷不滿，但由于萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)商家的號(hào)召力幾乎是零，再三權(quán)衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪?shù)囊蟆Ｍ踅×种宰越瞪矶闻c沃爾瑪聯(lián)姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項(xiàng)目的知名度、抬高商鋪價(jià)格、快速回籠資金，轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

沃爾瑪?shù)氖痉缎孕?yīng)超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長(zhǎng)春購物廣場(chǎng)的一層店鋪賣價(jià)節(jié)節(jié)高升，臨街外鋪的價(jià)格最高達(dá)到每平方米6.68萬元，刷新了長(zhǎng)春的商鋪價(jià)格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達(dá)在長(zhǎng)春項(xiàng)目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場(chǎng)漂亮的戰(zhàn)役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達(dá)告上法庭。

當(dāng)初萬達(dá)宣傳商鋪每平方米的月租可達(dá)到500元，如果按年回報(bào)率12%計(jì)算，8年即可收回投資，但由于業(yè)態(tài)不成熟，許多小商家承擔(dān)不了高租金而紛紛歇業(yè)。這與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強(qiáng)烈對(duì)比。由于小商家與沃爾瑪?shù)淖饨鹣啾雀叱龆啾?，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

從國際上來看，大多數(shù)成功的MALL商業(yè)城(11.41,-0.16,-1.38%)都是以較低的租金、較長(zhǎng)的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對(duì)待小商家。看來，萬達(dá)似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規(guī)則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統(tǒng)一管理的難題。各自為政的商鋪業(yè)主無法在店鋪功能、商家選擇上進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、嚴(yán)格把關(guān)，最終只會(huì)讓項(xiàng)目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環(huán)里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業(yè)城就是一例：當(dāng)初零賣商鋪導(dǎo)致統(tǒng)一經(jīng)營困難，為了重啟項(xiàng)目，它不得不與業(yè)主進(jìn)行艱難的談判。天河城是少有的一個(gè)成功例子，天河城在當(dāng)初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業(yè)地標(biāo)。

租還是賣的一念之差直接決定了一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的生死。世界商業(yè)地產(chǎn)之父、美國KAMICO購物中心創(chuàng)始人庫珀曾指出，對(duì)于一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)商而言，如果把物業(yè)出售給分散的所有者，會(huì)使結(jié)果難以控制，開發(fā)商要投入很大的精力管理，否則就會(huì)影響商業(yè)物業(yè)的投資價(jià)值。萬達(dá)正是出于急于收回投資而忽略了經(jīng)營管理的重要性，導(dǎo)致悲劇發(fā)生。商鋪投資者失去了萬達(dá)在營銷、經(jīng)營方面的支持，根本就沒有將萬達(dá)購物廣場(chǎng)經(jīng)營好的可能性。

產(chǎn)權(quán)分散銷售與統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營從來都是一對(duì)矛盾體，對(duì)于大型購物廣場(chǎng)尤其是占地?cái)?shù)萬平方米的商業(yè)MALL來說，統(tǒng)一經(jīng)營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達(dá)從長(zhǎng)春項(xiàng)目上獲利頗豐，在從經(jīng)營上，萬達(dá)長(zhǎng)春購物廣場(chǎng)卻是一個(gè)經(jīng)營徹底失敗的項(xiàng)目。高價(jià)賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達(dá)的聲譽(yù)受損。

慘敗的萬達(dá)2.0

在業(yè)界，人們把萬達(dá)長(zhǎng)春購物廣場(chǎng)為代表的單體商業(yè)樓稱之為萬達(dá)1.0，以沈陽項(xiàng)目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達(dá)2.0。“一個(gè)項(xiàng)目有四五個(gè)獨(dú)立的樓，分別作為商業(yè)、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個(gè)廣場(chǎng)”，這個(gè)廣場(chǎng)在萬達(dá)內(nèi)部叫做“商業(yè)組合店”。無論是業(yè)態(tài)還是功能上，“商業(yè)組合店”比第一代產(chǎn)品豐富了許多。沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)就是典型的萬達(dá)2.0產(chǎn)品。這個(gè)項(xiàng)目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業(yè)城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業(yè)大樓，是當(dāng)時(shí)國內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)廣場(chǎng)。尚在開發(fā)期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數(shù)碼廣場(chǎng)、華納國際影城、大食代美食廣場(chǎng)等大商家的目光。在萬達(dá)“以租金養(yǎng)商戶”、“一鋪富三代”、“零風(fēng)險(xiǎn)”、“每個(gè)商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢(shì)下，購鋪者紛至沓來，354個(gè)商鋪不到一年時(shí)間基本賣完，回收資金近6.5億元。

2003年12月23日，沈陽萬達(dá)購物廣場(chǎng)在和平區(qū)太原街開業(yè)。由于規(guī)劃方面的嚴(yán)重失誤，商鋪不僅沒有空調(diào)設(shè)施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業(yè)主氣憤的是，每平方米10元的高額物業(yè)管理費(fèi)換來的卻是衛(wèi)生沒人打掃、水管經(jīng)常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴(yán)的亂象。當(dāng)初萬達(dá)宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業(yè)當(dāng)天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達(dá)購物廣場(chǎng)開業(yè)6天就被迫暫時(shí)停業(yè)，商鋪業(yè)主紛紛要求退鋪。原本這個(gè)購物廣場(chǎng)是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

退鋪糾紛從2004年一直延續(xù)到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達(dá)耗在了漫長(zhǎng)而又艱難的談判中，在政府部門的干預(yù)下，萬達(dá)不僅原價(jià)回購了業(yè)主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場(chǎng)推倒重建。在這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的糾紛中，萬達(dá)多花了近9億元。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，商業(yè)摩爾規(guī)劃應(yīng)該遵循最佳商業(yè)布局原則，即大商家的人流要經(jīng)過中小業(yè)主商鋪，通過中小業(yè)主商鋪的人流也要能方便進(jìn)出大主力店，兩者是相輔相成的關(guān)系。然而現(xiàn)實(shí)是，沈陽萬達(dá)購物廣場(chǎng)被分割成幾個(gè)獨(dú)立的部分，一樓多數(shù)商鋪根本不能分享到知名商家?guī)淼娜藲?。“萬達(dá)規(guī)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)與審查機(jī)制缺乏，沒有真正的商業(yè)專家為規(guī)劃設(shè)計(jì)把關(guān)，沒有消費(fèi)者對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)提出意見?！鄙蜿栁逯奚虡I(yè)公司副總經(jīng)理黃志杰如此分析。

