第一篇：淺談中紀(jì)委如何“帶人”(DOC)

淺談中紀(jì)委如何“帶人”

[摘要]從2013年起，新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)集體把反腐敗斗爭的重要性和緊迫性提高到了新的高度，作出了一系列的部署。中紀(jì)委作為中共中央的檢察監(jiān)督機關(guān)，具有黨風(fēng)、黨紀(jì)和反腐的職能。在過去一年多的時間里中紀(jì)委發(fā)揮出了極其出色的反腐能力，使得反腐成為了國人最為熱議的話題。在眾多高官落馬案件中，中紀(jì)委神出鬼沒，速度驚人。那么，中紀(jì)委究竟是如何“帶人”呢？

[關(guān)鍵詞]中紀(jì)委；帶人；反腐敗；高官；中紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站 北京平安里西大街41號的大院里有兩棟外表平淡無奇的灰色高層建筑，看上去一片平靜。但這個大院主導(dǎo)的反腐風(fēng)暴，舉世矚目。這里就是中央紀(jì)律檢察委員會，它的簡稱如雷貫耳：中紀(jì)委。總書記在十八屆中紀(jì)委二次全會上指出：反腐倡廉“要堅持‘老虎’、‘蒼蠅’一起打，既堅決查處領(lǐng)導(dǎo)干部違紀(jì)違法案件，又要切實解決發(fā)生在群眾身邊的不正之風(fēng)和腐敗問題?！敝屑o(jì)委在中共中央的領(lǐng)導(dǎo)下開始了瘋狂的反腐行動。

根據(jù)中紀(jì)委監(jiān)察部官方網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)顯示，自八項規(guī)定實施以來，2013年全國查處違反中央八項規(guī)定的問題24521起，處理30420人，其中給予黨紀(jì)政紀(jì)處分人數(shù)為7692人，令18名省部級官員落馬，平均每兩天就有一名廳級以上干部被查處。梳理眾多落馬高官，可以發(fā)現(xiàn)中紀(jì)委“帶人”的一些絕招。下面就近幾年來的高官落馬的案件做一個簡單的梳理，以此分析中紀(jì)委如何“帶人”。

2014年6月14日，中紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站發(fā)布消息稱，中國人民政

①治協(xié)商會議第十二屆全國委員會副主席蘇榮涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正接受組織調(diào)查。蘇榮最后一次在公共場合露面，是6月8日至10日赴青海考察。其中，6月9日到玉樹視察災(zāi)后重建，6月10日，參加青海綠色發(fā)展投資貿(mào)易洽談會暨首屆環(huán)青海湖（國際）電動汽車挑戰(zhàn)賽，并與青海省委書記共同啟動開幕，但未致辭。

蘇榮涉及違法違紀(jì)案件，早在一年前即有傳聞。2013年5月27日至8月20日，中央第八巡視組對江西省進行了巡視。期間，原江西省新余市人大常委會主任周建華的前妻姚敏建，向中央巡視組公開實名舉報蘇榮妻子涉及新余市土地交易和建設(shè)工程的貪腐問題，因周建華曾向紀(jì)委監(jiān)察部門舉報蘇榮妻子等人，遭蘇榮等人構(gòu)陷。

2014年3月22日，中紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站發(fā)布消息稱，江西省副省長姚木根涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正接受組織調(diào)查。這是繼去年12月省人大常委會副主任陳安眾被查之后，江西省落馬的又一名副省級官員。一位在姚木根曾主管的部門工作的人士告訴記者，之前都沒有姚木根的相關(guān)傳聞，所以對他出事感覺挺突然。正因事發(fā)突然，就在中紀(jì)委公布消息的當(dāng)天，《江西日報》還在第二版刊發(fā)了姚木根的署名文章《加強河湖管理推進水生態(tài)文明建設(shè)》。不過到了下午，當(dāng)天的江西日報電子版第二版已整版刪除。當(dāng)日20時許，姚木根的簡歷已從江西省政府官網(wǎng)的“政府領(lǐng)導(dǎo)”一欄中撤下。

2013年12月6日，中紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站發(fā)布消息稱，江西省人大常委會副主任、省總工會主席陳安眾涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正接受組織調(diào)查。8日，中央組織部有關(guān)負責(zé)人證實，陳安眾被免去領(lǐng)導(dǎo)職 務(wù)，距他被中紀(jì)委調(diào)查僅過去兩天。而據(jù)《江西日報》報道，12月3日，陳安眾出席了在南昌舉行的江西省應(yīng)急救援工作推進會。這也是他在被調(diào)查前的最后一次公開露面。

2013年10月16日，南京市委副書記、市長季建業(yè)被中紀(jì)委雙規(guī)的消息在南京市傳開，此消息一經(jīng)傳出，便形成裂變的形式擴散。然而，部分內(nèi)地官方媒體記者微博證實此事確實存在，并被不少官方微博轉(zhuǎn)發(fā)，不過，相關(guān)消息發(fā)出后又很快被刪除，更有官方媒體網(wǎng)站在16日晚間連續(xù)發(fā)布有季建業(yè)參加活動的新聞，似在證明傳言有假。一時間，季建業(yè)是否被“雙規(guī)”撲朔迷離。

2013年11月27日下午，中紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站發(fā)布，湖北省副省長郭有明涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正接受組織調(diào)查。3天后，郭有明被免去公職。

多個消息源證實，郭有明是在陪同上級領(lǐng)導(dǎo)，在湖北省丹江口庫區(qū)視察南水北調(diào)工程時，被調(diào)查人員帶走的。郭有明落馬后，有湖北政界人士分析，其違紀(jì)行為主要集中在主政宜昌期間。宜昌政界多名消息人士猜測，郭有明落馬或與招商引資項目和房地產(chǎn)項目違規(guī)有關(guān)。郭有明落馬后，杜德印的講話在宜昌流傳開來。細心的宜昌官員注意到，在郭有明落馬前夕，中央政治局常委、中央紀(jì)委書記王岐山，11月22日至23日曾到湖北省調(diào)研。

2013年6月23日，根據(jù)新華社消息，四川省文聯(lián)主席郭永祥涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)，目前正接受調(diào)查。

