第一篇：企業(yè)人力資源的需求預測人力資源管理師二級知識考點總結

企業(yè)人力資源的需求預測人力資源管理師二級知識考點總結

企業(yè)人員的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。

要點

主要內容

企業(yè)人力資源需求預測

指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質量 進行的科學分析和預測。

企業(yè)人力資源存量與增量理測

是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。

企業(yè)人力資源結構預測

可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避 免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。

企業(yè)特種人力資源預測

特種人力資源指的是企業(yè)需要的特殊的人才資源。

在預測學中，一般應用原理為：慣性原理、相關性原理、相似性原理。

經(jīng)驗預

利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。

描述法

指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測規(guī)劃。

德爾菲法

又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。

人力資源需求預測的定量方法

轉換比率法

人力資源預測中的轉換比率法是：首先估計組織所需要的關鍵技能員工的數(shù)量，然后再根 據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。

人員比率法

首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標(例如：技術人員與管理人員)的比例，然后再根據(jù) 可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。

趨勢外推法

又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資 料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申。

回歸分析法

依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一 種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。

經(jīng)濟計量模型法

先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來。

依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。

灰色預測模型法

其本質也是經(jīng)濟計量模型法，灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信 息的系統(tǒng)進行預測。

生產(chǎn)模型法

根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測。

馬爾可夫分析法

主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷 未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。

定員定額分析法

包括：勞動定額分析法、設備看管定額定員法、效率定員法、比例定員法。

計算機模擬法

在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉情 況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。

第二篇：2018年二級人力資源管理師專業(yè)技能考點(二)

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2018年二級人力資源管理師專業(yè)技能考點

（二）第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 學習目標

通過學習，明確企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。知識要求

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

廣義的人力資源規(guī)劃是指各種類型人力資源規(guī)劃;狹義的人力資源規(guī)劃特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以分為中長期計劃和按照編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱為規(guī)劃。(一)狹義的人力資源規(guī)劃 1.人員配備計劃

企業(yè)按照內外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施以實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。2.人員補充計劃

人員補充計劃是企業(yè)根據(jù)組織運行的實際隋況，對企業(yè)在中、長期內可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數(shù)量、質量和結構的完整與改善。3.人員晉升計劃

人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標、人員需要和內部人員分布狀況制定的員工職務提升方案。

【例題2.1.9】狹義的人力資源規(guī)劃包括()。(2013年5月二級真題)A.培訓計劃 B.補充計劃 C.配備計劃 D.薪酬計劃 E.晉升計劃 【答案】BCE 【例題2.1.10】以下關于企業(yè)人力資源規(guī)劃的說法不正確的是()。(2011年11月二級

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真題)A.人員補充計劃與人員晉升計劃相聯(lián)系 B.人員晉升計劃最直接的作用是激勵員工 C.狹義的人力資源規(guī)劃特指企業(yè)人員規(guī)劃 D.一般來說，三年以上的計劃可稱為規(guī)劃 【答案】D(二)廣義的人力資源規(guī)劃

按照編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃;員工薪酬激勵計劃;員工職業(yè)生涯規(guī)劃;其他人力資源計劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用(一)滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求(二)促進企業(yè)人力資源管理的開展(三)協(xié)調人力資源管理的各項計劃(四)提高企業(yè)人力資源的利用效率(五)使組織和個人發(fā)展目標相一致 能力要求

一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

狹義的人力資源規(guī)劃的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測和供需綜合平衡三項工作。

二、企業(yè)各類人員計劃的編制(一)人員配置計劃

人員配置計劃主要內容應包括：企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務變動情況、職務空缺數(shù)量、相應的填補辦法等。(二)人員需求計劃

人員需求計劃中最好形成一個含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的計劃清單。(三)人員供給計劃

人員供給計劃主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃、人員內部調動計劃等。【例題2.1.12】企業(yè)人員供給計劃主要包括()。(2012年11月二級真題)

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A.人員招聘計劃 B.人員晉升計劃 C.人員費用計劃 D.人員培訓計劃 E.人員內部調動計劃 【答案】ABE(四)人員培訓計劃

人員培訓計劃包括培訓政策、培訓需要、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。(五)人力資源費用計劃

人力資源費用計劃編制的一個重要任務就是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。(六)人力資源政策調整計劃

人力資源政策調整計劃包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。

(七)對風險進行評估并提出對策

風險分析與策略的制定是通過風險識別、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風險的發(fā)生?！纠}2.1.13】人力資源規(guī)劃可以通過對風險的()等一系列活動防范風險。(2013年5月二級真題)A.識別 B.對比 C.估計 D.盤點 E.監(jiān)控 【答案】ACE 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 第一單元 人力資源需求預測的基本程序 學習目標

通過學習，明確人力資源預測的概念、內容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。知識要求：

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一、人力資源預測的概念(一)人員需求預測

人員需求預測是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和預算。(二)人員供給預測

人員供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。

(三)人力資源預測與人員規(guī)劃的關系 1.人員規(guī)劃

人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。

2.人力資源預測與人員規(guī)劃的關系

(1)人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。

(2)人力資源預測實際是為企業(yè)將來發(fā)展需要描繪出一幅人力資源藍圖，使企業(yè)領導人可以根據(jù)這個藍圖來對比企業(yè)現(xiàn)在的狀況，發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。

二、人力資源預測的內容 1.企業(yè)人力資源需求預測。2.企業(yè)人力資源存量與增量預測。3.企業(yè)人力資源結構預測。4.企業(yè)特種人力資源預測。

三、人力資源預測的作用(一)對組織方面的貢獻

1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2.提高組織的競爭力。

3.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。(二)對人力資源管理的貢獻

1.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2.有助于調動員工的積極性。

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四、人力資源預測的局限性 1.環(huán)境可能與預期的情況不同。2.企業(yè)內部的抵制。3.預測的代價高昂。4.知識水平的限制。