沈陽項(xiàng)目的慘痛教訓(xùn)給了王健林當(dāng)頭一棒，而在萬達(dá)內(nèi)部，反對(duì)做商業(yè)地產(chǎn)的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產(chǎn)品的缺陷，親自設(shè)計(jì)了第三代產(chǎn)品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會(huì)議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設(shè)定了一個(gè)期限：如果5年還做不好商業(yè)地產(chǎn)，那么掉頭去做住宅。此時(shí)的王健林有點(diǎn)破釜沉舟的意味。

萬達(dá)3.0的蝴蝶效應(yīng)

在過去的幾年里，只要萬達(dá)購物廣場(chǎng)入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實(shí)現(xiàn)了增值。與其如此，為何不自己開發(fā)住宅樓、寫字樓獲得溢價(jià)呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產(chǎn)品“城市綜合體”的雛形。

王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內(nèi)步行街與中國的商業(yè)大樓結(jié)合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場(chǎng)等多種業(yè)態(tài)，而商業(yè)中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內(nèi)容。經(jīng)過再三思量、反復(fù)論證之后，王健林決定新一代產(chǎn)品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長(zhǎng)春、沈陽項(xiàng)目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業(yè)占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項(xiàng)目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個(gè)全新的“以售養(yǎng)租”、“住宅、寫字樓銷售補(bǔ)貼商鋪經(jīng)營”的模式讓萬達(dá)一下子找到了感覺。

寧波鄞州萬達(dá)廣場(chǎng)是萬達(dá)第三代產(chǎn)品的得意之作，該項(xiàng)目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項(xiàng)目的2.6倍，是長(zhǎng)春項(xiàng)目的10倍，除了建有一個(gè)占地面積27萬平方米的商業(yè)中心外，還包括一個(gè)五星級(jí)酒店、一棟高160米的寫字樓。該項(xiàng)目的中心是一個(gè)室內(nèi)步行街，作為人流量最大的商業(yè)室內(nèi)空間，室內(nèi)步行街將多種業(yè)態(tài)組合為一個(gè)整體，形成了一個(gè)暢達(dá)的商業(yè)閉環(huán)。2006年12月22日開業(yè)當(dāng)天，近20萬的人流涌入其中。這與當(dāng)初長(zhǎng)春、沈陽項(xiàng)目慘淡的開業(yè)狀況，形成了極其鮮明的對(duì)比。

“如果說第二代的管理模式是出于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的把握，萬達(dá)的第三代管理模式則完全是出自于對(duì)商業(yè)規(guī)模更深的認(rèn)識(shí)?！蓖踅×秩绱嗽u(píng)價(jià)說，“萬達(dá)的成功主要是商業(yè)模式的成功，也是投資模式的成功。”從第一代單店和第二代復(fù)合店賣鋪，到現(xiàn)在只賣商業(yè)之外的產(chǎn)品如寫字樓、公寓，萬達(dá)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和資金鏈的良性循環(huán)，構(gòu)筑了預(yù)期的升值空間。

“城市綜合體把萬達(dá)20年來在住宅、商業(yè)、酒店、寫字樓、城市公共空間建設(shè)中的所有心得全部匯集在了一個(gè)產(chǎn)品類型上，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)大于簡(jiǎn)單相加而成的聚合力?！比f達(dá)副總裁丁遙曾在萬達(dá)內(nèi)部出版的刊物中撰文分析，“長(zhǎng)期投資與快速回籠、居住與商業(yè)、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對(duì)立統(tǒng)一。”

萬達(dá)4.0的造城運(yùn)動(dòng)

雖然萬達(dá)的“城市綜合體”在全國范圍內(nèi)大獲成功，但并不甘于現(xiàn)狀的王健林已著手研究萬達(dá)第四代產(chǎn)品。在媒體面前，王健林曾經(jīng)擺過迷魂陣，暗示或許會(huì)將“專營店”當(dāng)作第四代產(chǎn)品。如果真將此視為萬達(dá)4.0產(chǎn)品，未免小瞧了王健林的野心。當(dāng)武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達(dá)4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達(dá)4.0不是一座樓，也不是一個(gè)組合體，而是一座城市。萬達(dá)廣場(chǎng)正在升級(jí)為“萬達(dá)城”。

自面世之日起，萬達(dá)的第三代產(chǎn)品就出盡風(fēng)頭，成為當(dāng)之無愧的業(yè)界標(biāo)桿。然而，由于第三代產(chǎn)品的主力店面積占比過高，非零售類業(yè)態(tài)占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達(dá)的“城市綜合體”模式被國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)研究了個(gè)底朝天，而過去在萬達(dá)打過硬仗的干部，成為同行競(jìng)相挖角的對(duì)象，殷嶸、朱逸、潘韜、張?jiān)朴?jì)、張華容、王銳、王僉、孫環(huán)宇、趙立東、王強(qiáng)等一批南征北戰(zhàn)為萬達(dá)立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達(dá)老臣不斷將“城市綜合體”思維和經(jīng)驗(yàn)帶到新的企業(yè)，以至于出現(xiàn)了“城市綜合體”扎堆競(jìng)爭(zhēng)的局面。面對(duì)眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競(jìng)爭(zhēng)者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，萬達(dá)需要加快產(chǎn)品升級(jí)的步伐。

經(jīng)過數(shù)年的精心準(zhǔn)備，2011年9月30日開業(yè)的武漢“楚河漢街”揭開了萬達(dá)4.0的面紗。這個(gè)總建筑面積為340萬平方米，總投資高達(dá)500億元的項(xiàng)目，是萬達(dá)傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務(wù)、商業(yè)、居住功能的世界級(jí)文化旅游項(xiàng)目，該項(xiàng)目建成之后被視為武漢的中央文化區(qū)。從一開始，萬達(dá)就對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業(yè)界朝拜之地?！?/p>

“楚河漢街”為4.0產(chǎn)品“萬達(dá)城”描繪了一個(gè)新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達(dá)購物廣場(chǎng)+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗(yàn)型娛樂中心(大劇院+會(huì)展中心+2個(gè)電影院+大型單體娛樂項(xiàng)目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級(jí)酒店、1座五星級(jí)酒店和2座三星級(jí)酒店)+5個(gè)名人廣場(chǎng)+1條6米寬的人工河+2座橋。這個(gè)現(xiàn)代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個(gè)旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

