第一篇：萬(wàn)達(dá)模式成功原因

地產(chǎn)的成功在于瞅準(zhǔn)地段;商業(yè)地產(chǎn)的成功在于找對(duì)商家;萬(wàn)達(dá)成功的商業(yè)復(fù)制，就是既瞅準(zhǔn)了地段，又選對(duì)了商家，其獨(dú)占商業(yè)熬頭就不足為怪了。

1、初期成功，是因?yàn)榈禺a(chǎn)的固有因素，地段，造就成功。核心商圈的黃金商業(yè)地段。在前幾年的市場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)廣場(chǎng)均顯示出其較大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，商業(yè)面積在 10 萬(wàn)平方米以上有 9 個(gè)，5 萬(wàn)平方米左右有 6 個(gè)，在當(dāng)?shù)囟紴檩^大的商業(yè)。萬(wàn)達(dá)獨(dú)特的“訂單式商業(yè)”為其吸引了國(guó)際知名的商業(yè)企業(yè)進(jìn)駐經(jīng)營(yíng)，如沃爾瑪、美凱龍、百盛等，這些商戶對(duì)于萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的消費(fèi)人流的吸引起到了顯著的貢獻(xiàn)，也構(gòu)成了萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的核心優(yōu)勢(shì)。

2、作為國(guó)內(nèi)較為成熟的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，各地的政府都表現(xiàn)出極大的熱情，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來(lái)吸引萬(wàn)達(dá)進(jìn)駐。前階段的萬(wàn)達(dá)發(fā)展中遇到的問(wèn)題有：1)商業(yè)定位與 SHOPPINGMALL 的距離相差較大； 2)建筑形式單一，購(gòu)物環(huán)境較差； 3)業(yè)態(tài)單一，90%以上為購(gòu)物，缺乏休閑與娛樂(lè)； 4)以目的性消費(fèi)業(yè)態(tài)為主，商業(yè)價(jià)值較低； 5)業(yè)態(tài)組合上的不科學(xué)，沃爾瑪、美凱龍與精品店的組合，無(wú)法互動(dòng)； 6)主力店占到 70%以上，租金過(guò)低，影響收益； 7)過(guò)分依賴主力店的拉動(dòng)效應(yīng)，而忽視經(jīng)營(yíng)； 8)在建筑形式上主力店之間，主力店與獨(dú)立街鋪之間沒(méi)有形成較好的互動(dòng)； 9)動(dòng)線規(guī)劃普遍較差，平面循環(huán)與立體交叉的動(dòng)線不好； 10)獨(dú)立商鋪銷售價(jià)格過(guò)高，散鋪投資收益預(yù)期無(wú)法實(shí)現(xiàn)； 11)沒(méi)有解決好目的性消費(fèi)（超市、建材）與非目的性消費(fèi)（精品店）的人群組合； 12)前兩代的萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)是目前萬(wàn)達(dá)在營(yíng)項(xiàng)目的主力，有 12 個(gè)，通過(guò)這幾年的運(yùn)營(yíng)，可以看出萬(wàn)達(dá)從開(kāi)發(fā)層面上是成功的，按照萬(wàn)達(dá)的開(kāi)發(fā)策略，將 80%的物業(yè)作為長(zhǎng)期持有，以收取租金收入，而將每個(gè)項(xiàng)目約 20%的物業(yè)用于銷售，來(lái)回籠項(xiàng)目開(kāi)發(fā)資金和解決持續(xù)開(kāi)發(fā)的資金需求。但就是這 20%的銷售散鋪，給萬(wàn)達(dá)制造了許多問(wèn)題，部分項(xiàng)目目前運(yùn)營(yíng)仍較困難，如長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、武漢等。

3、不斷總結(jié)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，提升自己的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，形成了獨(dú)特的商業(yè)模式。從單店到組合店再到如今的“城市綜合體”，萬(wàn)達(dá)的第三代產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的變化，所謂萬(wàn)達(dá)城市綜合體，一般由高星級(jí)酒店、高檔寫(xiě)字樓、酒店式公寓（或SOHO）、大型綜合購(gòu)物中心（SHOPPINGMALL）、獨(dú)立商鋪及街區(qū)、市民廣場(chǎng)及大型高尚居住社區(qū)等組成。

4、目前最新的商業(yè)形態(tài)是：第三代的城市綜合體 hopsca 的定位。h 指 hotel，酒店；o 指 office，寫(xiě)字樓；p 指 public space，公共空間；s 指 shopping mall，購(gòu)物中心；c 指 culture&recreation，文化娛樂(lè)休閑設(shè)施；a 指 apartment，公寓樓。與前兩代產(chǎn)品相比，無(wú)論是產(chǎn)品種類、選址、規(guī)模還是主力商家的進(jìn)駐，都產(chǎn)生了較大的變化。從過(guò)去純商業(yè)、核心商圈黃金地段、超市+建材+影院已經(jīng)升級(jí)到商業(yè)、酒店、公寓、住宅。選址也從過(guò)去的核心商圈演變到了城市副中心、新區(qū)的中心，規(guī)格也從過(guò)去的不超過(guò) 10 萬(wàn)平方米擴(kuò)大了 50 至 100 萬(wàn)平方米，主力商家從百貨、超市、美食廣場(chǎng)、家電、影院到休閑。萬(wàn)達(dá)第三代城市綜合體的選址一般有三種情況，第一種是選擇在城市副中心，是城市經(jīng)濟(jì)新增長(zhǎng)點(diǎn)，如上海五角場(chǎng)、重慶南坪商圈、無(wú)錫濱湖區(qū)、沈陽(yáng)鐵西城市副中心，鄭州的中原路商業(yè)圈等；第二種是選擇城市的新開(kāi)發(fā)區(qū)，看好城市的再造，發(fā)展迅速如寧波鄞州區(qū)、蘇州工業(yè)園區(qū)等；第三種是城市的新興商圈，如北京的 CBD 萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)。

5、擁有獨(dú)到的戰(zhàn)略發(fā)展眼光。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是其成長(zhǎng)迅速的關(guān)鍵。前兩代以及第三代，從選址、核心商圈、城市副中心、新區(qū)的中心、規(guī)格、不超過(guò)10 萬(wàn)平方米 50-100 萬(wàn)平米、主力商家、百貨、超市、美食廣場(chǎng)、家電、影院 百貨、超市、美食廣場(chǎng)、家電、影院；未來(lái)新增加：休閑、健康。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的第三代產(chǎn)品是多功能綜合集中開(kāi)發(fā)，包括有五星級(jí)酒店、寫(xiě)字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、高尚住宅、大型廣場(chǎng)等，這種多功能特性使萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的影響力及項(xiàng)目所在區(qū)域的城市商業(yè)中心地位得到顯著加強(qiáng)，如總建筑面積達(dá)78 萬(wàn)平方米的重慶萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，商業(yè)及公建面積達(dá)33 萬(wàn)平方米，項(xiàng)目建成后將使南坪商圈作為重慶五大商圈之一的作用得到顯著增強(qiáng)。

6、不斷探索，在市場(chǎng)中尋求創(chuàng)新的規(guī)劃設(shè)計(jì)理念，是其成功的又一重要元素。以下通過(guò)萬(wàn)達(dá)的成功經(jīng)歷，來(lái)分析和理解：

（1）萬(wàn)達(dá)在城市綜合體設(shè)計(jì)中較多的采用了街坊式街區(qū)布局的規(guī)劃布局，在內(nèi)部保留了項(xiàng)目基地內(nèi)具有歷史價(jià)值的文化建筑，如在濟(jì)南萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，對(duì)基地中的歷史保護(hù)建筑，布置了社區(qū)文化廣場(chǎng)，形成了街坊式街區(qū)布局。

（2）在萬(wàn)達(dá)城市綜合體規(guī)劃設(shè)計(jì)中的另一大特點(diǎn)是創(chuàng)造大型的市民廣場(chǎng)，如太原、沈陽(yáng)鐵西、無(wú)錫萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)均規(guī)劃了2-2.5 萬(wàn)平方米的市民廣場(chǎng)，以滿足市民公共開(kāi)放式活動(dòng)的需要。

（3）萬(wàn)達(dá)城市綜合體一個(gè)顯著特點(diǎn)就是在所在區(qū)域矗立了地標(biāo)式建筑。如超高層酒店：濟(jì)南萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng) 180 米高五星級(jí)酒店（建成后將是濟(jì)南第一高樓），又如高層地標(biāo)式雙塔——無(wú)錫萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)五星級(jí)酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。

（4）萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)下一步發(fā)展的重中之重是優(yōu)化和提升步行街。在其他方面，也有了創(chuàng)新準(zhǔn)備和研究: 萬(wàn)達(dá)規(guī)劃院主持的《萬(wàn)達(dá)商業(yè)綜合體規(guī)劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)則》總結(jié)了萬(wàn)達(dá)做商業(yè)廣場(chǎng)規(guī)劃設(shè)計(jì)以來(lái)積累的通用性語(yǔ)言、標(biāo)準(zhǔn)化語(yǔ)言、新項(xiàng)目設(shè)計(jì)將按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)施并且不斷豐富。

（5）在設(shè)計(jì)理念方面也會(huì)做一些探索，所謂適應(yīng)性指的是建筑物可變化、兼容性的意思，保留可持續(xù)發(fā)展的活力。主要指建筑物的性能。?緇縞璞趕低場(chǎng)⒔ㄖ牧閑閱埽繞瀋桃倒慍∫釗胙芯肯角慕諛?biāo)G跖諾任侍猓夥險(xiǎn)叻較潁松緇嶗嬉參虼錒慍〗ㄉ璧母鶻錐甕蹲屎馱擻殺究刂疲?將來(lái)要注重商業(yè)建筑的性能化設(shè)計(jì)。

