第一篇：什么樣的企業(yè)不適宜推行績效考核

什么樣的企業(yè)不適宜推行績效考核？

004km.cn 2010-1-6

一、企業(yè)文化是消極的而不是積極的。

怎么樣判斷一個企業(yè)的企業(yè)文化是消極還是積極的，方法很簡單：找10個員工，讓他的下屬給他下達(dá)一項(xiàng)新的任務(wù)。如果有4個以上都在抱怨說：“怎么又多了一項(xiàng)工作？”“怎么這項(xiàng)工作是我來做呢？”很肯定這家企業(yè)的文化是消極。

推行績效考核，如果企業(yè)文化是消極的，那么她的員工就會認(rèn)為這是閑人在沒事找事，找一套東西來處罰他們。抵觸多了，員工的反抗情緒增加，那么你再想推動考核就難上加難了。

二、公司的管理職中有50%的人都在問我們公司的年度目標(biāo)是什么？推行考核能給我們帶來什么好處呢？這個考核指標(biāo)是怎么出來的？……

很抱歉，這個時候也不能推動績效考核。原因在于公司的管理水平不夠。

我曾在的一個公司也推行過BSC的考核方法，在推行初期，老總提出了一個戰(zhàn)略目標(biāo)：“建立標(biāo)桿企業(yè)”。這個“標(biāo)桿”就很大問題了，到底是管理的標(biāo)桿，還是利潤的標(biāo)桿？是生產(chǎn)的標(biāo)桿，還是品質(zhì)的標(biāo)桿？或者是全面的標(biāo)桿？對此，我也專門找老總聊過這個話題。給到的答復(fù)，連他都不知道要建什么樣的標(biāo)桿，他對此目標(biāo)都很迷惘。如果一個帶頭人都對公司的目標(biāo)迷惘的話，那下面的人就更看不到目標(biāo)在哪了！

再者，到了年終考核的時候。相信很多公司都遇到這種情況：一是制造型企業(yè)，肯定是以生產(chǎn)和技術(shù)為主咯，不把他們評第一，好象說不過去。二是制造部一年來肩負(fù)公司的重任，沒有功勞也有苦勞，不評第一怎么行呢？所以，評來評去，制造永遠(yuǎn)第一！這種情況下，考核就成了形式，而且嚴(yán)重打擊了其他部門的積極性。這時候，為了你的人際著想，還是不要推動考核了。

三、公司在現(xiàn)實(shí)工作中，沒有養(yǎng)成一些很好的工作方法和習(xí)慣的，也不適宜推行績效考核。

我們在平時的工作中，經(jīng)常有人抱怨：“怎么又增加了我的工作量？”“這不是我的工作，干嗎要我來做？”……有這種抱怨，企業(yè)文化也要承擔(dān)一定的責(zé)任，但毫無疑問的，公司的很多工作沒有開展起來，員工的職責(zé)也不清晰。這也是導(dǎo)致出現(xiàn)抱怨的原因。公司要推行考核，特別是量化的考核，需要有很大的數(shù)據(jù)體系支持。比如說：利潤指標(biāo)，沒有財(cái)務(wù)報(bào)表，就看不出利潤指標(biāo)；質(zhì)量指標(biāo)，需要制造或者品質(zhì)部去統(tǒng)計(jì)出來，作成品質(zhì)報(bào)表，才能看出不良率、報(bào)廢率等等。如果公司前期沒有建立這些報(bào)表，猛然推量化考核，只會得到兩種結(jié)果：一是工作人員的抵觸；二是考核數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。最終會導(dǎo)致量化的指標(biāo)仍然是定性考核，考核早晚會流產(chǎn)。

從以上的三點(diǎn)，可以看出，績效考核并不是所有公司都能推動的，盲目上考核，只是找死的行為。但不上考核，似乎又是等死的行為。為了尋找活路，建議各位先做一些基礎(chǔ)性的工作先。先衡量一下自己所在的企業(yè)是否能上，把基礎(chǔ)建設(shè)作為考核規(guī)劃的一部分吧?。ㄗ髡撸褐形膸祝?/p>