如果說“城市綜合體”尚可以被對(duì)手模仿、復(fù)制，那么承載了深厚文化底蘊(yùn)的“萬達(dá)城”是其他開發(fā)商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達(dá)4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發(fā)面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達(dá)城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當(dāng)?shù)爻鞘械奈幕?。因此，每一座“萬達(dá)城”都有著獨(dú)特的文化DNA，與當(dāng)?shù)氐某鞘腥跒橐惑w，具有不可復(fù)制性。

王健林是一個(gè)野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作?！边@背后的潛臺(tái)詞是，萬達(dá)每進(jìn)入一個(gè)城市，都會(huì)給當(dāng)?shù)毓賳T帶來政績(jī)。事實(shí)上也是如此，僅“楚河漢街”一個(gè)項(xiàng)目，萬達(dá)就給武漢帶來了至少3萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年帶來數(shù)百億元收入，如果加上投資70億元、高達(dá)200米的武漢第一高樓“萬達(dá)中心”，萬達(dá)對(duì)武漢的貢獻(xiàn)不言自明。也正因?yàn)槿绱?，王健林?duì)“楚河漢街”項(xiàng)目極其重視，每隔一段時(shí)間都會(huì)飛往武漢親自過問項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達(dá)4.0不會(huì)出現(xiàn)在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標(biāo)。

獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力

在萬達(dá)的擴(kuò)張史中，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個(gè)成立于2007年、中國唯一專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級(jí)酒店規(guī)劃、設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)被視為萬達(dá)最具競(jìng)爭(zhēng)力的部門。在每個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院就已將各種細(xì)節(jié)都考慮在內(nèi)，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細(xì)節(jié)在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確認(rèn)，盡量避免商家進(jìn)場(chǎng)后進(jìn)行改建，減少浪費(fèi)。

在業(yè)界，萬達(dá)的室內(nèi)步行街被稱之最奢侈的步行街，因?yàn)榇蠖鄶?shù)購物廣場(chǎng)動(dòng)輒建五六層，而萬達(dá)只有三層?！叭f達(dá)的設(shè)計(jì)理念是在任何位置都能夠同時(shí)看到店招，只有三層的尺度才能夠?qū)崿F(xiàn)。萬達(dá)購物中心為什么人多，人們?yōu)槭裁丛敢饨涣?？就是這個(gè)尺度設(shè)計(jì)導(dǎo)致的?！比f達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院副院長(zhǎng)黃大衛(wèi)說。如今，室內(nèi)步行街已成為萬達(dá)投資回報(bào)率最高的項(xiàng)目之一。在某些萬達(dá)廣場(chǎng)，室內(nèi)步行街以不到1/8的面積貢獻(xiàn)了近1/3的租金。

萬達(dá)之所以成功，與其精心打造的商業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)欠植婚_的。對(duì)于合作伙伴，萬達(dá)有一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)。萬達(dá)將合作伙伴分為三個(gè)類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對(duì)主力店，萬達(dá)確定了一個(gè)“7+1”結(jié)構(gòu)，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達(dá)新開的項(xiàng)目中開店，這些主力店包括萬達(dá)旗下的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星KTV等。萬達(dá)的次主力店大都是國際頂級(jí)品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對(duì)于次主力店，萬達(dá)收取的租金每年環(huán)比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達(dá)品牌庫的，還需要總裁特批。嚴(yán)格的商家篩選流程，使萬達(dá)從一開始就建立了良好的商業(yè)生態(tài)，贏得了頂級(jí)品牌青睞。2011年萬達(dá)組織“萬商會(huì)”，1500多家世界頂級(jí)品牌與會(huì)，風(fēng)頭一時(shí)無兩。在王健林眼中，這些都是萬達(dá)模式無法復(fù)制的精髓?！拔医?jīng)常講，除非你挖走整個(gè)鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？”王健林說。

萬達(dá)商業(yè)管理公司是另一張王牌，它曾創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99%的世界行業(yè)記錄。租金收繳率是衡量商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個(gè)通行標(biāo)準(zhǔn)。租金收繳率不高，意味著商鋪的經(jīng)營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經(jīng)營狀況良好。雖然萬達(dá)的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻(xiàn)—它們占據(jù)了近70%的租賃面積，但不得不承認(rèn)的是，這與萬達(dá)體制的轉(zhuǎn)變是分不開的。在2005年以前，萬達(dá)考核營銷團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要指標(biāo)是開盤當(dāng)天是否取得火爆業(yè)績(jī)，2005年以后萬達(dá)取消了這一考核標(biāo)準(zhǔn)。

更關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變是將租金收繳率列為重要考核指標(biāo)，這反應(yīng)了萬達(dá)經(jīng)營思路從追求短期回報(bào)到注重長(zhǎng)期經(jīng)營的徹底改變。經(jīng)過多年的養(yǎng)鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長(zhǎng)。基于大好的形勢(shì)，萬達(dá)計(jì)劃將小店鋪的比例從30%調(diào)高至35%。畢竟，小商鋪才是其長(zhǎng)期獲利的關(guān)鍵所在。萬達(dá)十分看重執(zhí)行力。過去，由于各入駐商家裝修時(shí)間不統(tǒng)一，項(xiàng)目很少滿鋪開業(yè)，但經(jīng)過整改之后，萬達(dá)商業(yè)管理公司會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)態(tài)、裝修時(shí)間的不同，與建設(shè)部門一起排出詳細(xì)的完工進(jìn)度表，對(duì)接每一個(gè)商戶的入場(chǎng)時(shí)間，以此保證同期滿鋪開張。

除此之外，為了提高現(xiàn)有商業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率、培育新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)，萬達(dá)不斷加長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)半徑做加法，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產(chǎn)業(yè)上積極布局。曾有不少人質(zhì)疑萬達(dá)將業(yè)務(wù)延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實(shí)上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中必需的組成部分?！熬拖袷情艠?，它的根須落在地上，會(huì)長(zhǎng)出一顆新的榕樹來，但是新長(zhǎng)出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長(zhǎng)在同一個(gè)生態(tài)環(huán)境里，這才是商業(yè)地產(chǎn)?！蓖踅×终f。