6月22日，郭永祥被帶走的消息，通過短信在四川省許多官員手機里傳播。第二天下午，新華社發(fā)布消息，四川省文聯(lián)主席郭永祥涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)，目前正接受中紀(jì)委調(diào)查。據(jù)媒體報道，郭永祥從成都青羊區(qū)浣花溪的家中被帶走。半年多時間里，在這座3米高墻圍成的別墅區(qū)中，已有兩位副部級官員落馬。另一位是原四川省委副書記李春城。6月20日早晨，有人在成都雙流機場見到郭永祥，他急著趕去北京，“當(dāng)時還談笑風(fēng)生”，沒人覺察到有任何異常。知情人士透露，郭永祥是在自己的別墅中被帶離，郭永祥的家屬并未被帶走。有關(guān)部門在郭永祥的家中搜出了金條。

一位退休的副省級干部告訴記者，他是在網(wǎng)上看到報道，才知道郭永祥落馬。接近四川省紀(jì)委人士透露，在郭永祥被帶走之前幾天，他曾被北京的相關(guān)部門約談。郭永祥的最后一次公開露面是在6月13日，一部有關(guān)汶川地震的電影《遷徙》在成都舉行新聞發(fā)布會，郭永祥出席了發(fā)布會。

2013年5月12日，來自中紀(jì)委的消息稱，國家發(fā)改委副主任劉鐵男涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)，目前正接受組織調(diào)查。在接受調(diào)查之前，劉鐵男在半年前被《財經(jīng)》雜志副主編羅昌平在微博上實名舉報時任國家發(fā)改委副主任、國家能源局局長劉鐵男涉嫌偽造學(xué)歷、與商人結(jié)成官商同盟等問題。詳細披露了劉鐵男與中國商人倪日濤涉嫌官商結(jié)盟，騙取巨額貸款的內(nèi)幕。但被實名舉報當(dāng)天，劉鐵男正隨同中紀(jì)委書記王岐山出訪俄羅斯，之后還上過《新聞聯(lián)播》。2013年5月12日，劉 4 鐵男才接受中紀(jì)委的調(diào)查，至此，距劉鐵男去年12月初被舉報，已過去半年之久。

從上面的高官落馬的案例中，我們可以得到很多關(guān)于中紀(jì)委是如何進行調(diào)查的，調(diào)查之后中紀(jì)委又是如何進行“帶人”的。原政協(xié)副主席蘇榮是在參加青海考察后三天被調(diào)查的，在這之前就有原江西省新余市人大常委會主任周建華的前妻姚敏建，向中央巡視組公開實名舉報蘇榮妻子的貪腐問題。但是中紀(jì)委沒有對蘇榮立刻進行調(diào)查，而是過了一年多才進行調(diào)查。這其中，中紀(jì)委并非對舉報不予受理，而是對舉報的事實進行調(diào)查，取證。換言之，哪些高官因可能存在的貪腐行為被投訴舉報過，中紀(jì)委一清二楚，只待伺機而動，搜集、坐實證據(jù)。中紀(jì)委并不是坐視不理而是對于被舉報的官員有了充分的證據(jù)，再一舉將其拿下。陳安眾也是一樣，在被調(diào)查之前三天還出席了在南昌舉行的江西省應(yīng)急救援工作推進會。可以看出中紀(jì)委在進行調(diào)查之前是不聲不響的，等做了充足的準(zhǔn)備，再把腐敗人官員帶到中紀(jì)委審理貪官的辦案基地。有句話是，貪官到了這個地方，不超過3天，就全坦白了。中紀(jì)委的審理能力不言而喻，再加上足夠的證據(jù)，基本都是很快交代。

江西省被查的另一高官更是速度，中紀(jì)委發(fā)布姚木根被查的消息當(dāng)天，《江西日報》還刊登了其文章，這可見中紀(jì)委神出鬼沒。然而回看江西省三位高官被查的經(jīng)過，不難得出，三者都與中央巡視組的巡視有關(guān)，中央巡視組發(fā)揮了重要的作用。巡視組是中央的“千里眼”、“順風(fēng)耳”，其運行的日益規(guī)范化、科學(xué)化，體現(xiàn)出把權(quán)力關(guān)進制度 ②③籠子的決心和智慧。常態(tài)且長效的“巡視制度”，必能抓早抓小、形成威懾，避免跑風(fēng)漏氣，不讓腐敗分子有立足之地。巡視組的改革，高效運作使得巡視組在巡視過程中有利的收集貪官的腐敗消息，但其沒有迅速展開抓捕行動，而是對收集到的情況進行反饋。之后，中紀(jì)委收集到足夠的證據(jù)再將其抓捕。在審訊過程中，充分的證據(jù)，讓許多貪官不得不交代其腐敗事實。

原南京市委副書記季建業(yè)是在2013年10月16日凌晨被中紀(jì)委相關(guān)人士帶走的。有南京本地媒體人士透露，15日夜間，中紀(jì)委一位副書記飛赴南京，中紀(jì)委這次對季建業(yè)采取行動，事先沒有通過江蘇省委。深夜里直接將季叫出，當(dāng)天即帶到北京，有關(guān)方面事先并不知情。16日下午，微博中陸續(xù)傳出相關(guān)消息暗示季“落馬”。有網(wǎng)友表示通過政府內(nèi)部渠道獲悉季建業(yè)被調(diào)查。隨后，更有官方媒體記者微博直接發(fā)出“南京市長季建業(yè)已被組織調(diào)查”的消息，相關(guān)消息被不少官方微博轉(zhuǎn)發(fā)，但不久該微博和新聞均被刪除。江蘇官方媒體新華報業(yè)網(wǎng)刊出題為《南京市委召開民主生活會季建業(yè)查找自身問題》的報道，似乎也是在表明傳言有假。而一小時后新華網(wǎng)發(fā)出短消息，指季建業(yè)正在接受組織調(diào)查，但不久消息也被刪除。人民網(wǎng)在滾動新聞中以《南京市長季建業(yè)被雙規(guī)曾斥巨資大拆大建》為題發(fā)出消息，但到23時30分左右，此消息也被刪除。不過在人民網(wǎng)江蘇視窗頻道當(dāng)中，此消息以頭條形式一直保留著。