如何讓員工積極參與績效管理

004km.cn 2010-1-5

企業(yè)在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。因?yàn)榭冃Ч芾聿坏菍T工行為的一種改變，同時也將員工利益和企業(yè)目標(biāo)緊密捆綁在一起，因此多數(shù)員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。如果這個問題不能從源頭上得到解決，績效管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。那么，企業(yè)的各級管理者該如何解決這一事關(guān)績效管理成敗的問題呢？本文結(jié)合多次為企業(yè)輔導(dǎo)績效體系運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)，提出了一些解決思路，希望能給企業(yè)的各級管理者有所啟發(fā)。

觀念轉(zhuǎn)變：讓員工接受新理念

績效計(jì)劃制定

？ 幫助員工明確工作目標(biāo)；

？ 幫助員工制定行動計(jì)劃；

？ 激發(fā)員工崗位責(zé)任感。

績效面談與績效改進(jìn)

？ 肯定下屬的成績，激勵下屬；

？ 幫助下屬分析績優(yōu)績差原因；

？ 與下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃；

？ 傾聽下屬對部門的意見或建議。

績效評估

？ 評估員工績效結(jié)果；

？ 讓員工認(rèn)識到與同事之間的差距。

績效輔導(dǎo)

？ 指出員工工作中失誤，給予技能、知識的傳授；

？ 采取合適方式的開展績效輔導(dǎo)；

？ 根據(jù)環(huán)境變化及時修訂下屬目標(biāo)；

？ 反饋員工的績優(yōu)表現(xiàn)，激勵員工。

組織目標(biāo)分解 工作單元職責(zé)

績效

管理循環(huán)

在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過自我管理，對自己的工作能有更多的發(fā)言權(quán)；同時，每一位優(yōu)秀的員工也渴望自己的工作結(jié)果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學(xué)的賽馬機(jī)制讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產(chǎn)生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白企業(yè)導(dǎo)入績效管理的真正意義。因此，績效管理理念的成功導(dǎo)入是企業(yè)順利推行績效管理的前提?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱藢⒐緫?zhàn)略逐級分解，以期望的目標(biāo)值來規(guī)劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標(biāo)，從而保證組織目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過對員工業(yè)績、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機(jī)會。西門子公司 “自己培養(yǎng)自己”的理念，就是通過管理者的引導(dǎo)和幫助，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

讓員工參與目標(biāo)制定：改變?nèi)蝿?wù)分配方式

員工實(shí)質(zhì)性介入績效管理始于參與個人績效目標(biāo)的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務(wù)分配方式與員工就當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行交流，讓員工明白：各自目標(biāo)的完成在部門目標(biāo)或公司目標(biāo)中的重要性以及兩者目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系；為了達(dá)成目標(biāo)，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施？最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標(biāo)所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標(biāo)是采取外部招聘還是內(nèi)部競聘措施呢？利用現(xiàn)場招聘好還是網(wǎng)絡(luò)招聘好呢？HR經(jīng)理在與招聘專員共同制定這一目標(biāo)時，要與下屬進(jìn)行充分溝通，幫助他明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當(dāng)?shù)恼衅阜绞蕉速M(fèi)資源或影響招聘目標(biāo)的達(dá)成。通過這種方式為員工定目標(biāo)，員工不但有一種被關(guān)注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的抵觸心理會大大消除。

通過與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)能激發(fā)個人的責(zé)任意識，引導(dǎo)員工主動地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這對個人績效和團(tuán)隊(duì)績效都將產(chǎn)生積極的影響。

在許多企業(yè)的績效管理中，員工完全是被動的任務(wù)接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設(shè)計(jì)好的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作任務(wù)強(qiáng)加給員工，在員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績效結(jié)果也就可想而知了。

過程輔導(dǎo)：幫助員工達(dá)成績效

在績效管理實(shí)施過程中，直接主管并不是制定完下屬的目標(biāo)就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對員工的過程輔導(dǎo)，一般只能得到更大的教訓(xùn)?？冃Ч芾砝砟钪忻鞔_指出：輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)是上級主管義不容辭的責(zé)任。因此在目標(biāo)設(shè)定以后，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導(dǎo)成為上級主管一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。