（6）設(shè)計(jì)先行，設(shè)計(jì)是一切的關(guān)鍵，擁有追求完善的思維意識(shí)，決定了其產(chǎn)品的出爐也具有頑強(qiáng)的生命力。萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)雖然已經(jīng)很優(yōu)秀，但是不同的商業(yè)廣場(chǎng)模式不一樣。將來(lái)加強(qiáng)設(shè)計(jì)前期的深入研究，核心就是設(shè)計(jì)動(dòng)線，反復(fù)設(shè)計(jì)動(dòng)線，使得動(dòng)線設(shè)計(jì)沒(méi)有盲點(diǎn)，沒(méi)有死角。萬(wàn)達(dá)反復(fù)研究平面圖，思考動(dòng)線設(shè)計(jì)需要的空間。這是購(gòu)物中心發(fā)展提出來(lái)的要求。萬(wàn)達(dá)的購(gòu)物中心要有一些特點(diǎn)，可以用文化主題的形式來(lái)體現(xiàn)，比如讓每一個(gè)購(gòu)物中心成為一個(gè)社會(huì)活動(dòng)、個(gè)性化、人性化的體驗(yàn)場(chǎng)所。在未來(lái)的商業(yè)廣場(chǎng)中更多減少零售業(yè)態(tài)，突出休閑的功能，滿足人們?cè)谑⑹滥耆A更多需要的個(gè)性化、休閑化的需求所趨。更加深入的研究綜合體不同功能之間的搭配和呼應(yīng)關(guān)系、開(kāi)口走向等對(duì)應(yīng)關(guān)系等方面的聯(lián)系，讓綜合體內(nèi)的各種功能互相對(duì)話、互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充而不是割裂。萬(wàn)達(dá)的綜合體是一個(gè)礦，要求價(jià)值最大化，在后期運(yùn)營(yíng)中就該挖掘和產(chǎn)生出來(lái)更多的能量。

（7）從城市設(shè)計(jì)的角度來(lái)講，用開(kāi)放的心態(tài)進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，從城市設(shè)計(jì)的心態(tài)出發(fā)，政府就會(huì)改變車站、地鐵站、街道順應(yīng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，反過(guò)來(lái)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)也就成為了城市的組成部分。萬(wàn)達(dá)要在建設(shè)和諧城市方面，在規(guī)劃形式方面不拘一格，把綜合建設(shè)設(shè)計(jì)變成城市設(shè)計(jì)。

（8）萬(wàn)達(dá)第四代產(chǎn)品也在醞釀中，通過(guò)這么多年對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、管理的經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)消費(fèi)習(xí)慣、心理的研究，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)對(duì)于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂(lè)體驗(yàn)業(yè)態(tài)。萬(wàn)達(dá)第四代產(chǎn)品在業(yè)態(tài)方面的改變，將使其招商的主力店類型發(fā)生轉(zhuǎn)變，進(jìn)而提高租金回報(bào)水平。

（9）在萬(wàn)達(dá)第一代和第二代產(chǎn)品中，有 11 個(gè)項(xiàng)目是出售，而這 11 個(gè)項(xiàng)目中，有7 個(gè)項(xiàng)目出了問(wèn)題，長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、濟(jì)南等地的萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)與業(yè)主的糾紛引人注目。這部分的銷售面積 9 萬(wàn)平方米，單價(jià)在 3 萬(wàn)左右。因?yàn)樾I(yè)主沒(méi)有培育市場(chǎng)的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬(wàn)達(dá)和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場(chǎng)官司。

（10）這使萬(wàn)達(dá)不得不反思運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題所在，認(rèn)識(shí)到分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。萬(wàn)達(dá)從而調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將“只租不售”作為運(yùn)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)基本原則。

（11）萬(wàn)達(dá)的自持/銷售比例、租售組合模式為： 1)城市綜合體處于城市的顯赫位置、重要通道，城市綜合體的建筑規(guī)劃理念再次體現(xiàn)出對(duì)土地集約使用的聚合效應(yīng)，使物業(yè)形態(tài)呈現(xiàn)立體分布形狀，成為城市地標(biāo)。2)萬(wàn)達(dá)城市綜合體由酒店、商業(yè)、寫(xiě)字樓、公寓、城市廣場(chǎng)等物業(yè)形態(tài)組成，這些物業(yè)形態(tài)有機(jī)組合形成城市核心區(qū)域的城中之城，滿足各項(xiàng)商務(wù)、生活、娛樂(lè)體驗(yàn)，成為城市真正的中央。3)：①中央商務(wù)區(qū)：集酒店、寫(xiě)字樓等商務(wù)物業(yè)于一體； ②中央居住區(qū)：特制一個(gè)城市中心地段的居住物業(yè)；③中央商業(yè)區(qū)：大型商業(yè)體量，多種商業(yè)業(yè)態(tài)形成城市商業(yè)中央；④中央娛樂(lè)區(qū)：影城、電玩、KTV、美食廣場(chǎng)等成為娛樂(lè)中心。4)大量自持物業(yè)是公司品牌、實(shí)力的體現(xiàn)，是商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的成功標(biāo)志，是未來(lái)物業(yè)升值的有力保障。大量持有物業(yè)要求開(kāi)發(fā)商合理化組合業(yè)態(tài)、用心經(jīng)營(yíng)，持續(xù)提升物業(yè)品牌形象，促使物業(yè)不斷保值、升值，從而帶動(dòng)買家、商家物業(yè)價(jià)值的同步提升、共創(chuàng)財(cái)富。5)萬(wàn)達(dá)城市綜合體有大型商場(chǎng)、超市、影城、電玩、健身、美食廣場(chǎng)、酒吧街等多種商業(yè)業(yè)態(tài)，通過(guò)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的聚合效應(yīng)，有效吸納大量人流，既滿足了大量消費(fèi)者購(gòu)物、娛樂(lè)、餐飲等高品質(zhì)的生活體驗(yàn)，也為商家?guī)?lái)巨大的財(cái)富商機(jī)，使萬(wàn)達(dá)城市綜合體成為核心商業(yè)中心、城市中心的不夜城。6)在豐富的業(yè)態(tài)中，尤其百貨、酒店的打造和成功經(jīng)營(yíng)對(duì)整個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)具有強(qiáng)有力的拉動(dòng)作用，使得項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力不斷攀升。7)不可復(fù)制的地段、交通、未來(lái)潛力，豐富的業(yè)態(tài)組合和經(jīng)營(yíng)形成了城市繁華的商業(yè)中心。星級(jí)酒店、大型商業(yè)、高級(jí)公寓、寫(xiě)字樓等功能，成為都市高消費(fèi)人群辦公、居住、購(gòu)物、消費(fèi)的首選場(chǎng)所。成功的運(yùn)營(yíng)模式，大量配套成為物業(yè)升值的有力保障。各種消費(fèi)持續(xù)增長(zhǎng)，使城市綜合體成為城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心動(dòng)力，撬動(dòng)了整個(gè)區(qū)域板塊的價(jià)值。萬(wàn)達(dá)城市綜合體真正成為核心中的核心、城市中心的中央，猶如皇冠上的明珠。8)由于城市綜合體成為城市的名片，受到消費(fèi)者的追捧，擁有極高的商業(yè)地位，拉動(dòng)消費(fèi)、吸納人流、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、自成一體，使城市綜合體的物業(yè)極容易出租、轉(zhuǎn)售，具有超強(qiáng)的抗跌能力，是保值、增值的黃金物業(yè)，投資、自用首選。

（12）業(yè)態(tài)組合就是指綜合體或購(gòu)物中心根據(jù)自身的定位確定商業(yè)業(yè)態(tài)的種類和每一種商業(yè)業(yè)態(tài)在購(gòu)物中心中的分布及分配比例的過(guò)程。① 一個(gè)綜合體或是購(gòu)物中心究竟應(yīng)該承載哪些功能、涵蓋哪些業(yè)態(tài)；②各業(yè)態(tài)在綜合體或購(gòu)物中心中的占比及每一業(yè)態(tài)中具體每個(gè)業(yè)種數(shù)量的多少以及相互的比例關(guān)系；③各業(yè)態(tài)在綜合體或購(gòu)物中心的區(qū)位與業(yè)態(tài)之間的相互關(guān)系。對(duì)不同的業(yè)態(tài)如何進(jìn)行有效的劃分與組合，不僅關(guān)系到廣場(chǎng)定位的實(shí)現(xiàn)、客流的共享，更關(guān)系到經(jīng)營(yíng)收益的最大化。1)單個(gè)綜合體或購(gòu)物中心的業(yè)態(tài)組合須服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展要求。購(gòu)物中心業(yè)態(tài)的選擇與配比規(guī)劃須符合城市綜合體的整體定位，滿足商家的經(jīng)營(yíng)需要和消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

（13）綜合體或購(gòu)物中心的定位包括三個(gè)層面： 即綜合體（購(gòu)物中心)要實(shí)現(xiàn)哪些基本的功能。位于不同城市不同區(qū)域?qū)傩缘某鞘芯C合體，由于區(qū)位特征不同，其承載的基本功能及扮演的角色也會(huì)有較大的區(qū)別，如上海五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)屬于城市中心（副中心）型城市綜合體，北京 CBD 萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為城市特定功能區(qū)域內(nèi)的綜合體，而寧波萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)則屬于典型的郊區(qū)型城市綜合體。

（14）位于不同類型的城市以及城市不同區(qū)位的城市綜合體，其目標(biāo)消費(fèi)人群的結(jié)構(gòu)、消費(fèi)能力以及消費(fèi)傾向會(huì)有所差別，這必然會(huì)影響到綜合體（尤其是購(gòu)物中心）內(nèi)商業(yè)業(yè)態(tài)種類的選擇及各業(yè)態(tài)的配比。

（15）城市綜合體（購(gòu)物中心）的面積、大小及橫豎向空間結(jié)構(gòu)。

（16）綜合體（購(gòu)物中心）立地條件與周圍的商業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不同，其功能結(jié)構(gòu)也將有所區(qū)別。對(duì)于位于城市中心區(qū)的綜合體，購(gòu)物中心、寫(xiě)字樓、酒店、公寓等業(yè)態(tài)的比例相對(duì)比較均衡，而位于市郊的綜合體，住宅、購(gòu)物中心等業(yè)態(tài)比重較大。位于城市中心區(qū)的購(gòu)物中心，購(gòu)物、餐飲、休閑娛樂(lè)等功能業(yè)態(tài)相對(duì)突出；社區(qū)型購(gòu)物中心，目的性消費(fèi)較強(qiáng)的零售類業(yè)態(tài)會(huì)比較多；郊區(qū)型的購(gòu)物中心，主題性消費(fèi)更強(qiáng)，娛樂(lè)體驗(yàn)類消費(fèi)業(yè)態(tài)則更加豐富。