在此過程中我想只有中紀(jì)委才能證實季建業(yè)被帶走了。中紀(jì)委突然“帶人”并不是隨隨便便的，這其中突出了中紀(jì)委的神秘性，在中

④國官場，流行這樣一種說法：“天不怕地不怕，就怕中紀(jì)委找談話?！雹葜屑o(jì)委“帶人“，保持一定的神秘性，有利于增強其威懾力。更重要的是中紀(jì)委避開地方官員進行獨立“帶人”，有利于杜絕地方保護傘，使中紀(jì)委在辦案過程中不受地方官員限制，提高辦案效率。這樣的“帶人”風(fēng)格，在今后的辦案過程中運用的越多，越能體現(xiàn)中紀(jì)委的威懾力。中紀(jì)委在反腐過程中也能發(fā)揮更大的作用，避免腐敗分子利用當(dāng)?shù)仃P(guān)系網(wǎng)逃脫中紀(jì)委的調(diào)查。

郭有明是在陪同領(lǐng)導(dǎo)的過程中被調(diào)查人員帶走的，郭有明的調(diào)查也是與中央巡視組有所關(guān)系。2013年6月2日至7月23日，中央第二巡視組對湖北省進行了巡視。巡視組組長杜德印表示，干部群眾反映的主要問題包括：個別領(lǐng)導(dǎo)干部以權(quán)謀私，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部存在片面的政績觀，個別地方和部門違規(guī)突擊提拔干部等。其中就有對郭有明的舉報。

中紀(jì)委書記王岐山提出“當(dāng)前以治標(biāo)為主，為治本贏得時間”的反腐新思路以來,中紀(jì)委頻頻出手,打出一套查辦、約談、巡視、抽查、信息公開，環(huán)環(huán)相扣的密集“組合拳”。這樣一整套模式的創(chuàng)新對

⑥于中紀(jì)委的反腐工作有了非常大的提高。信息公開對于建設(shè)信息化社會，信息化反腐同樣具有重大的作用。中國人民大學(xué)法學(xué)院教授馮玉軍認(rèn)為，僅靠傳統(tǒng)渠道反腐，力度、范圍等各方面都受到限制，不一定能得到人民的信任;而開門反腐、網(wǎng)絡(luò)反腐是大家都能接受的狀態(tài)，也會得到人民的熱情回應(yīng)。自從中紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站建設(shè)以來，每天都能看到關(guān)于官員接受調(diào)查的信息。神秘的中紀(jì)委讓更多

⑦的群眾參與進來，也讓更多地腐敗現(xiàn)象通過網(wǎng)絡(luò)反腐得到解決。

同樣，郭永祥的調(diào)查也是在眾多人不知道的情況下帶走的，作為一個退居二線的老官員，中紀(jì)委也絕對不會放過。郭永祥在被調(diào)查的十天前還參加了活動。在被帶走之后各方還在積極的尋找郭永祥去哪里了，而后通過短信才得知是被中紀(jì)委帶走的。隨后，與郭永祥貪污有瓜葛的官員也相繼被帶走調(diào)查。中紀(jì)委的保密性也做得非常之好。這樣的“帶人”方式使得腐敗分子聽到中紀(jì)委心中都有害怕，這也相當(dāng)于一場心理戰(zhàn)。提高中紀(jì)委的威嚴(yán)，使得在今后的反腐道路上減少阻礙。

劉鐵男的案件似乎與中紀(jì)委如何“帶人”沒有多大關(guān)系，這個案件經(jīng)過舉報后一年多才被調(diào)查。但這一場通過微博舉報的反腐案件卻極大表現(xiàn)出了網(wǎng)絡(luò)反腐的作用，正是中紀(jì)委看到了網(wǎng)絡(luò)反腐的重要性，2013年9月2日中紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站正式成立。這對于中紀(jì)委“帶人”有重大的幫助，中紀(jì)委在秘密“帶人”的情況下，通過自己的權(quán)威網(wǎng)站進行發(fā)布消息。這對于中紀(jì)委“帶人”的后續(xù)工作的幫助無疑是巨大的。

進一步可以看出中紀(jì)委的“帶人”絕招有四：一是巡視組巡視，中紀(jì)委收集證據(jù)充分后在公共場合直接“帶人”；二是在進行考察時，中紀(jì)委突然“帶人”；三是繞開地方官員，到官員家中秘密“帶人”；四是通過網(wǎng)絡(luò)舉報獲得消息，待證據(jù)充分立刻“帶人”。這些“帶人”絕招對于中紀(jì)委的反腐工作具有重大的作用，正是因為中紀(jì)委不斷的創(chuàng)新，才使得反腐的重大成就。雖說一個國家腐敗分子被查出那么多 對于國家不是一件光彩的事，但不揪出“老虎”、“蒼蠅”，對于我國政治、經(jīng)濟、和文化建設(shè)的危害無疑是巨大。

英國的阿克頓勛爵說過：權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗。在這些腐敗官員中，權(quán)力這么大，腐敗的出現(xiàn)對國家的傷害巨大。高官也慢慢挖掘出來，就算是副國家級的高官也不會放過，這對于絕對權(quán)力越來越有制約。全國人大代表、江西省委書記強衛(wèi)表示：“習(xí)近平同志強調(diào)堅持以零容忍態(tài)度懲治腐敗，再次表明了今后中央懲治腐敗的堅強決心和鮮明態(tài)度。我們要堅持有腐必反、有貪必肅，對腐敗分子發(fā)現(xiàn)一個就堅決查處一個。任何人都不能低估反腐敗的堅強決心，都不要對違紀(jì)違法抱有僥幸心理，一定要記住‘手莫伸，伸手必被捉’?！狈锤瘮〔皇且荒陜赡曛?，只要腐敗存在，我們就要一直抓下去。

正如十八大報告指出的那樣：“反對腐敗，建設(shè)廉潔政治，是黨一貫堅持的鮮明政治立場，是人民關(guān)注的重大政治問題。這個問題解決不好，就會對黨造成致命傷害，甚至。反腐倡廉必須常抓不懈，拒腐防變必須警鐘長鳴。”

