第一篇：萬達(dá)地產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，已在全國(guó)開業(yè)72座萬達(dá)廣場(chǎng)，持有物業(yè)面積1373萬平方米，規(guī)模全球第二，計(jì)劃到2014年開業(yè)110座萬達(dá)廣場(chǎng)，持有物業(yè)面積2300萬平方米，成為全球規(guī)模第一的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國(guó)唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國(guó)性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、全國(guó)性的商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。萬達(dá)廣場(chǎng)

萬達(dá)廣場(chǎng)是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。城市綜合體是萬達(dá)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級(jí)酒店、寫字樓、公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心。

萬達(dá)廣場(chǎng)是企業(yè)效益和社會(huì)效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會(huì)效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費(fèi)需求。萬達(dá)商業(yè)管理公司

萬達(dá)商業(yè)管理公司是亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)，管理范圍覆蓋全國(guó)所有萬達(dá)廣場(chǎng)，創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99.5%的世界行業(yè)紀(jì)錄。萬達(dá)商業(yè)管理公司擁有豐富的商業(yè)資源、強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理能力，確保萬達(dá)廣場(chǎng)無論建在城市中心還是新發(fā)展區(qū)域，都能開一個(gè)旺一個(gè)，成為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院

萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院是中國(guó)唯一專業(yè)從事大型商業(yè)中心、五星級(jí)酒店、旅游度假區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)，匯集了全國(guó)商業(yè)中心、五星級(jí)酒店、旅游度假區(qū)設(shè)計(jì)各專業(yè)的一流人才，是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院擔(dān)負(fù)著萬達(dá)集團(tuán)所有開發(fā)項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)及景觀設(shè)計(jì)、機(jī)電等業(yè)務(wù)，并全程參與產(chǎn)品定位、成本控制、技術(shù)支持等工作，每年承擔(dān)的商業(yè)建筑設(shè)計(jì)任務(wù)超過3000萬平方米。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院

萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院是全國(guó)唯一專業(yè)從事文化旅游項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)，擁有眾多國(guó)內(nèi)外精英人才，聘請(qǐng)全球頂尖藝術(shù)大師加盟。萬達(dá)酒店設(shè)計(jì)研究院

萬達(dá)酒店設(shè)計(jì)研究院是世界領(lǐng)先的奢華酒店設(shè)計(jì)公司，匯集眾多世界一流酒店設(shè)計(jì)精英，能獨(dú)立完成奢華酒店及會(huì)所室內(nèi)、機(jī)電、藝術(shù)品、標(biāo)識(shí)、燈光等專業(yè)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的酒店涵蓋世界五大酒店管理公司的一流品牌。萬達(dá)學(xué)院

萬達(dá)學(xué)院位于河北省廊坊市，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，可同時(shí)容納3000名學(xué)員，每年安排萬達(dá)集團(tuán)高中層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。萬達(dá)學(xué)院由教學(xué)樓、行政樓、室

內(nèi)體育館、室外運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、宿舍、餐廳等組成，并配備國(guó)內(nèi)一流的教學(xué)服務(wù)設(shè)施，是中國(guó)最好的企業(yè)學(xué)院之一。

第二篇：萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的啟發(fā)

萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的啟發(fā)

【摘要】中國(guó)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式發(fā)展到今天已經(jīng)出現(xiàn)了非常多的形態(tài),而商業(yè)地產(chǎn)是城市發(fā)展、社會(huì)需求的必然產(chǎn)物。萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)綜合體發(fā)展無疑是成功的,有其與其他幵發(fā)商之間開發(fā)運(yùn)營(yíng)有諸多不同的地方,值得研究和學(xué)習(xí)，本文就萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行分析并談一些個(gè)人較為淺顯的看法。

一、商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)狀

商業(yè)地產(chǎn)是把城市功能與城市發(fā)展之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系通過建筑實(shí)體與城市空間有機(jī)結(jié)合的一種城市實(shí)體,利用建筑空間復(fù)合化、集約化和開放化,滿足城市的商業(yè)、辦公、居住、旅游、展覽、餐飲、娛樂等城市功能空間需求,建立一種相互的功能關(guān)系,從而形成多功能、高效率的經(jīng)濟(jì)聚集體。中央電視臺(tái)2012經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選年會(huì)上王健林(萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng))和馬云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年約賭”,王健林說再過十年也就是2022年假如電商所占市場(chǎng)份額能夠達(dá)到傳統(tǒng)商業(yè)的50%,他將給馬云1億元,否則馬云還給他1億元。表面上這是一個(gè)簡(jiǎn)單的賭博,實(shí)際上這是商業(yè)形態(tài)的發(fā)展模式演變過程中不可避免的碰撞。不可否認(rèn)的是，電商已經(jīng)在逐步影響著中國(guó)老百姓的生活方式,其他的商業(yè)形態(tài)也在不斷發(fā)展,但商業(yè)地產(chǎn)仍然有其不可替代性。而大連萬達(dá)集團(tuán)則在中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)儆诮^對(duì)領(lǐng)先地位,是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。

二、萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的特點(diǎn) 1.訂單地產(chǎn)

“訂單地產(chǎn)”現(xiàn)在已成各公司商業(yè)地產(chǎn)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象,這是由萬達(dá)集團(tuán)首先提出并投入實(shí)際運(yùn)營(yíng)的一種招商形式。即在規(guī)劃設(shè)計(jì)和開發(fā)建設(shè)之前甚至在拿地談判過程中就已經(jīng)開始或完成了各種主力業(yè)態(tài)的招商,按照不同業(yè)態(tài)和商戶的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和建造,這既滿足了商戶對(duì)物業(yè)條件要求,又為步行街商家提供了優(yōu)越的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。2.租售結(jié)合

萬達(dá)集團(tuán)對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)的大商業(yè)部分實(shí)行只租不售,對(duì)圍繞萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)的住宅、金街商鋪等物業(yè)是銷售的,以銷售物業(yè)的銷售收入補(bǔ)貼自持物業(yè)的大商業(yè)建設(shè)及初期營(yíng)收不到盈虧平衡點(diǎn)的成本,從而達(dá)到現(xiàn)金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡現(xiàn)金流,投資回報(bào)期太長(zhǎng)了,所以每一座萬達(dá)廣場(chǎng)都要求一定比例的銷售物業(yè)，為萬達(dá)廣場(chǎng)的盈利提供了有力的支持。

3、保證滿鋪開業(yè),迅速形成商圈效應(yīng)

萬達(dá)集團(tuán)在發(fā)展過程中,始終將滿鋪場(chǎng)開業(yè)作為萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)的基本原則。為了實(shí)現(xiàn)滿場(chǎng)幵業(yè),萬達(dá)根據(jù)項(xiàng)目幵發(fā)進(jìn)度,實(shí)施建設(shè)和招商模塊化管理,根據(jù)不同階段完成主力店、餐飲業(yè)態(tài)、零售業(yè)態(tài)的招商目標(biāo),建設(shè)與規(guī)劃及招標(biāo)模塊完全按照招商模塊節(jié)點(diǎn)開展工作。要求商家裝修時(shí)間與幵業(yè)時(shí)間合理結(jié)合,倒排裝修計(jì)劃,根據(jù)裝修時(shí)間不同安排商戶進(jìn)場(chǎng)有序裝修,并派駐專業(yè)的管理人員協(xié)助商家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)裝修進(jìn)度和效果管理。萬達(dá)廣場(chǎng)滿鋪開業(yè),為商戶創(chuàng)造了良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,沒有市場(chǎng)培育期也就間接為商戶贏得了額外的利潤(rùn)。

三、萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的啟示

1、堅(jiān)持正確的運(yùn)營(yíng)模式。

科學(xué)的開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式需要正確的理論指導(dǎo),沒有正確理論指導(dǎo)的開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式是沒有前途可談的。需要幵發(fā)商全價(jià)值鏈和逆向思維理論相結(jié)合。企業(yè)要做大,必須做到統(tǒng)一理論思想、統(tǒng)一文化導(dǎo)向、統(tǒng)一規(guī)劃布局、統(tǒng)一規(guī)范管理。同時(shí)要擺脫住宅地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)中的思維定式，運(yùn)用新的理論、新的思想。

2、前期要有正確的開發(fā)目標(biāo)。

開發(fā)什么,在哪幵發(fā),如何幵發(fā)。這些都是要在拿地之前就要事先考慮好的,因?yàn)槿魏我粋€(gè)項(xiàng)目的投入動(dòng)輒都是幾億甚至幾十億的投入,失敗了就是戰(zhàn)略上的失敗,戰(zhàn)略上的失敗是會(huì)決定一家企業(yè)的生死的。所以目標(biāo)是關(guān)鍵,目標(biāo)貫穿于一個(gè)項(xiàng)目周期的全過程

3、提高商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)的能力

地產(chǎn)商商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的強(qiáng)弱決定商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的好壞和成敗。商業(yè)地產(chǎn)必須 擁有自己的商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)或者聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理顧問公司,龐大的資產(chǎn)必須有專 業(yè)和強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)幫你管理并持續(xù)運(yùn)營(yíng)