五、影響人力資源需求預測的一般因素 1.顧客的需求變化(市場需求)。2.生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)。3.勞動力成本趨勢(工資狀況)。4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。5.追加培訓的需求。6.每個工種員工的移動情況。7.員工的出勤率。8.政府方針政策的影響。9.工作小時的變化。10.退休年齡的變化。11.社會安全福利保障。

【例題2.1.14】影響人力資源需求預測的一般因素包括()。(2012年11月二級真題)A.市場需求 B.企業(yè)文化 C.企業(yè)總產(chǎn)值 D.工作時間 E.政府方針政策 【答案】ACDE 能力要求

一、準備階段

(一)構建人力資源需求預測系統(tǒng)

人力資源需求預測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)和人力資源預測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)構成。

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(二)人員預測環(huán)境與影響因素分析 1.SWOT分析法

SWOT分析法是對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，S代表優(yōu)勢(Strength)，W代表劣勢(Weakness)，O代表機會(Opportunity)，T代表威脅(Threats)。

【例題2.1.15】SWOT分析法中，W代表()。(2013年5月二級真題)A.優(yōu)勢 B.機會 C.劣勢 D.威脅 【答案】C 2.競爭五要素分析法

競爭五要素分析法是美國人邁克爾?波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法》一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析;對競爭策略的分析;對自己產(chǎn)品替代品的分析;對顧客群的分析;對供應商的分析。

【例題2.1.16】競爭五要素分析模型是由()提出的。(2012年11月二級真題)A.彼得?德魯克 B.邁克爾?波特 C.杰克?韋爾奇 D.彼得?圣吉 【答案】B(三)崗位分類

不同崗位的定員定額情況差別很大，為了便于進行人員資料的搜集和人員需求的預測，應首先把崗位進行分類。(四)資料采集與初步處理 1.數(shù)據(jù)的采集。2.數(shù)據(jù)的初步處理。

二、預測階段

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1.根據(jù)工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準。

2.進行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析。3.將統(tǒng)計結果與部門主管進行討論，修正并得出的統(tǒng)計結果，即得出現(xiàn)實的人力資源需求量。4.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量。

6.對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。

三、編制人員需求計劃

計劃的關鍵是正確確定計劃期內員工的補充需求量。其平衡式為：

計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內自然減員員工總數(shù)

第三篇：人力資源管理師二級考點--培訓與開發(fā)

第三章

培訓與開發(fā)

第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計：

第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定：

一、員工培訓規(guī)劃的概念：

它是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統(tǒng)一安排。

員工培訓規(guī)劃具有承上啟下的作用，（關系到培訓需求分析成果的落實和整個培訓過程的順利實施和運行）。員工培訓規(guī)劃的準確性、實用性和可行性，即精密詳細、科學合理的程度，決定了企業(yè)人力資源培訓與技能開發(fā)的成敗。

二、制定培訓規(guī)劃的要求：

培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：

1．系統(tǒng)性；就是要求培訓規(guī)劃從目標設立到實施的程序和步驟，從培訓對象的確定到培訓內容、培訓方式方法的選擇、培訓師的指派，乃至評估標準的制定都應當保持統(tǒng)一性和一致性。

2．標準化；就是要求整個培訓規(guī)劃 的設計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范，這些規(guī)則和規(guī)范體現(xiàn)了員工培訓活動過程的客觀規(guī)律性，它對培訓的每一細節(jié)做出明確統(tǒng)一思想的規(guī)定。

3．有效性；要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出：1）可靠性

2）針對性

3）相關性

4）高效性。4．普遍性。就是要求培訓規(guī)劃制定必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要。

三、培訓規(guī)劃的主要內容： 1．培訓的目的； 2．培訓的目標； 3．培訓對象和內容； 4．培訓的范圍； 5．培訓的規(guī)模； 6．培訓的時間； 7．培訓的地點； 8．培訓的費用；

1）直接培訓成本：培訓者與受訓者的一切費用總和，如：教師費、學員交通住宿費、設備、教材等。2）間接培訓成本：企業(yè)所支付的其他一切費用總和，如培訓設計費、管理費、工資福利、培訓評估費等。9．培訓的方法； 10．培訓的教師； 11．計劃的實施。

[能力要求]：

一、制定培訓規(guī)劃基本步驟：（方法詳見P147，5月考過）

1． 培訓需求分析：明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。2． 工作崗位說明：收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)。

3． 工作任務分析：明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。4． 培訓內容排序：排定各項學習內容或議題的先后次序。5． 描述培訓目標：編制目標手冊。

6． 設計培訓內容：根據(jù)培訓目標確立培訓具體項目和內容。7． 設計培訓方法：根據(jù)培訓項目的內容選擇培訓方式方法。8． 設計評估標準：選擇測評的工具，明確評估的指標和標準。9． 試驗驗證：對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進行改進。

二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題。

1、制定培訓的總體目標；主要依據(jù)： 1）企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標； 2）企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃； 3）企業(yè)培訓需求分析。

2、確定具體項目的子目標；包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。

3、分配培訓資源；按輕重緩急分配培訓資源。以確保各項目標都有相應的人力、物力和財力的支持。

4、進行綜合平衡。

1）在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡。2）在企業(yè)正常駐生產(chǎn)與培訓項目之間進行平衡。3）在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡。4）在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡。5）在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。

第二單元

教學計劃的制定（新）

一、教學計劃的內容：

1、教學目標；

2、課程設置；

3、教學形式；

4、教學環(huán)節(jié)；

5、教學時間安排。包括以下因素：

1）整個教學活動所采用的時間； 2）為完成某門課程所需要的時間； 3）周學時設計； 4）總學時設計；

5）教學形式、教學環(huán)節(jié)中涉及的各類課程的講授、復習、實驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各環(huán)節(jié)的時間比例。