為了更好地開發(fā)第四代產(chǎn)品，萬達(dá)斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計(jì)劃投資1000億元，在東北長(zhǎng)白山建亞洲最大的滑雪場(chǎng)，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園，同時(shí)建50家高端旅游度假酒店和多臺(tái)國際頂級(jí)水平的大型舞臺(tái)秀?！拔磥?，這些度假旅游區(qū)將成為萬達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)?！背酥?，萬達(dá)還成立了文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋電影制作放映、舞臺(tái)演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報(bào)刊傳媒和中國字畫收藏。它計(jì)劃在2012年實(shí)現(xiàn)200億元的銷售收入。

這還是人們熟悉的那個(gè)蓋樓的萬達(dá)嗎？

隨著產(chǎn)品不斷升級(jí)、產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，萬達(dá)的格局和視野早已不同于往日。在想象力的不斷驅(qū)使下，野心越來越大的王健林已將眼光放在海外，那里才是他真正的競(jìng)技場(chǎng)。在公開場(chǎng)合，王健林口中照例會(huì)蹦現(xiàn)出各種“打造世界最大的XX”的豪言壯語，不過現(xiàn)在人們不再把他的話視為吹牛的玩笑話，而是他觸手可及的目標(biāo)。

第三篇：萬達(dá)集團(tuán)的訂單商業(yè)模式

萬達(dá)集團(tuán)的訂單商業(yè)模式

萬達(dá)集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)了“訂單商業(yè)”的模式，從而一躍成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。但自2004年國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，萬達(dá)集團(tuán)也遭遇到了宏觀調(diào)控帶來的資金和土地困局。

2005年對(duì)于萬達(dá)來說注定是不尋常的一年。確立經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)，與其他強(qiáng)勢(shì)企業(yè)聯(lián)手競(jìng)奪土地，通過結(jié)盟海外基金成功融得巨資，并尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產(chǎn)信托投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達(dá)集團(tuán)也由此邁上了向資本與商業(yè)地產(chǎn)捆綁運(yùn)作模式轉(zhuǎn)化的探索之路。

只租不售獨(dú)創(chuàng)訂單商業(yè)地產(chǎn)模式

萬達(dá)集團(tuán)的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達(dá)兩個(gè)事關(guān)生死的問題：順利完工與繼續(xù)擴(kuò)張的資金需求、解決問題物業(yè)的資金需求。而兩大困局也正是萬達(dá)集團(tuán)從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)以來一直想走出的誤區(qū)。

大連萬達(dá)在運(yùn)作商業(yè)地產(chǎn)之初，沿用了住宅地產(chǎn)的做法——“產(chǎn)品出售”。以出售一些分割產(chǎn)權(quán)的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自于住宅物業(yè)的開發(fā)和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發(fā)。這一模式在房地產(chǎn)市場(chǎng)情況好時(shí)尚能應(yīng)對(duì)開發(fā)、銷售、還貸的時(shí)間要求。

但是，商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個(gè)購物中心的最后成功。王健林說：“目前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)面臨的根本問題就在這里。開發(fā)商還一直以住宅開發(fā)的模式來運(yùn)作商業(yè)地產(chǎn)，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態(tài)和做法都會(huì)最終使項(xiàng)目走入困局。”在最初開發(fā)的10多個(gè)購物中心里，有11個(gè)項(xiàng)目是出售，而這11個(gè)項(xiàng)目中，有7個(gè)項(xiàng)目出了問題，長(zhǎng)春、沈陽、長(zhǎng)沙、濟(jì)南等地的萬達(dá)購物廣場(chǎng)與業(yè)主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場(chǎng)調(diào)查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)，購買商鋪的業(yè)主，80%是投資客戶，有很多業(yè)主和租戶進(jìn)去以后，收不到合理的回報(bào)就跑了。任何一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，都需要二到三年的市場(chǎng)培育期，但小業(yè)主沒有培育市場(chǎng)的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達(dá)和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場(chǎng)官司。

這使萬達(dá)不得不反思運(yùn)營模式的問題所在，認(rèn)識(shí)到分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)運(yùn)作模式不同，商業(yè)地產(chǎn)以做商業(yè)為主，這決定了商業(yè)地產(chǎn)不能搞短期利益，需要有一個(gè)長(zhǎng)期的市場(chǎng)培育期，需要長(zhǎng)期的收益獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬達(dá)的體會(huì)是應(yīng)以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡(jiǎn)單克隆住宅地產(chǎn)的運(yùn)作模式，肯定行不通。只有抱定持續(xù)經(jīng)營的理念，才可能真正做好商業(yè)地產(chǎn)。

萬達(dá)從而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，將“只租不售”作為運(yùn)營商業(yè)地產(chǎn)基本原則，獨(dú)創(chuàng)“訂單商業(yè)”的模式，采用“先招商再投資”、“聯(lián)合開發(fā)”的方式，通過與跨國零售企業(yè)的合作，實(shí)施主力店經(jīng)營，并通過主力店帶動(dòng)小商鋪。

“訂單地產(chǎn)就是招商在前，建設(shè)在后，保證開發(fā)的商業(yè)項(xiàng)目有下家，投資以后有人租賃，租金收入穩(wěn)定，不會(huì)造成投資失敗”。王健林這樣闡述他的訂單商業(yè)地產(chǎn)模式。

商業(yè)地產(chǎn)要考慮的因素非常復(fù)雜：賣建材的對(duì)樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不愿意挨著餐飲；餐飲對(duì)上下水和衛(wèi)生間的要求；影院對(duì)其他租戶的影響；公用面積對(duì)租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會(huì)造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個(gè)性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金”。

作為這個(gè)模式的實(shí)踐者，2003年，萬達(dá)和沃爾瑪達(dá)成聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。之后，家樂福、百安居、歐倍德、麥當(dāng)勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業(yè)也先后加入了與萬達(dá)的合作，簽署了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。萬達(dá)與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統(tǒng)一版本，其中的強(qiáng)制條款規(guī)定，租賃方有分租權(quán)。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價(jià)格租下來，再以200元/平方米(每月)的價(jià)格租出去，只要分租達(dá)到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實(shí)際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉(zhuǎn)型讓萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式取得了較以往更大的成功。萬達(dá)集團(tuán)短短3年時(shí)間，在全國開發(fā)了16個(gè)大型購物中心，形成收租商業(yè)面積超過200萬平方米?，F(xiàn)在，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中探索的訂單模式，被業(yè)界權(quán)威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展方向。由王健林總結(jié)的“做對(duì)程序”四個(gè)字，也成為商業(yè)地產(chǎn)的金科玉律。