4、努力提高品牌知名度。

一家企業(yè)運(yùn)營(yíng)的后期其實(shí)運(yùn)營(yíng)的就是一個(gè)品牌。這個(gè)品牌既要讓人懷舊又能不斷的創(chuàng)新給人以新鮮感。品牌就是資源品牌就是財(cái)富。開發(fā)商想要占據(jù)市場(chǎng)的制高點(diǎn),必須努力提高自己的品牌效應(yīng),利用品牌優(yōu)勢(shì)樹立自己的信譽(yù),獲取更多的市場(chǎng)資源,搶占更多的市場(chǎng)份額。

四、個(gè)人感悟

首先對(duì)于房地產(chǎn)市場(chǎng)而言，國(guó)家針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控是動(dòng)態(tài)的，近幾年出臺(tái)的政策多對(duì)開發(fā)商不利，然而，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)雖然國(guó)家沒有在國(guó)家層面給出具體優(yōu)惠政策,但截止到目前幾乎沒出過一條不利于商業(yè)發(fā)展的限制政策。因此至少在政策層面商業(yè)地產(chǎn)擁有廣闊的前景，而萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)也正是在這樣的政策環(huán)境下取得了巨大的成功。其次個(gè)人認(rèn)為萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的成功與其品牌影響力是密切相關(guān)的，在中國(guó)大陸而言萬達(dá)廣場(chǎng)四個(gè)字可謂耳熟能詳，任何一個(gè)地方只要有“萬達(dá)廣場(chǎng)”這個(gè)地方就會(huì)自動(dòng)成為城市中心,這種品牌的感召力是巨大的，不僅地方政府希望得到萬達(dá)集團(tuán)投資建設(shè)的萬達(dá)廣場(chǎng)，更有源源不斷的商鋪希望能夠入住，這令萬達(dá)廣場(chǎng)完全不存在其他項(xiàng)目中商鋪缺失甚至倒閉的狀況，這就是品牌的力量,這就是萬達(dá)品牌的優(yōu)勢(shì)。

第三一點(diǎn)，個(gè)人認(rèn)為萬達(dá)廣場(chǎng)的成功也是多方面原因造就的，舉例說萬達(dá)集團(tuán)每一座萬達(dá)廣場(chǎng)從設(shè)計(jì)之初就嚴(yán)格按照國(guó)家建設(shè)部發(fā)布的“五星綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)計(jì)考慮的,建設(shè)過程中完全按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè),并最后通過專家組評(píng)估驗(yàn)收，低碳環(huán)保節(jié)能的綠色建筑無疑為萬達(dá)廣場(chǎng)增色不少。另外萬達(dá)集團(tuán)自主經(jīng)營(yíng)的大歌星、萬達(dá)影城、萬千百貨等等都為其招商提供了頗為有利的條件。

總之，萬達(dá)廣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，包括它的開發(fā)等環(huán)節(jié)都有很多值得學(xué)習(xí)的地方，而萬達(dá)廣場(chǎng)為我們提供的便利也是我們能夠親身感受到的。作為一名工程管理專業(yè)的學(xué)生，我們?cè)谖磥砗芸赡軓氖碌禺a(chǎn)行業(yè)相關(guān)的工作，了解商業(yè)地產(chǎn)也是我們必須要做的事情，而正是形勢(shì)與政策課程讓我有了去了解這一領(lǐng)域的意識(shí)，文中有些個(gè)人觀點(diǎn)不夠準(zhǔn)確，還望老師多多指正。

參考文獻(xiàn)

[1]盧佳.城市綜合體的發(fā)展過程分析[J].廣州:中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)出版社,2011.[2]王學(xué)東.商業(yè)地產(chǎn)投融資與運(yùn)營(yíng)管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004.[3]呂波.商業(yè)地產(chǎn)贏家的探秘[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2008.[4]郭良超.商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的研究[D].濟(jì)南:山東大學(xué),2006.[5]馬洪波.基T消費(fèi)者角度的商業(yè)地產(chǎn)研究[D].上海:同濟(jì)大學(xué),2006.[6]王鵬.萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程[M].北京:中國(guó)房地產(chǎn)教育網(wǎng),2008.[7]王涵.商業(yè)房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用研究[M].北京:中國(guó)期刊網(wǎng),2007.

第三篇：萬達(dá)模式

萬達(dá)：千億之外

中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬科達(dá)到千億銷售額之后，下一個(gè)會(huì)是誰？是保利、恒大、綠地、萬達(dá)、綠城，還是中海？這些房企高增長(zhǎng)的銷售額速率慣性，能否讓其在未來兩年內(nèi)跨入千億俱樂部？本報(bào)力求以客觀及專業(yè)的分析，來探求部分房企在未來完成千億銷售額的可能性及商業(yè)模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報(bào)道對(duì)象，萬達(dá)已經(jīng)制定了2011年銷售額1000億元、純地產(chǎn)收入800億元的目標(biāo)?！艾F(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂。萬達(dá)顯然已經(jīng)意識(shí)到此問題，其正在一條閉合式的價(jià)值鏈條上，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，并化解其在現(xiàn)有商業(yè)模式下的諸多掣肘。

“2011年集團(tuán)的目標(biāo)是資產(chǎn)1700億元，總銷售收入1000億元。”大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司(下稱“萬達(dá)”)董事長(zhǎng)王健林在集團(tuán)2010年工作總結(jié)報(bào)告中明確提出。其中，純地產(chǎn)銷售收入目標(biāo)為800億元。

萬達(dá)今年1000億元的銷售目標(biāo)不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴(kuò)張的基礎(chǔ)及速度。截至2010年年底，這個(gè)巨型商業(yè)帝國(guó)在全國(guó)擁有42個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)、15家五星級(jí)酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時(shí)，萬達(dá)全年開工面積超過3000萬平方米，超過50個(gè)廣場(chǎng)和30家酒店在建，在20個(gè)以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬達(dá)“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數(shù)字背后，在千億之外，這家被作為經(jīng)典案例研究的商業(yè)公司是否魅力仍存？“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂，商業(yè)伙伴的配合、人才儲(chǔ)備的供給、區(qū)域布局的合理性以及租金水平對(duì)公司品牌和資本戰(zhàn)略的影響等，是否會(huì)成為萬達(dá)持續(xù)高增長(zhǎng)之路的重重阻礙？

已經(jīng)擁有五大產(chǎn)業(yè)支柱的萬達(dá)，將會(huì)如何籌劃一條世界級(jí)企業(yè)之路？

模式助推器

自2001年轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)以來，萬達(dá)的商業(yè)模式歷經(jīng)三代。由于前兩代商業(yè)模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業(yè)模式城市綜合體的誕生，才讓萬達(dá)找到了資金平衡和迅速擴(kuò)張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購物中心、高級(jí)酒店、寫字樓、高級(jí)公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時(shí)包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)和運(yùn)營(yíng)。在銷售方面，住宅項(xiàng)目100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項(xiàng)目的資金情況和寫字樓的投資回報(bào)期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項(xiàng)目前期投資的近一半。

萬達(dá)第三代商業(yè)模式具體是如何運(yùn)作的？一位業(yè)內(nèi)人士以成都錦華路萬達(dá)廣場(chǎng)為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬達(dá)廣場(chǎng)，總建筑面積40萬平方米，樓面地價(jià)約1000元/平方米，按照萬達(dá)的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費(fèi)用計(jì)算，那么該萬達(dá)廣場(chǎng)的總體造價(jià)約22億元。(當(dāng)時(shí)，萬達(dá)對(duì)外公布的投資計(jì)劃為30億元。)

該項(xiàng)目高層住宅建筑面積超過11萬平方米，還有5萬平方米的精品寫字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬平方米。開盤價(jià)是5200元/平方米，按照萬達(dá)對(duì)外公布銷售率82%計(jì)算，即回籠資金8.3億元。之后均價(jià)上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時(shí)，萬達(dá)自己持有的商業(yè)廣場(chǎng)建筑面積約為22.9萬平方米，招租面積按照15萬平方米計(jì)算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計(jì)算，萬達(dá)廣場(chǎng)的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬達(dá)自持的租賃物業(yè)就可以獲得銀行的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬達(dá)也可以獲得13.5億元的貸款。

萬達(dá)通常都是滿租開業(yè)，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫字樓部分的建設(shè)或者投入下一個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)式開發(fā)。

在萬達(dá)后來的操作中，為加快資金回流滾動(dòng)的速度，除了購物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬達(dá)廣場(chǎng)，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規(guī)模給萬達(dá)帶來了充沛而快速的現(xiàn)金流。

核心商業(yè)部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫字樓、住宅和社區(qū)商業(yè)的銷售收入用于償還銀行貸款；資產(chǎn)抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動(dòng)開發(fā)，而資產(chǎn)溢價(jià)可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式就是萬達(dá)開發(fā)模式的精髓所在，也成為集團(tuán)得以不斷擴(kuò)大規(guī)模的強(qiáng)勁助推器。