二、教育計劃的設計原則：

1．適應性原則；要求企業(yè)培訓的教學計劃應與各類受訓學員的工作、知識、技能的現(xiàn)狀及發(fā)展要求相適應，與我國的經(jīng)濟、科持和社會進步的發(fā)展需要相適應。

2．針對性原則；針對不同崗位的工作性質和特點、不同的培訓對象、不同的培訓層次，合理安排教學進度環(huán)節(jié)，正確選擇培訓的方式方法。

3．最優(yōu)化原則；抓住最主要和最本質的東西，優(yōu)化程度=培訓效果/時間

4．創(chuàng)新性原則。教學要充分發(fā)揮企業(yè)培訓的職能作用，其教學內容要充分反映科學技術的發(fā)展趨勢、新的科學理念、知識、技術的需求，[能力要求]

一、國外常見的幾種教學計劃設計程序：

1、肯普的教學設計程序：（早期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式）

強調：1）學什么達到怎樣的熟練程度、2）教學程序、教材和人員如何組合，才能最佳地實現(xiàn)培訓目標、3）使用什么手段來評價學習結果。

優(yōu)勢：將學員的特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務加以綜合考慮統(tǒng)籌安排。

2、加涅和布里格斯的教學設計程序：把教學設計程序分為系統(tǒng)級、課程級和課堂級共14個步驟。

3、迪克和凱里的教學設計程序：偏重于行為模式的教學設計程序，該程序更加注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學。

4、我國常用的教學設計程序：適用于于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節(jié)課的教學設計。

5、第三單元

培訓課程的設計

一、培訓課程的要素：

（一）課程目標；

（二）課程內容；

（三）課程教材；

（四）教學模式；

（五）教學策略；

（六）課程評價；

（七）教學組織；

（八）課程時間；

（九）課程空間；

（十）培訓教師；

（十一）學員。

二、培訓課程設計的基本原則

6、培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。

7、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。

8、培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。

三、課程設計文件格式：（P154）

1、封面

2、導言

3、內容大綱

4、開發(fā)要求

5、交付要求

6、產(chǎn)出要求

[能力要求]：

一、培訓項目計劃：

（一）企業(yè)培訓計劃；

（二）課程系列計劃；

（三）培訓課程計劃；

二、培訓課程分析：

（一）課程目標分析；

1、學員分析；（學員分析報表P156）；

2、任務分析；（任務分析報表P157）；

3、課程目標分析：（明細P157）三個要素：操作目標、條件、標準

（二）培訓環(huán)境分析；

1、實際環(huán)境分析；

2、限制條件分析；

3、引進與事合；

4、器材與媒體可用性；

5、先決條件；

6、報名條件；

7、課程報名與結業(yè)程序；

8、評估與證明。

三、信息和資料的收集：

（一）咨詢客戶、學員和有關專家；

（二）借鑒其他培訓課程；

四、課程模塊設計；

五、課程內容的確定；

（一）課程內容的選擇；

1、使學員掌握生產(chǎn)技術和技能。

2、適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內容進行課程水平的多樣組合。

3、滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不同進間跨度的課程組合。

4、根據(jù)培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間三要素的組合方式。

（二）課程內容的制作；

1、購買現(xiàn)成教材。

2、改編教材。

3、自編教材。

（三）課程內容的安排。

六、課程演練與試驗；收集學員、同事、專家的意見方式如下：

1、應腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建議，提煉出修改意見。

2、問卷調查法。

七、信息反饋與課程修訂；總結預演結果，準備試占的工作包括以下：

1、檢查課程目標并修改課程內容；

2、修改活動。

3、核查資料。

4、調整培訓風格。

八、課程設計的應用實例。

1、第一部份 課程教學說明；

1）課程任務；

2）教學對象；（P163教學對象和教學要求）3）教學方法與教學形式；

2、第二部分 媒體分配和教學過程設計；

3、第二部分 教學內容和教學要求；

[注意事項]

一、課程內容選擇的基本要求。

1、相關性；

2、有效性；

3、價值性；

二、課程內容制作的注意事項：

1、培訓教材是培訓時的輔助材料，因此，教材的內容不能多而雜，否則會分散學員的注意力。

2、凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復。

3、教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能。

4、應將課外閱讀資料與課堂教材分開。

5、教材應簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作。

6、制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。

三、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容。

1、創(chuàng)業(yè)初期：集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。

2、發(fā)展期：提升管理能力。

3、成熟期：提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感。

第四單元 企業(yè)培訓資源的開發(fā)

一、培訓中的印刷材料；

1、工作任務表。作用如下：

1）強調課程的重點。

2）提高學習的效果； 3）關注信息的反饋。

2、崗位指南。作用如下：

1）迫使有關專家對理想的操作做出界定，進一步明確培訓的目標。2）有助于記憶在培訓中學到的操作規(guī)程，也便于在以后的工作中隨時查閱。3）有時可以代替培訓或減少培訓時間，節(jié)約成本。

3、學員手冊；

4、培訓者指南；

5、測驗試卷；

二、培訓教師的來源；

（一）外部聘請培訓師。

1、外部聘請師資的優(yōu)點：

1）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。2）可帶來許多全新的理念。3）對學員有較大的吸引力。

4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

2、外部聘請師資歷的缺點：

1）企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。

2）外部教師對企業(yè)界及學員缺乏了解，可能使培訓適用于性降低。3）學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”。

3、外部培訓班資歷源的開發(fā)途徑：

1）從大中專院校聘請教師； 2）聘請專職的培訓師； 3）從顧問公司聘請； 4）聘請本專業(yè)專家、學者； 5）在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。