上級主管對員工的績效輔導(dǎo)方式應(yīng)因人而異，對績優(yōu)員工重點(diǎn)在任務(wù)完成的策略上給予指導(dǎo)就足夠了。當(dāng)然由于績優(yōu)員工較其他員工相比具有一定的能力優(yōu)勢，因此部門或公司的一些急難險(xiǎn)重的任務(wù)不可避免的會交他們完成，而且這些任務(wù)一般對部門或公司當(dāng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認(rèn)真地與績優(yōu)員工溝通確認(rèn)目標(biāo)，制定詳細(xì)可行的計(jì)劃，而且要將任務(wù)或目標(biāo)分解為一系列小的時間節(jié)點(diǎn)，共同討論任務(wù)執(zhí)行中可能發(fā)生的問題及預(yù)防措施，并根據(jù)工作計(jì)劃定期檢查任務(wù)執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況幫助其修訂計(jì)劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務(wù)的完成。

對因技能原因?qū)е驴冃Р涣嫉膯T工，不但要檢查、指導(dǎo)績效計(jì)劃中的節(jié)點(diǎn)完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項(xiàng)任務(wù)中所需掌握的知識和技能，并將績優(yōu)員工的相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達(dá)成績效。

對于因態(tài)度原因造成績效不良的員工，主管在加強(qiáng)對這類員工進(jìn)行企業(yè)文化理念宣貫和正?？冃лo導(dǎo)的同時，更要體現(xiàn)對這類員工個人生活、學(xué)習(xí)等方面的關(guān)心和愛護(hù)，培養(yǎng)這類員工對崗位的認(rèn)可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。

主管在績效輔導(dǎo)過程中對下屬員工日常工作中的績優(yōu)及績差表現(xiàn)不但要及時反饋，并且要做出詳細(xì)記錄，為績效面談提供充分的客觀依據(jù)。在實(shí)施績效輔導(dǎo)過程中，如果發(fā)現(xiàn)由于外界市場環(huán)境的變化或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀條件發(fā)生改變而導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)已經(jīng)無法達(dá)成，主管應(yīng)及時與下屬溝通目標(biāo)執(zhí)行中存在的問題，共同對目標(biāo)進(jìn)行修正，使下屬目標(biāo)的設(shè)置仍具有挑戰(zhàn)性和激勵性，積極完成新目標(biāo)。

績效面談與績效改進(jìn)：為員工制定改進(jìn)計(jì)劃

績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結(jié)果進(jìn)行的交流與溝通，旨在對考核結(jié)果達(dá)成一致意見，保證各項(xiàng)考核的公正公平，并在分析成績和肯定優(yōu)點(diǎn)的同時，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同制定員工個人發(fā)展計(jì)劃和績效改進(jìn)計(jì)劃。

面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應(yīng)給下屬充分表達(dá)的機(jī)會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻(xiàn)，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點(diǎn)，分享部屬的經(jīng)驗(yàn)。對績效不佳的員工，也要表揚(yáng)其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評還是表揚(yáng)，都應(yīng)有具體客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持，用與員工績效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實(shí)公正地評價員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，分析未達(dá)標(biāo)項(xiàng)的原因，并提出有針對性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)，使下屬又開始了一個新起點(diǎn)。

通過上述一系列績效管理措施，員工會感覺到工作目標(biāo)比以前更加明確，工作過程中主管的支持力度更大了，同時主管的及時反饋也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實(shí)現(xiàn)從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉(zhuǎn)變。（作者：李靈）

1、持續(xù)不斷的績效溝通

只關(guān)注績效體系構(gòu)建的企業(yè)通常對績效考核表非常關(guān)注，把幾乎所有的精力都放在指標(biāo)制定和表格編制上，殊不知，所以績效考核表，僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理？當(dāng)然可以，雙方在紙上寫5-8個指標(biāo)，明確考核周期和衡量標(biāo)準(zhǔn)，不也一樣可以達(dá)到考核的效果嗎？