對(duì)萬達(dá)而言，其獨(dú)特的城市綜合體模式存在內(nèi)外兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。由于核心商業(yè)只租不售，住宅、寫字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬達(dá)資金鏈的生命線，同時(shí)商業(yè)部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪?shù)戎髁Φ曜孕型顿Y部分，三者形成了“2:6:2”的資金來源結(jié)構(gòu)，使得萬達(dá)的城市綜合體擁有了極大的內(nèi)部造血和強(qiáng)復(fù)制能力。

而城市綜合體的就業(yè)、稅收、商業(yè)氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對(duì)象，令萬達(dá)總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來讓萬達(dá)進(jìn)駐開發(fā)。

基于此，這一模式為萬達(dá)帶來了低廉的土地價(jià)格、一路綠燈的政策優(yōu)惠和競(jìng)爭(zhēng)者難以企及的各種成本的降低，成為萬達(dá)攻城略地的利器。2010年，萬達(dá)斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價(jià)，拿下了1976萬平方米的土地儲(chǔ)備，并將集團(tuán)的土儲(chǔ)增加到3590萬平方米

萬達(dá)的銷售增長(zhǎng)更是令人咂舌。2008年，萬達(dá)銷售金額117億元；2009年，萬達(dá)銷售金額300億元，增長(zhǎng)156%；而2010年，萬達(dá)銷售金額達(dá)到770億元，同樣增長(zhǎng)156%。假設(shè)繼續(xù)按照這樣的增長(zhǎng)速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調(diào)控對(duì)銷售的沖擊，實(shí)現(xiàn)千億元的銷售難度也不算大。

事實(shí)上，在第三代產(chǎn)品呼風(fēng)喚雨之際，萬達(dá)第四代產(chǎn)品模式也已經(jīng)在謀劃當(dāng)中。據(jù)了解，第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗(yàn)業(yè)態(tài)。分析人士認(rèn)為，萬達(dá)去年大舉進(jìn)軍旅游地產(chǎn)，似乎正與這種產(chǎn)品模式遙相呼應(yīng)，以謀求對(duì)現(xiàn)有商業(yè)價(jià)值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認(rèn)為，萬科的快速周轉(zhuǎn)模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬達(dá)的商業(yè)開發(fā)模式卻是越做越輕松，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越大，現(xiàn)金流則越來越有保障。

但這種越來越輕松的擴(kuò)張必須建立在“快”的基礎(chǔ)上。萬達(dá)必須不斷擴(kuò)大自身規(guī)模，搶占市場(chǎng)份額，才能獲得下一步擴(kuò)張需要的可供抵押貸款的物業(yè)資產(chǎn)和銷售回款。

這一點(diǎn)王健林也從不諱言，“萬達(dá)必須再快一點(diǎn)?？焓菓?zhàn)略問題，必須要快?，F(xiàn)在是最后的機(jī)會(huì)，可以做大市場(chǎng)份額，積累經(jīng)驗(yàn)，可以贏得未來的市場(chǎng)空間和話語權(quán)?！?/p>

如果萬達(dá)慢下來會(huì)不會(huì)出問題？現(xiàn)在暫時(shí)難以揣測(cè)。但就近幾年?duì)顩r看，萬達(dá)的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強(qiáng)的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬達(dá)足以做到對(duì)抗經(jīng)濟(jì)周期的下行和嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控。

大量銷售回款是萬達(dá)自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬達(dá)開發(fā)資金的半邊天，如果行業(yè)周期或調(diào)控導(dǎo)致這兩條線斷流，萬達(dá)必然被迫減緩擴(kuò)張速度。而速度一旦降下來，建立在快速發(fā)展基礎(chǔ)上的帝國(guó)鏈條可能會(huì)發(fā)生多米諾骨牌般的連鎖反應(yīng)。

從近幾年萬達(dá)甚至?xí)で蟾叱杀镜男磐腥谫Y來看，集團(tuán)的資金也存在一定的隱憂。分析人士認(rèn)為，由于股權(quán)過于集中，加上全國(guó)大量萬達(dá)廣場(chǎng)同時(shí)處于開業(yè)培育階段，短期內(nèi)萬達(dá)資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調(diào)控加劇行業(yè)前景不明的不確定性，也公開表示將會(huì)減緩今年的擴(kuò)張速度。

“萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)必須走向資本市場(chǎng)，這是無法回避的?！敝袊?guó)商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長(zhǎng)王永平對(duì)記者表示，對(duì)接資本市場(chǎng)的欠缺是萬達(dá)的阿喀琉斯之踵。

事實(shí)上，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的平臺(tái)大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司一直在籌備上市，已經(jīng)將申請(qǐng)遞交至證監(jiān)會(huì)，但由于地產(chǎn)宏觀調(diào)控越來越嚴(yán)，目前仍然難以確定時(shí)間表；而萬達(dá)已經(jīng)非常成熟的第一、二代產(chǎn)品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環(huán)境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場(chǎng)，萬達(dá)廉價(jià)拿地的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來，海外投資者更關(guān)心的是租金回報(bào)率，這一數(shù)據(jù)上萬達(dá)未必能和國(guó)內(nèi)首席商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商的名頭相符。這些指標(biāo)不改善的話，很難在資本市場(chǎng)獲得青睞和溢價(jià)?！蓖跤榔街赋?。

目前在對(duì)主力商家的吸引上，萬達(dá)不得不以低租金的形式擴(kuò)大誘惑力，對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)的國(guó)際級(jí)品牌甚至需要免一段時(shí)期的租金，導(dǎo)致租金收益率嚴(yán)重受壓，萬達(dá)自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數(shù)的租戶都屬于中低端水準(zhǔn)，自然難以顯著提升萬達(dá)的租金水平，這一問題將會(huì)隨著萬達(dá)越來越多地向次發(fā)達(dá)城市擴(kuò)張而變得越發(fā)嚴(yán)重。

向三四線城市擴(kuò)張帶來了更多的問題，萬達(dá)的運(yùn)營(yíng)模式必須在GDP達(dá)到一定水平的中心城市或者二線城市?！斑@意味著不可能無限地?cái)U(kuò)張下去，數(shù)量總是有限的?！蹦成虡I(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商向記者表示，而且城市中心區(qū)的土地資源有限，萬達(dá)還能不能保證在全國(guó)范圍內(nèi)的城市拿到合適的地塊用以快速擴(kuò)張？

事實(shí)上，現(xiàn)在的萬達(dá)廣場(chǎng)，其擴(kuò)張的城市及地段已經(jīng)愈來愈偏遠(yuǎn)。在一線城市和省會(huì)城市成功的“以售養(yǎng)租”模式，在三線城市乃至縣級(jí)城市，已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。更嚴(yán)峻的是，由于萬達(dá)的擴(kuò)張速度過快，就連與萬達(dá)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂福等，也跟不上其擴(kuò)張的速度，無法隨其開店。

同樣無法跟上其擴(kuò)張速度的還有其特殊商業(yè)模式所需要的人才，目前已經(jīng)明顯出現(xiàn)青黃不接的狀態(tài)。王健林多次公開表示對(duì)人才儲(chǔ)備的擔(dān)憂，因?yàn)檎械礁哔|(zhì)量的員工不是關(guān)鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬達(dá)帝國(guó)的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國(guó)內(nèi)還沒有哪家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在迅速成長(zhǎng)，如果萬達(dá)不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴(kuò)張，在速度下降之際總會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者追上來。

新商業(yè)圖謀

2月底，北京市環(huán)保局網(wǎng)站披露了萬達(dá)電影院線股份有限公司的上市環(huán)保核查公示，這意味著，萬達(dá)的院線業(yè)務(wù)上市已經(jīng)進(jìn)入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬達(dá)在打造商業(yè)地產(chǎn)層次之上的大商業(yè)帝國(guó)中的重要一環(huán)。2005年，萬達(dá)接收院線，介入文化產(chǎn)業(yè)；2007年，萬達(dá)自建萬千百貨，進(jìn)軍連鎖百貨；2010年，萬達(dá)斥資1700億元大規(guī)模進(jìn)入旅游地產(chǎn)領(lǐng)域。此外，萬達(dá)還擁有合資經(jīng)營(yíng)的影視基地、連鎖娛樂企業(yè)“大歌星”，以及《華夏時(shí)報(bào)》和《投資家》雜志等。

至此，萬達(dá)形成五大支柱產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨和旅游度假?！凹偃缡旰?，全國(guó)多數(shù)企業(yè)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，也許那時(shí)萬達(dá)就不玩商業(yè)地產(chǎn)了，去做別人搞不了的產(chǎn)業(yè)?！蓖踅×终f。