（二）開發(fā)企業(yè)內部矛盾的培訓師。

1、內部開發(fā)途徑的優(yōu)點：

1）對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。2）與學員相互熟識，能保證培訓班中交流的順暢。3）培訓相對易于控制。4）內部開發(fā)教師資源成本低。

2、內部開發(fā)途徑的缺點：

1）內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓班中的參與態(tài)度。2）內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。

3）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。4）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。

[能力要求]

一、設計合適的培訓手段；培訓手段的可行性，要考慮以下幾個方面：

1、課程內容和培訓班方法：

2、學員的差異性；

3、學員的興趣與動力；

4、評估手段的可行性。

二、開發(fā)培訓班教材的方法：

1、培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。

2、資料包的使用。

3、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材。

4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，利用現(xiàn)代科學技術的先進成果，把單一的文字擴充到聲、像、網(wǎng)絡，以及其他各種可利用的媒體。

5、設計視聽材料。

三、培訓教師的選配；

1、具備經(jīng)濟管理類和培訓班內容方面的專業(yè)理論識。

2、對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗。

3、具體培訓授課經(jīng)驗和技巧。

4、能夠熟練運用培訓班中所需要的培訓班教材與工具。

5、具有良好的交流與溝通能力。

6、具有引導學員自我學習的能力。

7、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

8、積累與培訓內容相關的案例與資料。

9、掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題。

10、第五單元 企業(yè)管理人員的培訓設計

一、管理人員的層次等級：

1、高層管理人員；應具有廣闊的視野，系統(tǒng)地把握當今全球的社會、政治、經(jīng)濟形勢；具有洞查力，能洞查企業(yè)內外的影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方針進行創(chuàng)造性的規(guī)劃、決策和控制。

2、中層管理人員；指企業(yè)各組織能部門管理人員，承擔企業(yè)日常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組只領導和控制工作，是企業(yè)的中堅力量。

3、基層管理人員：指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線招待管理職能的直接管理人員，其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性的對企業(yè)的忠誠度。

二、管理人員的技能組合：

專業(yè)技能：是指對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在組織中建立融洽人際關系并作為群體一員的有效工作能力； 理念技能：是指從整體中把握組織目標、洞察組織與環(huán)境的相互關系的能力；

1、對高層管理人員：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；

2、對中層管理人員：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；

3、對基層管理人員：專業(yè)技能最重要，占到其能力的50.3%；

[能力要求]

一、企業(yè)管理人員的一般培訓：

1、知識補充與更新。

2、技能開發(fā)。

3、觀念轉變。

4、思維技巧。

二、企業(yè)高層管理人員的培訓：

（一）高層管理人員的培訓方式：高級研習班、研討會、自學等；到相關院校參加MBA、EMBA等到教育；出國考察等。防止走過場。

（二）接班人的教育培訓：

1、在企業(yè)內部矛盾進行教育培訓；

2、參加公司外部的各種研討班；

3、到國內外高等到學校的工商管理學院進修； 搬有培訓熱情和教學愿望。

4、到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；

5、將上述若干種培訓方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。

三、企業(yè)中層管理人員的培訓：

（一）中層管理人員培訓的目標：提高其勝任未來工作所必須的經(jīng)驗、知識和技能；使其適應不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培訓個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。

（二）中層管理人員培訓班的內容：開發(fā)任職能力，提高業(yè)務決策能力、計劃能力，理解現(xiàn)代管理體系和經(jīng)營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。

四、企業(yè)基本管理人員的培訓：（圖P174）

五、管理技能開發(fā)的基本模式：

（一）在職開發(fā)。（工用中進行）

（二）替補訓練。（在完成自己本職基礎上熟悉其直屬上級的職責）

1、優(yōu)點：訓練周密，極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。

2、缺點：難以平衡上級與下屬，以及下屬之間人際關系。

（三）短期學習。（短期學習班）

1、優(yōu)點：可以全力以赴地學習；有針對性、有深度、效果較好。

2、缺點：管理人員脫崗一段時間，對工作帶來一定影響。

（四）輪流任職計劃。

1、通過作業(yè)輪換，管理人員將逐級學會按照管理的原則而不是按某一職務方面的技術要求來思考問題；

2、輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位。

3、公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。

（五）決策模擬訓練。（“解決和處理問題方法訓練”）

指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，提高決策的有效性。

（六）決策競賽。步驟如下：

1、參賽者分組。

2、假定一種公司里普遍存在的，典型的，需要做出決策的問題。

3、在指定時間內，針對各方面采取的措施做出決策。

4、收集決策數(shù)據(jù)，并記錄。

5、測算各決策對公司的影響后果，并反饋給比賽者，讓他們重新決策。

6、重復4、5步，直到結束。

7、召開評比會，對每個參賽組的決策進行討論和評價。

（七）角色扮演。

1、把一組主管人員集合在一起。

2、選取某種情境。

3、從參與者中選取人員進行扮演角色。其他成員在一旁觀察。

4、組織全體討論。

（八）敏感性訓練。是直接訓練管理人員對其他人的敏感性培訓，強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程。不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。

針對：如何體察下情，對各種人的情感注意到什么程度，公司的某一目標或計劃如何影響各種人的態(tài)度和追求，爭論、命令、討論、協(xié)商等如何進行。

（九）跨文化管理訓練。了解各國的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢。分以下三階斷：

1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。

2、改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見。

3、使受訓者掌握與不同文化背景的人打交道。

第二節(jié)

企業(yè)員工培訓班效果的評估；

第一單元 培訓評估系統(tǒng)的設計；

一、培訓效果與培訓評估的含義。

員工培訓效果評估是企業(yè)培訓工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標，培訓計劃是否有效的實施等到進行全面 的檢查、分析和評價，然后將評估結果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓計劃，以及進行培訓需求分析的依據(jù)。