⑨⑧

從這些落馬高官我們可以看到腐敗分子何其多，再不整整就真的要亡黨亡國。近年來在中紀(jì)委的不斷打壓下，我國的反腐斗爭有了巨大的成績，但這并不能說明我國政府的風(fēng)氣好了。真正做到政府廉潔我們還要制度的保障。近年來我國不斷加強對制度的建設(shè)，在制度執(zhí)行方面，胡錦濤在2011年建黨90周年講話中指出：全黨同志都要牢固樹立法律面前人人平等，制度面前沒有特權(quán)，制度約束沒有例外的觀念，認(rèn)真學(xué)習(xí)制度，嚴(yán)格執(zhí)行制度，自覺維護 制度。從制度建設(shè)到制度執(zhí)行都要把好關(guān)，這樣才有利于反腐行動的順利進行。無論官有多大，只要違反了國家法律就要依法執(zhí)行。

反腐倡廉是每一個國家和政府任何時期都高度重視的問題，我們國家一直都在抓，一直都在強調(diào)，但從來沒有這兩年取得的成果大大。我們看到了中紀(jì)委通過進一步深化改革，從完善制度、創(chuàng)新工作思路和工作方法上下功夫，不斷的增強“帶人”能力，提高辦案效率，使各種腐敗行為置于陽光之下，無所遁形。中紀(jì)委作為中共中央檢察監(jiān)督機關(guān)不斷創(chuàng)新反腐方式，這幾年取得的成績有目共睹，未來的反腐建設(shè)必定會越來越高效，讓我們拭目以待。⑩[參考文獻] [1]《中紀(jì)委“打虎”80年》，封面人物，第23頁。[2]《中紀(jì)委“打虎”》，黨員天地，第16頁。

[3]《中紀(jì)委在哪里“雙規(guī)”貪官》，中外文摘，第8頁。

[4]《全面部署中央巡視組工作：當(dāng)好黨中央的“千里眼”》，黨員天地，第26頁。

[5]《中紀(jì)委肅貪絕招》，社會觀察，第十九頁。

[6]《中紀(jì)委“組合拳”反腐：查辦、約談、巡視、抽查、信息公開》，東方早報，第A18版。

[7]《中紀(jì)委通報的“非典型”變遷》，民主與法制時報，第A01版。[8] 康紹邦主編：《政治名言錄》，河北人民出版社1997年版，第353頁。

[9] 《中國共產(chǎn)黨第十八次全國代表大會文件匯編》，人民出版社2012版，第50頁。

[10]胡錦濤：《在慶祝中國共產(chǎn)黨成立90周年大會上的講話》。

第二篇：三分管人七分帶人讀后感

讀 后 感---黃孝武

我讀的這本書名為《三分管人七分帶人》，作者羅建華，天津科學(xué)出版社出版。

在當(dāng)今社會，個人英雄已逐漸被團隊英雄所替代，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不能單憑一己之力將企業(yè)持續(xù)的做大做強。競爭把團隊的作用推到歷史從未有過的高度。如何頌揚團隊精神、強化協(xié)作意識，從而打造強有力的團隊已成為一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的必修課?！度止苋似叻謳恕肪褪且槐靖嬖V領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮團隊作用，帶領(lǐng)下屬走向成功的書。該書結(jié)合跨國企業(yè)經(jīng)驗，融入東方組織的特性，將管理者遇到的管理問題分為團隊發(fā)展問題、管理者素質(zhì)問題、管理環(huán)境問題等9個大方面，并且深入設(shè)計到具體的管理手段和管理工具之中。通過針對性的訓(xùn)練和實用性的技巧，幫助管理層輕松地解決管人用人、激勵機制、團隊發(fā)展等方面的問題。讀完之后，我感受頗多。書中給了我很多啟發(fā)和新的認(rèn)識。由于時間關(guān)系，在此我只簡單的與大家分享幾點我的感受和認(rèn)識。

1、在團隊的構(gòu)造方面。在團隊人員的選用方面，我們大多數(shù)的做法，都是選用一些與自己思想、認(rèn)識、行動相仿的人員作為自己團隊的人員，我們認(rèn)為這樣有利于團隊的和諧，便于工作開展，可以從上到下團結(jié)一致的向前進。但是本書卻提醒我們單一結(jié)構(gòu)的團隊常缺少活性，沒有變化就像是死水一潭，在短期內(nèi)，它能保持自己的力量，但時間一長，它就會變成一潭臭水了。所以在組建團隊時，領(lǐng)導(dǎo)者要善于將“異類”納入自己的懷抱，有必要選擇一些連自己也“看不慣”的人到團隊中來，保持團隊的活力。

書中提到，不少上司有這樣的感受，自己與下屬相處久了，上下級之間融洽的深了，反倒找不到激活下屬積極性的方法，整個團隊處于一種惰性的狀態(tài)——在團隊中出現(xiàn)了一種“沉淀層”——就想河床中緩緩沉積的淤泥，難以像流水那樣運動起來。歐美的不少企業(yè)五年內(nèi)就夭折了，原因就在于企業(yè)在起始之初往往沖勁很大，但隨后，它就開始進入一個平穩(wěn)發(fā)展時期。，同時，一種可以稱之為“惰性”的企業(yè)精神就慢慢萌生了。這種惰性精神與企業(yè)的積極進去精神一直在做搏斗，某一，惰性精神占據(jù)上風(fēng)時，企業(yè)就開始走下坡路了。而善于運用另類人才，還可以使攪動團隊中的“沉淀層”，使團隊保持長久的活力。

對于另類人才，書中的觀點是“在你的團隊里放入一個摘除毒素的“病毒”，讓你的團隊產(chǎn)生免疫力；把另類的下屬放置在可控制的區(qū)域內(nèi)，去除他們的毒性，讓他們成為增強團隊活力的毒素?！?/p>

2、在提升員工能力方面。接觸的領(lǐng)導(dǎo)，并不是單個人具有與眾不同的力量，并非自己一人鶴立雞群，而是在自己的手下聚集了一群驍勇善戰(zhàn)的將才。因此，團隊成員的個人能力是團隊展動力的決定性因素之一，升級員工的能力，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任之一。