目前來看，這五大產(chǎn)業(yè)具有非常強(qiáng)的相關(guān)性，以商業(yè)地產(chǎn)為核心，在一條閉合式的價(jià)值鏈條上，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來大量的客流、并對(duì)一些商業(yè)伙伴形成一定程度上替代作用的同時(shí)，兩個(gè)業(yè)務(wù)本身也擁有充沛現(xiàn)金流，由于萬達(dá)屬于統(tǒng)一由集團(tuán)總部調(diào)配資金的管理模式，二者能夠和商業(yè)地產(chǎn)形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說這種相關(guān)多元化是萬達(dá)對(duì)純粹商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的平滑，倒不如說是萬達(dá)僅僅以商業(yè)地產(chǎn)為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長(zhǎng)半徑而劃出不斷擴(kuò)展的一個(gè)閉合的大商業(yè)圓周。

隨著這些半徑的不斷延長(zhǎng)，劃出的圓周也越來越大，但如果由于資源和管理所限圓周無法擴(kuò)大時(shí)怎么辦？從目前萬達(dá)的動(dòng)向來看，應(yīng)對(duì)策略是以現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基點(diǎn)，在深度上進(jìn)行擴(kuò)張。

例如，在萬達(dá)自持物業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，考慮到國(guó)外管理公司的昂貴和國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的空白，萬達(dá)無奈之下成立了自己的商業(yè)管理公司。這一無心插柳之舉，如今卻成就了萬達(dá)新一個(gè)強(qiáng)有力的利潤(rùn)點(diǎn)。

根據(jù)萬達(dá)2010年工作總結(jié)報(bào)告顯示，商業(yè)管理公司純?nèi)f達(dá)物業(yè)租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費(fèi)收入3.39億元，收繳率99.13%，連續(xù)六年保持租金和物業(yè)管理費(fèi)收繳率99.5%以上的全球行業(yè)紀(jì)錄，基本實(shí)現(xiàn)應(yīng)收盡收。并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4083萬元，完成年目標(biāo)的340%。

商業(yè)管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬達(dá)已經(jīng)開始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬達(dá)在院線方面也在向上游拓展，大有全面進(jìn)入電影投資和發(fā)行領(lǐng)域的趨勢(shì)。

除了原有產(chǎn)業(yè)的深度擴(kuò)張，萬達(dá)在機(jī)構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)上也有著重大舉動(dòng)。2010年7月，萬達(dá)進(jìn)行了歷史上最大規(guī)模的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整。出于上市考慮，萬達(dá)將集團(tuán)和商業(yè)地產(chǎn)總部機(jī)構(gòu)徹底分設(shè)，并將商業(yè)管理公司和院線由二級(jí)管理架構(gòu)改為三級(jí)架構(gòu)；同時(shí)，由于全國(guó)布局規(guī)模的龐大，萬達(dá)海將項(xiàng)目管理中心分為了南北兩區(qū)。

“第三次機(jī)構(gòu)調(diào)整，為萬達(dá)實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)、資本兩條腿走路，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)?！巴踅×直硎?。

人才培養(yǎng)方面，萬達(dá)已經(jīng)在河北廓坊建立了萬達(dá)學(xué)院，今年就可以正式開學(xué)。屆時(shí)，萬達(dá)學(xué)院每年可以培訓(xùn)骨干人才1萬人次以上。

(本報(bào)記者蘭亞紅對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))

第四篇：萬達(dá)地產(chǎn)運(yùn)作模式研究（小編推薦）

萬達(dá)地產(chǎn)運(yùn)作模式研究

近年來萬D的成功引得無數(shù)人研究模仿，有關(guān)萬D模式的研究文章屢見不鮮。本人深耕華中區(qū)商業(yè)地產(chǎn)多年，尤其是華中商業(yè)重地武漢（目前已開業(yè)5個(gè)萬D，江漢路萬D、菱角湖萬D、經(jīng)開萬D、積玉橋萬D、楚河漢街，未來預(yù)計(jì)要開10個(gè)萬D），二三四代萬D均有開業(yè)運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目，全國(guó)獨(dú)有。長(zhǎng)沙解放西路的第一代萬D本人亦曾造訪多次，對(duì)于萬D的第一、二、三、四代產(chǎn)品均有較深入的研究學(xué)習(xí)，不敢妄稱專家，現(xiàn)僅就這四代萬D的商業(yè)規(guī)劃略說一二，與眾分享交流。

第一代萬D

說到第一代萬D，有一段往事不可回避。2005年前后，正是萬D大力擴(kuò)張的時(shí)期，萬D計(jì)劃赴港發(fā)行Reits上市卻未果。澳大利亞最大的投資集團(tuán)麥格理也在找尋進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)的契機(jī)，也是因緣巧合，雙方當(dāng)時(shí)一拍即合。麥格理通過貸款，向萬D購買了9座萬D廣場(chǎng)分別位于南京、濟(jì)南、哈爾濱、沈陽、天津、武漢、長(zhǎng)沙、南寧、大連）。2005年的萬D正是大力發(fā)展急需血液的時(shí)候，資本市場(chǎng)籌資無果，加上當(dāng)時(shí)已擁有的21個(gè)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)或動(dòng)工的商業(yè)廣場(chǎng)，資金壓力巨大。與麥格理達(dá)成協(xié)議，并借此套現(xiàn)31億。在麥格理與萬D集團(tuán)的委托管理合同期滿后，雙方協(xié)議分手。上述9個(gè)城市的萬D廣場(chǎng)全部更名為“悅薈廣場(chǎng)”。現(xiàn)在來看，這9個(gè)萬D廣場(chǎng)，全部位于城市最核心的商圈，目前估值應(yīng)該遠(yuǎn)超當(dāng)年的31億。不過話說回來，正是憑借當(dāng)年的31億現(xiàn)金，萬D抓住了擴(kuò)張的機(jī)遇能做到如今巨無霸的規(guī)模，對(duì)雙方來說也可謂雙贏。

第一代萬D的代表作長(zhǎng)沙悅薈廣場(chǎng)地處長(zhǎng)沙市級(jí)核心商圈，黃興南路步行街和解放西路交匯處，緊鄰長(zhǎng)沙黃興路步行街，交通線路縱橫交錯(cuò)，人流如織。項(xiàng)目占地1.8萬平方米，總建筑面積約5萬平方米。所謂第一代萬D，通俗講就是一個(gè)“商業(yè)大盒子”。單層面積5000-10000方不等，一般為地上4層，總規(guī)模3-5萬方不等，一樓分割銷售，二三樓標(biāo)配為沃爾瑪超市，四樓標(biāo)配為萬D影院+大玩家電玩，加上部分餐飲。通過與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作，利用超市大賣場(chǎng)的聚客力帶動(dòng)人流，促進(jìn)一樓商鋪的銷售回款。四樓的餐飲及娛樂也可有效帶動(dòng)目的性消費(fèi)人群。萬D借此開創(chuàng)了訂單式商業(yè)地產(chǎn)的先河。其實(shí)這樣的單體商業(yè)規(guī)劃在全國(guó)各地各類城市都屢見不鮮，成功和失敗的案例比比皆是。

第一代萬D商業(yè)規(guī)劃簡(jiǎn)單，便于快速復(fù)制。但缺點(diǎn)是僅憑一樓鋪位散售，難以支撐萬D快速開發(fā)的現(xiàn)金流。這也是第一代萬D難以為繼，最后不得已壯士斷腕的原因。

第二代萬達(dá)：

第二代萬達(dá)的代表作——江漢路萬達(dá)廣場(chǎng)（悅薈廣場(chǎng)）于2004年12月開業(yè)，項(xiàng)目位于漢口中山大道，是武漢首個(gè)集購物、餐飲、休閑、家電等于一體的Shopping Mall?？偨婕s13萬m2。物業(yè)組成及業(yè)態(tài)分布： A棟為自持物業(yè)，引進(jìn)大洋百貨；

筆者注：看到?jīng)]有，這就是傳說中的螞蟻鋪。早期的萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)還是用的住宅開發(fā)商的思維。

江漢路萬達(dá)（悅薈廣場(chǎng)）是江漢路商圈體量最大、業(yè)態(tài)最為豐富的商業(yè)項(xiàng)目，經(jīng)過8年的運(yùn)營(yíng)發(fā)展，該項(xiàng)目已經(jīng)成為江漢路商圈的一個(gè)重要標(biāo)志。所謂第二代萬達(dá)，筆者認(rèn)為，從規(guī)劃來看，僅僅是第一代萬達(dá)的簡(jiǎn)單升級(jí)而已。從原來的“主力店驅(qū)動(dòng)型的單體商業(yè)”，進(jìn)化為“主力店驅(qū)動(dòng)型的多個(gè)單體商業(yè)”而已。

具有最好展示面的A座整體租賃給了大洋百貨；B座和C座其實(shí)就是一代產(chǎn)品的分拆強(qiáng)化，分別利用沃爾瑪和萬達(dá)影院的主力店聚客力提升一樓的散售價(jià)格。第二代產(chǎn)品的規(guī)模更大，可銷售面積更大，但僅僅停留在一代賣一樓，二代賣2個(gè)一樓這種簡(jiǎn)單相加。其實(shí)質(zhì)和一代沒有本質(zhì)的區(qū)別。第二代萬達(dá)仍然難以解決萬達(dá)快速開發(fā)的現(xiàn)金流問題。