（17）各業(yè)態(tài)布局與相互銜接時(shí)各業(yè)態(tài)間能否有效互融，關(guān)系到購(gòu)物中心內(nèi)消費(fèi)的舒適性及流暢性，這又直接影響到顧客在購(gòu)物中心逗留的時(shí)間及消費(fèi)的總客單價(jià)。業(yè)態(tài)的互融相關(guān)性通常情況下從兩個(gè)角度進(jìn)行思考：功能互補(bǔ)性——各自有明確的功能特征但又互融成為一個(gè)整體； 目標(biāo)客群的一致性——特定目標(biāo)客群的消費(fèi)需求有比較強(qiáng)的系統(tǒng)性，購(gòu)物中心可以根據(jù)不同客群的消費(fèi)特征在購(gòu)物中心內(nèi)建立不同的消費(fèi)主題區(qū)域，在不同的消費(fèi)主題區(qū)根據(jù)客群的需求組合各功能業(yè)態(tài)。

（18）各業(yè)態(tài)的行業(yè)盈利能力是重要參考，不同的業(yè)態(tài)，其行業(yè)的平均盈利能力有很大的區(qū)別。通常情況下，低毛利業(yè)態(tài)的客流帶動(dòng)能力比較強(qiáng)；而高毛利業(yè)態(tài)承受租金的能力較強(qiáng)，但客流量有限。大眾型購(gòu)物中心需要在高毛利業(yè)態(tài)和低毛利業(yè)態(tài)方面進(jìn)行平衡，一般通過(guò)低毛利業(yè)態(tài)拉動(dòng)客流，用高毛利業(yè)態(tài)獲取租金。

（19）購(gòu)物中心在進(jìn)行業(yè)態(tài)規(guī)劃的過(guò)程中必須時(shí)刻面對(duì)的一個(gè)課題是：如何利用有限的租賃空間創(chuàng)造更多的長(zhǎng)期投資價(jià)值，這要求做到有所為有所不為，在目標(biāo)客群和相關(guān)業(yè)態(tài)的選取上必須有所取舍，并根據(jù)市場(chǎng)的需求適時(shí)調(diào)整。

（20）綜合體內(nèi)的業(yè)態(tài)剛性很強(qiáng)，有很高的穩(wěn)定性，但購(gòu)物中心內(nèi)的業(yè)態(tài)則會(huì)有(也必須有)比較大的彈性。購(gòu)物中心發(fā)展的不同時(shí)期，由于其面臨的任務(wù)與挑戰(zhàn)不同，業(yè)態(tài)和品牌作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，必定會(huì)有所變化。購(gòu)物中心開(kāi)業(yè)初期更多的是關(guān)注購(gòu)物中心整體品牌的知名度以及其對(duì)周圍消費(fèi)群體的吸引能力，在業(yè)態(tài)規(guī)劃與配比上，更多會(huì)考慮那些能迅速促進(jìn)穩(wěn)場(chǎng)與旺場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的業(yè)態(tài)與品牌；而對(duì)于步入穩(wěn)定成長(zhǎng)區(qū)或成熟區(qū)的購(gòu)物中心，更多考慮的是購(gòu)物中心的品質(zhì)和持續(xù)盈利能力，這時(shí)候?qū)I(yè)態(tài)和品牌肯定會(huì)有更高的要求。萬(wàn)達(dá)戰(zhàn)略合作伙伴的主力店占項(xiàng)目租賃面積的 70%，剩余 30%為招商的小店鋪 150 家左右。

（21）萬(wàn)達(dá)的定位要做標(biāo)準(zhǔn)的購(gòu)物中心，要求每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里 70%的商家適合從哈爾濱到南寧 70%的消費(fèi)人群，所以提出兩個(gè) 70%的概念，在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證里面 70%的商家到哪一個(gè)城市都能夠受這 70%人口的歡迎，這樣才能保證快速?gòu)?fù)制。由此的代價(jià)是，70%的消費(fèi)人群定位，決定了萬(wàn)達(dá)舍棄了最高端的一部分和最低端的一部分。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)有各種各樣的主力店，首先是百貨，萬(wàn)達(dá)從第二代開(kāi)始每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都有百貨。萬(wàn)達(dá)與百貨合作經(jīng)營(yíng)的歷史軌跡是，最初的 5、6 個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)以百盛為主要的合作對(duì)象；后來(lái)，同大洋百貨進(jìn)行合作；另外與香港新世界合作了兩個(gè)店。同時(shí)，在寧波萬(wàn)達(dá)與銀泰百貨合作。目前，萬(wàn)達(dá)具有自主投資的萬(wàn)千百貨。

（22）百貨主力店的軌跡，一方面是商業(yè)合作的變遷，另一方面百貨主力店的品質(zhì)決定了購(gòu)物中心的檔次。項(xiàng)目定位與百貨主力店的高端、中端、中低端品質(zhì)選擇直接關(guān)聯(lián)。

（23）其次，主力店業(yè)態(tài)是超市。萬(wàn)達(dá)與超市的合作最為著名，最初合作超市是沃爾瑪，萬(wàn)達(dá)與沃爾瑪合作 14 個(gè)項(xiàng)目。目前萬(wàn)達(dá)與超市的合作進(jìn)入了多元化階段，除了沃爾瑪之外，與家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、樂(lè)購(gòu)也形成了合作。在不同的區(qū)域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家樂(lè)福品牌影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了沃爾瑪。大潤(rùn)發(fā)在二線城市是有優(yōu)勢(shì)的，樂(lè)購(gòu)在華東地區(qū)有優(yōu)勢(shì)。

（24）萬(wàn)達(dá)在主力店的選擇上，注重品牌性。品牌主力店至少有三個(gè)作用:一是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，品牌主力店有持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，遇到經(jīng)營(yíng)危機(jī)，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每個(gè)店都有自己的獨(dú)特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品質(zhì)，主力店決定了廣場(chǎng)的品質(zhì)。

（25）主力店對(duì)萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心的作用：第一保證安全，萬(wàn)達(dá)主力店租金偏低，但是有貢獻(xiàn)，萬(wàn)達(dá)收費(fèi)率 98.5%，這里面最大的貢獻(xiàn)是主力店。第二確定基調(diào)，購(gòu)物中心里面引入了什么樣的主力店，決定了項(xiàng)目的商業(yè)定位、品質(zhì)、方向。

（26）完達(dá)合作品牌的面積需求和品牌實(shí)力：萬(wàn)達(dá)對(duì)主力店的界定標(biāo)準(zhǔn)是，租賃面積在 3 千平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商鋪。專賣店萬(wàn)達(dá)目前有兩個(gè)戰(zhàn)略合辦品牌：國(guó)美電器和運(yùn)動(dòng) 100。國(guó)美電器在 2005 年與萬(wàn)達(dá)形成緊密合作關(guān)系。萬(wàn)達(dá)影城、神采飛揚(yáng)、大歌星 KTV，這三個(gè)娛樂(lè)主力店為萬(wàn)達(dá)商業(yè)項(xiàng)目娛樂(lè)業(yè)態(tài)的主力，吸客能力比較強(qiáng)。萬(wàn)達(dá)的健身業(yè)態(tài)在4 千平米，設(shè)置游泳池。萬(wàn)達(dá)認(rèn)為，如果要吸引人流的話，就必須有標(biāo)準(zhǔn)的游泳池。

（27）此外，萬(wàn)達(dá)城市綜合體每個(gè)都有住宅、寫(xiě)字樓、五星級(jí)酒店，標(biāo)準(zhǔn)游泳池也成為標(biāo)準(zhǔn)的配套。目前，萬(wàn)達(dá)的招商策略是每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)具有高端影響力的主流餐飲店。青島萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)引入良友集團(tuán)、寧波引入石浦酒樓、成都引入紅杏酒樓。這些在當(dāng)?shù)胤浅Ｓ兄鹊钠放?，?duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的品牌也起到非常大的推動(dòng)作用。萬(wàn)達(dá)是按照面積劃分主力店，4 千平米以上稱為主力店，到底多大的面積適合為主力店？有的店面并不大，像必勝客、肯德基也屬于主力店，但在萬(wàn)達(dá)商業(yè)里是小商鋪。商業(yè)面積的增加和租金以及銷售的增加是不成正比的。一個(gè) 3 千平米的國(guó)美和 5 千平米的國(guó)美，在效益上并不是 3 千：5 千。

（28）萬(wàn)達(dá)目前仍然很謙虛。萬(wàn)達(dá)目前在招商中在尋找最佳面積商戶。每個(gè)行業(yè)都有最佳的邊際，這需要探索。1 對(duì)于萬(wàn)達(dá)來(lái)講招商周期是受開(kāi)發(fā)周期制約的。如果不存在拆遷，項(xiàng)目從拿地到開(kāi)發(fā)一般是 14-16 個(gè)月，這樣快的開(kāi)發(fā)周期就決定了招商周期不可能太長(zhǎng)。假設(shè) 18 個(gè)月為開(kāi)發(fā)周期，主力店進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備，超市和餐飲一般是 5 個(gè)月，就是 18 個(gè)月減 5 個(gè)月＝13 個(gè)月，簽合同、技術(shù)對(duì)接再減 3 個(gè)月，再減掉前面做兩個(gè)月左右商鋪的積累、溝通、市場(chǎng)調(diào)研，6-8 個(gè)月的時(shí)間，對(duì)萬(wàn)達(dá)的招商團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)最痛苦的是時(shí)間因素。

（29）每個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于進(jìn)場(chǎng)、裝修等事宜都有嚴(yán)格的要求，必須要在開(kāi)工前基本上簽完所有的主力店合同，在施工圖完成前必須簽掉兩個(gè)業(yè)態(tài)的合同，一個(gè)是超市、一個(gè)是餐飲，如果這兩個(gè)業(yè)態(tài)沒(méi)有做下來(lái)就開(kāi)始打樁施工，進(jìn)來(lái)的商家肯定要改設(shè)計(jì)圖紙，會(huì)花上千萬(wàn)的成本。

（30）從萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)實(shí)踐看，在最初開(kāi)業(yè)的時(shí)候，最初火起來(lái)的主力店不是百貨，而是超市和娛樂(lè)兩個(gè)業(yè)態(tài)。例如對(duì)于成都萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)（2007 年）的產(chǎn)品模式，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部歸納為****步行街起到了為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)帶來(lái)特色、帶來(lái)租金收益的作用。百貨樓的擺位，一般情況下必須建在項(xiàng)目?jī)蓷l主干道的交叉位置，娛樂(lè)樓擺位在相對(duì)比較偏的位置。