書中通過一個簡單的例子，告訴我們應(yīng)該如何提升員工的能力。在海洋館里，一條重達9000千克的鯨魚能躍出水面近7米高，讓人嘆為觀止。然而訓(xùn)練師介紹說，訓(xùn)練方法非常簡單。在開始之初，在水中放置一根繩子，使鯨魚不得不從繩子上躍過，而鯨魚每當(dāng)躍過之后，就會得到獎勵。訓(xùn)練師有時賞給它一條魚或拍拍它的某一個部位，或跟它游戲一翻。就這么簡單的訓(xùn)練，日復(fù)一日，年復(fù)一年。在訓(xùn)練過程中，慢慢地抬高繩子。每次增加的高度不要過高，讓鯨魚保持躍過的信心。只要有獎勵，這只鯨魚就會一次次地接受訓(xùn)練，漸漸提高到現(xiàn)在這樣一個令人難以置信的高度。對于一條鯨魚是如此，對于訓(xùn)練員工，也并沒有多大的差異：做出高難度的動作并不是常人想象的那么難，只需要簡單反復(fù)的訓(xùn)練；不要強迫下屬怎么做，而是要引導(dǎo)下屬，并對下屬取得的成功即時地鼓勵；每次成功之后，增加工作的難度，保持下屬有躍過難度的信心。我們每個領(lǐng)導(dǎo)手里都有“一桶魚”。如果能很好的運用手中的這桶魚，就會很好的訓(xùn)練員工，讓下屬發(fā)揮出幾大的能量，也就是用最小的代價得到最大的回報。

書中觀點：在下屬取得成績時，即使贊揚下屬，不一定要物質(zhì)獎勵，口頭贊揚就能夠讓下屬激動不已；將對下屬的贊揚分類，除了漲工資、加獎金、晉職位、評先進這些硬性獎勵措施之外，將口頭表揚、點頭、注視、微笑，甚至于擁抱、握手這些軟性獎勵措施充分運作起來，讓下屬感受到他們在上司眼中的份量；將贊揚與工作加碼結(jié)合起來。每次贊揚下屬“你真能干”之后，在他的擔(dān)子上再加上一鏟土，讓他工作的份量越來越大，能力越來越高，發(fā)揮的作用也越來越強。

3、在化解員工抵制情緒方面。我們提倡工作中要變革要創(chuàng)新，那么這就不可避免的會遭到一部分的抵制力量。如何化解這部份抵制力量便成為我們工作的關(guān)鍵。書中介紹了一套“竹子理論”。我們看到，在沿海地區(qū)，經(jīng)過毀滅性的臺風(fēng)掃蕩之后，大樹被連根拔起，有的樹迎風(fēng)折斷，各種殘像慘不忍睹，唯有竹林在風(fēng)暴過后依然屹立在那里，他們似乎只是經(jīng)過了風(fēng)雨的洗禮，卻變得更加茁壯。為什么竹子具有如此神奇的本領(lǐng)？因為當(dāng)暴風(fēng)迎面撲來之時，竹子就會彎曲下來，一旦風(fēng)暴過去，竹子瞬間就會恢復(fù)原位。竹子的這種抵抗方式是自我保護的最佳方式。它的彎曲讓對方的進攻泄了勁，當(dāng)進攻過去之后，它又恢復(fù)了原來的生存狀態(tài)。這也是我們對付激烈言辭抵抗的最好的辦法。我們可以暫時承認(rèn)對方某些要求的合理性，舒緩一下對方緊張的心情，而不是對對方立即進行全盤的否定或批駁。例如，監(jiān)理工程師在要求對方加快施工的進度，對方以設(shè)備陳舊為由抵制你的要求，在這種情況下，監(jiān)理工程師如果說“我同意你的看法，設(shè)備的確陳舊了些。如果新設(shè)備能夠立即進場，這件事就用不著我們費勁在這里討論了”，要比“這些設(shè)備怎么陳舊呢，我看還能運轉(zhuǎn)嗎！”具有彈性。因為前句，在設(shè)備陳舊的問題上他彎了腰，但在進度的問題上，還在堅持自己的觀點。又例如你要求對方以最快的速度施工，以保證工程的進度要求。然而工人因為自己的情緒問題跟你鬧別扭。你可以說，“我可以想象你的狀況，身心疲憊的情況下施工的確很困難，但現(xiàn)在要解脫出來也不容易，如果能夠加把勁，趕在規(guī)定的星期五上午完成，星期五下午你就可以提前兩小時回去休息”。這樣，在休息時間的問題上，你彎了腰，但在施工速度問題上，你還是堅持了自己的要求??諸如此類的方法，對那些抵制變化或拒絕作出變化者，改革者在某些條件上“彎腰”，在局部利益上“妥協(xié)”，換得主流方向上始終保持“抬頭”的姿態(tài)。

書中觀點：在要求下屬作出某些改變，而下屬多方抵制時，不要將下屬的是與非一棍子打死，用開放的心態(tài)聽一聽下屬的意見；如果發(fā)現(xiàn)下屬的意見中有值得肯定的地方，勇敢地加以肯定，贊揚他一番，答應(yīng)他的某些條件，而后，話鋒一轉(zhuǎn)，堅持自己要求下屬作出改變；在下屬激勵抵制某些改變時，可以在局部某一個小的方面給下屬一點甜頭，在他高興之時，使他統(tǒng)一作出某種變化，已小小的讓步促成大方向上的向前推進。

