第一篇：比亞迪：中國式低成本創(chuàng)新范本

比亞迪：中國式低成本創(chuàng)新范本

無論進入哪個行業(yè)，比亞迪都以一種顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)。它漠視制造業(yè)現(xiàn)有的模式和規(guī)則，卻屢次依靠自身的技術(shù)和創(chuàng)新獲得超常成功。

王傳福發(fā)明的這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機器手”模式，它所帶來的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40％。王傳福深諳：對設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢。

１ 發(fā)明“人+夾具＝機器手”模式

深圳郊外，被核實了參觀證、交出手機和照相機后，記者穿過一個有門衛(wèi)看守的大門，便進入了比亞迪位于深圳的寶龍廠。在十幾座廠房中，諾基亞、摩托羅拉、三星等這些人們耳熟能詳?shù)氖謾C，正被源源不斷地生產(chǎn)出來。

縱橫排列的十幾條生產(chǎn)線令車間顯得有些擁擠和雜亂。在一條條六七十米長的流水線上，密密麻麻地坐著四五十名工人，手里拿著夾具，以準確完成點焊、檢測、貼標簽等工作。工人們頭也不抬，從上班到下班就一個動作。這些年輕的工人并不太清楚這個枯燥、機械的動作是比亞迪當年戰(zhàn)勝強大日本對手的秘密武器。

回到1995年，比亞迪創(chuàng)立的年份。離開北京有色金屬研究院的王傳福向做證券投資的表哥呂向陽借了250萬元作為啟動資金，準備進入被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得太微不足道了。

資金上的窘境迫使王傳福想出一個大膽的辦法：既然買不起自動化生產(chǎn)線，何不自己動手制造生產(chǎn)設(shè)備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。最終，這條可以日產(chǎn)三四千個鎳鎘電池的生產(chǎn)線花費了100多萬元，但需要四五十個工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動化的生產(chǎn)線只需要幾個工人。

為了保證人工的操作可以像機器手一樣精準，王傳福專門設(shè)計了許多夾具，成本不過幾元錢。例如在放螺絲的位置設(shè)計一個洞，人手只要把螺絲放進洞里就不會歪掉。

這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機器手”模式。能夠發(fā)明這樣的生產(chǎn)線，與王傳福過往的經(jīng)歷有很大關(guān)系：1987年，王傳福考取中國北京有色金屬研究院，1992年被破格提任該院301室副主任，成為當時最年輕的處長之一。他當年研究的方向正是比亞迪崛起的核心技術(shù)：電池冶金。

對于昂貴的設(shè)備，王傳福都想盡辦法改造，這后來成為比亞迪的一種習慣。例如，日本的電池產(chǎn)品都是在純干燥室里做出來的，比亞迪根本沒錢建純干燥室，就在配方上想辦法，加一種能夠吸水的藥劑進去，這樣造出來的產(chǎn)品直接就把水給吸收走，起到干燥的作用。

這種半自動化、半人工化的生產(chǎn)線所具備的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使之從初期就以40％的價格差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價格體系。當年，三洋一塊鋰電池成本要4.9美元，而比亞迪的只需1.3美元。

更重要的是，這種半自動化、半人工化的生產(chǎn)線給比亞迪帶來的是連鎖性的成本優(yōu)勢：由于生產(chǎn)線的投入非常低，使得折舊成本相應(yīng)也就非常低，它的折舊成本只有3％～4％，而三洋等全自動的生產(chǎn)線要達到30％～40％；比亞迪的自創(chuàng)生產(chǎn)線有很強的靈活性，當推出一個新的產(chǎn)品時，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓就可以。而競爭對手的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。

2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商，除了強大的成本優(yōu)勢外，還有一個重要原因：比亞迪交貨的速度非?？?。當時，隨著手機款式的更新，對電池結(jié)構(gòu)的要求也不同。當客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時，日本企業(yè)從引進自動化設(shè)備到調(diào)試完畢，少說也要幾周的時間。而比亞迪這套人+夾具＝機器手的半自動設(shè)備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個小流程，幾天就可以上一個新品種。

經(jīng)過這樣的連鎖反應(yīng)，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40％。王傳福深諳：對設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢。

在曾鳴看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國公司的研發(fā)方向是怎樣去改進產(chǎn)品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。