另外說個(gè)有趣的現(xiàn)象：位置更佳的B座首層租金與C座相比有不小的落差。什么原因：B座主力店為沃爾瑪和工貿(mào)家電，C座主力店為萬達(dá)影院（年票房排進(jìn)全國(guó)十強(qiáng)）。江漢路商圈主力消費(fèi)人群為15-30歲的學(xué)生及年輕時(shí)尚的上班族。而沃爾瑪和工貿(mào)家電的目標(biāo)客群主要為家庭消費(fèi)。不同主力店吸引的不同消費(fèi)群當(dāng)然帶來不同的消費(fèi)表現(xiàn)，放在江漢路這個(gè)商圈自然是電影院能帶動(dòng)更多的消費(fèi)，其結(jié)果就直接反映在租金上。其實(shí)這也能說明第二代萬達(dá)在商業(yè)規(guī)劃上的另一個(gè)弊端，3座物業(yè)定位不同，主力店類別不同，消費(fèi)者不同，使得3座商業(yè)客流無法做到完全有效互動(dòng)，人流無法做到共享，逛B座的人很可能買完東西就走了，根本不會(huì)去A座或者C座。在這一點(diǎn)上漢陽王家灣的武漢摩爾城就做得比較好，該項(xiàng)目可以說是第二代萬達(dá)的改進(jìn)版，也是A、B、C三座商業(yè)，3種不同業(yè)態(tài)定位，中間逐層用跨街通道聯(lián)通，上有頂棚遮蓋形成全天候的公共空間，3座商業(yè)人流可做到有效共享。二代萬達(dá)規(guī)劃硬傷和開發(fā)模式，直接導(dǎo)致了9個(gè)萬達(dá)的轉(zhuǎn)手。壯士斷腕，痛定思痛，促使萬達(dá)轉(zhuǎn)變思路，思考能夠平衡現(xiàn)金流又支持快速復(fù)制的更佳產(chǎn)品，第三代萬達(dá)孕育而生

第三代萬達(dá)：

萬達(dá)集團(tuán)吸取了前兩代萬達(dá)廣場(chǎng)開發(fā)的教訓(xùn)，學(xué)習(xí)國(guó)外開發(fā)城市綜合體的經(jīng)驗(yàn)，推出第三代萬達(dá)——萬達(dá)城市綜合體產(chǎn)品。通過住宅，公寓、寫字樓、商業(yè)外街等可售物業(yè)的回籠資金，支持購物中心的開發(fā)與運(yùn)營(yíng)，有效解決了現(xiàn)金流的問題。憑借這一模式和萬達(dá)強(qiáng)大的執(zhí)行力，快速在國(guó)內(nèi)復(fù)制并取得了階段性的成功。

建筑平面規(guī)劃上，通過室內(nèi)步行街和中庭，經(jīng)過科學(xué)合理的動(dòng)線設(shè)計(jì)將功能不同的主力店有機(jī)地聯(lián)系起來，互相補(bǔ)充，人流共享。一條室內(nèi)步行街，把萬達(dá)百貨、國(guó)美電器、大玩家、大歌星、萬達(dá)影城等主力店及其他品牌店有機(jī)串聯(lián)。可以說，這條室內(nèi)步行街，是萬達(dá)購物中心的靈魂。

功能組合上，考慮各類別主力店經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，營(yíng)業(yè)時(shí)間的差別，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的類別，以及目標(biāo)消費(fèi)群體的類別等特點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)組合，形成聚留效應(yīng)共享共贏。

節(jié)點(diǎn)空間上，將各個(gè)中庭、廣場(chǎng)等特色節(jié)點(diǎn)空間有機(jī)地組合起來，布置特色餐飲、休閑咖啡茶座等，使主力店與步行街有多種多樣的交流方式，豐富建筑空間的商業(yè)感覺。

所有主力店、步行街的垂直交通均與地下停車場(chǎng)有著十分便捷的聯(lián)系，結(jié)合功能分區(qū)，通過清晰的VI導(dǎo)視系統(tǒng)，極大地方便顧客出入。室內(nèi)步行街規(guī)劃：

室內(nèi)步行街首層公共通道一般寬約10米，部分區(qū)域設(shè)置可供行人休憩的長(zhǎng)椅，節(jié)點(diǎn)區(qū)域設(shè)置休閑廣場(chǎng)，可定期舉辦市場(chǎng)推廣活動(dòng)。樓層之間高度及通道寬充分考慮了人體生理學(xué)的因素，基本能保證正常身高的人從每個(gè)樓層的各個(gè)角落能看到對(duì)面各樓層的店面招牌。沿著各樓層室內(nèi)步行街可直接到達(dá)與之直接貫穿的各大主力店。這有利于不同消費(fèi)群的互相轉(zhuǎn)換，做到人流的有效共享。室外步行街規(guī)劃：

如果說萬達(dá)的室內(nèi)步行街集萬千寵愛于一身，那萬達(dá)的室外步行街就是沒人疼的私生子，只是萬達(dá)銷售回款的工具。其商業(yè)規(guī)劃也不用像內(nèi)街一般過分考究，更多的是考慮怎樣便于劃鋪銷售。其室外步行街包括住宅外圍一圈的住宅底商，和沿著購物中心外圍的一圈2-3層商業(yè)步行街，總長(zhǎng)一般500-1000米不等。商業(yè)外街兩端出入口也是通向不同的城市道路，在中間部分節(jié)點(diǎn)有與室內(nèi)步行街相連通的出入口，但是與主力店無法直接連通。如此一來，無主力店有效帶動(dòng)，散售后無法做到統(tǒng)一招商運(yùn)營(yíng)管理，無好的品牌店愿意入駐等諸多劣勢(shì)，注定商業(yè)外街的經(jīng)營(yíng)狀況比起內(nèi)街有天壤之別。

例如武漢的菱角湖萬達(dá)，得益于江漢路萬達(dá)制造的商業(yè)神話和開發(fā)商勾畫的美好預(yù)期，商業(yè)外街在2009年一經(jīng)推出，均價(jià)約3萬，短期內(nèi)即告售罄。2010年12月開業(yè)至今，經(jīng)過2年的運(yùn)營(yíng)，其商業(yè)外街空置率仍超過50%。更悲慘的是同為第三代萬達(dá)的宜昌、襄陽萬達(dá)，筆者2011年2012年兩次前去，開業(yè)近2年，外街幾乎全部空置。業(yè)主全部淪為萬達(dá)平衡現(xiàn)金流的犧牲品。

第四代：武漢中央文化區(qū)

關(guān)于第四代萬達(dá)廣場(chǎng)，目前有2種說法，一種說法是第四代萬達(dá)稱為“萬達(dá)城”，比第三代規(guī)模更大，投資更大，增加旅游文化等主題，目前尚在規(guī)劃中。第二種說法是武漢的中央文化區(qū)是第四代萬達(dá)的先行者，其各項(xiàng)指標(biāo)和規(guī)劃均符合“萬達(dá)城”的概念。萬達(dá)全國(guó)的項(xiàng)目按級(jí)別分為A+，A，A-，B+，B等幾個(gè)等級(jí),中央文化區(qū)是全國(guó)唯一的A+級(jí)別。筆者從對(duì)中央文化區(qū)的了解來看，這個(gè)項(xiàng)目不管是不是屬于第四代，絕對(duì)是史上無法復(fù)制的萬達(dá)產(chǎn)品。因?yàn)闆]有哪個(gè)城市市中心有這么多大型天然湖泊，并且由政府聯(lián)合開發(fā)商主導(dǎo)湖泊聯(lián)通工程與地產(chǎn)結(jié)合，也沒有哪個(gè)城市受到萬達(dá)如此關(guān)照，在一個(gè)城市開10個(gè)萬達(dá)。也沒有哪個(gè)城市的居民對(duì)萬達(dá)如此狂熱的追捧。王健林曾說：楚河漢街是獨(dú)一無二無法復(fù)制的。

中央文化區(qū)總體規(guī)劃

項(xiàng)目總體規(guī)劃濱河休閑、文化旅游、高尚居住及配套三大區(qū)域。分別包括： 漢秀劇場(chǎng)：萬達(dá)集團(tuán)與世界一流的弗蘭克演藝公司合作，總投資25億元。萬達(dá)影城：國(guó)內(nèi)目前規(guī)模最大的電影城，總座位數(shù)達(dá)到4500 座。共設(shè)有22 個(gè)影廳，囊括IMAX 巨幕廳、3D 影院、4D 影院，飛行影院、體驗(yàn)影院等。

萬達(dá)廣場(chǎng)（項(xiàng)目招商信息）全國(guó)一號(hào)旗艦店：19 萬平方米萬達(dá)廣場(chǎng)。擁有精品百貨、超市、電玩、KTV、電影城、健身中心、數(shù)碼廣場(chǎng)等主力店，并匯聚眾多國(guó)際國(guó)內(nèi)一線品牌，是萬達(dá)集團(tuán)全國(guó)的一號(hào)旗艦店。