收縮與擴(kuò)張調(diào)整中的戰(zhàn)略重心

如果要找一個(gè)企業(yè)作為標(biāo)桿的話，萬達(dá)的目標(biāo)就是澳大利亞的西部集團(tuán)。它現(xiàn)在是世界商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業(yè)。

從2001年起開始的4年多時(shí)間里，萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)以平均每年5家店的速度擴(kuò)張。根據(jù)王健林的介紹：“萬達(dá)的目標(biāo)是到2010年至少建設(shè)50個(gè)購物中心，爭(zhēng)取60個(gè)，總面積700～800萬平方米，年租金收入達(dá)到50億元以上”。而通過全面分析世界前100個(gè)購物中心發(fā)展商的資料，如果達(dá)到800萬平方米、50億元租金收入的規(guī)模，就可以在購物中心這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調(diào)控，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一后，短期融資長(zhǎng)期投資的風(fēng)險(xiǎn)就顯現(xiàn)出來。幸運(yùn)的是，萬達(dá)在2004年宏觀調(diào)控初期預(yù)感到了這種大規(guī)模擴(kuò)張的危機(jī)。

早在2004年年底，大連萬達(dá)集團(tuán)就表示“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)”，董事長(zhǎng)王健林還給萬達(dá)做出了定位——商業(yè)地產(chǎn)收縮，酒店業(yè)擴(kuò)張，住宅地產(chǎn)保持穩(wěn)定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經(jīng)濟(jì)型酒店這種產(chǎn)品以前沒有，是一個(gè)產(chǎn)品空檔，但是消費(fèi)者對(duì)這種產(chǎn)品有很大的需求。這些經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店都

有共同的特點(diǎn)，除了前臺(tái)、客房、餐廳這基本三要素，并沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設(shè)施，因?yàn)槠胀每屯獬鲎∷奁鋵?shí)并不太需要這些服務(wù)，從而可以省下大筆費(fèi)用。另外，因?yàn)槭沁B鎖經(jīng)營，各家連鎖酒店都按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和經(jīng)營，也使得經(jīng)濟(jì)型酒店容易在全國范圍內(nèi)迅速鋪開。

中國飯店業(yè)協(xié)會(huì)的報(bào)告顯示，經(jīng)濟(jì)型酒店在中國有著巨大的發(fā)展?jié)摿?。這幾年，不僅出現(xiàn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店快速發(fā)展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個(gè)市場(chǎng)空間，并迅速大規(guī)模在國內(nèi)“圈地”。美國速8酒店集團(tuán)去年宣布，計(jì)劃2年內(nèi)在中國開設(shè)60多家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團(tuán)旗下的經(jīng)濟(jì)型酒店“宜必思”去年9月正式進(jìn)入中國，并宣布未來5年內(nèi)將在中國開設(shè)50家經(jīng)濟(jì)型酒店；另一家酒店業(yè)巨頭萬豪也宣布要開設(shè)類似的酒店。2004年，該行業(yè)的增長(zhǎng)速度高達(dá)200%至300%。

因?yàn)橹袊袌?chǎng)本身就很大，大量的需求將給經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展提供巨大空間。而且現(xiàn)在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發(fā)展前景廣闊。因此，將經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店作為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)，也許會(huì)讓萬達(dá)搭上又一列快車。聯(lián)合與上市商業(yè)地產(chǎn)的資本躍進(jìn)

作為一心想在規(guī)模上有所突破的房地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達(dá)不愿意錯(cuò)失這個(gè)千載難逢的超大地塊?！白约耗貌幌戮吐?lián)合其他企業(yè)，” 于是王健林決定合縱聯(lián)橫，依靠其在大連乃至東北地產(chǎn)界的影響力策地產(chǎn)商搞聯(lián)盟。在他的聯(lián)合下，大連排名前10位的房地產(chǎn)企業(yè)每家出資4億元，成立一家股權(quán)平等的聯(lián)合公司。

央行規(guī)定房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的自有資金不能低于35%，聯(lián)合公司注冊(cè)資本金就定在40億元，目標(biāo)無疑是要去拿那塊5平方公里的土地?！奥?lián)合起來力量大，即使是按四成的自有資金計(jì)算，40億資金就可以干成100億的事了”。按王健林的分析，“由于體量大，能和我們競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)該不多了，10家聯(lián)盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個(gè)可以運(yùn)作十幾年的項(xiàng)目”。他還表示，即使拿不下，這個(gè)聯(lián)合體也不會(huì)解散，會(huì)一同在全國范圍內(nèi)搜尋大規(guī)模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達(dá)從容運(yùn)作商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的根本瓶頸。根據(jù)中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟統(tǒng)計(jì)，全國在建的70余個(gè)大型MALL項(xiàng)目，有將近1/3因資金問題處于停工或半停工狀態(tài)。資金實(shí)力不濟(jì)的發(fā)展商要么成為大財(cái)團(tuán)的承建商，要么干脆退出這一領(lǐng)域。萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林透露，萬達(dá)有意參考海外基金的投資模式，對(duì)運(yùn)營中的商業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行并購。同樣，中國的購物中心對(duì)海外房地產(chǎn)資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報(bào)率低于5%，東南亞可達(dá)8%～9%，而中國則可以達(dá)到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。

第四篇：萬達(dá)商業(yè)模式的借鑒意義

萬達(dá)商業(yè)模式的借鑒意義

商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，吸引了一批資金實(shí)力雄厚的開發(fā)商相繼投身商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)。萬達(dá)、萬科、綠地、SOHO中國等業(yè)內(nèi)巨頭都前赴后繼，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域四處出擊，風(fēng)生水起。而從目前商業(yè)地產(chǎn)的格局來看，以 “整體出租、整體經(jīng)營”的萬達(dá)模式尤為受業(yè)界推崇。那么，萬達(dá)模式成功的秘訣在哪里？萬達(dá)模式對(duì)開元商業(yè)的發(fā)展有什么借鑒意義？本文著重就萬達(dá)模式進(jìn)行分析，希望能為開元商業(yè)的發(fā)展提供一些參考。

萬達(dá)模式——訂單式商業(yè)地產(chǎn)