２ 降低成本不靠“擰水”，靠研發(fā)

對于這種通過改造生產(chǎn)線來降低成本的做法，每一個比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發(fā)明者。例如，比亞迪生產(chǎn)鋰電池后，對生產(chǎn)設(shè)備的要求更高，必須擁有無塵真空生產(chǎn)空間，當然，這也是一筆很大的費用。一個具有中專學歷的技術(shù)人員想了一個辦法，把無塵真空生產(chǎn)空間改良為無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中就可實現(xiàn)各項操作。員工的想法很樸素：這樣做能省錢。

比亞迪按照自己創(chuàng)立的路線吞噬著競爭對手的市場份額，在此過程中，王傳福極力保持低調(diào)。但還是被兩位學者敏銳地挖掘出來，他們認為，這種生產(chǎn)模式的意義遠不止于此，他們開始深入比亞迪，并從理論的高度做出歸納。

一位學者是曾鳴（現(xiàn)為阿里巴巴總參謀長），從2001年開始研究比亞迪，他當時任教于歐洲工商管理學院（INSEAD），研究的課題是：比亞迪是如何在細分市場中成為全球最領(lǐng)先的企業(yè)。那一年，在比亞迪的進攻下，除三洋之外的日系廠商全面虧損。

在對照兩種完全不同的生產(chǎn)模式后，曾鳴發(fā)現(xiàn)：“日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會受制于設(shè)備，無法采取有效的降低成本的措施。國內(nèi)雖然早有多家廠商進軍鋰離子電池領(lǐng)域，但都是走日本人的老路，甚至花數(shù)億元將日本老的生產(chǎn)線買下來。而引進技術(shù)的結(jié)果是任何一個零件的替換都需要求助于日本?！?/p>

曾鳴將比亞迪的這種做法稱之為中國特有的“低成本創(chuàng)新”的典型代表：“它最大的特點是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額?！?/p>

在曾鳴看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國公司的研發(fā)方向是怎樣去改進產(chǎn)品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。

這同樣是絕大多數(shù)中國企業(yè)沒有想到的方向，許多企業(yè)家天天思考如何在“毛巾里擰水”，但后來的事實一再表明，“毛巾里擰水”的作用有限。

武常岐，另一位從早期就開始關(guān)注比亞迪的學者。他是北京大學光華管理學院的副院長，2008年成為比亞迪獨立董事，他將比亞迪的模式定義為現(xiàn)代工業(yè)革命：“早期的工業(yè)革命，是因為人力太貴才發(fā)展機器；但王傳福做的是現(xiàn)代工業(yè)革命，用人力革機器的命?！?/p>

在總結(jié)比亞迪商業(yè)模式的過程中，曾鳴發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象：雖然比亞迪成功后，再看其模式就會覺得似乎很容易被同行模仿，就是把電池的制造流程分解為很多細節(jié)，每組工人只需做一步簡單的工作便可。但事實并非如此，后來深圳出現(xiàn)幾百家做電池的，大部分是比亞迪的人出去做的，但卻悄無聲息?！皼]有一家企業(yè)能夠做到比亞迪的成本、質(zhì)量和效率之間的平衡。這中間有很多管理上的投入，組織上的保證，也有很多經(jīng)驗的積累，顯然不那么容易模仿。”

“公司最大的價值不是在財務(wù)報表上，真正的資產(chǎn)是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團隊所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式，特別是人類急需的新能源和保護地球的技術(shù)，這才是公司真正的價值。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長真正的動力?！蓖鮽鞲Ｕf。

３ 打破技術(shù)恐懼癥

從比亞迪的寶龍廠回到坪山廠，這里是比亞迪的新總部，比亞迪汽車的研發(fā)和生產(chǎn)基地也設(shè)在此處。比亞迪的工作人員往往是帶著炫耀的口氣告訴你，這里占地180多萬平方米。如果看聽者沒啥感覺，他們馬上會補充：“這相當于260個足球場”。之后，聽者往往面露驚訝之情。