二、培訓效果評估的作用和內容。全程評估可以分為三個階段，即培訓前的評估、培訓中的評估和培訓后的評估。

（一）評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓需求確認的科學性。2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接。3）幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置。4）保證培訓效果測定的科學性。

2、評估內容：

1）培訓需求整體評估。

2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估。3）培訓對象工作成效及行為評估。4）培訓計劃評估。

（二）培訓中評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓活動按計劃進行。

2）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調節(jié)器整。

3）可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓需地，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。

4）過程監(jiān)測和評估有助于和科學解釋培訓的實際效果。

2、評估內容：

1）培訓活動參與狀況監(jiān)測。2）培訓內容監(jiān)測。

3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估。4）培訓培訓環(huán)境監(jiān)測評估。5）培訓機構和培訓人員監(jiān)測評估。

（三）培訓效果評估的作用和主要內容。

1、作用：

1）可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標。2）受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身。

3）可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。

4）可以較客觀地評價培訓者的工作。5）可以為管理者決策提供所城的信息。

2、評估內容：

1）培訓目標達成情況評估。2）培訓效果效益綜合評估。3）培訓工作者的工作績效評估。

三、培訓效果評估的形式。

（一）非正式評估和正式評估。

1、非正式評估：是指評估者依據(jù)自已的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。

優(yōu)點：

1）可以使評估者能夠在培訓對象不知不學的自然太度下進行觀察，從而在某種意義上，增

強了信息資料的真實性和評估結論的有效性和客觀性； 2）方便易行，成本收益高；

3）可以更真實而準確地反映出培訓對象的態(tài)度變化。

2、正式評估

正式評估具有詳細的評估方案、測度工具和評判標準。

優(yōu)點：在數(shù)據(jù)和事實的基礎上做出判斷，使評估結論更有說服力；

更容易將評估結論用書面形式表現(xiàn)出來，如記錄的報告等； 可將評估結論與最初計劃比較核對。

（二）建設性評估和總結性評估。

1、建設性評估：是在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的的評估。（非正式的主觀評估）

優(yōu)點：有助于培訓對象學習的改進，幫助培訓對象明白自己的進步，從而使其產(chǎn)生某種滿足感和成就感。

2、總結性評估：是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性所進行的評估。（是正式和客觀）

適用于：作為決定給予受訓者某種資格，或為組織的決策提供依據(jù)時才采用。

只能作為用于決定是否給予受訓者某種資格，而無助于受訓者學習的改進。（評估者是否能夠全面受訓者所學習的全部內容。評估者要不定期限地對受訓者進行相隔不算太長的階段性測試。）

注意：培訓目標和預期培訓效果必須從頭到尾是清晰的，這不僅對培訓者而言，同時也包括受訓者。（可以通過書面測試或通過小型座談會的形式，使受訓者了解培訓目的）。

[能力要求]

一、做出培訓評估的決定：

（一）評估的可行性分析：

1、決定該培訓項目是否交由評估者評估；

2、了解項目實施的基本情況，為以后的評估設計奠定基礎。

（二）確定評估的目的：

1、了解有關方案的情況，包括培訓項目是否有利于增進組織員工的績效，培訓項目是否能進一步改進。

2、使管理者知道方案已確實提供并實施，如果沒有提供，則要讓管理者明白采取何種措施來代替這個方案。

3、就繼續(xù)還是中止、推廣還是限制該 方案一事要作出決策。

二、制定培訓評估的計劃。

（一）選擇培訓的評估人員；分內部評估者和外部評估者。

1、內部評估者優(yōu)勢：對培訓項目的運作過程、有關項目執(zhí)行者的情況及培訓項目提出的原因等方面比較了解；并可以借助內部關系，容易取得培訓項目有關人員的信任、合作與支持。

2、外部評估者優(yōu)勢：評估過程中遇到的技術難題有較強的處理能力，能比較熟練地進行評估的操作；對培訓中存在的問題反映上比較客觀，不受內部關系的影響。

（二）選定培訓評估的對象；

1、新開發(fā)的課程應著重于培訓需求、課程設計、應用交果等方面；

2、新教員的課程應著重于教學方法、質量等到綜合能力方面。

3、新的培訓方式應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面；

（三）建立培訓評估數(shù)據(jù)庫；

1、硬數(shù)據(jù)：是對改進情況的主要徇標準，以比例的形式出現(xiàn)，是易于收集的事實數(shù)據(jù)。分：產(chǎn)出、質量、成本和時間。

2、軟數(shù)據(jù)：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。

（四）選擇培訓評估的形式；以評估的實際需要以及這種形式評估所具有的特點為依據(jù)。

（五）選擇培訓評估的方法：包括課程前后的測試、學員的反饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。（針對不同的評估內容選擇相應的評估方法）。

（六）確定方案及測試工具。（評估方案和測試工具與培訓項目、培訓對象的匹配程度直接決定了培訓評估的成功。

三、收集整理和分析數(shù)據(jù)。培訓效果評估的基本步驟：

1、在適當?shù)臅r候收集數(shù)據(jù)，預先確定的數(shù)據(jù)收集進度計劃也要到位；

2、對數(shù)據(jù)進行分析，以及對分析的結果進行解釋。

四、培訓項目成本收益分析。

投資回報率=培訓項目產(chǎn)出/培訓項目投入*100%

五、撰寫培訓評估報告。（要客觀公正地撰寫評估報告）。

六、及時反饋評估結果。向相關人員反饋：

1、培訓管理人員。

2、高層的領導者。

3、受訓員工。

4、受訓者的直接主管。

第二單元 培訓評估標準的確立。

一、評估培訓成果的標準：

評估培訓成果的標準是指企業(yè)和培訓管理人員用來評價培訓成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。