所以，重點(diǎn)不在于考核指標(biāo)是什么，不在于表格格式怎么樣，而在于雙方對目標(biāo)的理解。而要達(dá)到這一點(diǎn)，就倡導(dǎo)持續(xù)不斷的溝通。

所以，當(dāng)主管關(guān)注下級績效考核的時候，最經(jīng)常問的問題就是“你們溝通了嗎？”“溝通了哪些問題？”“進(jìn)度怎么樣？”當(dāng)主管經(jīng)常關(guān)注這些問題的時候，管理者和員工的行為就會發(fā)生改變，就不會再是人力資源部寫了指標(biāo)就執(zhí)行了，也不是上級定了就算了，必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情，當(dāng)在這種狀態(tài)下工作的時候，一切都變得可預(yù)期，可控制了。就不會再有意外的結(jié)果出現(xiàn)，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是有幫助的考核。

工作任務(wù)應(yīng)該符合C-SMART原則，C：顧客導(dǎo)向，即圍繞內(nèi)外部顧客的需求制定工作任務(wù)；S：任務(wù)是具體的；M：任務(wù)是可以衡量的；A：任務(wù)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的；R；任務(wù)是與職責(zé)相關(guān)的；T：任務(wù)是有完成時限的。

第二篇：績效考核項(xiàng)目推行方案

績效考核項(xiàng)目推行框架方案

一、成立各類推行組織，建立組織職能。

1、績效推行小組（籌備期及建設(shè)期）

2、績效管理委員會

3、績效日常管理小組

二、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：

（一）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1、指標(biāo)的提取的類型及途徑：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型，結(jié)合客觀數(shù)據(jù)及公司各項(xiàng)信息化系統(tǒng)。

2、指標(biāo)的提取來源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：

（1）要素圖示法來設(shè)定某類指標(biāo)的權(quán)重（極為需要、較為需要、需要）；（2）指標(biāo)收集的方法有問卷調(diào)查、面談、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、BSC、績效棱鏡、目標(biāo)分解魚骨圖等等；

4、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：

（1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出；

（2）提出和設(shè)定績效考評的指標(biāo)，參照SMART原則；（3）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)；（4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；（5）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

3、指標(biāo)庫的建立。

（二）績效考評運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)

1、考評組織建立；

2、確定考評者與被考評者；

3、考評方式方法和考評程序的確定；

4、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理；

5、績效管理制度的確立與運(yùn)行。

（三）績效考評過程中培訓(xùn)溝通與結(jié)果的反饋體系設(shè)計(jì)

1、對績效推行小組培訓(xùn);

2、對績效日常管理小組的培訓(xùn)；

3、對考評者的培訓(xùn)（RET);

4、對部門主管績效結(jié)果反饋給員工的溝通方法培訓(xùn)；

5、對部門主管績效輔導(dǎo)員工與績效監(jiān)控溝能方法培訓(xùn)。

（四）制定績效管理制度

三、基于信息化績效考評系統(tǒng)的構(gòu)建：三大塊工作

（一）績效考評后臺系統(tǒng)構(gòu)建：搭建組織架構(gòu)、構(gòu)建考評體系、明確考評權(quán)限、設(shè)定運(yùn)算方法、管理考評結(jié)果；

（二）績效考評實(shí)施系統(tǒng)構(gòu)建；

（三）績效結(jié)果分析系統(tǒng)。

四、績效管理系統(tǒng)總體檢驗(yàn)評估與改善：用調(diào)查表、座談、查看工作記錄、外請專家。

（一）對績效管理制度的評估；

（二）對績效管理體系的評估；

（三）對考評指標(biāo)體系的評估；

（四）對考評全面全過程的評估；

（五）績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他工作銜接的評估；

（六）針對以上各系統(tǒng)的評估進(jìn)行總結(jié)與改善。

曹春紅

2018年2月5日

第三篇：城東鎮(zhèn)：推行機(jī)關(guān)干部績效考核

城東鎮(zhèn)：推行機(jī)關(guān)干部績效考核

為認(rèn)真貫徹落實(shí)市委《關(guān)于改進(jìn)工作作風(fēng)，密切聯(lián)系群眾的十項(xiàng)規(guī)定》，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)干部作風(fēng)，日前，城東鎮(zhèn)黨委政府推行了機(jī)關(guān)干部績效考核。為把考核工作落到實(shí)處，該鎮(zhèn)出臺了《城東鎮(zhèn)機(jī)關(guān)干部績效考核辦法》，并制定了相應(yīng)的考核細(xì)則。