倍受推崇的萬達(dá) “地產(chǎn)大鱷+商業(yè)巨頭”的經(jīng)營模式，也就是所謂的 “訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式”。訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式是萬達(dá)集團(tuán)首創(chuàng)的全新商業(yè)經(jīng)營模式，它是房地產(chǎn)商在取得土地開發(fā)權(quán)后，就對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行商圈分析，并按業(yè)態(tài)組織方案與符合條件的商業(yè)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。“地產(chǎn)+商業(yè)”的運(yùn)營模式從整體上保證了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，特別是對(duì)地產(chǎn)資源和商業(yè)資源進(jìn)行了高度整合，分工明確，職責(zé)清晰，從而最大化地實(shí)現(xiàn)雙贏。萬達(dá)模式減少了各種資源的浪費(fèi)，使企業(yè)資源的效用達(dá)到最大化，尤其是受建設(shè)周期和資金統(tǒng)籌的影響因素減少，最終使整個(gè)開發(fā)經(jīng)營在投資估算、商圈分析、市場(chǎng)定位、業(yè)態(tài)組合、經(jīng)營收益與風(fēng)險(xiǎn)控制等多方面更合理、更科學(xué)。萬達(dá)模式其創(chuàng)新性和優(yōu)勢(shì)在于地產(chǎn)開發(fā)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)，通過模塊化的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，大大降低項(xiàng)目開發(fā)成本；通過整合大型商業(yè)，實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)價(jià)值的提升和商業(yè)項(xiàng)目的持續(xù)收益。

萬達(dá)模式——資源整合的成功

作為中國最好的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)短短的幾年內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)近二十個(gè)項(xiàng)目的開業(yè)，其投資數(shù)量、開發(fā)規(guī)模、建設(shè)速度、開業(yè)數(shù)量，均創(chuàng)下中國商業(yè)地產(chǎn)的記錄。對(duì)于萬達(dá)商業(yè)而言，商業(yè)地產(chǎn)的快速成熟，離不開準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、優(yōu)秀的戰(zhàn)略伙伴，以及政策配套的助推。通過對(duì)比寧波萬達(dá)、蘇州萬達(dá)、上海五角場(chǎng)萬達(dá)等項(xiàng)目，筆者認(rèn)為，萬達(dá)的成功歸根結(jié)底是資源整合的成功。無論是市場(chǎng)的定位，還是業(yè)態(tài)的規(guī)劃；無論是合作伙伴的選擇，還是政府關(guān)系的協(xié)調(diào)，都是一種資源整合的體現(xiàn)。萬達(dá)通過整合地方政府、合作伙伴、目標(biāo)市場(chǎng)、消費(fèi)群體等各方的資源實(shí)現(xiàn)了萬達(dá)模式的快速復(fù)制。

1、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。

萬達(dá)項(xiàng)目的選址一般有兩種情況，第一種是選擇在城市副中心，是城市經(jīng)濟(jì)新增長(zhǎng)點(diǎn)，如上海五角場(chǎng)萬達(dá)項(xiàng)目；第二種是選擇城市的新開發(fā)區(qū)，看好城市的再造，如寧波萬達(dá)項(xiàng)目、蘇州萬達(dá)項(xiàng)目等。在選址上，萬達(dá)會(huì)反復(fù)論證，認(rèn)真考察城市發(fā)展的潛力，研究政府的城市規(guī)劃，了解當(dāng)?shù)爻鞘械陌l(fā)展方向。

在確定選址后，萬達(dá)首先會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行商圈分析，研究項(xiàng)目的市場(chǎng)定位，并從戰(zhàn)略合作伙伴中配比主力店、次主力店。比如上海五角場(chǎng)萬達(dá)項(xiàng)目地處核心商圈，它的品牌組合就會(huì)選擇租金比較高的業(yè)態(tài)，比如匯聚HOLA家居、香港新世界巴黎春天百貨等主力品牌。而蘇州萬達(dá)項(xiàng)目由于地段人氣尚未聚集，它的品牌組合會(huì)選擇一些聚集人氣的業(yè)態(tài)，比如家樂福賣場(chǎng)、萬達(dá)影院、游樂場(chǎng)及KTV等業(yè)態(tài)。

準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，解決了商業(yè)地產(chǎn)盲目開發(fā)、定位模糊的問題，減少了各種資源的浪費(fèi)，使房地產(chǎn)企業(yè)的資源效用實(shí)現(xiàn)最大化。

2、可靠的戰(zhàn)略聯(lián)盟

目前，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)與沃爾瑪、時(shí)代華納、百安居等16家跨國連鎖企業(yè)簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。與商業(yè)巨頭聯(lián)合的訂單式開發(fā)模式，解決了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)經(jīng)營和缺乏商業(yè)專業(yè)人才的問題。商業(yè)巨頭穩(wěn)定的租金回報(bào)和擁有的商業(yè)運(yùn)營專業(yè)人才提高了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目整體經(jīng)營的穩(wěn)定性。一方面，開發(fā)商可以借助商業(yè)巨頭的品牌效應(yīng)加快中小品牌店的招商進(jìn)度。商業(yè)巨頭雖然租金很低，但是通過他們可以吸引大量的人流和客流，吸引其他商業(yè)機(jī)構(gòu)的進(jìn)駐，從而提高了項(xiàng)目的整體租金水平。另一方面，商業(yè)巨頭的進(jìn)駐則不僅催化了整個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的成熟，而且間接提高了商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)價(jià)值，給物業(yè)出售帶來最直接的經(jīng)濟(jì)效益。

3、良好的政府關(guān)系 [微軟用戶1]

目前，萬達(dá)新接項(xiàng)目基本上都是將多功能綜合集中開發(fā)，包括有五星級(jí)酒店、寫字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、大型廣場(chǎng)等，這種多功能特性使萬達(dá)廣場(chǎng)的影響力及項(xiàng)目所在區(qū)域的城市商業(yè)中心地位得到顯著加強(qiáng)。比如上海五角場(chǎng)萬達(dá)廣場(chǎng)、蘇州萬達(dá)廣場(chǎng)等。自萬達(dá)模式成熟以來，越來越顯著地呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)：一是建設(shè)大型的市民廣場(chǎng)，如無錫萬達(dá)廣場(chǎng)，以滿足市民公共開放式活動(dòng)的需要；二是在所在區(qū)域打造地標(biāo)性建筑。這不僅為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了良好的就業(yè)市場(chǎng)、稅收來源，同時(shí)也為當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)繁榮、便民服務(wù)提供了很好的選擇，與政府關(guān)系也就相得益彰。

4、穩(wěn)健的規(guī)模優(yōu)勢(shì)