以上就是我讀完這本書的感受，希望能與在做的各位共勉。

外協(xié)管理辦公室

黃孝武

第三篇：領(lǐng)帶人制度

1.1 領(lǐng)帶

1.1.1 確定領(lǐng)帶人

a)新員工入職前，人力資源部與新員工所在部門經(jīng)理共同指定領(lǐng)帶人（擔(dān)任領(lǐng)帶人的員工必須是正式員工）；

b)領(lǐng)帶人應(yīng)是新員工的部門經(jīng)理、主管或工作經(jīng)驗豐富、品行兼優(yōu)的骨干員工。優(yōu)先

安排已獲得領(lǐng)帶資格的員工擔(dān)當(dāng)領(lǐng)帶人;

c)為保證指導(dǎo)效果，領(lǐng)帶人最多允許同時指導(dǎo)2人，部門可根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整;d)如果領(lǐng)帶人有變動的（含離職、調(diào)崗、轉(zhuǎn)崗），應(yīng)填寫變更領(lǐng)帶人變更表格 e)建議領(lǐng)帶內(nèi)容

a)介紹環(huán)境

? 介紹本部門的同事相互認(rèn)識，公司各部門方位及職能。

? 介紹本部門的職能、業(yè)務(wù)流程及各項工作的接口人；

? 帶領(lǐng)新員工領(lǐng)用所需的辦公用品、辦公設(shè)備，安排座位；

? 申請電腦用戶名、email郵箱，辦公軟件的使用;

? 介紹公司的企業(yè)文化、規(guī)章制度及流程。

? 視崗位情況，安排新員工到市場實習(xí)，熟悉產(chǎn)品并了解公司市場運作，原則上新員

工實習(xí)一周。

b)日常溝通

? 制定計劃： 領(lǐng)帶人經(jīng)與直接上級溝通確認(rèn)新員工工作目標(biāo)，再與新員工共同確定

階段工作計劃（領(lǐng)帶人也可為部門主管），填寫《領(lǐng)帶計劃表》2—3份，合理安排新員工的日常工作和階段目標(biāo)。建議新員工入職第一周每天寫實習(xí)體會,從第二周開始每周寫一次實習(xí)體會,入職一月后每月寫一次體會,試用期為6個月.? 總結(jié)與反饋：與新員工進行階段性面談，根據(jù)新員工階段計劃的完成情況和表現(xiàn)，及時總結(jié)成績與不足，并給予適時的鼓勵或指導(dǎo)，完成以上的《領(lǐng)帶計劃表》，并反饋直接上級。

1.1.2 領(lǐng)帶期考核

a)考試范圍包括：企業(yè)文化、公司規(guī)章制度及流程、組織架構(gòu)、公司產(chǎn)品知識及售后

服務(wù)、業(yè)務(wù)知識、財務(wù)常識、公司銷售政策等。

b)考試出題人應(yīng)做好保密工作。如因出題人泄露試題，并通報批評，出現(xiàn)二次直接開

除。

連續(xù)領(lǐng)帶兩個新員工考試成績在70分（不含）以下者，取消其領(lǐng)帶資格，滿三個月后，重新參加領(lǐng)帶人資格考試，考試合格，方可再次擔(dān)當(dāng)領(lǐng)帶人。

對于領(lǐng)帶期考試成績?yōu)?0分以上的領(lǐng)帶人，其主管上級將把此項成績作為其績效的正向考核。

1.1.3 領(lǐng)帶人變更

若員工的領(lǐng)帶人發(fā)生變更，請及時的與部門負責(zé)人聯(lián)系，否則產(chǎn)生的不良后果，員工自行承擔(dān)。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)如何帶人又帶心

領(lǐng)導(dǎo)如何帶人又帶心

團隊最重要的資產(chǎn)就是人才，有效凝聚人才、激發(fā)整體能力的最重要關(guān)鍵就是信任。成功的領(lǐng)導(dǎo)不是因為你有什么高明的技巧，而是屬下相信你會是一個好主管，也相信這個團隊會為了共同目標(biāo)而努力。

領(lǐng)導(dǎo)其實就是人際關(guān)系的一種，它不是主管與屬下之間的單向權(quán)力關(guān)系，而是相互影響的雙向溝通過程。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)乎的是人，而非工作。任何一種人際關(guān)系的延續(xù)，都必須以信任為前提。信任就好比是你個人的情感賬戶。當(dāng)你表現(xiàn)出禮貌、誠實、信守承諾的態(tài)度，就能不斷累積存款，也代表別人對你的信任愈高，《與成功有約》（The 7 Habits of Effective People）作者史蒂芬?柯維（Stephen Covey）說道。而如果你無法讓別人產(chǎn)生信任感，你的賬戶就會有透支的危險。

信任是需要持續(xù)累積的，更重要的是，你必須有更多的存款才能應(yīng)付可能發(fā)生的透支危機。然而花錢容易，存錢難。史蒂芬?柯維強調(diào)，取得別人的信任，你的賬戶可因此增加100元，但是一旦你失去了別人的信任，損失的金額卻可能高達600元。換句話說，你必須花費更多的力氣才能讓你的賬戶回復(fù)原有的水平。

身為一名主管，要能成功的領(lǐng)導(dǎo)團隊，就必須建立信任的關(guān)系。你必須信任自己的團隊，同時贏得團隊其它成員對你的信任，并為團隊營造友善的環(huán)境，讓團隊成員能夠彼此相互信任、相互依靠。

贏得屬下信任之前，你必須先信任屬下

無論你的屬下是否真的信任你或是對你有所質(zhì)疑，你都必須先采取主動，信任自己的屬下：信任對方意圖是好的，信任對方愿意把工作做好，信任對方有能力達到你的要求。所以，擔(dān)任主管的你必須放手讓屬下做事，給予他發(fā)揮的空間。

萬一他出錯，怎么辦？身為團隊領(lǐng)導(dǎo)人，你的重點應(yīng)該是要讓自己的團隊成員有機會犯錯、有機會成長，而不是想盡辦法不讓錯誤發(fā)生。如果你因為害怕出錯，千叮嚀萬交代、亦步亦趨的跟在后頭，不僅妨礙了他的學(xué)習(xí)機會，更重要的是破壞了彼此的信任感，削弱了屬下的工作動機，而你也愈不放心把工作交給他，最后只能把所有事情都攬在自己身上。唯有你信任他，才能讓他有機會自我成長。好的領(lǐng)導(dǎo)者不會限制自己的團隊，而是釋放每一個人的能量，史蒂芬?柯維說道。團隊的成功來自于個別成員的成長，你需要的是一群能力優(yōu)秀、態(tài)度成熟的工作者，而不是一群只依從規(guī)定辦事的人。