（31）萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)最初火起來(lái)的業(yè)態(tài)是:電影院、KTV 和室內(nèi)游樂(lè)中心，這三個(gè)業(yè)態(tài)是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)娛樂(lè)樓標(biāo)準(zhǔn)的組合，具有極強(qiáng)的目的性。娛樂(lè)業(yè)態(tài)自身吸引大量的人流，對(duì)展示面、交通等明顯的可達(dá)性要求不是特別高，所以一般會(huì)把娛樂(lè)樓建在相對(duì)比較偏的地方，而綜合樓會(huì)建在百貨樓的隔壁。

（32）商業(yè)項(xiàng)目的物業(yè)管理非常重要，物業(yè)管理能解決兩方面問(wèn)題： 一是提升租金，物業(yè)管理越好，品質(zhì)越好，租金越高。二是長(zhǎng)期旺場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要靠物業(yè)管理。物業(yè)管理是商業(yè)項(xiàng)目能否保值升值的關(guān)鍵。購(gòu)物中心的物業(yè)管理不同于住宅的物業(yè)管理，商業(yè)物業(yè)管理很重要一點(diǎn)內(nèi)容是補(bǔ)充招商。

（33）任何商業(yè)項(xiàng)目招商工作結(jié)束后，并不意味著招商結(jié)束。商業(yè)體在開(kāi)業(yè)一年內(nèi)，租戶置換率達(dá)到 20%-40%，只有等到開(kāi)業(yè)三年穩(wěn)定后，租戶置換率才可能降至 2%-3%。

第二篇：萬(wàn)達(dá)模式

萬(wàn)達(dá)：千億之外

中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬(wàn)科達(dá)到千億銷售額之后，下一個(gè)會(huì)是誰(shuí)？是保利、恒大、綠地、萬(wàn)達(dá)、綠城，還是中海？這些房企高增長(zhǎng)的銷售額速率慣性，能否讓其在未來(lái)兩年內(nèi)跨入千億俱樂(lè)部？本報(bào)力求以客觀及專業(yè)的分析，來(lái)探求部分房企在未來(lái)完成千億銷售額的可能性及商業(yè)模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報(bào)道對(duì)象，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)制定了2011年銷售額1000億元、純地產(chǎn)收入800億元的目標(biāo)?！艾F(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬(wàn)達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無(wú)憂。萬(wàn)達(dá)顯然已經(jīng)意識(shí)到此問(wèn)題，其正在一條閉合式的價(jià)值鏈條上，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，并化解其在現(xiàn)有商業(yè)模式下的諸多掣肘。

“2011年集團(tuán)的目標(biāo)是資產(chǎn)1700億元，總銷售收入1000億元?！贝筮B萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司(下稱“萬(wàn)達(dá)”)董事長(zhǎng)王健林在集團(tuán)2010年工作總結(jié)報(bào)告中明確提出。其中，純地產(chǎn)銷售收入目標(biāo)為800億元。

萬(wàn)達(dá)今年1000億元的銷售目標(biāo)不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴(kuò)張的基礎(chǔ)及速度。截至2010年年底，這個(gè)巨型商業(yè)帝國(guó)在全國(guó)擁有42個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、15家五星級(jí)酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時(shí)，萬(wàn)達(dá)全年開(kāi)工面積超過(guò)3000萬(wàn)平方米，超過(guò)50個(gè)廣場(chǎng)和30家酒店在建，在20個(gè)以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬(wàn)達(dá)“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數(shù)字背后，在千億之外，這家被作為經(jīng)典案例研究的商業(yè)公司是否魅力仍存？“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬(wàn)達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無(wú)憂，商業(yè)伙伴的配合、人才儲(chǔ)備的供給、區(qū)域布局的合理性以及租金水平對(duì)公司品牌和資本戰(zhàn)略的影響等，是否會(huì)成為萬(wàn)達(dá)持續(xù)高增長(zhǎng)之路的重重阻礙？

已經(jīng)擁有五大產(chǎn)業(yè)支柱的萬(wàn)達(dá)，將會(huì)如何籌劃一條世界級(jí)企業(yè)之路？

模式助推器

自2001年轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)以來(lái)，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式歷經(jīng)三代。由于前兩代商業(yè)模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業(yè)模式城市綜合體的誕生，才讓萬(wàn)達(dá)找到了資金平衡和迅速擴(kuò)張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購(gòu)物中心、高級(jí)酒店、寫(xiě)字樓、高級(jí)公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時(shí)包含了住宅、公寓、寫(xiě)字樓的開(kāi)發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購(gòu)物中心的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)。在銷售方面，住宅項(xiàng)目100%銷售，其次是寫(xiě)字樓，按照不同項(xiàng)目的資金情況和寫(xiě)字樓的投資回報(bào)期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項(xiàng)目前期投資的近一半。

萬(wàn)達(dá)第三代商業(yè)模式具體是如何運(yùn)作的？一位業(yè)內(nèi)人士以成都錦華路萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，總建筑面積40萬(wàn)平方米，樓面地價(jià)約1000元/平方米，按照萬(wàn)達(dá)的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費(fèi)用計(jì)算，那么該萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的總體造價(jià)約22億元。(當(dāng)時(shí)，萬(wàn)達(dá)對(duì)外公布的投資計(jì)劃為30億元。)

該項(xiàng)目高層住宅建筑面積超過(guò)11萬(wàn)平方米，還有5萬(wàn)平方米的精品寫(xiě)字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬(wàn)平方米。開(kāi)盤(pán)價(jià)是5200元/平方米，按照萬(wàn)達(dá)對(duì)外公布銷售率82%計(jì)算，即回籠資金8.3億元。之后均價(jià)上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時(shí)，萬(wàn)達(dá)自己持有的商業(yè)廣場(chǎng)建筑面積約為22.9萬(wàn)平方米，招租面積按照15萬(wàn)平方米計(jì)算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計(jì)算，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬(wàn)達(dá)自持的租賃物業(yè)就可以獲得銀行的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬(wàn)達(dá)也可以獲得13.5億元的貸款。

萬(wàn)達(dá)通常都是滿租開(kāi)業(yè)，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫(xiě)字樓部分的建設(shè)或者投入下一個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)。

在萬(wàn)達(dá)后來(lái)的操作中，為加快資金回流滾動(dòng)的速度，除了購(gòu)物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫(xiě)字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規(guī)模給萬(wàn)達(dá)帶來(lái)了充沛而快速的現(xiàn)金流。

核心商業(yè)部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫(xiě)字樓、住宅和社區(qū)商業(yè)的銷售收入用于償還銀行貸款；資產(chǎn)抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，而資產(chǎn)溢價(jià)可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式就是萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)模式的精髓所在，也成為集團(tuán)得以不斷擴(kuò)大規(guī)模的強(qiáng)勁助推器。

對(duì)萬(wàn)達(dá)而言，其獨(dú)特的城市綜合體模式存在內(nèi)外兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。由于核心商業(yè)只租不售，住宅、寫(xiě)字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬(wàn)達(dá)資金鏈的生命線，同時(shí)商業(yè)部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪?shù)戎髁Φ曜孕型顿Y部分，三者形成了“2:6:2”的資金來(lái)源結(jié)構(gòu)，使得萬(wàn)達(dá)的城市綜合體擁有了極大的內(nèi)部造血和強(qiáng)復(fù)制能力。

而城市綜合體的就業(yè)、稅收、商業(yè)氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對(duì)象，令萬(wàn)達(dá)總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來(lái)讓萬(wàn)達(dá)進(jìn)駐開(kāi)發(fā)。

基于此，這一模式為萬(wàn)達(dá)帶來(lái)了低廉的土地價(jià)格、一路綠燈的政策優(yōu)惠和競(jìng)爭(zhēng)者難以企及的各種成本的降低，成為萬(wàn)達(dá)攻城略地的利器。2010年，萬(wàn)達(dá)斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價(jià)，拿下了1976萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備，并將集團(tuán)的土儲(chǔ)增加到3590萬(wàn)平方米

萬(wàn)達(dá)的銷售增長(zhǎng)更是令人咂舌。2008年，萬(wàn)達(dá)銷售金額117億元；2009年，萬(wàn)達(dá)銷售金額300億元，增長(zhǎng)156%；而2010年，萬(wàn)達(dá)銷售金額達(dá)到770億元，同樣增長(zhǎng)156%。假設(shè)繼續(xù)按照這樣的增長(zhǎng)速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調(diào)控對(duì)銷售的沖擊，實(shí)現(xiàn)千億元的銷售難度也不算大。

事實(shí)上，在第三代產(chǎn)品呼風(fēng)喚雨之際，萬(wàn)達(dá)第四代產(chǎn)品模式也已經(jīng)在謀劃當(dāng)中。據(jù)了解，第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂(lè)體驗(yàn)業(yè)態(tài)。分析人士認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)去年大舉進(jìn)軍旅游地產(chǎn)，似乎正與這種產(chǎn)品模式遙相呼應(yīng)，以謀求對(duì)現(xiàn)有商業(yè)價(jià)值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認(rèn)為，萬(wàn)科的快速周轉(zhuǎn)模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)開(kāi)發(fā)模式卻是越做越輕松，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來(lái)越大，現(xiàn)金流則越來(lái)越有保障。

但這種越來(lái)越輕松的擴(kuò)張必須建立在“快”的基礎(chǔ)上。萬(wàn)達(dá)必須不斷擴(kuò)大自身規(guī)模，搶占市場(chǎng)份額，才能獲得下一步擴(kuò)張需要的可供抵押貸款的物業(yè)資產(chǎn)和銷售回款。

這一點(diǎn)王健林也從不諱言，“萬(wàn)達(dá)必須再快一點(diǎn)?？焓菓?zhàn)略問(wèn)題，必須要快?，F(xiàn)在是最后的機(jī)會(huì)，可以做大市場(chǎng)份額，積累經(jīng)驗(yàn)，可以贏得未來(lái)的市場(chǎng)空間和話語(yǔ)權(quán)?！?/p>

如果萬(wàn)達(dá)慢下來(lái)會(huì)不會(huì)出問(wèn)題？現(xiàn)在暫時(shí)難以揣測(cè)。但就近幾年?duì)顩r看，萬(wàn)達(dá)的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強(qiáng)的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬(wàn)達(dá)足以做到對(duì)抗經(jīng)濟(jì)周期的下行和嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控。

大量銷售回款是萬(wàn)達(dá)自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)資金的半邊天，如果行業(yè)周期或調(diào)控導(dǎo)致這兩條線斷流，萬(wàn)達(dá)必然被迫減緩擴(kuò)張速度。而速度一旦降下來(lái)，建立在快速發(fā)展基礎(chǔ)上的帝國(guó)鏈條可能會(huì)發(fā)生多米諾骨牌般的連鎖反應(yīng)。