二、培訓成本的層級體系。

美國培訓專家柯克帕特里克 提出劃分培訓成果的四個基本層級的框架體系：

1、第一層：受訓者對培訓的反應；

2、第二層：受訓者的學習收獲；

3、第三層：員工態(tài)度、行為的變化；

4、第四層：受訓者的實際成果。

三、培訓效果的四級評估：

（一）反應評估

反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。包括肯定式意見反饋和即定計劃的完成情況。

（二）學習評估

學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。優(yōu)點：給培訓者和學員壓力，讓他們更認真地授課和聽課。

缺點：壓力可能造成報名不踴躍，所采用的測試方法并不是最好的參考指標。

（三）行為評估

行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。優(yōu)點：反映培訓效果；并讓高層領導看到效果取得對培訓的支持。

重要性：涉及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經(jīng)理；目標涉及重要在崗活動。

難點：花費較多時間精力；，可能大家配合度低；問卷設計重要卻比較難做；難以剔除不相干因素的干擾。

（四）結果評估

結果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。優(yōu)點：可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓經(jīng)費用到最能創(chuàng)造經(jīng)濟效益的課程上來。

缺點：時間長；相關經(jīng)驗少，評估技術不完善；必須取得管理層的合作；多果多果，必須分辨哪些結果與要評估的課程有關。

***（P186）四個評估層級的主要特點

四、制定培訓評估標準的要求。

（一）相關度

標準的相關度是指衡量培訓的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。

（二）信度

信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩(wěn)定程度。

（三）區(qū)分度

區(qū)分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。

信息在受訓過程中收集

工作實踐中收集

（四）可行性

可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。

[能力要求]

一、培訓評估標準的應用舉例：

對培訓效果的評估除了應當提高評估標準的相關性、可靠性、區(qū)分度和切實可行性之外，還應當從培訓成果四個層級體系出發(fā)，根據(jù)認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率五大親培訓的成果，提出具體的評估標準和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五種培訓成果的評估：

（一）認知成果。（第二層級——學習評估）

認知成果可以用來衡量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等到所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）技能成果。（第二層次——學習評估和第三層次——行為評估）

可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等到所達到的水準。

（三）情感成果；

可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。

（四）績效成果；

可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為人力資源開發(fā)及培訓費用計劃內等到?jīng)Q策提供依據(jù)。

（五）投資回報率；

指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。

投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成）/培訓項目成本*100%。***計算題（P191-192）

第三單元 培訓效果評估的方法

一、培訓效果的定性評估方法

培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。這種方法的特點在于評估的結果只是一種價值判斷。如“培訓整體效果較好”之類的結論。適合不能被量化因素進行評估，如員工態(tài)度的變化。

優(yōu)點：簡單元易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗。

缺點：受評估者主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大。不同評估者經(jīng)驗不同對同一總是可能做出不同的判斷。

定性評估法有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談。

二、培訓效果的定量評估方法

可以對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋。通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。從定量分析中得到啟發(fā)，然后以捆形式來說明結論。

所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析，生產(chǎn)率提高、產(chǎn)量增加、廢品減少、質量改進、成本節(jié)約、利潤增加等。

[能力要求]

一、問卷調查法

主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等到主要環(huán)節(jié)的調查。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價賞罰分明在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛的學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態(tài)度等。

步驟如下：

1、明確通過問卷調查要了解什么東西。

2、設計問卷。

1）問卷的順序。從一般問題到具體問題，從不熟悉的問題到熟悉的問題，將同類的問題放到一起，按事件發(fā)生的順序安排問題的順序。

2）問卷的表達方式。有開放式與封閉式，前者能鼓勵回答問題說出重要的觀點，但是分析問卷需要花費很多時間；后者有若干備選答案，便于回答與分析，當問卷設計者無法確定答案范圍時才用開方式問題。3）問卷的實際內容。就是問題，問題應緊緊圍繞評估目的展開，問題的表述必須清晰明確，不能帶情感暗示。4）問題的形式。主要有二選

一、多選

一、量表

3、測試問卷。

4、正式開展調查。

5、統(tǒng)計分析。編寫調查信息報告。

二、訪談法

應用范圍：了解賞罰分明對培訓方案和學習方法的反應，了解受訓者對培訓目標、內容與實際工作之間的相關性的看法。檢查受訓者將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環(huán)境因素，了解受訓者對培訓的感覺和態(tài)度，幫助受訓者設立個人發(fā)展目標，比較組織戰(zhàn)略和培訓之間的一致性，為下一步的問卷調查做準備。

步驟：

1、明確你要采集的信息。

2、設計訪談方案（提問清單）

3、測試言談方案。

4、全面實施。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

問卷法與訪談法原理相同、步驟相似，不同的是，問卷法更適用于調查面廣，以封閉式為主地調查；訪談法則相反。與以上兩種方法相似的還有電話訪談，它更適用于調查面廣、封閉式問題與開放式問題并重的調查。

三、觀察法

是指評估者在培訓結束后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。一般只針對一些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。

四、座談法

是將受訓者召集到一起開討論會，讓每個員工講述自己通過培訓學會了什么，如何把所學到的知識和技能應用到工作中去，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題。不要培訓一結束就舉行，而應在培訓結束一段時間后進行。過早的評估可能很難得到有效的信息。

五、內省法

由美國心理學家喬治。凱利研究出來的一種方法，是他的個性開成理論的一部份。內省法能使個人清楚地了解到自己人的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態(tài)度的培訓效果。

（一）準備工作

1、確定分析主題。主題應與培訓目標相關，如好的銷售與壞的銷售員的差別是什么？

2、準備6張50mm*50mm的紙片

3、做一份內省法打分表（如表3-20，P198）

4、根據(jù)主題選擇6名人員，要求對每個人員有充分的了解，能夠詳細地說出他們每個人的工作表現(xiàn)。

（二）全面實施階段

（三）排序計分階段

六、筆試法

七、操作性測驗

八、行為觀察法 第四單元 撰寫培訓效果評估報告

撰寫培訓效果評估報告

1、評估報告的撰寫要求

①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納 ②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果 ③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全