奢華酒店集群：投資30億，共打造5 個(gè)酒店：六星級(jí)萬達(dá)君悅酒店、六星級(jí)萬達(dá)威斯汀酒店、五星級(jí)萬達(dá)皇冠假日酒店、三星級(jí)假日快捷酒店和商務(wù)酒店。

智能寫字樓群：9 棟國(guó)際一流甲級(jí)寫字樓，地上總建面45 萬平方米。高尚御水豪宅：規(guī)劃四個(gè)組團(tuán)，地上總建面155 萬平方米高檔住區(qū)。

中央文化區(qū)的核心是一條1500 米中國(guó)最長(zhǎng)國(guó)際水岸城市步行街漢街，總建筑面積約18萬平方米。整個(gè)漢街至西向東分為3個(gè)主題定位：個(gè)性潮流、國(guó)際時(shí)尚、品味生活。引進(jìn)了300多個(gè)國(guó)際國(guó)內(nèi)外一流商家，其中不少都是首次進(jìn)駐武漢，包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依戀等十大快時(shí)尚品牌全部到齊落戶漢街國(guó)際時(shí)尚區(qū)。除了品牌吸引力，漢街最大的特色是獨(dú)特的民國(guó)及西式風(fēng)格建筑，并與東沙聯(lián)通工程相結(jié)合（楚河），打造的一條親水景觀休閑街。

漢街的優(yōu)勢(shì)固然明顯，品牌吸引力強(qiáng)，業(yè)態(tài)豐富，建筑頗具特色，但仍有不少值得詬病的所作。漢街試圖植入文化元素，利用故楚之地和本地文化為依托，設(shè)有5個(gè)以湖北地區(qū)歷史名人命名的節(jié)點(diǎn)廣場(chǎng)，分別為“屈原廣場(chǎng)”，“昭君廣場(chǎng)”，“知音廣場(chǎng)”（俞伯牙、鐘子期），“藥圣廣場(chǎng)”（李時(shí)珍），“太極廣場(chǎng)”（張三豐），每個(gè)廣場(chǎng)按照主題布置一個(gè)名人雕塑。以此紀(jì)念湖北這塊土地上的歷史文化名人，提高項(xiàng)目附庸風(fēng)雅的文化內(nèi)涵。但恕我冒昧的是，文化不是靠起個(gè)名字立個(gè)雕像就能稱之為文化。漢街僅僅是披著文化的外衣而已。在整條1500米長(zhǎng)的步行街上，除了幾個(gè)節(jié)點(diǎn)廣場(chǎng)，中間沒有設(shè)置供人休憩的休閑桌椅，整條街逛下來略感疲憊。另外，項(xiàng)目為搶在國(guó)慶前開業(yè)，從開工到開業(yè)僅僅用了10個(gè)月，難免在建筑細(xì)節(jié)上有諸多瑕疵，這也導(dǎo)致了開業(yè)后的一年多時(shí)間，漢街局部都在不停的修修補(bǔ)補(bǔ)。開業(yè)初期不少鋪位空置，后期不斷有商戶在裝修，給人的印象是漢街就像個(gè)半成品。

靠建筑特色、品牌和浮于表面的文化元素是無法讓消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，這也是漢街從開業(yè)前期的天天爆滿到現(xiàn)在人氣大不如前的原因，缺乏互動(dòng)體驗(yàn)感是不會(huì)讓人產(chǎn)生下次再來的快感的。相比第三代萬達(dá)，中央文化區(qū)在各方面都有大的突破，也有些共同點(diǎn)：以一條商業(yè)步行街為靈魂，串聯(lián)起萬達(dá)廣場(chǎng)、漢秀劇場(chǎng)、電影城、寫字樓群等其他各類物業(yè)。并通過住宅、寫字樓等可售物業(yè)回籠資金。500億的投資，是需要規(guī)劃大量的可售物業(yè)回款不斷支撐滾動(dòng)開發(fā)的。

結(jié)語：其實(shí)從萬達(dá)一二代產(chǎn)品來看，要開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，首先需要考慮的是融資問題。僅靠部分商鋪銷售來支撐商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，難以平衡現(xiàn)金流，更不利于快速復(fù)制。萬達(dá)從實(shí)踐中摸索出第三代的綜合體的開發(fā)模式，并在一定程度上解決了現(xiàn)金流的平衡問題。對(duì)于一個(gè)非上市公司，融資渠道相對(duì)單一的情況下，能做到這樣成功實(shí)屬不易，雖然它的商業(yè)外街備受外界詬病。至于第四代，目前還有待檢驗(yàn)?？偠灾以絹碓较嘈?，商業(yè)地產(chǎn)更像是個(gè)金融行業(yè)而非地產(chǎn)行業(yè)。凱德模式在未來或許更值得借鑒！

第五篇：萬達(dá)商業(yè)管理模式

萬達(dá)商管運(yùn)作模式：組織結(jié)構(gòu)|薪酬考核|管理職責(zé)

萬達(dá)集團(tuán)將所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域統(tǒng)一劃分為項(xiàng)目前期、中期、后期三個(gè)階段，分別由相應(yīng)專業(yè)部門進(jìn)行管理。

一、萬達(dá)集團(tuán)總體架構(gòu)

萬達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實(shí)施放在區(qū)域公司，其他大部分職能由集團(tuán)總部牢牢把控。

萬達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，將所有部門劃分入項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。一個(gè)總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商；一個(gè)總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個(gè)總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。

二、萬達(dá)商管組織架構(gòu)

三、萬達(dá)招商運(yùn)營(yíng)中心架構(gòu)

四、萬達(dá)商管項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理

萬達(dá)商管之項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理，包括項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析（現(xiàn)金流分析）、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策文件、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書、項(xiàng)目獎(jiǎng)金考核、項(xiàng)目考核、獎(jiǎng)金分配方案6大方面，其中細(xì)化內(nèi)容包括每一事項(xiàng)的時(shí)間要求、責(zé)任部門、上報(bào)內(nèi)容、流程要求與執(zhí)行提示等。

1、時(shí)間要求

新項(xiàng)目：項(xiàng)目摘牌后30天內(nèi)

老項(xiàng)目：每季度首月10日前進(jìn)行修訂，每半年會(huì)審一次

責(zé)任部門

股份公司計(jì)劃部牽頭組織、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、成本控制部配合；

項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)部門、其他部門配合。

上報(bào)內(nèi)容：項(xiàng)目現(xiàn)金流分析表、開發(fā)計(jì)劃表（包括關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、面積指標(biāo)、成本收益）、銷售計(jì)劃及回款分解表、工程成本明細(xì)表。

流程要求

計(jì)劃部（發(fā)出指令）——項(xiàng)目公司（編制計(jì)劃表—根據(jù)計(jì)劃表形成銷售計(jì)劃表、工程成本明細(xì)表、現(xiàn)金流表）——項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部匯總——計(jì)劃部——計(jì)劃部組織營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、成本控制部聯(lián)合會(huì)審——反饋意見并項(xiàng)目公司對(duì)口部門修改——修改并匯總至項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部——最終定稿——OA上報(bào)股份公司——計(jì)劃部組織財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、成本控制部匯總——形成<各項(xiàng)目開盤前及經(jīng)營(yíng)期內(nèi)資金平衡分析表》——匯報(bào)

2、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策文件

2.1項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期

2.1.1時(shí)間要求：簽訂決策文件20天前

2.1.2審核部門：項(xiàng)目簪理中心計(jì)劃部

2.1.3上報(bào)內(nèi)容：項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)期（用于財(cái)務(wù)稅費(fèi)測(cè)算）和項(xiàng)目分期經(jīng)營(yíng)期（用于項(xiàng)目獎(jiǎng)金測(cè)算）

項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)期：

計(jì)劃開始時(shí)間：原則上為開工前6個(gè)月，如摘牌或股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成至開工的時(shí)間不到半年，則以摘牌或股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成時(shí)間為準(zhǔn)，如摘牌或股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成至開工的時(shí)間超過6個(gè)月，則以開工前6個(gè)月為經(jīng)營(yíng)期開始時(shí)間。

計(jì)劃結(jié)束時(shí)間：本期最后一個(gè)單體竣工驗(yàn)收后六個(gè)月之內(nèi)。（如項(xiàng)目公司經(jīng)研究銷售或結(jié)算等事宜可能影響計(jì)劃結(jié)束時(shí)點(diǎn)，經(jīng)計(jì)劃部核準(zhǔn)并請(qǐng)示股份公司領(lǐng)導(dǎo)后，則結(jié)束時(shí)點(diǎn)可進(jìn)行調(diào)整）。

2.1.4流程要求：項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部牽頭編制——項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)簽——計(jì)劃部審核——項(xiàng)目管理中心總經(jīng)理——主管項(xiàng)目副總裁——計(jì)劃部轉(zhuǎn)發(fā)財(cái)務(wù)部