規(guī)模優(yōu)勢(shì)和良好的銀行信譽(yù)，解決了企業(yè)發(fā)展的資金短板問題，并且訂單式開發(fā)模式使投資估算更準(zhǔn)確，資金的統(tǒng)籌更為順利，資金的利用效率更高。規(guī)劃之前確定了租戶，有助于減少項(xiàng)目竣工后大量的工程改造投資，避免了時(shí)間和資金的浪費(fèi)。

萬達(dá)模式——對(duì)開元商業(yè)發(fā)展的思考

在進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的前期，萬達(dá)也曾走過彎路，也存在著輕視商業(yè)規(guī)劃、過于追求商鋪銷售利潤最大化而忽視商戶投資經(jīng)營收益最大化，以及過于重視主力商家而忽視個(gè)體商戶利益及后期品牌招商和經(jīng)營管理的問題。這些，開元商業(yè)的發(fā)展過程中也經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著。萬達(dá)的可貴之處在于能持之以恒地總結(jié)改進(jìn)，并不斷修正自己的發(fā)展模式。筆者認(rèn)為，開元商業(yè)的發(fā)展可從萬達(dá)模式中借鑒幾點(diǎn)。

1、設(shè)計(jì)盡量前置。

其實(shí)，設(shè)計(jì)前置的問題歸根結(jié)底就是項(xiàng)目定位和業(yè)態(tài)定位的問題。項(xiàng)目定位要解決兩個(gè)問題：一是項(xiàng)目周邊需要什么？二是我們能為項(xiàng)目周邊提供什么？前者是市場(chǎng)需求，后者是市場(chǎng)供給。我們要做的是實(shí)現(xiàn)二者的平衡。而業(yè)態(tài)定位則是根據(jù)入駐商家的需求，在入駐前就參與功能、配置的設(shè)計(jì)。以開元地中海商業(yè)廣場(chǎng)的開發(fā)過程為例，地中海四層西側(cè)區(qū)域原設(shè)計(jì)為鋼架屋頂，通透開放，適合做零售和餐飲等業(yè)態(tài)，而實(shí)際招商作為KTV，就需要將原有鋼架屋頂封閉，改成封閉私密的空間。再如，商業(yè)廣場(chǎng)一層、二層的墻體，根據(jù)原設(shè)計(jì)砌筑后，又根據(jù)招商要求全部拆除，造成太大的浪費(fèi)。俗話說磨刀不誤砍柴功，作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，在項(xiàng)目定位完成后，要盡快規(guī)劃業(yè)態(tài)布置，進(jìn)行大商家和主力店的招商和談判。然后將根據(jù)確定的業(yè)態(tài)布置和主力店的配置參數(shù)要求將設(shè)計(jì)融入到擴(kuò)初設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)中去。圖紙?jiān)u審時(shí)要求商家提出對(duì)明確的使用功能的意見。同時(shí)，一旦完成設(shè)計(jì)開始施工，入駐商家就應(yīng)該介入?yún)f(xié)調(diào)，以減少甚至杜絕施工過程或者施工完成后的修改，保證工程的順利進(jìn)行和成本的有效控制。對(duì)于一些不確定的業(yè)態(tài)，在設(shè)計(jì)時(shí)就該考慮靈活多變。

設(shè)計(jì)前置，不僅減少和避免了后期商家進(jìn)場(chǎng)的大量工程改造，而且對(duì)控制開發(fā)成本、縮短商業(yè)運(yùn)營的回報(bào)周期等均有很大提高，避免了時(shí)間和資源的浪費(fèi)。

2、定位務(wù)必清晰。

相比開元地中海略顯雜亂的業(yè)態(tài)布局而言，萬達(dá)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)布局顯得更為合理?？v觀萬達(dá)廣場(chǎng)，每個(gè)區(qū)域都相對(duì)獨(dú)立，每個(gè)區(qū)域都有自己的特色。而開元地中海商業(yè)廣場(chǎng)，無論是外觀立面還是內(nèi)在布局上，都略顯生硬。因此，對(duì)于開元商業(yè)的發(fā)展而言，項(xiàng)目定位、業(yè)態(tài)定位務(wù)必要清晰、明了。要把主力店設(shè)成多層式，避免一層全是零散小店的現(xiàn)象。通過引入主力店、品牌店等方式，可使初始租金保持在較高水平，避免了在未來時(shí)間內(nèi)租金持續(xù)調(diào)整的尷尬和繁瑣。

商業(yè)運(yùn)營的品牌定位與商業(yè)開發(fā)的投資成正比。無論是寧波萬達(dá)廣場(chǎng)色調(diào)一致的精鋼垃圾桶和消火栓，還是洗手間的電子屏幕；無論是蘇州萬達(dá)的統(tǒng)一燈柱，還是格調(diào)高雅的各型燈飾；無論是五角場(chǎng)獨(dú)具特色的建筑立面，還是沿街賞心悅目的精致小品，均體現(xiàn)出了商鋪本身的品質(zhì)、品味和檔次。對(duì)于開元商業(yè)的發(fā)展而言，項(xiàng)目的定位，需要匹配的投入與之相適應(yīng)。

3、商業(yè)公益兼顧。

萬達(dá)模式的發(fā)展越來越呈現(xiàn)出商業(yè)發(fā)展與社區(qū)公益兼顧的特點(diǎn)。萬達(dá)廣場(chǎng)犧牲建筑面積將更多的空間留給人們休閑，同時(shí)廣場(chǎng)業(yè)態(tài)的豐富和完美搭配值得我們學(xué)習(xí)。通過犧牲一定的空間，來換取整個(gè)商場(chǎng)的人氣、人流和口碑，從而帶動(dòng)整個(gè)商場(chǎng)的經(jīng)營氛圍，促進(jìn)商場(chǎng)商圈的盡早成型。廣場(chǎng)的開放空間為顧客休閑帶來了便利，雖然這種便利真正體現(xiàn)出商業(yè)價(jià)值還需要時(shí)間的積淀，但筆者相信，隨著商業(yè)廣場(chǎng)發(fā)展模式的日益成熟，公共區(qū)域的意義將會(huì)逐步顯現(xiàn)。這種商業(yè)發(fā)展與社會(huì)公益兼顧的發(fā)展模式同樣適用于開元商業(yè)的發(fā)展。