從近幾年萬(wàn)達(dá)甚至?xí)で蟾叱杀镜男磐腥谫Y來(lái)看，集團(tuán)的資金也存在一定的隱憂。分析人士認(rèn)為，由于股權(quán)過(guò)于集中，加上全國(guó)大量萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)同時(shí)處于開(kāi)業(yè)培育階段，短期內(nèi)萬(wàn)達(dá)資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調(diào)控加劇行業(yè)前景不明的不確定性，也公開(kāi)表示將會(huì)減緩今年的擴(kuò)張速度。

“萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)必須走向資本市場(chǎng)，這是無(wú)法回避的?！敝袊?guó)商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)王永平對(duì)記者表示，對(duì)接資本市場(chǎng)的欠缺是萬(wàn)達(dá)的阿喀琉斯之踵。

事實(shí)上，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的平臺(tái)大連萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司一直在籌備上市，已經(jīng)將申請(qǐng)遞交至證監(jiān)會(huì)，但由于地產(chǎn)宏觀調(diào)控越來(lái)越嚴(yán)，目前仍然難以確定時(shí)間表；而萬(wàn)達(dá)已經(jīng)非常成熟的第一、二代產(chǎn)品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環(huán)境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)廉價(jià)拿地的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來(lái)，海外投資者更關(guān)心的是租金回報(bào)率，這一數(shù)據(jù)上萬(wàn)達(dá)未必能和國(guó)內(nèi)首席商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商的名頭相符。這些指標(biāo)不改善的話，很難在資本市場(chǎng)獲得青睞和溢價(jià)?！蓖跤榔街赋?。

目前在對(duì)主力商家的吸引上，萬(wàn)達(dá)不得不以低租金的形式擴(kuò)大誘惑力，對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)的國(guó)際級(jí)品牌甚至需要免一段時(shí)期的租金，導(dǎo)致租金收益率嚴(yán)重受壓，萬(wàn)達(dá)自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數(shù)的租戶都屬于中低端水準(zhǔn)，自然難以顯著提升萬(wàn)達(dá)的租金水平，這一問(wèn)題將會(huì)隨著萬(wàn)達(dá)越來(lái)越多地向次發(fā)達(dá)城市擴(kuò)張而變得越發(fā)嚴(yán)重。

向三四線城市擴(kuò)張帶來(lái)了更多的問(wèn)題，萬(wàn)達(dá)的運(yùn)營(yíng)模式必須在GDP達(dá)到一定水平的中心城市或者二線城市。“這意味著不可能無(wú)限地?cái)U(kuò)張下去，數(shù)量總是有限的?！蹦成虡I(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商向記者表示，而且城市中心區(qū)的土地資源有限，萬(wàn)達(dá)還能不能保證在全國(guó)范圍內(nèi)的城市拿到合適的地塊用以快速擴(kuò)張？

事實(shí)上，現(xiàn)在的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，其擴(kuò)張的城市及地段已經(jīng)愈來(lái)愈偏遠(yuǎn)。在一線城市和省會(huì)城市成功的“以售養(yǎng)租”模式，在三線城市乃至縣級(jí)城市，已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。更嚴(yán)峻的是，由于萬(wàn)達(dá)的擴(kuò)張速度過(guò)快，就連與萬(wàn)達(dá)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂(lè)福等，也跟不上其擴(kuò)張的速度，無(wú)法隨其開(kāi)店。

同樣無(wú)法跟上其擴(kuò)張速度的還有其特殊商業(yè)模式所需要的人才，目前已經(jīng)明顯出現(xiàn)青黃不接的狀態(tài)。王健林多次公開(kāi)表示對(duì)人才儲(chǔ)備的擔(dān)憂，因?yàn)檎械礁哔|(zhì)量的員工不是關(guān)鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬(wàn)達(dá)帝國(guó)的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有哪家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在迅速成長(zhǎng)，如果萬(wàn)達(dá)不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴(kuò)張，在速度下降之際總會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者追上來(lái)。

新商業(yè)圖謀

2月底，北京市環(huán)保局網(wǎng)站披露了萬(wàn)達(dá)電影院線股份有限公司的上市環(huán)保核查公示，這意味著，萬(wàn)達(dá)的院線業(yè)務(wù)上市已經(jīng)進(jìn)入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬(wàn)達(dá)在打造商業(yè)地產(chǎn)層次之上的大商業(yè)帝國(guó)中的重要一環(huán)。2005年，萬(wàn)達(dá)接收院線，介入文化產(chǎn)業(yè)；2007年，萬(wàn)達(dá)自建萬(wàn)千百貨，進(jìn)軍連鎖百貨；2010年，萬(wàn)達(dá)斥資1700億元大規(guī)模進(jìn)入旅游地產(chǎn)領(lǐng)域。此外，萬(wàn)達(dá)還擁有合資經(jīng)營(yíng)的影視基地、連鎖娛樂(lè)企業(yè)“大歌星”，以及《華夏時(shí)報(bào)》和《投資家》雜志等。

至此，萬(wàn)達(dá)形成五大支柱產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨和旅游度假?！凹偃缡旰螅珖?guó)多數(shù)企業(yè)開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，也許那時(shí)萬(wàn)達(dá)就不玩商業(yè)地產(chǎn)了，去做別人搞不了的產(chǎn)業(yè)。”王健林說(shuō)。

目前來(lái)看，這五大產(chǎn)業(yè)具有非常強(qiáng)的相關(guān)性，以商業(yè)地產(chǎn)為核心，在一條閉合式的價(jià)值鏈條上，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來(lái)大量的客流、并對(duì)一些商業(yè)伙伴形成一定程度上替代作用的同時(shí)，兩個(gè)業(yè)務(wù)本身也擁有充沛現(xiàn)金流，由于萬(wàn)達(dá)屬于統(tǒng)一由集團(tuán)總部調(diào)配資金的管理模式，二者能夠和商業(yè)地產(chǎn)形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說(shuō)這種相關(guān)多元化是萬(wàn)達(dá)對(duì)純粹商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的平滑，倒不如說(shuō)是萬(wàn)達(dá)僅僅以商業(yè)地產(chǎn)為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長(zhǎng)半徑而劃出不斷擴(kuò)展的一個(gè)閉合的大商業(yè)圓周。

隨著這些半徑的不斷延長(zhǎng)，劃出的圓周也越來(lái)越大，但如果由于資源和管理所限圓周無(wú)法擴(kuò)大時(shí)怎么辦？從目前萬(wàn)達(dá)的動(dòng)向來(lái)看，應(yīng)對(duì)策略是以現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基點(diǎn)，在深度上進(jìn)行擴(kuò)張。

例如，在萬(wàn)達(dá)自持物業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，考慮到國(guó)外管理公司的昂貴和國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的空白，萬(wàn)達(dá)無(wú)奈之下成立了自己的商業(yè)管理公司。這一無(wú)心插柳之舉，如今卻成就了萬(wàn)達(dá)新一個(gè)強(qiáng)有力的利潤(rùn)點(diǎn)。

根據(jù)萬(wàn)達(dá)2010年工作總結(jié)報(bào)告顯示，商業(yè)管理公司純?nèi)f達(dá)物業(yè)租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費(fèi)收入3.39億元，收繳率99.13%，連續(xù)六年保持租金和物業(yè)管理費(fèi)收繳率99.5%以上的全球行業(yè)紀(jì)錄，基本實(shí)現(xiàn)應(yīng)收盡收。并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4083萬(wàn)元，完成年目標(biāo)的340%。

商業(yè)管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)開(kāi)始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬(wàn)達(dá)在院線方面也在向上游拓展，大有全面進(jìn)入電影投資和發(fā)行領(lǐng)域的趨勢(shì)。

除了原有產(chǎn)業(yè)的深度擴(kuò)張，萬(wàn)達(dá)在機(jī)構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)上也有著重大舉動(dòng)。2010年7月，萬(wàn)達(dá)進(jìn)行了歷史上最大規(guī)模的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整。出于上市考慮，萬(wàn)達(dá)將集團(tuán)和商業(yè)地產(chǎn)總部機(jī)構(gòu)徹底分設(shè)，并將商業(yè)管理公司和院線由二級(jí)管理架構(gòu)改為三級(jí)架構(gòu)；同時(shí)，由于全國(guó)布局規(guī)模的龐大，萬(wàn)達(dá)海將項(xiàng)目管理中心分為了南北兩區(qū)。

“第三次機(jī)構(gòu)調(diào)整，為萬(wàn)達(dá)實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)、資本兩條腿走路，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)?！巴踅×直硎?。

人才培養(yǎng)方面，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)在河北廓坊建立了萬(wàn)達(dá)學(xué)院，今年就可以正式開(kāi)學(xué)。屆時(shí)，萬(wàn)達(dá)學(xué)院每年可以培訓(xùn)骨干人才1萬(wàn)人次以上。

(本報(bào)記者蘭亞紅對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))

第三篇：萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

解讀萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

目前國(guó)內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長(zhǎng)期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬(wàn)達(dá)的開(kāi)發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬(wàn)達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開(kāi)發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬(wàn)達(dá)前期開(kāi)發(fā)的多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)業(yè)后出現(xiàn)的投資回報(bào)、商戶招商、經(jīng)營(yíng)管理等方面的問(wèn)題被媒體披露后，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開(kāi)發(fā)模式也開(kāi)始受到社會(huì)各界的普遍質(zhì)疑。

萬(wàn)達(dá)究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬(wàn)達(dá)模式將要何去何從？萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)

盡管萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評(píng)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中所具有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其它開(kāi)發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)、良好的政府關(guān)系、獨(dú)特的商業(yè)資源和強(qiáng)大的銷售能力等等。可以說(shuō)正是基于這些優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢(shì)而形成的萬(wàn)達(dá)的“底蘊(yùn)”或者“氣質(zhì)”，萬(wàn)達(dá)才能挫而不折，才能揚(yáng)棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬(wàn)達(dá)、解讀萬(wàn)達(dá)，首先不能對(duì)萬(wàn)達(dá)優(yōu)勢(shì)視而不見(jiàn)。

萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就在于萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力?？梢哉f(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運(yùn)作實(shí)力。中國(guó)城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級(jí)為商業(yè)地產(chǎn)帶來(lái)的巨大投資機(jī)會(huì)，是許多開(kāi)發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開(kāi)發(fā)模式三者有機(jī)的結(jié)合在一起，成就了萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式。王健林并不是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開(kāi)發(fā)模式、先聲奪人營(yíng)銷手段，使萬(wàn)達(dá)一開(kāi)始就一路領(lǐng)先，成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實(shí)力和號(hào)召力所決定的。萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就是王健林的優(yōu)勢(shì)。

萬(wàn)達(dá)的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值首先在地段。萬(wàn)達(dá)前期通過(guò)地產(chǎn)和足球經(jīng)營(yíng)建立起來(lái)的品牌影響力，使萬(wàn)達(dá)在各地的投資招商會(huì)上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤(pán)端出，任由萬(wàn)達(dá)千挑萬(wàn)選，加之萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬(wàn)達(dá)幾乎在每個(gè)城市的商業(yè)項(xiàng)目都能獨(dú)占最具商業(yè)價(jià)值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С?，有了核心的商業(yè)地段，在項(xiàng)目投資開(kāi)發(fā)上，萬(wàn)達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f(shuō)，政府的支持和銀行的扶持是萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

萬(wàn)達(dá)一開(kāi)始就與國(guó)際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬(wàn)達(dá)獨(dú)特的“訂單地產(chǎn)”模式。國(guó)際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬(wàn)達(dá)的第三個(gè)優(yōu)勢(shì)?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f(wàn)達(dá)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！坝唵巍蹦Ｊ介_(kāi)發(fā)至少為萬(wàn)達(dá)帶來(lái)三個(gè)方面的好處：

一、項(xiàng)目號(hào)召力的提升；

二、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的提升；

三、投資開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的減小。另外，盡管萬(wàn)達(dá)在同這些國(guó)際巨頭的結(jié)盟合作過(guò)程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過(guò)沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營(yíng)和品牌影響力，萬(wàn)達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬(wàn)達(dá)的資本實(shí)力日益增強(qiáng)，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。萬(wàn)達(dá)的第四個(gè)的優(yōu)勢(shì)，是它的強(qiáng)大的營(yíng)銷能力。我們?cè)诿總€(gè)城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語(yǔ)。鋪天蓋地的廣告，將萬(wàn)達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國(guó)際巨頭商家的品牌號(hào)召力、萬(wàn)達(dá)自身的品牌影響力，以及項(xiàng)目地段優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點(diǎn)，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的銷售。盡管萬(wàn)達(dá)商鋪的售價(jià)高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購(gòu)買的熱情。萬(wàn)達(dá)不僅自己的每個(gè)項(xiàng)目賣出了天價(jià)，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤(pán)的銷售價(jià)格。萬(wàn)達(dá)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力是其它投資商所不能及的。

萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營(yíng)的模式上。萬(wàn)達(dá)憑借其實(shí)力和品牌號(hào)召力，一開(kāi)始就高舉起連鎖經(jīng)營(yíng)的大旗，在全國(guó)各地攻城略地，連鎖開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)，使萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)?；_(kāi)發(fā)，連鎖化經(jīng)營(yíng)。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬(wàn)達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬(wàn)達(dá)與沃爾瑪國(guó)際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營(yíng)構(gòu)成了萬(wàn)達(dá)的第五大優(yōu)勢(shì)。

萬(wàn)達(dá)的誤區(qū)

初上商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)之路的萬(wàn)達(dá)，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號(hào)召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨(dú)厚優(yōu)勢(shì)，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動(dòng)業(yè)內(nèi)外的“萬(wàn)達(dá)多米諾”現(xiàn)象：以長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)為首張骨牌，從東北到華南，開(kāi)始倒塌，多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營(yíng)慘淡，問(wèn)題層出不窮。萬(wàn)達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無(wú)庸諱言，在長(zhǎng)春等地幾個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題上，暴露出了萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上的一些思維盲點(diǎn)和戰(zhàn)略誤區(qū)。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬(wàn)達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營(yíng)而開(kāi)發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)態(tài)定位、市場(chǎng)定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場(chǎng)定位和功能配套，對(duì)商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對(duì)客流、物流、車流的交通，對(duì)電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬(wàn)達(dá)恰恰輕視了；充其量來(lái)看，萬(wàn)達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬(wàn)達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過(guò)多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說(shuō)，萬(wàn)達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。第二，在營(yíng)銷銷售方面，萬(wàn)達(dá)過(guò)分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對(duì)投資類型、經(jīng)營(yíng)品類、已售未售商鋪的控制，過(guò)于追求商鋪銷售利潤(rùn)的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營(yíng)收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費(fèi)終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。一個(gè)是終端，一個(gè)是開(kāi)端，但萬(wàn)達(dá)沒(méi)有理解，或者視而不見(jiàn)。萬(wàn)達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價(jià)高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營(yíng)戶，他們經(jīng)營(yíng)什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營(yíng)回報(bào)，萬(wàn)達(dá)關(guān)心得不多。過(guò)分追求銷售的高價(jià)、利潤(rùn)和速度，是萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬(wàn)達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)

營(yíng)的危機(jī)就是意料之中的事了。

第三，過(guò)于“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益。萬(wàn)達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國(guó)際頂級(jí)的主力店，提升了項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和品牌號(hào)召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬(wàn)達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對(duì)銷售區(qū)域的考慮和投入，在對(duì)沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價(jià)中回報(bào)。這就是我們不難在萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營(yíng)。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽?shù)底下好乘涼”的美夢(mèng)，最終被萬(wàn)達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問(wèn)題也一定程度上與萬(wàn)達(dá)過(guò)份“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益不無(wú)關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營(yíng)管理是萬(wàn)達(dá)的又一誤區(qū)。萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購(gòu)買的主力客群是投資客，他們購(gòu)買商鋪是為了獲取租金的投資回報(bào)，而自己并不想直接經(jīng)營(yíng)，這就必然需要萬(wàn)達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬(wàn)達(dá)來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營(yíng)。但萬(wàn)達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡(jiǎn)單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬(wàn)達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬(wàn)達(dá)在招商上的被動(dòng)和滯后，在管理上的簡(jiǎn)單和單一，直接影響著項(xiàng)目的定位、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，影響著萬(wàn)達(dá)后續(xù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的銷售，影響著萬(wàn)達(dá)品牌的社會(huì)形象。萬(wàn)達(dá)的未來(lái)

這幾年，萬(wàn)達(dá)在掌聲和批評(píng)聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實(shí)踐中，開(kāi)始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開(kāi)始反思自己的成敗。萬(wàn)達(dá)之所以是萬(wàn)達(dá)，就是它能正視過(guò)去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬(wàn)達(dá)，開(kāi)始了對(duì)萬(wàn)達(dá)模式的積極改進(jìn)。

首先，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始尊重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，符合投資商戶經(jīng)營(yíng)的利益。

其次，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始加大對(duì)商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項(xiàng)目甚至幾乎全部持有。從而加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營(yíng)、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

第三，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始改變過(guò)去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長(zhǎng)期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

第四，成立專門機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)后期招商、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項(xiàng)目后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)和商戶的利益。

第五，在銷售對(duì)象和招租商戶的甄選方面，萬(wàn)達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對(duì)商戶的經(jīng)營(yíng)形式、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)品類、實(shí)力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營(yíng)管理打下了基礎(chǔ)。

隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國(guó)的快速發(fā)展，隨著萬(wàn)達(dá)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的實(shí)踐和探索，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開(kāi)始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬(wàn)達(dá)今天的實(shí)踐為我們展望萬(wàn)達(dá)的未來(lái)洞開(kāi)了一扇大門，我們有理由相信：萬(wàn)達(dá)和萬(wàn)達(dá)們有著揚(yáng)棄過(guò)去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個(gè)適合中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。

第四篇：萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)模式

萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)模式，第四代產(chǎn)品是“城市綜合體”，核心是訂單地產(chǎn)

自從確定了商業(yè)模式，萬(wàn)達(dá)總部幾年前搬進(jìn)北京，以便對(duì)接政府、媒體、商家、金融、人才資源。事實(shí)證明，這條路走對(duì)了。城市綜合體是萬(wàn)達(dá)多年經(jīng)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展并逐步完善的核心產(chǎn)品，主要匯集大型商業(yè)中心、高級(jí)酒店、寫(xiě)字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。城市綜合體通過(guò)將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機(jī)的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動(dòng)作用。

在規(guī)劃設(shè)計(jì)中，重視建筑功能分區(qū)實(shí)現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動(dòng)，其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街，使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機(jī)相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動(dòng)，滿足消費(fèi)者休閑、購(gòu)物、娛樂(lè)為一體的“一站式消費(fèi)”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶，樹(shù)立了良好的品牌形象。城市綜合體的六大效益和為城市貢獻(xiàn)：

一、成為城市新地標(biāo)

二、完善城市區(qū)域功能

三、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、四、產(chǎn)生大量就業(yè)崗位

五、為地方政府增加稅收

六、拉動(dòng)區(qū)域消費(fèi)需求

依托全國(guó)惟一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國(guó)性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)等的支持，萬(wàn)達(dá)的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”商業(yè)模式已基本成熟，其開(kāi)發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)呈現(xiàn)出“工業(yè)化”特征，不是一個(gè)個(gè)建設(shè)，而是一批批復(fù)制，保證了萬(wàn)達(dá)每拿到一個(gè)項(xiàng)目，便可實(shí)現(xiàn)快速啟動(dòng)。

擁有大量?jī)?yōu)質(zhì)商業(yè)資源是萬(wàn)達(dá)的又一利器，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)大部分為只租不售，擁有1000多家簽訂合作協(xié)議的商家，其中有50個(gè)左右是大的主力業(yè)態(tài)，60-70個(gè)為次主力業(yè)態(tài)，這些商家都是“跟著萬(wàn)達(dá)走”，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)到哪里，他們就開(kāi)到哪里，這種經(jīng)營(yíng)模式被稱之為“訂單地產(chǎn)”。

萬(wàn)達(dá)訂單地產(chǎn)的概念，主要是四個(gè)方面：聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建。其中聯(lián)合協(xié)議是萬(wàn)達(dá)的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據(jù)客戶所需拿地、規(guī)劃、修建是萬(wàn)達(dá)的開(kāi)發(fā)模式。訂單商業(yè)地產(chǎn)在國(guó)外是很流行的商業(yè)模式，在拿地之前將主力店確定好可以避免在商場(chǎng)修建之后若出現(xiàn)硬傷，從而導(dǎo)致招租困難。