一是明確指導(dǎo)思想。堅(jiān)持以人為本，強(qiáng)化監(jiān)督管理，堅(jiān)持激勵與約束并重、考核與工資掛鉤。通過考核，促進(jìn)機(jī)關(guān)干部轉(zhuǎn)變作風(fēng)，認(rèn)真履職、推動工作。二是細(xì)化考核內(nèi)容。考核內(nèi)容包括日常管理、聯(lián)系村工作、中心工作、本職（分管）工作、綜合評定五個方面。三是活化考核辦法。根據(jù)工作內(nèi)容，實(shí)行百分考核，量化計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。按月考核，年終匯總，從鎮(zhèn)機(jī)關(guān)工資中提取6000元進(jìn)行考核，實(shí)行工效掛鉤，獎懲兌現(xiàn)；對工作不力、考核得分排名靠后的機(jī)關(guān)干部，給予嚴(yán)肅的批評教育；對違反組織紀(jì)律，造成不良影響的，還將按照干部管理權(quán)限，給予告誡處理。

（趙士舜高壽鵬）

第四篇：推行績效考核 提升工作熱情

推行績效考核 提升工作熱情

[來源：][發(fā)布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公積金管理中心自成立以來，緊緊把握事業(yè)發(fā)展和管理工作的實(shí)際需要，積極探索，勇于創(chuàng)新，全力推行“員工績效考核”制度，準(zhǔn)確評價中心部門和人員的工作業(yè)績、工作態(tài)度，充分調(diào)動干部職工的積極性，增強(qiáng)全體人員的制度意識、責(zé)任意識、服務(wù)意識，形成一個“你追我趕、積極向上”的良好工作氛圍，有力促進(jìn)了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為構(gòu)建和諧湘潭作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

中心推行的員工績效考核制度主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個方面。

一、考核目標(biāo)明確

（一）指導(dǎo)思想：以推進(jìn)內(nèi)部管理規(guī)范化為目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的。通過績效考核不斷提高干部職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，提高辦事效率，確保各項(xiàng)政策和工作落到實(shí)處。

（二）三層次考核目標(biāo)，即總目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)?？偰繕?biāo)由中心根據(jù)省市的目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，及國家的方針政策，以中心本亟待解決的問題、必須完成的工作任務(wù)來制定總目標(biāo)；部門目標(biāo)由各管理部、各科室根據(jù)中心的總目標(biāo)，結(jié)合部門實(shí)際情況制定；員工個人目標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)在崗位說明中予以明確。

（三）目標(biāo)確立的要求：目標(biāo)項(xiàng)目為本工作重點(diǎn)，且目標(biāo)的水準(zhǔn)比目標(biāo)實(shí)施者的能力稍高。目標(biāo)盡可能明確和量化，不能量化則列出實(shí)施的細(xì)則。

二、考核思路清晰

（一）堅(jiān)持客觀公正，實(shí)事求是，注重實(shí)效的原則。著力加強(qiáng)中層干部的管理水平，努力提升普通員工的業(yè)務(wù)技能，并結(jié)合各部門崗位工作實(shí)際對干部職工的工作績效進(jìn)行考核。

（二）實(shí)行百分制按月考核，獎懲結(jié)合。中層以上管理人員按照崗位責(zé)任大小、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任輕重、業(yè)務(wù)技能要求高低，分崗位確定管理系數(shù)，并根據(jù)考核結(jié)果每季進(jìn)行系數(shù)浮動。例如工作不作為，崗位職責(zé)履行不到位，管理系數(shù)下浮0.2—0.5；所負(fù)責(zé)部門發(fā)生影響中心形象事件的管理系數(shù)下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組采取定性評價、定量打分和綜合評議相結(jié)合的辦法，逐項(xiàng)考核、綜合評價，確定考核對象的量化分值。每月1日財(cái)務(wù)科將上月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、各部門將任務(wù)指標(biāo)得分情況交綜合科匯總。綜合科根據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)資料，按照考核方案在每月3日前計(jì)算全體員工系數(shù)后的得分。管理人員的管理系數(shù)在季度末月20日由主任辦公會評定。