2.2項(xiàng)目基本獎(jiǎng)金測(cè)算

2.2.1時(shí)間要求：簽訂決策文件前10天

2.2.2前置條件：

①項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期已確認(rèn)；

②項(xiàng)目目標(biāo)成本已確認(rèn)并已形成投資計(jì)劃表；

③項(xiàng)目公司成本控制部按經(jīng)營(yíng)性物業(yè)和銷售性物業(yè)（分期）分拆投資計(jì)劃表（項(xiàng)目最終結(jié)算時(shí)分?jǐn)傇瓌t應(yīng)與分拆計(jì)劃表的分?jǐn)傄罁?jù)一致）；

④責(zé)任部門：項(xiàng)目管理中心計(jì)劃部。

2.2.4流程要求：目標(biāo)成本確認(rèn)并形成投資計(jì)劃表（成本控制部）——項(xiàng)目公司成本部分拆投資計(jì)劃表——股份公司成本控制部確認(rèn)——計(jì)劃部編制基本獎(jiǎng)金方案—— 轉(zhuǎn)股份公司成本控制部

2.3經(jīng)營(yíng)決策文件

2.3.1時(shí)間要求：項(xiàng)目首期開盤前1個(gè)月

2.3.2前置條件：項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期確認(rèn)、項(xiàng)目面積指標(biāo)確認(rèn)、項(xiàng)目目標(biāo)成本確認(rèn)、項(xiàng)目銷售收入確認(rèn)、項(xiàng)目基本獎(jiǎng)金方案

2.3.3責(zé)任部門：股份公司成本控制部

2.3.5執(zhí)行提示：

①由項(xiàng)目管理中心計(jì)劃部負(fù)責(zé)確認(rèn)本期經(jīng)營(yíng)期及相關(guān)內(nèi)容并抄送股份公司財(cái)務(wù)部、成本控制部，便于復(fù)核費(fèi)用與稅金及起草決策文件；

②項(xiàng)目管理中心營(yíng)銷部負(fù)責(zé)把批準(zhǔn)的銷售價(jià)格抄送股份公司財(cái)務(wù)部和成本控制部，成本控制部負(fù)責(zé)將復(fù)核完成的目標(biāo)成本抄送股份公司財(cái)務(wù)部；

③股份公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將復(fù)核完畢的費(fèi)用及稅金抄送股份公司成本控制部；

④項(xiàng)目公司分別與規(guī)劃院、營(yíng)銷部、成本控制部和財(cái)務(wù)部溝通確認(rèn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、銷售價(jià)格、目標(biāo)成本、費(fèi)用及稅金后，將所有經(jīng)營(yíng)決策文件的相關(guān)附件及風(fēng)險(xiǎn)提示上報(bào)股份公司成本控制部；

⑤在“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策文件”批準(zhǔn)后2個(gè)工作日內(nèi)，股份公司成本控制部需將相關(guān)資料抄送計(jì)劃部并進(jìn)行交底，計(jì)劃部將依據(jù)批準(zhǔn)的決策文件負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書。

2.3.5流程要求：項(xiàng)目公司總經(jīng)理——股份公司成本控制部組織規(guī)劃院、計(jì)劃部、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部會(huì)審一項(xiàng)目管理中心總經(jīng)理——分管項(xiàng)目、財(cái)務(wù)、成本副總裁——總裁——董事長(zhǎng)

五、萬達(dá)商管各部管理職責(zé)

1、萬達(dá)商管公司——管理職能

（1）負(fù)責(zé)向集團(tuán)提供投資興建萬達(dá)廣場(chǎng)的支持信息；

（2）參與萬達(dá)廣場(chǎng)主力店、非主力店、公共區(qū)域房產(chǎn)技術(shù)條件中與后期經(jīng)營(yíng)、管理有關(guān)的部分的設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)向規(guī)劃研究院提供萬達(dá)廣場(chǎng)中步行街部分、物業(yè)管理用房部分、配套的停車場(chǎng)、廣告位的設(shè)計(jì)邊界條件；

（3）負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)所屬公司的的工商登記管理和檔案的建立于日常管理工作；

（4）負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場(chǎng)的前期開辦費(fèi)用、招商推廣費(fèi)用、日常運(yùn)營(yíng)成本（含物業(yè)管理費(fèi)）的測(cè)算和報(bào)審；

（5）負(fù)責(zé)步行街商鋪?zhàn)饨鹗袌?chǎng)調(diào)研；

（6）負(fù)責(zé)組建各在建萬達(dá)廣場(chǎng)的商管公司；

（7）負(fù)責(zé)在建萬達(dá)廣場(chǎng)的非主力店招商的組織管理；

（8）負(fù)責(zé)入駐商家的物業(yè)管理合同的談判和簽訂（主力店和非主力店）；

（9）負(fù)責(zé)組織萬達(dá)廣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)接管；

（10）負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促各地萬達(dá)廣場(chǎng)設(shè)備設(shè)施移交；

（11）負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)的策劃和組織實(shí)施；

（12）負(fù)責(zé)指導(dǎo)、考核各地商管公司日常招商、營(yíng)運(yùn)、物業(yè)管理工作；

（13）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場(chǎng)各項(xiàng)收入收繳工作監(jiān)督考核；

（14）負(fù)責(zé)監(jiān)管和考核各地萬達(dá)廣場(chǎng)的安全工作；

（15）負(fù)責(zé)集團(tuán)商業(yè)管理品牌的的建設(shè)和維護(hù)；

（16）負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算、資金管理；

（17）負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)；

（18）負(fù)責(zé)商業(yè)管理系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和制度建設(shè)；

（19）配合接待集團(tuán)安排的的投資人的參觀接待工作。

2、萬達(dá)商管公司——招商中心職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)制定集團(tuán)商管公司招商、市場(chǎng)調(diào)查、商業(yè)規(guī)劃等相關(guān)管理制度及規(guī)范，指導(dǎo)各地商管公司建立招商管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行；

（2）負(fù)責(zé)草擬和提報(bào)新建萬達(dá)廣場(chǎng)步行街的定位、商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃、招商政策及租金收益報(bào)告；

（3）根據(jù)集團(tuán)批準(zhǔn)的的商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃及租金指標(biāo)，組織制定新項(xiàng)目招商方案、招商計(jì)劃及時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)整個(gè)招商籌備工作過程進(jìn)行監(jiān)督管理，并保障整體招商工作按時(shí)、按質(zhì)完成；

（4）根據(jù)各相關(guān)部門提供的步行街商戶經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及意見，對(duì)商戶經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，為萬達(dá)廣場(chǎng)的商戶調(diào)整提供依據(jù)；

（5）負(fù)責(zé)指導(dǎo)各地商管公司萬達(dá)廣場(chǎng)步行街商鋪調(diào)整計(jì)劃；審核招商指標(biāo)并考核完成情況；審核商鋪?zhàn)赓U合同并檢查執(zhí)行情況；

（6）負(fù)責(zé)各萬達(dá)廣場(chǎng)廣告位的招商及招投標(biāo)管理工作；

（7）責(zé)對(duì)各地商管公司招商人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和績(jī)效考核；

（8）負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源部對(duì)各地商管公司主管以上招商人員的招聘、轉(zhuǎn)正、晉升、降級(jí)等提出意見；

（9）負(fù)責(zé)建立商戶信息數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行日常補(bǔ)充、完善、更新；

（10）負(fù)責(zé)次主力店和連鎖品牌商戶的戰(zhàn)略合作商務(wù)洽談并簽訂聯(lián)盟協(xié)議，為項(xiàng)目招商提供商戶資源保障；

（11）跟進(jìn)相關(guān)行業(yè)發(fā)展變化，定期提交行業(yè)發(fā)展報(bào)告，為集團(tuán)及集團(tuán)商管公司決策提供信息和建議；

組織和推動(dòng)集團(tuán)商管公司與招商相關(guān)的合同、協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化工作。

3、萬達(dá)商管公司——營(yíng)運(yùn)中心職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)制定和完善萬達(dá)廣場(chǎng)營(yíng)運(yùn)管理的相關(guān)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)；

（2）確保各地商管公司建立營(yíng)運(yùn)管理規(guī)范并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

（3）營(yíng)運(yùn)決策信息系統(tǒng)的建立與管理，負(fù)責(zé)匯總、分析營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況提出招商調(diào)整、營(yíng)銷策劃活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境改善和提升計(jì)劃；

（4）開展市場(chǎng)調(diào)查與研究，分析和了解市場(chǎng)的發(fā)展和廣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；

（5）根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析和外部環(huán)境的調(diào)研，明確萬達(dá)廣場(chǎng)的定位，制定業(yè)態(tài)規(guī)劃與品牌組合方案，并實(shí)施商鋪和租金調(diào)整；

（6）營(yíng)銷策劃管理，參與制定營(yíng)銷策劃方案和計(jì)劃，組織和實(shí)施營(yíng)銷策劃活動(dòng)，進(jìn)行營(yíng)銷企劃活動(dòng)的跟蹤與評(píng)估；

（7）經(jīng)營(yíng)規(guī)范的管理，統(tǒng)一廣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)范，提升廣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)形象；

（8）經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理，確保廣場(chǎng)內(nèi)外環(huán)境的舒適度，提升廣場(chǎng)的凝聚力；