為什么萬(wàn)達(dá)要有自營(yíng)的萬(wàn)千百貨、萬(wàn)達(dá)院線、大歌星呢？在中國(guó)，訂單式模式并不容易發(fā)展，主要原因則是中國(guó)的市場(chǎng)很容易出現(xiàn)波動(dòng)，主力店在還未搬進(jìn)開(kāi)業(yè)之前，商家都可能反悔但不會(huì)進(jìn)行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。

事實(shí)上，萬(wàn)達(dá)從“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”獲得的一個(gè)好處是資金鏈的穩(wěn)定，一是先談妥主力店，等商場(chǎng)開(kāi)業(yè)的時(shí)候，至少有50%以上的店面是已經(jīng)租出，那么租金收益能夠確保，萬(wàn)達(dá)向來(lái)是滿鋪開(kāi)業(yè)，租金更是有保障；另一方面，萬(wàn)達(dá)將與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂的門面協(xié)議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開(kāi)發(fā)所需。這種融資方式，是萬(wàn)達(dá)主要的資金渠道。

訂單商業(yè)模式下的核心競(jìng)爭(zhēng)力

但對(duì)于普通百姓來(lái)說(shuō)，對(duì)萬(wàn)達(dá)的了解和對(duì)萬(wàn)達(dá)的銘記卻有兩個(gè)不同的階段。

1994年，大連萬(wàn)達(dá)成立了中國(guó)第一家職業(yè)足球俱樂(lè)部——萬(wàn)達(dá)足球俱樂(lè)部，六年里奪下四個(gè)冠軍，萬(wàn)達(dá)就此一舉成名。2000年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)急流勇退，徹底離開(kāi)了足球圈，把全部精力投入到主業(yè)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。至今，其率先開(kāi)創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，讓萬(wàn)達(dá)集團(tuán)以新的“身份”再次家喻戶曉。

盡管商業(yè)地產(chǎn)可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)回報(bào)，使企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)序發(fā)展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的幾年里，萬(wàn)達(dá)一直在“試錯(cuò)”中前行創(chuàng)新，但時(shí)至今日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)是一個(gè)在17個(gè)城市擁有數(shù)百萬(wàn)平方米的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，今天，人們習(xí)慣稱王健林為中國(guó)“商業(yè)地產(chǎn)和訂單地產(chǎn)教父”。

從2004年開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始轉(zhuǎn)為商業(yè)地產(chǎn)只租不售的策略。目前，萬(wàn)達(dá)已和沃爾瑪、家樂(lè)福、百安居、百盛、新世界、國(guó)美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略結(jié)盟協(xié)議，其中有12家是世界500強(qiáng)企業(yè)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)開(kāi)發(fā)到哪里，這些企業(yè)的連鎖品牌就進(jìn)駐到哪里。

早在1999年，萬(wàn)達(dá)就同沃爾瑪?shù)膸讉€(gè)高層探討合作事宜。經(jīng)過(guò)一年多的磨合，2000年雙方在長(zhǎng)春合作了一個(gè)長(zhǎng)春沃爾瑪項(xiàng)目，獲得了很大成功。

有了長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，萬(wàn)達(dá)推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國(guó)百勝，還有國(guó)際家私連鎖公司三家企業(yè)達(dá)成了長(zhǎng)期合作。隨后，在2001年，萬(wàn)達(dá)專門成立商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理有限公司，在國(guó)內(nèi)首家提出了商業(yè)地產(chǎn)，也就是訂單商業(yè)地產(chǎn)的概念。

接下來(lái)的2002年被稱為是萬(wàn)達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)年”，“訂單商業(yè)地產(chǎn)”概念的拋出與實(shí)踐讓王健林在業(yè)界有了更多的話語(yǔ)權(quán)。這是一種新的商業(yè)地產(chǎn)模式：先找沃爾瑪?shù)壬碳液炞赓U合同，然后再蓋商場(chǎng)，以降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這就是 “訂單商業(yè)地產(chǎn)”。

在訂單商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，萬(wàn)達(dá)正從第一代“沃爾瑪＋萬(wàn)達(dá)”的訂單地產(chǎn)，走到現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)第三代“城市綜合體”模式。到如今，從萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)到萬(wàn)達(dá)電影院線，從萬(wàn)千百貨到萬(wàn)達(dá)索菲特大飯店，王健林打造了集寫(xiě)字樓、文化娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)、大型購(gòu)物中心、高星級(jí)酒店、公寓于一體的“城市綜合體”，協(xié)同發(fā)展的，則是萬(wàn)達(dá)自己的設(shè)計(jì)規(guī)劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國(guó)百勝餐飲集團(tuán)等共同設(shè)計(jì)“訂單”的跨國(guó)巨頭。

我們知道，商業(yè)地產(chǎn)建成容易、管理難，而且萬(wàn)達(dá)又是在跨區(qū)域做Mall，跨區(qū)經(jīng)營(yíng)是對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的一次“大考”，考驗(yàn)的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業(yè)的管理制度和文化

事實(shí)上，在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)突圍的“指導(dǎo)性意義”中，越來(lái)越多的發(fā)展商已經(jīng)開(kāi)始涉足商業(yè)地產(chǎn)，這似乎為萬(wàn)達(dá)帶來(lái)了更多的競(jìng)爭(zhēng)者。而相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者，萬(wàn)達(dá)最大的優(yōu)勢(shì)還是在于營(yíng)運(yùn)。王健林說(shuō)，“我們已經(jīng)運(yùn)作了十年，積累了1000多個(gè)商業(yè)客戶，這是其他開(kāi)發(fā)商無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)所在;這種營(yíng)運(yùn)管理的能力就是萬(wàn)達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很難克隆的?！?/p>

在萬(wàn)達(dá)，已經(jīng)研發(fā)出規(guī)范化的管理模塊、信息系統(tǒng)和電子監(jiān)控系統(tǒng)，能夠?qū)ι虡I(yè)動(dòng)線的人流走向進(jìn)行翔實(shí)分析，“這就是競(jìng)爭(zhēng)力?！睒I(yè)內(nèi)人士分析，重要的不是看你現(xiàn)在盈利了多少，而是看萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式和所有房地產(chǎn)不一樣，而且這種企業(yè)的估值能看到更好的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

萬(wàn)達(dá)在中國(guó)

大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)目前在全國(guó)50多個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國(guó)開(kāi)業(yè)27座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、8家五星級(jí)酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)計(jì)劃到2012年企業(yè)資產(chǎn)超過(guò)1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)

從進(jìn)入一個(gè)城市便占據(jù)“龍眼”位置到為一座城市再造一個(gè)新都市中心，萬(wàn)達(dá)創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的10年來(lái)，開(kāi)發(fā)模式從第一代走到第三代，過(guò)程中經(jīng)歷了無(wú)數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功……在總結(jié)這段驚心動(dòng)魄的經(jīng)歷時(shí)，王健林董事長(zhǎng)將這個(gè)過(guò)程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！

因?yàn)槿f(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新、一直領(lǐng)先，無(wú)數(shù)合作者都先后選擇了萬(wàn)達(dá)，并在合作過(guò)程中堅(jiān)定了這種合作關(guān)系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬(wàn)達(dá)而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強(qiáng)的企業(yè)也因萬(wàn)達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬(wàn)達(dá)的擁護(hù)者，萬(wàn)達(dá)到哪里，他們就跟到哪里……

鳳凰涅槃：三代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的成長(zhǎng)歷程

第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流，單打獨(dú)斗形不成合力。

2001年，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)第一代開(kāi)始出現(xiàn)。位于核心商圈、總面積5萬(wàn)平方米左右、地上地下共五層的新商業(yè)體紛紛出現(xiàn)在各個(gè)城市的中心。此時(shí)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)采用分割出售“產(chǎn)權(quán)式商鋪”的方式平衡現(xiàn)金流，給了無(wú)數(shù)投資者進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)的機(jī)會(huì)，因此大受追捧。經(jīng)營(yíng)初期，由于商鋪經(jīng)營(yíng)權(quán)的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個(gè)小商鋪只能單打獨(dú)斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經(jīng)營(yíng)并不理想。由此，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)第一代——單店模式遇到了發(fā)展初期不可避免的挫折。萬(wàn)達(dá)很快做出了調(diào)整，提出了第二代開(kāi)發(fā)模式——純商業(yè)組合店。

第二代組合店模式

業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動(dòng)

萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)第二代開(kāi)發(fā)模式比第一代有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，項(xiàng)目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進(jìn)百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來(lái)的大量人流并沒(méi)有流向小業(yè)主的商鋪，而被白白浪費(fèi)，經(jīng)營(yíng)者們過(guò)高的期望值并沒(méi)有如期實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，第二代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)仍然沒(méi)有把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓：商業(yè)地產(chǎn)是經(jīng)營(yíng)出來(lái)的，而不是賣商鋪賣出來(lái)的！萬(wàn)達(dá)第三代城市綜合體

開(kāi)始創(chuàng)造新都市中心

在總結(jié)了第一代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和第二代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)后，萬(wàn)達(dá)進(jìn)入了第三代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。在萬(wàn)達(dá)第三代商業(yè)模式下，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)包羅萬(wàn)象，無(wú)所不能，一個(gè)巨大的綜合體里有商業(yè)中心、五星級(jí)酒店、寫(xiě)字樓、公寓、住宅、酒樓、國(guó)際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購(gòu)物、娛樂(lè)、休閑的多功能組合；同時(shí)，第三代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中出現(xiàn)了王健林稱之為“第三代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)之靈魂”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過(guò)建筑平面立體的互動(dòng)實(shí)現(xiàn)所有門店共享巨大人流。

如果說(shuō)第一代、第二代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)還需要借助市中心來(lái)發(fā)展的話，集成了各種城市職能的第三代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始創(chuàng)造市中心。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)到哪里，就把繁華帶到哪里。

創(chuàng)造傳奇 商業(yè)模式領(lǐng)跑中國(guó)

萬(wàn)達(dá)選址

從“選”商圈到“造”商圈

涉足商業(yè)地產(chǎn)之初，萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經(jīng)形成的商業(yè)氛圍為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)造勢(shì)，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營(yíng)分散化、商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無(wú)連續(xù)性，以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過(guò)高的投資回報(bào)期望沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。

在萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式向第二代過(guò)渡的過(guò)程中，雖然項(xiàng)目面積加大，業(yè)態(tài)也增加，但因?yàn)楦鏖T店之間的互動(dòng)沒(méi)能有效建立，項(xiàng)目的潛力并沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。當(dāng)萬(wàn)達(dá)的第三代商業(yè)模式出現(xiàn)，“城市綜合體”已經(jīng)不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬(wàn)達(dá)的選址體系發(fā)生了重大變化，大體量的建筑群、業(yè)態(tài)豐富的綜合體開(kāi)始出現(xiàn)在各城市的非中心地帶。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)將選址體系的重心完全轉(zhuǎn)向了空間開(kāi)闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬(wàn)達(dá)所要做的正是啟動(dòng)這些區(qū)域，通過(guò)萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式的成功帶動(dòng)整個(gè)區(qū)域甚至整個(gè)城市的發(fā)展。

萬(wàn)達(dá)選友

頂級(jí)品牌聯(lián)袂，成就國(guó)際萬(wàn)達(dá)

萬(wàn)達(dá)之所以能夠成功，與其對(duì)于自身成為“國(guó)際萬(wàn)達(dá)”的標(biāo)準(zhǔn)有著密不可分的關(guān)系。對(duì)于選友，“國(guó)際萬(wàn)達(dá)”的辭典里有這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，那就是：合作伙伴是國(guó)際級(jí)。至今，以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選擇合作伙伴，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國(guó)際和國(guó)內(nèi)的知名公司作為“戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。

此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬(wàn)達(dá)在發(fā)展項(xiàng)目時(shí)也會(huì)充分聽(tīng)取各主力店的意見(jiàn)和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達(dá)成雙方的利益最大化。8年前的萬(wàn)達(dá)從做訂單式開(kāi)發(fā)開(kāi)始，隨著市場(chǎng)需求和中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而逐漸向?qū)I(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商邁進(jìn)，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細(xì)的前期策劃、規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，萬(wàn)達(dá)進(jìn)行商業(yè)開(kāi)發(fā)的準(zhǔn)確性才能不斷提高，甚至已經(jīng)可以保證場(chǎng)場(chǎng)旺鋪。

規(guī)劃先行

萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力

在萬(wàn)達(dá)對(duì)商業(yè)伙伴的合作過(guò)程中，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬(wàn)達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院是中國(guó)首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、研究的商業(yè)規(guī)劃、建筑研究機(jī)構(gòu)，由來(lái)自建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的眾多精英人才組成。萬(wàn)達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國(guó)專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級(jí)酒店規(guī)劃、設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)，研究院匯集了全國(guó)商業(yè)中心、五星級(jí)酒店設(shè)計(jì)各專業(yè)的一流人才，更是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。在每一座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)招商開(kāi)始后，規(guī)劃研究院就會(huì)迅速開(kāi)始為這些簽約主力店入場(chǎng)做好充分的準(zhǔn)備，規(guī)劃至每一個(gè)商鋪、設(shè)計(jì)至每一個(gè)細(xì)節(jié)，盡量避免商家進(jìn)場(chǎng)后進(jìn)行改建，減少浪費(fèi)，同時(shí)也是對(duì)入場(chǎng)商戶負(fù)責(zé)。

選擇萬(wàn)達(dá)

追隨創(chuàng)造商業(yè)奇跡的領(lǐng)軍者

在每一個(gè)城市綜合體，入場(chǎng)項(xiàng)目能不能實(shí)現(xiàn)真正的旺鋪經(jīng)營(yíng)，一方面源自建造者的前期規(guī)劃和后期管理，更重要的也在于入場(chǎng)品牌能不能更好的對(duì)消費(fèi)者形成“吸金效應(yīng)”，在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，仔細(xì)觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些中小主力店隨著萬(wàn)達(dá)的連鎖開(kāi)發(fā)而出現(xiàn)在每一個(gè)城市的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里，也正因此，很多商家隨萬(wàn)達(dá)而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強(qiáng)的企業(yè)也因萬(wàn)達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬(wàn)達(dá)的擁護(hù)者，萬(wàn)達(dá)到哪里，他們就跟到哪里……

第五篇：聚焦萬(wàn)達(dá)模式

從2001年長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)至今，轉(zhuǎn)型后的萬(wàn)達(dá)劍執(zhí)商業(yè)地產(chǎn)行走中國(guó)10年，27座萬(wàn)達(dá)城市廣場(chǎng)刷新甚至變革了數(shù)百萬(wàn)人的生活。目前，隨著第三代萬(wàn)達(dá)城市廣場(chǎng)在寧波、上海等城市廣泛布局，萬(wàn)達(dá)所持有的收租物業(yè)已達(dá)到700萬(wàn)平方米躍升中國(guó)首位，同時(shí)，“萬(wàn)達(dá)”已成為中國(guó)城市化新里程中無(wú)法忽視的驅(qū)動(dòng)力。

萬(wàn)達(dá)產(chǎn)品進(jìn)入“第三代”

萬(wàn)達(dá)的第一代產(chǎn)品主要為單體店，第二代產(chǎn)品則是復(fù)合店，賣街鋪。經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的市場(chǎng)探索和考驗(yàn)，真正讓萬(wàn)達(dá)走向商業(yè)地產(chǎn)巔峰的正是第三代——城市綜合體。

所謂城市綜合體，即將酒店、寫(xiě)字樓、SOHO、生態(tài)公園、購(gòu)物、會(huì)所、高尚住宅等功能集合于一體，結(jié)合了國(guó)外的室內(nèi)外步行街與中國(guó)的商業(yè)大樓。其中商業(yè)部分均為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)自身持有。

萬(wàn)達(dá)第三代經(jīng)營(yíng)模式與前兩代相比，具備了非常鮮明的特色與戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)：第一，商業(yè)部分開(kāi)始全部持有，只租不售。預(yù)計(jì)到2012年底，將開(kāi)業(yè)80個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，年租金總收入超過(guò)80億，規(guī)模排名全球前四；第二，業(yè)態(tài)配比是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)出來(lái)的科學(xué)，第三代升級(jí)產(chǎn)品萬(wàn)達(dá)城市綜合體，購(gòu)物娛樂(lè)休閑一體化，尤其是辦公物業(yè)的加入，成為區(qū)域快速升級(jí)的發(fā)動(dòng)機(jī)；第三，也是萬(wàn)達(dá)的獨(dú)門絕技，即“訂單”地產(chǎn)。就是這門絕技使得萬(wàn)達(dá)實(shí)現(xiàn)了先租后建，完全避免了其它商業(yè)地產(chǎn)會(huì)遇到的招商問(wèn)題，同時(shí)形成滿場(chǎng)開(kāi)業(yè)，場(chǎng)場(chǎng)旺鋪。

22年進(jìn)入50多座城市

至今，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)已成立22余年，在全國(guó)的版圖上，萬(wàn)達(dá)進(jìn)入50余座城市并締造了27座新城市中心。筆者近日實(shí)地考察了坐落于古城西安與洛陽(yáng)的三座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。

萬(wàn)達(dá)進(jìn)入西安的第一個(gè)項(xiàng)目為西安李家村萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。其位于西安雁塔路，總建筑面積近35萬(wàn)平米，分為公寓、寫(xiě)字樓和大型商業(yè)三種業(yè)態(tài)。其中商業(yè)部分近18萬(wàn)平米，已開(kāi)業(yè)，人氣很是旺盛。

萬(wàn)達(dá)在西安還有西安民樂(lè)園萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，由大型商業(yè)中心、室內(nèi)外步行街區(qū)、精品公寓、高檔住宅等構(gòu)成。項(xiàng)目建設(shè)至開(kāi)業(yè)僅用不到一年的時(shí)間，創(chuàng)造了中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的速度神話。

坐落于神都的洛陽(yáng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)則位于澗西商圈的核心區(qū)域，雖然規(guī)模不大，但仍是一個(gè)城市綜合體，使其成為洛陽(yáng)市中心地標(biāo)性的建筑集群。

事實(shí)上，正如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)所傳達(dá)的“一座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，一個(gè)城市中心”，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在全國(guó)的商業(yè)市場(chǎng)上已形成一個(gè)特有的經(jīng)營(yíng)模式。其訂單式的經(jīng)營(yíng)，使得其在每個(gè)城市的生長(zhǎng)茁壯有力，且良性循環(huán)。

與上海共同發(fā)展

在上海的發(fā)展史最能驗(yàn)證萬(wàn)達(dá)“與城市在一起”的意圖與決心。

萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)引起上海市民的關(guān)注是從五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)始的。現(xiàn)在的五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)已被視作楊浦區(qū)城市形象的一張“名片”。

在參與完成了上海城市副中心的升級(jí)換代之后，萬(wàn)達(dá)在上海制定了選擇項(xiàng)目的新戰(zhàn)略：基地3公里內(nèi)人口20萬(wàn)以上、具備強(qiáng)輻射能力的交通網(wǎng)、商業(yè)空白點(diǎn)。而萬(wàn)達(dá)的上海新策略，正是看準(zhǔn)了這樣的機(jī)會(huì)與需求，相繼布局周浦、江橋與共康，成為這些未來(lái)“核區(qū)”的生成發(fā)動(dòng)機(jī)。

周浦萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)上海新戰(zhàn)略的首次嘗試。周浦萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)之后，周浦板塊缺少大型商業(yè)的局面得以大大改觀。同時(shí)，寫(xiě)字樓、SOHO公寓這些辦公類物業(yè)的規(guī)?；桑晒I(yíng)建周浦地區(qū)所缺失的現(xiàn)代化商務(wù)環(huán)境，完整了該地區(qū)的城市功能。

從大浦東開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)傾力推動(dòng)上海多核城市化進(jìn)程。周浦萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)完美收官之后，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)將戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移到了目前上海城市規(guī)劃最紅火的大虹橋——江橋萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。江橋位于上海西北的嘉定區(qū)，是市政“大虹橋”戰(zhàn)略最大的受益板塊之一。作為目前上海三個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中規(guī)模最大的一個(gè)，將聚合形成全功能都會(huì)居住區(qū)、集群式超級(jí)商業(yè)區(qū)、集成式中央商務(wù)區(qū)三大主要功能區(qū)，這將對(duì)上海西部的崛起起到關(guān)鍵性的作用。據(jù)悉，江橋萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)將于2011年開(kāi)業(yè)，而后，萬(wàn)達(dá)將會(huì)轉(zhuǎn)向下一個(gè)戰(zhàn)略高地寶山。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)作為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)引擎，通過(guò)一個(gè)又一個(gè)城市綜合體打造，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)傳奇，對(duì)于驅(qū)動(dòng)整個(gè)城市的進(jìn)化更是功不可沒(méi)。