三、指標(biāo)體系合理

（一）績效考核指標(biāo)與住房公積金管理運(yùn)行規(guī)則、內(nèi)部控制制度、資金管理制度、責(zé)任追究制度、勞動考勤制度、服務(wù)質(zhì)量考核制度等有機(jī)結(jié)合，同步實(shí)施。

（二）考核指標(biāo)與工作規(guī)劃掛鉤，建立內(nèi)外結(jié)合、上下聯(lián)動、全方位的住房公積金績效考核評價體系。考核標(biāo)準(zhǔn)以崗位職責(zé)、工作任務(wù)為基本依據(jù)。

（三）考核內(nèi)容包括服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、管理創(chuàng)新。服務(wù)質(zhì)量主要考核服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)效率等方面的內(nèi)容(側(cè)重于對基層員工的考核)；管理質(zhì)量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的內(nèi)容(側(cè)重于對中層干部的考核)；管理創(chuàng)新主要考核中心員工創(chuàng)造性地開展工作并取得效果，提出合理化建議并被采納等方面的內(nèi)容。

（四）從德、能、勤、績、廉五個方面入手，將績效考核指標(biāo)細(xì)化到住房公積金管理運(yùn)行的各方面和環(huán)節(jié)。

四、考核方法得當(dāng)

（一）綜合考評與單項(xiàng)考評相結(jié)合，日?？荚u與定期考評相結(jié)合。根據(jù)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)具體考核圖表，各部門負(fù)責(zé)人在日?？荚u中隨時收集和記錄，出現(xiàn)偏差及時提醒。同時在定期考評時以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，避免主觀隨意性。

（二）考核過程與完善工作措施掛鉤。在人、財(cái)、物的管理使用和審核審批權(quán)力運(yùn)行的關(guān)鍵崗位及重點(diǎn)環(huán)節(jié)，建立健全管理制度、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程，公開管理運(yùn)行規(guī)則，實(shí)施痕跡管理和動態(tài)管理，做到適時監(jiān)控。

（三）考核結(jié)果與激勵機(jī)制掛鉤。對服務(wù)態(tài)度好、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)、業(yè)務(wù)辦理效率高、業(yè)務(wù)差錯率低、公眾滿意度高的管理人員和工作人員給予嘉獎；對在住房公積金管理運(yùn)行實(shí)踐中，拓展工作思路、創(chuàng)新工作方法，有效提升住房公積金增值收益水平、切實(shí)控制資金風(fēng)險(xiǎn)、有效降低貸款逾期率等作出突出貢獻(xiàn)的部門和個人給予嘉獎。

（四）狠抓稽核檢查工作。按照住房公積金政策法規(guī)、規(guī)章制度的規(guī)定，對住房公積金的提取、貸款審批行為，對資金、印鑒、票據(jù)的管理，對住房公積金信息系統(tǒng)安全等進(jìn)行適時的稽核檢查，確保中心各項(xiàng)工作有序開展。

五、組織機(jī)構(gòu)完善

（一）成立以中心領(lǐng)導(dǎo)為主，各部門負(fù)責(zé)人參加的考核小組?？己诵〗M主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)考核制度辦法的擬定，組織實(shí)施日?？己?，督查存在問題的整改，推廣經(jīng)驗(yàn)做法，做好考核工作總結(jié)。

（二）考核的日常工作由綜合科負(fù)責(zé)銜接，涉及各科室工作人員的量化工作由各部門負(fù)責(zé)人及時做好記錄。分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核辦法及中心各項(xiàng)規(guī)章制度考核部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核所管部門的員工。