（9）客戶關(guān)系管理，包括商戶關(guān)系和業(yè)主關(guān)系，建立良好和諧的經(jīng)營(yíng)氛圍；

（10）顧客服務(wù)管理，建立顧客服務(wù)體系并監(jiān)督執(zhí)行；

（11）公共關(guān)系管理，包括政府、媒體、社區(qū)和周圍社團(tuán)的關(guān)系，構(gòu)建良好的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境；

（12）人員管理，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)人員和營(yíng)業(yè)員的日常管理，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)人員相關(guān)專業(yè)知識(shí)、技能和能力的培訓(xùn)和發(fā)展；

（13）多種經(jīng)營(yíng)的管理，負(fù)責(zé)多種經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃、預(yù)算、招商、日常運(yùn)營(yíng)稽核與多種經(jīng)營(yíng)商戶信息的維護(hù)和管理；

（14）廣告位的經(jīng)營(yíng)與管理，負(fù)責(zé)廣告位的規(guī)劃、預(yù)算與日常經(jīng)營(yíng)，確保廣告經(jīng)營(yíng)的整體形象和安全；

（15）負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)政策的落實(shí)，確保各地商管公司返租租金、扶場(chǎng)金政策正確合理使用；

（16）負(fù)責(zé)新場(chǎng)開業(yè)前期營(yíng)運(yùn)相關(guān)準(zhǔn)備，確保新開發(fā)廣場(chǎng)正常、順利開業(yè)；

（17）協(xié)同物管、工程、行政等部門進(jìn)行資產(chǎn)管理，確保廣場(chǎng)的安全、穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)廣場(chǎng)的保值與增值；

（18）負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場(chǎng)房屋租金、停車場(chǎng)收入、廣告位租金、物業(yè)代理費(fèi)、代收代繳能源費(fèi)、（19）多種經(jīng)營(yíng)收入等收費(fèi)管理制度、工作流程、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定；

（20）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場(chǎng)房屋租金、各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的核查、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的核查，以及統(tǒng)計(jì)匯總工作，定期提供數(shù)據(jù)報(bào)表；

（21）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場(chǎng)房屋租金、各項(xiàng)費(fèi)用繳收計(jì)劃的制定，及時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)部編報(bào)租金到賬計(jì)劃，向集團(tuán)投資部編報(bào)未來租金收入預(yù)測(cè)；

（22）協(xié)助已轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目的租金收繳工作，負(fù)責(zé)與業(yè)主及其代理人的溝通協(xié)調(diào)，督導(dǎo)、協(xié)調(diào)各地商管公司配合受租工作；

（23）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場(chǎng)房屋租金、停車場(chǎng)收入、物業(yè)管理費(fèi)指標(biāo)的制定與考核工作；組織有關(guān)收費(fèi)減免政策的審核工作；

（24）負(fù)責(zé)督導(dǎo)、核查各地商管公司多種經(jīng)營(yíng)、廣告位經(jīng)營(yíng)的收費(fèi)管理、合同履行、指標(biāo)考核工作；

（25）負(fù)責(zé)各地萬達(dá)廣場(chǎng)房屋租金、各項(xiàng)收費(fèi)的信息收集、整理和綜合分析，評(píng)定商家履約情況，定期進(jìn)行信譽(yù)評(píng)估，形成分析報(bào)告；

（26）負(fù)責(zé)評(píng)定各地商管公司收租收費(fèi)工作。

4、萬達(dá)商管公司——品質(zhì)管理部職責(zé)

（1）協(xié)助各地商管公司逐步完善目前現(xiàn)行三標(biāo)一體化制度的可行性，監(jiān)督、檢查各地商管公司對(duì)集團(tuán)公司制度的落實(shí)情況；

（2）負(fù)責(zé)對(duì)各地商管公司開業(yè)后的整體管理工作進(jìn)行定期監(jiān)督檢查，對(duì)各地商管公司提出的和檢查中發(fā)現(xiàn)的管理過程中影響品質(zhì)的問題記錄并遞交相關(guān)部門跟進(jìn)；

（3）負(fù)責(zé)以保障安全和項(xiàng)目品質(zhì)為出發(fā)點(diǎn)，定期對(duì)歷次發(fā)現(xiàn)的問題跟蹤解決結(jié)果，核實(shí)落實(shí)情況，提交公司領(lǐng)導(dǎo)后抄送相關(guān)部門進(jìn)行整改并定期復(fù)查。對(duì)檢查的問題重點(diǎn)跟進(jìn)，配合各地商管公司研討整改方案，對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行復(fù)查；

（4）負(fù)責(zé)審批，指導(dǎo)各地商管公司品質(zhì)管理工作報(bào)告、計(jì)劃，監(jiān)督各地商管公司品質(zhì)管理工作落實(shí)。督促各地項(xiàng)目公司的自查和不合格問題的改進(jìn)，協(xié)助各地公司提高資深檢查力度和水平；

（5）負(fù)責(zé)總結(jié)各地商管公司品質(zhì)管理工作經(jīng)驗(yàn)，有利于提高各地商管公司的經(jīng)驗(yàn)通過集團(tuán)商管公司進(jìn)行推廣；

（6）負(fù)責(zé)品質(zhì)管理主要培訓(xùn)工作的實(shí)施，收集提供相關(guān)品質(zhì)管理提升的培訓(xùn)案例或培訓(xùn)資料提供給各地商管公司；整理檢查工作中發(fā)現(xiàn)的共性問題和好的經(jīng)驗(yàn)做法，編制培訓(xùn)資料督促各地商管公司學(xué)習(xí)；

（7）負(fù)責(zé)依據(jù)每月檢查問題匯總，列出下階段工作重點(diǎn)和重點(diǎn)跟進(jìn)的項(xiàng)目，協(xié)調(diào)集團(tuán)商管公司相關(guān)部門進(jìn)行集中檢查；協(xié)助各地商管公司進(jìn)行定期評(píng)估影響品質(zhì)管理因素，指導(dǎo)編制整改方案；

（8）負(fù)責(zé)對(duì)提升各地商管公司管理品質(zhì)有利的方案或計(jì)劃協(xié)調(diào)集團(tuán)商管公司各部門配合工作。

5、萬達(dá)商管公司——物業(yè)管理部職責(zé)

（1）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司保潔、消殺防疫和綠化等工作開展，建立規(guī)范有效的環(huán)境管理模式，努力營(yíng)造清潔、尾聲、美觀、舒適的居住、辦公及購物娛樂環(huán)境；

（2）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立和實(shí)施有效的消防管理制度，確保消防管理組織網(wǎng)絡(luò)敏感、靈動(dòng)、嚴(yán)密；確保消防責(zé)任、重點(diǎn)防火部位清晰；確保消防設(shè)施設(shè)備配置規(guī)范、分布狀況明細(xì)；確保消防設(shè)備及器材性能良好，運(yùn)行可靠；確保各地萬達(dá)廣場(chǎng)處于消防安全運(yùn)行狀態(tài)；

（3）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查各地商管公司建立并實(shí)施有效的安保服務(wù)方案，合理設(shè)置保安值守崗位，及時(shí)消除各項(xiàng)安全隱患；建立突發(fā)事件預(yù)案管理模式，確保發(fā)生突發(fā)事件時(shí)能及時(shí)、有效應(yīng)對(duì)；

（4）監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查所管轄住宅、寫字樓物業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化物業(yè)管理服務(wù)，營(yíng)造良好的居住和工作環(huán)境，做好萬達(dá)品牌維護(hù)和物業(yè)的保值、增值工作；

（5）指導(dǎo)、審核各地商管公司與業(yè)主擬定和簽定的住宅、寫字樓等銷售物業(yè)及商戶的物業(yè)管理服務(wù)合約；負(fù)責(zé)主力店物業(yè)服務(wù)合同的談判及簽約；參與審核主力店租賃合同；對(duì)各地商管公司定期開展合同及法律相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)各種物業(yè)管理合同的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估；

（6）負(fù)責(zé)住宅、寫字樓、商業(yè)等各物業(yè)類型的物業(yè)管理費(fèi)測(cè)算，統(tǒng)計(jì)、指導(dǎo)、督促各地商管公司物業(yè)管理費(fèi)收取工作；規(guī)范收費(fèi)管理程序，完善收費(fèi)流程，確保物業(yè)費(fèi)收繳率；監(jiān)督、審核管理費(fèi)減免情況；

（7）定期與主力店租戶進(jìn)行溝通，指導(dǎo)、檢查各地商管公司與當(dāng)?shù)刂髁Φ曜鈶魷贤ㄇ闆r；處理主力店租戶重大投訴；監(jiān)督、檢查主力店有關(guān)租賃合同、物業(yè)服務(wù)合同的執(zhí)行情況并定期進(jìn)行評(píng)估；

（8）負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)和檢查各地停車場(chǎng)的運(yùn)行管理和收費(fèi)管理，確保停車服務(wù)高效、有序、安全、方便，確保停車收費(fèi)合法，收費(fèi)過程無漏洞。