這也是為何許多成功領(lǐng)導(dǎo)人一再強調(diào)授權(quán)的重要。然而，授權(quán)也有一定的原則與方法。波士頓學(xué)院（Boston College）管理學(xué)教授約瑟夫?瑞林（Joseph A.Raelin）指出，主管必須區(qū)分管理自主（administrative autonomy）以及作業(yè)自主（operational autonomy）的差別。所謂管理自主指的是管理與確認(rèn)團隊內(nèi)部的工作，并協(xié)調(diào)與其它部門的分工，這是屬于主管的責(zé)任。作業(yè)自主則是當(dāng)工作目標(biāo)確定后，可以自由選擇完成工作的方式，這是員工可自由決定的范圍，也就是主管可授權(quán)的部分。

你必須區(qū)分清楚兩者之間的不同，否則有可能過度授權(quán)，沒有盡到主管應(yīng)有的責(zé)任；又或是授權(quán)不足，過度干涉員工的工作，造成困擾。

贏得屬下信任三原則：明確、互惠、與透明

那么，又要如何贏得屬下的信任呢？你必須把握以下三項原則：明確、互惠、與透明。

明確：除非領(lǐng)導(dǎo)人為團隊的工作設(shè)定明確的方向，否則團隊合作將成為空談，《領(lǐng)導(dǎo)團隊》（Leading Teams）的作者?？寺↗.Richard Hackman）說道。你必須明確而具體的說明工作的目標(biāo)以及最后的結(jié)果，同時確認(rèn)你和屬下之間的認(rèn)知是相同的。

互惠：你必須明白告訴屬下你對他們的期望是什么、你希望他們達成什么樣的要求；同樣的，你也必須清楚知道自己屬下的想法與感受。除了工作上的外在表現(xiàn)以外，《信任效應(yīng)》（The Trust Effect）的作者賴瑞?雷諾斯（Larry Reynolds）建議，盡量透過非正式的方式，例如私底下的隨意聊天，試著了解屬下內(nèi)心真正的感受或是想法。

透明：歐洲管理學(xué)院（INSEAD）的教授芮內(nèi)?莫伯格尼（Renee Mauborgne）以及金誠（Kim Chen）曾針對員工對于領(lǐng)導(dǎo)人的信任來源進行了五年的研究計劃。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，排名第一為「公平的流程」，所謂公平的流程指的是決策過程的透明與否。

簡而言之，重點不在于決策的結(jié)果，而是決策是如何形成的。在決策的過程中，你是否讓自己的團隊知道相關(guān)的訊息？你是否詢問過他們的意見？你是否有告知他們?yōu)楹巫龀鲞@樣的決策？在這三項原則作為前提之下，你必須展現(xiàn)自己的能力，讓員工相信你是一位稱職的主管。

表現(xiàn)自己的能力，建立主管應(yīng)有的權(quán)威

也許你會想，雖然我被升為主管，但我還是希望自己是成員的一份子。我和他們是一樣的，沒有什么不同。你可能會擔(dān)心自己的屬下因為你的升遷而心里感到不舒服，所以你刻意要讓自己表現(xiàn)的和其它員工一樣，不愿意突顯主管的角色。

許多失敗的例子顯示，主管希望成為自己屬下的一份子，卻因此傷害了擔(dān)任主管應(yīng)該維持的權(quán)威，前惠頓學(xué)院（Wheaton College）院長普倫提斯（W.C.H.Prentice）說道。如今因為你有突出的表現(xiàn)或是比他們更為優(yōu)秀的能力，所以得到了這個職務(wù)，那么就必須扮演好應(yīng)有的角色。

要能取得員工的信任，就必須證明自己的能力。這不是要表現(xiàn)自己的優(yōu)越感或是高人一等，而是要讓員工相信你是一位好主管，相信你能幫助他們以及這個團隊成功。普倫提斯認(rèn)為，在心理層面主管應(yīng)該和自己的員工保持一定的距離。在工作上，你是主管、他們是你的員工，你們的角色扮演不同、立場也不相同，你必須做出最后的決定、做出指示、提出批評，而他們必須遵從團隊的領(lǐng)導(dǎo)。

將成員視為不同的個人，而非一視同仁

除了必須厘清自己與團隊成員不同的角色定位之外，主管最常碰到的問題是如何公平的對待每一個人？然而，常常我們?yōu)榱俗非蠊?，卻忽略了個人之間的差異，最后只是流于表面的假公平。當(dāng)客戶服務(wù)強調(diào)的是客制化的原則，主管在面對自己的團隊時，同樣應(yīng)該遵循客制化的原則。

戴爾?卡內(nèi)基（Dale Carnegie）在他所著的《人性的弱點》（Win Friends and Influence People）提到，以你希望別人對待自己的方式對待他人。我們都非常熟悉這條黃金定律。然而，我們也不能忽略一項事實，每個人是不一樣的，每個人都有自己喜歡做的事情、喜歡扮演的角色、擅長的技能、對工作的滿意等等。

成功的領(lǐng)導(dǎo)人能夠認(rèn)清兩點：第一，人是復(fù)雜的；第二，每個人都是不同的個體，普倫提斯說道。也許你認(rèn)為自己的某項行為是信任對方的表示，但員工卻不一定這么想。舉例來說，因為你信任這位員工的表現(xiàn)，因此給予他更多的權(quán)限與決策權(quán)。但是這也許不是他想要的，他可能因此覺得你是不是因為不想自己處理或是不想做出決定，所以把責(zé)任推給他。你的好意在他的認(rèn)知里卻完全變了樣。

每個人對成就的定義不同，對工作滿意的定義不同。當(dāng)然，不是不能改變員工的想法，主管與屬下之間必定要透過不斷的溝通，達成一致的認(rèn)知。但是，在你做出任何決定之前，都必須考慮個人的差異點。真正的信任是不用擔(dān)心有人惡意中傷

一方面，主管與團隊成員之間必須建立信任關(guān)系；另一方面，主管必須創(chuàng)造一個友善的環(huán)境，凝聚團隊成員之間的信任感。成員彼此之間相信對方的意圖是好的，不需要刻意的保護自己或是小心翼翼，擔(dān)心會有人惡意中傷。