員工績效考核制度，明確了部門和員工的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，使員工知道哪些方面需要改進(jìn)，更讓員工感覺到不改進(jìn)工作是得不到中心或上級認(rèn)可的。多年來，中心通過施行員工績效考核制度，充分調(diào)動各部門及工作人員的積極性，提升全體干部職工的工作熱情，打造出一支“政治過硬、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)優(yōu)良”的住房公積金隊(duì)伍，有力地確保了住房公積金管理工作高效、安全、平穩(wěn)運(yùn)行。

作者：沈潤名／湘潭市住房公積金管理中心

原載于《住房公積金決策參考》2010年第3期《完善績效考核，發(fā)揮激勵作用專題》

第五篇：如何有效的推行績效考核

如何有效的推行績效考核 在推行績效考核之初，我們總會面臨來自各職能部門管理者及部門員工的執(zhí)疑。例如：公司發(fā)展這么多年了一直沒有搞績效考核，不是發(fā)展的也不錯嗎？現(xiàn)在為什么要搞績效考核？考核會不會流于形式？考核是不是一種變相的克扣工資與福利的手段？通過績效考核會不會給我增加工作量？??這是每一家公司地推行績效考核時，都會遇到的來自其他職能部門及全體員工的阻力。

一般情況下，公司在推行績效考核時，都是由人力資源部門來負(fù)責(zé)主導(dǎo)這項(xiàng)工作。而人力資源部門在很多中小企業(yè)中又多數(shù)情況下被定義為沒有話語權(quán)的內(nèi)勤服務(wù)部門。面對這樣尷尬的情形，人力資源部門負(fù)責(zé)人如何做好這項(xiàng)有難度的工作呢？

筆者主導(dǎo)過多次績效考核工作，認(rèn)為作為績效考核推行的負(fù)責(zé)人，首先必需做好以下四項(xiàng)基本功，否則枉然。

1.讓老板、各職能經(jīng)理、參加考核員工明白：績效考核不是人力資源部的事情。績效考核是為了配合企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行的一項(xiàng)具體操作性的過程，即：績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中的一項(xiàng)工具，它的成敗，關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的總體進(jìn)程，而不是人力資源部門可以獨(dú)立操作的工作。

2.讓老板明白自己在績效考核推行過程中的角色。老板在績效考核過程中的角色等同于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即在績效考核過程中，老板負(fù)責(zé)績

效考核的總體把握與方向性指導(dǎo)，明確考核的實(shí)質(zhì)與戰(zhàn)略關(guān)系，是績效考核的總指揮。

3.讓各職能經(jīng)理明確自己在績效考核推行過程中的角色定位。各職能經(jīng)理在績效考核過程中是具體的執(zhí)行者與監(jiān)督者。對于各職能部門，考核是為了讓部門更好地完成工作，優(yōu)化部門人員，提升管理者的管理職能，有利于部門業(yè)績的達(dá)成。即部門長需要達(dá)成什么目標(biāo)，就用什么方式來對自己的下屬進(jìn)行考核。因此，績效考核的最大收益就是各職能部門，通過考核，提高了部門管理力度與執(zhí)行力。

3.明確員工（被考核者）在績效考核推行過程中的角色定位。績效考核對于被考核者有兩點(diǎn)作用：一是通過考核，有效地反應(yīng)員工在技能程度，對于員工有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)，有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。二是通過考核，了解工作的進(jìn)程，有效地糾正工作計(jì)劃偏差，降低損失。

4.明確自己（人力資源部門）在績效考核推行過程中的角色定位。人力資源部門是績效考核的推行者、引導(dǎo)者、工具的設(shè)計(jì)者。在績效考核過程中，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)公司績效考核的工具，向企業(yè)老板闡述考核的重要性，引導(dǎo)各職能部門經(jīng)理設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工對自己工作狀態(tài)的分析，宣導(dǎo)績效考核的實(shí)質(zhì)意義，監(jiān)督考核過程的公平性與合理化。

績效考核推行伊始，如果做不好這四點(diǎn)基本功，則無法在企業(yè)推行下去。

實(shí)行績效考核的目的是通過績效目標(biāo)的制定、績效溝通與改進(jìn)、績效評估結(jié)果的運(yùn)用、激勵和鞭策公司員工圍繞公司目標(biāo)努力工作，促進(jìn)員工工作素質(zhì)的不斷提升，從而既保證公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又提高員工的職業(yè)能力。