4、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

毫無疑問，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，可以使企業(yè)資源的效用達(dá)到最大化。隨著開元商業(yè)發(fā)展的逐步推進(jìn)，品牌運(yùn)營合作關(guān)系的深入，適時(shí)建立合作伙伴聯(lián)盟勢(shì)必成為一種發(fā)展趨勢(shì)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟后，在主力店招商時(shí)?？梢源竽懸敫?jìng)租機(jī)制，合理運(yùn)用談判技巧，選擇能夠使整個(gè)購物中心客流、租金回報(bào)更為合理的主力店。

5、重視人才建設(shè)。

隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)的深入推進(jìn)，各類商業(yè)項(xiàng)目的發(fā)展將會(huì)更加迅猛，商業(yè)運(yùn)營人才就顯得更為奇缺。開元商業(yè)依托開元旅業(yè)集團(tuán)的強(qiáng)大后盾，擁有良好的工作環(huán)境，只要綜合集團(tuán)及行業(yè)的特點(diǎn)，制定合理的薪資待遇，相信一定能夠吸引到更多商業(yè)高手的加盟。同時(shí)，要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部商業(yè)人才的培養(yǎng)與共享，通過內(nèi)部的交叉培訓(xùn)和交流，推進(jìn)集團(tuán)的信息共享和商業(yè)人才的知識(shí)儲(chǔ)備，為開元商業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

每一個(gè)城市的萬達(dá)廣場(chǎng)，都是同一個(gè)模式的產(chǎn)品；每一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，都能締造一個(gè)新的城市中心；每一個(gè)待建或已建成的萬達(dá)廣場(chǎng)都是所在城市的聚焦點(diǎn)。萬達(dá)廣場(chǎng)締造的已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的城市綜合體，而是一個(gè)功能全面，將衣食住行玩一網(wǎng)打盡的堪稱城市商業(yè)中心的新綜合體。對(duì)于開元商業(yè)來講，萬達(dá)是一面旗幟，其摸著石頭過河的經(jīng)歷為我們自身的探索提供了很多有意義的借鑒，開元商業(yè)的未來，也必將肩負(fù)著打造一個(gè)城市的商業(yè)中心的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

第五篇：研究萬達(dá)

“萬達(dá)模式”研究

“萬達(dá)模式”研究 2009、2010兩年間大連萬達(dá)一舉布局全國50多個(gè)大型商業(yè)綜合體項(xiàng)目，商業(yè)地產(chǎn)的江湖地位已無人能及。論“燦爛開業(yè)”，2010年平均每個(gè)月都會(huì)紅旗飄飄、盛大剪彩，全年萬達(dá)廣場(chǎng)落成開放數(shù)多達(dá)15座，令業(yè)界嘖嘖稱奇。

董事長(zhǎng)王健林躊躇滿志，日前現(xiàn)身媒體稱：“選擇項(xiàng)目不再計(jì)較一城一池的得失”。此言何意？即，無論哪座城市，萬達(dá)再有興趣，但地價(jià)給的不便宜，我不是非要去，完全可以不去。王老板多少有點(diǎn)“店大欺客，賓大欺主”的味道了，此處不請(qǐng)爺，自有請(qǐng)爺處。但是，上門邀萬達(dá)“開疆拓土”的地方官員還是踏破門檻，應(yīng)接不暇。不服不行，萬達(dá)至今仍做到土地坐而論價(jià)、事先協(xié)商、掛牌拍賣土地設(shè)條件走形式的地步，無一城一池不讓當(dāng)?shù)卣拜p易就范”。而王健林敢于直面媒體，就此前提條件侃侃而談，沒有多少顧忌，惟有感嘆其功夫之十足了得。

萬達(dá)之所以如此了得，主要是萬達(dá)號(hào)準(zhǔn)了政府的脈，萬達(dá)模式充分迎合政績(jī)要求。萬達(dá)模式的核心是“快”，快人一步，快馬加鞭，一萬年太久只爭(zhēng)朝夕！萬達(dá)在每座城市宣稱，從拿地到開業(yè)18月內(nèi)搞定！一座萬達(dá)廣場(chǎng)，一個(gè)城市中心！

沒有哪屆政府不著眼于“經(jīng)營城市”，千方百計(jì)舊貌換新顏，在中國城市化進(jìn)程中青史留名，樹碑立傳。但開發(fā)商只想著拿地，或者拿下捂地，坐待土地升值，或資金瓶頸，三天打漁兩天曬網(wǎng)，弄成爛

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“萬達(dá)模式”研究

尾樓或拖拖拉拉，建筑比小樹生長(zhǎng)得還要慢，每位書記、市長(zhǎng)都會(huì)事后鬧心，后悔不迭。建設(shè)項(xiàng)目從自己始自己終，自己栽樹自己乘涼，何必為下屆他人作嫁衣裳？！為官一任，政績(jī)一方，藍(lán)圖成為現(xiàn)實(shí)，看得見摸得著，這是萬萬不能馬虎的。所以最終演變成政府投之以地價(jià)低廉之“桃”，萬達(dá)報(bào)之快速建成開業(yè)之“李”。

但是快，是要真本事的。設(shè)計(jì)規(guī)劃，建設(shè)工程，招商開業(yè)，運(yùn)營管理，事無巨細(xì)，千絲萬縷，規(guī)模宏大，別人欲速則不達(dá)，王健林則是“欲速則萬達(dá)”！商家愿意一起干的，催促帶動(dòng)著一起干，別人不愿意干的，自己創(chuàng)造條件也要干，萬千百貨、萬達(dá)酒店和萬達(dá)影城從無到有白手起家，成為萬達(dá)自有商業(yè)運(yùn)營三大品牌。兵貴神速，軍旅出身的王健林帶兵打仗可謂“一日千里”，橫掃千軍如卷席。

除“快”，還有“多”，萬達(dá)開發(fā)體量較大，規(guī)模以一當(dāng)十，一座新城拔地而起，迅速筑就城市新中心；也還得算上“好”，商家大小品牌云集，個(gè)把新引入的世界500強(qiáng)更令政府招商業(yè)績(jī)熠熠生輝；還有“省”，當(dāng)然不是說土地賤賣了，而是在“快”之下，拆遷安置相對(duì)省力了，就業(yè)人數(shù)增加、稅收增長(zhǎng)省心了。萬達(dá)據(jù)稱“忽悠”地方政府“炮制4句核心語錄”：城市新坐標(biāo)，引領(lǐng)城市新潮流，1萬人就業(yè)，1億元稅收。綜上所述，如此“多、快、好、省”，怎么不讓各地政府愛之深、求之切呢？

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