《團隊失敗的五大錯誤》（The Five Dysfunctions of a Team）的作者帕特里克?倫喬尼（Patrick M.Lencioni）指出，真正的信任在于你不怕在別人面前表現(xiàn)你的弱點，而且你相信自己，其它人也不會利用你的弱點來攻擊你或是打擊你。

這里所謂的弱點包括了個性上的缺點、技能的不足、人際關(guān)系的疏失、以及需要別人的協(xié)助。

倫喬尼認(rèn)為，真正的信任必須是： ?愿意承認(rèn)自己的缺點與錯誤 ?愿意承認(rèn)自己需要協(xié)助 ?愿意接納他人的疑問與建議

?在做出負面結(jié)論之前，坦白的說出自己的疑慮 ?毫不猶豫地說出或是接受道歉 ?愿意提供回饋意見以及協(xié)助

因此，身為主管的你必須以身作則，愿意表露自己的弱點與不足，坦然接受批評或是建議。倫喬尼建議，可以找個時間大家談?wù)摫舜说倪^去以及成長背景、個性、嗜好、工作經(jīng)歷等等。也可以不定期的舉行非正式的聚會，彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困難等等。鼓勵每個人說出自己真實的心里感受、坦白的溝通，不需要擔(dān)心其它人會因此傷害自己。如果有需要協(xié)助的，也可以直接說出來，彼此相互幫忙解決問題。

信任是促使組織成功運作的潤滑劑，管理大師華倫?班尼斯（Warren Bennis）說道。其實，領(lǐng)導(dǎo)不需要什么復(fù)雜的技巧或是理論，信任的關(guān)系才是最終的根本。多一分用心，多一分信任

也許在不知不覺中，因為不小心的疏忽而傷害了團隊，只要多用一點心，多做一些，就可避免不必要的誤會。

1.不要期望每個人都是相同的，更不應(yīng)期待別人和你一樣。如果團隊里的每一個人想法相同，根本無法產(chǎn)生集思廣益的效果。想想自己有哪些缺點、缺乏哪些能力，然后找到正確的人來彌補這些缺點。唯有不一樣才能產(chǎn)生刺激，創(chuàng)造有意義的互動，也才能真正產(chǎn)生好的想法。

2.不要只是批評，吝于贊美。批評別人容易，贊美別人難。一旦看到自己的屬下做錯了事，我們常常是不假思索的責(zé)怪對方的不是。也許是好意，但是在批評之余，也不要忘了給予建議，只有批評是非常不負責(zé)任的行為，不僅員工無法因此從錯誤中學(xué)習(xí)，反而因此不敢去嘗試。當(dāng)然，如果員工表現(xiàn)良好，身為主管的你更不要吝于贊美他。

3.不要忽略面對面溝通的機會。一旦擔(dān)任主管的職務(wù)，留在辦公室的時間勢必減少，你必須透過電子郵件、電話、或是其它方式與員工溝通。但是，不要忘了，面對面溝通仍是最有效、最直接、最清楚的溝通方式，也更能讓員工感受到你對他們的關(guān)心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。當(dāng)然并不是要你時時刻刻盯著自己的員工，而是要在適當(dāng)?shù)臅r機或是當(dāng)員工尋求你的意見時，確實提出自己的想法以及建議。如果等到一切都完成后再提出批評，其實是毫無意義的，對于員工來說，只會感覺更為挫折。

5.不要以為員工應(yīng)該知道所有的事情。正如前面所說的，不要期待每一個人都和你有相同的想法，你希望他們達到什么樣的要求或是目標(biāo)，就必須明確說出來，不要想說：他應(yīng)該知道……。如果你不說，永遠也不會有人知道。

6.不要擔(dān)心員工會做不好。你應(yīng)該抱持正面的想法，期待員工必定能有好的表現(xiàn)，達到你的要求，如果你相信他們的能力，必定會為他們的成果感到驚訝。信任員工，就能得到你要的結(jié)果。

7.不要只要求員工，不給予應(yīng)有的資源。即使是最優(yōu)秀的員工，也不可能不眠不休的長期保有好的成績。有時候應(yīng)該給予額外的時間、信息、訓(xùn)練、以及人力。

第五篇：大學(xué)生帶人留宿檢查書

帶人留宿的檢查

尊敬的老師：

您好！感謝您在百忙之中抽空看我對自己的檢查書

首先來概述一下事情的經(jīng)過，讓您也有一個了解。因為。。。。。。。。

【原因自己寫】。。。。。但是沒想到這件事情造成很不好的影響，這讓我深感抱歉。我是引起事情的主要責(zé)任人，對此，我應(yīng)該負責(zé)。我不想找任何的理由來為自己開脫，因為錯了，就是錯了，找理由來逃避，只會使自己越陷越深。

自己作為【】，卻沒有起好模范帶頭作用，辜負了老師對我的信任與期望，我深表慚愧。事情發(fā)生后，我主動承擔(dān)錯誤，積極找老師尋求解決。經(jīng)過幾天的交涉以及媽媽的求情，才有機會呈上這份認(rèn)識書。所以，我要感謝老師給我這個機會，讓我寫了這份檢查。是老師的諄諄教誨讓我認(rèn)識到自己的錯誤，給了我改過的機會。我深深感到，這是一個非常不好的苗頭。如果大家都向我一樣發(fā)生這種事情，必定會打亂宿舍的生活秩序，影響舍友的正常生活。因此，通過這件事，在深感痛心的同時，我也感到了幸運，感到了自己覺醒的及時，這在我今后的人生成長道路上，無疑是一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折。在此，我向老師做出深刻認(rèn)識的同時，也向您表示發(fā)自內(nèi)心的感謝。感謝您的幫助讓我及時認(rèn)識到自己的錯誤。我保證，今后一定嚴(yán)格要求自己，嚴(yán)格做事情，絕不再發(fā)生類似送東西不打招呼的事情。我要嚴(yán)格遵守學(xué)校的規(guī)章制度。

感謝老師再給我一次機會，感謝老師對我之前的過失行為既往不咎。這使我可以通過自己的行動來表示自己的覺醒。

短短幾百字，不能表述我對自己的譴責(zé)；更多的責(zé)罵，深藏在我的心里。感謝老師給我的這次改過自新的機會，我一定會倍加珍惜！