④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。

撰寫培訓評估報告的步驟： 1． 導言

2． 概述評估實施的過程 3． 闡明評估結果

4． 解釋、評論評估結果和提供參考意見 5． 附錄 6． 報告提要

第四篇：海南企業(yè)人力資源管理師(二級)論文答辯

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以下人力資源管理師內容由海大源為您提供

海南企業(yè)人力資源管理師（二級）論文答辯—口頭答辯

論文答辯與論文寫作一同構成論文的成績，所以，應該同等予以重視。

論文答辯分為口頭方式和筆答方式兩種，一般由鑒定機構選擇一種來安排。

口頭答辯方式

與筆答基本相同，難度主要在現(xiàn)場的反應上，所以，重要的問題是控制情緒的穩(wěn)定，越緊張越答不好。

口頭答辯偏向于對于論文本身的提問，所以，把自己的論文吃透最重要，同時，可以在與論文相關的資料或信息上多準備為好。

無論是筆答還是口頭答辯，如果題目選擇得好，就會很好答辯；結構嚴謹就更好答辯了。所以，在寫作前段的選題和提綱構思，對于后邊的各個環(huán)節(jié)都有重大的影響。

第五篇：二級人力資源管理師論文

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

（國家職業(yè)資格二級）

人力資源管理師

編號：（用人單位內部勞動規(guī)則在勞動爭議中面臨的問題及對策 摘要：隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內部勞動規(guī)則作為調節(jié)用人單位內部勞資關系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。但由于用人單位制定的內部勞動規(guī)則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規(guī)則不能有效調節(jié)內部勞資關系。本文將結合實際經(jīng)驗，探討用人單位制定的內部勞動規(guī)則在勞動爭議中存在的問題及對策。

關鍵詞：內部勞動規(guī)則 勞動爭議 存在問題 對策

隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，同時，伴隨深圳地區(qū)勞動者法律意識的增強、法律法規(guī)的不斷完善以及靈活的就業(yè)環(huán)境，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益；而《勞動合同法》中對弱勢群體——勞動者的傾向性保護，也使得用人單位用工環(huán)境較之前發(fā)生了巨大的變化。內部勞動規(guī)則，作為維護用人單位和員工雙方合法權益的基本制度，已逐步被大多數(shù)用人單位所重視。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內部勞動規(guī)則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規(guī)則在調解和處理勞動爭議中不能產(chǎn)生良好的法律效應。據(jù)不完全統(tǒng)計，在全國各級勞動爭議仲裁委員會受理的勞動爭議案件中，由于用人單位缺乏有效的內部勞動規(guī)則而導致敗訴的案件，占所有敗訴案件的23%?。由此可見，盡快完善用人單位的內部勞動規(guī)則迫在眉睫。

一、深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則制定情況調查

為了解深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則制定情況，本文作者隨機抽查了深圳地區(qū)10家用人單位（包含1家大型用人單位、9家中小型用人單位）進行調查研究。經(jīng)調查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內部勞動規(guī)則比較健全，在勞動爭議中能夠有效發(fā)揮法律效應；有4家中小型用人單位具有基本的內部勞動規(guī)則，但均存在內容不夠全面、制定程序不合規(guī)定、部分內容違法、未進行有效公示等問題，在勞動爭議中基本不能發(fā)揮有效的法律效應；有4家中小型用人單位內部勞動規(guī)則老舊，已經(jīng)不能適用現(xiàn)在的用工環(huán)境，無法在勞動爭議中發(fā)揮法律效應。由此可以初步估計，在深圳地區(qū)，有約80%的用人單位內部勞動規(guī)則需要進一步完善。

二、深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則在勞動爭議中存在的問題及對策

用人單位內部勞動規(guī)則是用人單位的內部“法律”，無疑是由用人單位所掌握管理的。然而，目前許多用人單位在內部勞動規(guī)則的制定、公示和管理中卻存在諸多方面的問題，使其在勞動爭議中無法具有法律效力來調解勞動爭議。下面就用人單位制定內部勞動規(guī)則過程中常見的幾類問題進行探討：

1、內容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發(fā)揮作用。

在1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規(guī)則備案制度的通知》中，明確了用人單位內部內部勞動規(guī)則應包含勞動合同管理、工資管理、社會保險、福利待遇、工時休假、職工獎懲、以及其他勞動管理等七項內容。然而在大多數(shù)用人單位中，僅僅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的規(guī)章制度的勞動爭議時無法有效舉證成為常態(tài)。例如，在調查的10家用人單位里面，僅有2家用人單位中基本涵蓋了以上七項內容，而另外8家主要規(guī)定了工資管理、工時休假及職工獎懲這幾項內容，其他方面基本無成文的規(guī)定。在職工獎懲方面也存在未涉及、規(guī)定過重或不夠具體等問題。例如，《勞動合同法》第三十九條規(guī)定嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的；嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的；用人單位可以解除勞動合同并且不需要支付經(jīng)濟補償金。許多用人單位制定的職工獎懲制度在此方面并沒有相應規(guī)定，部分用人單位雖有涉及但對于何為“嚴重”沒有作出具體的界定，導致在勞動爭議案件中不具有法律效力來有效調節(jié)勞資關系。

為此，為促進用人單位內部勞動規(guī)則有效調節(jié)勞資關系，在勞動

爭議中發(fā)揮協(xié)調作用，應從以下方面著手進行完善。

政府層面：嚴格按照1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規(guī)則備案制度的通知》中關于內部勞動規(guī)則報備制度來要求各用人單位進行內部勞動規(guī)則報備，從制度層面引導用人單位制定相對完善的內部勞動規(guī)則，同時從制度層面引導用人單位對相關法律的認知，這對于引導用人單位內部經(jīng)營管理合法化具有重大意義。