績效考核的類型、對象和權(quán)限

考核類型和對象——績效考核分組織考核和個人考核兩類；組織考核的對象包括公司和部門，個人考核的對象包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子、部門經(jīng)理和部門員工。

考核權(quán)限——公司執(zhí)行委員會考核公司／公司領(lǐng)導(dǎo)班子；總經(jīng)理辦公會成員考核部門／部門經(jīng)理；部門經(jīng)理考核部門員工。所有考核結(jié)果由公司總經(jīng)理最終審核確定。

考核的周期和內(nèi)容

考核周期——公司設(shè)月度、季度和三個考核周期。

考核內(nèi)容——包括工作計(jì)劃完成情況、工作行為表現(xiàn)情況和工作素質(zhì)。公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和功能定位建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，確定了公司、各部門以及相應(yīng)職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，用于指導(dǎo)績效目標(biāo)的制定和考核，以保證員工、部門和公司的績效，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。

不同考核對象的考核周期和考核內(nèi)容不同，具體情況如下：

１．公司／公司領(lǐng)導(dǎo)班子：進(jìn)行季度和兩期考核，季度考核內(nèi)容為公司季度工作計(jì)劃完成情況，考核內(nèi)容為公司關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況。

２．部門／部門經(jīng)理：進(jìn)行季度和兩期考核，部門季度考核內(nèi)容為部門季度工作計(jì)劃完成情況，考核內(nèi)容為部門工作計(jì)劃完成情況（包括部門關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況）；部門經(jīng)理季度考核內(nèi)容為部門季度考核內(nèi)容加上部門經(jīng)理工作，考核內(nèi)容為部門考核內(nèi)容加上部門經(jīng)理工作素質(zhì)評估以及員工民主評議。

３．部門員工：專業(yè)支持族和運(yùn)行保障員工進(jìn)行月度、季度和三期考核，事務(wù)操作族員工進(jìn)行月度考核和季度考核。員工月度考核為季度考核的參考和依據(jù)。

績效溝通

在績效考核過程中，考核人與被考核人應(yīng)進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，主要包括以下兩個方面：

１．計(jì)劃溝通。通過月度、季度和工作計(jì)劃會議進(jìn)行溝通，就工作目標(biāo)、工作計(jì)劃達(dá)成共識。

２．過程溝通。在工作過程中，通過正式工作溝通、輔導(dǎo)以及其他非正式的工作交流，研討、解決計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題，確保完成目標(biāo)和工作任務(wù)。

績效考核的效用

績效考核的思想和方法正被越來越多的中國企業(yè)家所重視。有人預(yù)言，績效考核將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。一個有效推行績效考核的企業(yè)，能夠解決諸多方面的問題：

１．將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級人員的具體工作聯(lián)系起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)。

２．讓不努力工作者無處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到獎勵，保證企業(yè)每個層次的人員都能夠有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數(shù)。

３．解放管理者的時間，通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作事務(wù)，從而節(jié)省管理者在對下級行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時間。

４．找出員工的優(yōu)劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。

５．解脫責(zé)任和壓力，在不進(jìn)行績效考核的情況下，企業(yè)發(fā)展的所有責(zé)任和壓力都集中在高層管理者身上，下級人員只需遇事請示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績效考核可以通過壓力鏈讓每個人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

如何才能有效的施行績效考核

實(shí)施績效考核不是一蹴而就的，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實(shí)際的有效績效考核體系。要有效地落實(shí)績效考核，應(yīng)著重從以下幾個方面解決：

１．讓績效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱?/p>

制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。績效考核應(yīng)是一種雙向的互動過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

績效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管如只想運(yùn)用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，要不斷提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。

２．進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。職能管理人員的績效考核一直是考核工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，．確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明和描述，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明和描述，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。

３．讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題：價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等，從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

４．形成有效的人力資源管理機(jī)制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等 相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代只會被無情地淘汰出局