用人單位層面：聘請專業(yè)的人力資源管理人員嚴格按照國家相關的法律法規(guī)制定和完善內部勞動規(guī)則。誠信經(jīng)營，以不損害勞動者及用人單位雙方合法權益的前提下制定內部勞動規(guī)則，有效維護雙方的合法權益，調節(jié)勞資關系。尤其在約束勞動者行為方面的相關制度應以法律法規(guī)作為上限進行規(guī)定，不可在法律之外制定不合理的霸王條款，實踐中此類霸王條款不僅損害用人單位形象，降低勞動者的忠誠度，在勞動爭議中也得不到法律的支持。同時，在制定細節(jié)方面，可以多參考勞動爭議案件中的爭論焦點，盡量使內部勞動規(guī)則明確具體，合理合法，以增強內部勞動規(guī)則的適用性。

2、制定程序不合法，絕大多數(shù)用人單位未按照民主要求制定內部勞動規(guī)則。

此類問題大量存在于現(xiàn)有用人單位中。在調查的10家用人單位里面，有2家大型用人單位建立了工會，在制定內部勞動規(guī)則時基本按照國家法律法規(guī)的要求，實現(xiàn)了民主。其他8家用人單位在制定內部勞動規(guī)則時往往由用人單位內部行政部門制定，經(jīng)過部門負責人和用人單位決策領導人審批后直接下發(fā)，公告生效。勞動者在此過程中沒有發(fā)言權，即便有意見也無法改變新制度已經(jīng)生效的事實。這直接影響了內部勞動規(guī)則實施的效果，為后續(xù)的勞動爭議埋下伏筆。而作為用人單位一方，在內部勞動規(guī)則的制定過程中，如果由全體員工討論制定，往往存在眾口難調、員工提出不合理要求、耗時長等問題，且由于大多數(shù)用人單位未建立工會或依法選舉職工代表，讓全體員工參與一項制度的制定，無疑加大了用人單位制定內部勞動規(guī)則的難度和成本，這也成為許多用人單位行政管理部門在制定內部勞動規(guī)則時往往以“老板簽字即生效”，用老板的權威來“脅迫”員工對新制度的認同及遵守。事實上，很多用人單位的行政部門人員并沒有意識到，按照此程序制定出來的內部勞動規(guī)則在勞動爭議中根本不具備法律效應。

因此，為避免因制定程序不合法導致內部勞動規(guī)則在勞動爭議中失效，應從以下方面進行完善：

認知層面：作為用人單位一方，應加強勞動法律法規(guī)的學習，掌握制定內部勞動規(guī)則的相關要求及程序，在進行制度建設的過程中，避免“急于求成”和“運動式改革”。

操作層面：在實際操作中，對于人數(shù)大于100人的用人單位應依法選舉職工代表，為用人單位規(guī)范化管理提供環(huán)境。對于人數(shù)較少的用人單位，應建立全體員工會議制度，為用人單位規(guī)范化管理建立平臺。對于已經(jīng)選舉職工代表或員工人數(shù)較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。對于未選舉職工代表且人數(shù)較多的用人單位，也可以部門為單位，以傳閱的形式將草擬的內部勞動規(guī)則告知全體員工，并以書面形式征集全體員工的意見，保留員工簽字檔案作為證明民主制定內部勞動規(guī)則的依據(jù)。

3、內部勞動規(guī)則公示方法在勞動爭議案件中難以舉證，這是大多數(shù)用人單位所忽視的一個問題。

目前，絕大多數(shù)用人單位往往以用人單位既有的方式對已經(jīng)制定并審核通過的內部勞動規(guī)則進行公示，如張貼公告欄、郵件發(fā)送、早會宣導等常見方式，作為爭議的另一方——勞動者完全可以辯解“不知情”，用人單位又難于針對公示情況進行書面舉證，致使用人單位“有理說不清”，在勞動爭議中難以獲得支持。更有不少用人單位的內部勞動規(guī)則僅有行政部門知曉，只有到員工違反了規(guī)章制度的規(guī)定時，才拿出來告知員工違反了單位的規(guī)章制度。對于這種現(xiàn)象，只要勞動者提出異議，用人單位的規(guī)章制度就無法產(chǎn)生法律效力。為有效維護用人單位的合法權益，可從以下方面進行完善：針對新員工：可以通過入職培訓來進行公示，此法不但可以有效將用人單位內部勞動規(guī)則傳達給員工，還可促使員工盡快融入公司用人單位文化；也可在辦理入職手續(xù)時發(fā)放員工手冊或內部勞動規(guī)則給員工進行閱讀，在此告知過程中，應保留好培訓簽到表、員工手冊或

規(guī)章制度領取登記表，也可在員工檔案中增加《清楚知悉XX公司內部勞動規(guī)則的聲明》，隨檔案進行保存。

針對老員工：可以通過傳閱形式進行公示，保留好閱讀簽名記錄；還可通過集體培訓的形式進行公示，保留培訓簽到表。另外，為能讓內部勞動規(guī)則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導等形式進行公告，以便員工查閱或加強認知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。

總之，隨著法制環(huán)境的不斷優(yōu)化，勞動者法律意識的普及，作為用人單位管理人員和人力資源工作者，有義務也有責任逐步依法完善用人單位內部勞動規(guī)則，在保護勞動者合法權益不受損害的前提下，盡量避免用人單位“有理說不清”，以維護勞資雙方的合法權益，建立良性和諧的勞資關系。

注釋：

?引用《用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法》（作者：羅如圭）參考文獻：

（1）用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法/羅如圭

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（2）關于用人單位內部勞動規(guī)章法律問題的思考/作者不詳

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（3）用人單位內部勞動規(guī)則研究 /董文銳

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