比亞迪總部最有特色的建筑是被稱作“六角大樓”的研發(fā)中心，名字源于其六邊形的設(shè)計。王傳福等核心領(lǐng)導(dǎo)層都在這里辦公，同在這里辦公的比亞迪公關(guān)經(jīng)理楊昭說：“現(xiàn)在能夠見到老板的機會寥寥無幾，老板太忙了，天天飛來飛去，在各個工廠視察?！泵磕甑?1月18日，員工們可以遠遠地望著坐在主席臺上的王傳福。這一天，是比亞迪的廠慶，慶祝的方式是召開運動會，王傳福唯一參與的項目是高層的400米競賽，這是他要求每位高層必須參加的項目?！安贿^，他從來跑不了第一名”，楊昭說。

六角大樓同樣保持著對外界的警惕。我們只能在楊昭的帶領(lǐng)下，以每層的樓道為參觀路線。幸好這里是“開放式”辦公，所有的玻璃都是透明的，所有的電腦都朝向樓道，任何人在外面都可以對里面員工的工作狀態(tài)一目了然。

在六角大樓，接待外來人員最多的是“技術(shù)博物館”，里面展示了比亞迪的產(chǎn)品及其短暫歷史的每個重要階段。每介紹完一件產(chǎn)品的功能，楊昭都要加上一句：“這個容易做，沒什么難的??”

接觸過一些工程師后，發(fā)現(xiàn)他們與楊昭的口氣完全一致。在他們眼中，對技術(shù)沒有絲毫的恐懼感。六角大樓中，有8個字隨處可見：“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”?！斑@不只是一句口號，而是我們嚴格遵循的行動法則”，比亞迪的工作人員說。

兩個硬性指標可以證明這確實不僅是口號：2008年，比亞迪的研發(fā)投入為11.6億元，比2007年增加了66％；比亞迪現(xiàn)有員工約14萬人，其中有1.2萬名工程師做基礎(chǔ)項目的研發(fā)，約占員工總數(shù)的9％。

王傳福把這1.2萬名工程師視作競爭利器，“公司真正的資產(chǎn)是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團隊所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長真正的動力?！?/p>

這是王傳福的肺腑之言?！霸诒葋喌希睢！膯T工一直都是研發(fā)人員，王老板跟他們待在一起的時間最長。他以前每周必參加的一個會是品質(zhì)匯報現(xiàn)場會，與工程師當面探討問題。比亞迪有一個金額為30萬元的總裁獎，每年頒發(fā)一次，主要是獎勵給研發(fā)人員。自從進入汽車領(lǐng)域后，營銷人員的地位也提高了不少。老板只抓兩塊：研發(fā)和市場，管理崗位的人是他見得最少的?！蓖踅ㄢx說。

王傳福對這些研發(fā)人員的重視，是因為他看到了與跨國公司相比，中國企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢——具有大量低成本的研發(fā)人員。據(jù)一位參加2009年比亞迪中期業(yè)績發(fā)布會的相關(guān)人士表示，在發(fā)布會上，王傳福再次重申了這些低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢：“比亞迪有個‘301’的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數(shù)量與競爭對手對抗，能不領(lǐng)先嗎？”

在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同。工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強，要求尊重，要求價值認同、文化認同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較。

４ 不能過于計較工程師的小錯誤

王傳福的這種論調(diào)與他本人給人的感覺高度一致，與比亞迪總裁的身份相比，他更像一個對技術(shù)高度癡迷的工程師。在他辦公室的書架上，都是汽車、電子、化學、物理方面的專業(yè)書籍和雜志，沒有一本管理方面的書籍。

比亞迪準備做汽車的那段時期,王傳福一上飛機就開始看汽車的書，看多了，就覺得汽車只是一個低科技的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并不可怕。

不過，王傳福的汽車夢并不順遂。2004年，比亞迪牌汽車終于面市了，在經(jīng)銷商的反饋面前，王傳福的心情像當天的天氣一樣陰沉。隨后，他開始了“瘋狂”的舉動——不斷從上海外高橋保稅區(qū)買回高級轎車，讓工程師把這些車拆了，之后要寫總結(jié)、寫報告，從頭開始了解汽車設(shè)計。許多工程師才20多歲，之前都不曾摸過這些高級轎車，要拆這么好的車根本下不去手。王傳福見狀，立刻拿起鑰匙，在車門上用力劃了幾道，“現(xiàn)在你們可以拆了”。

2009年，比亞迪汽車拿到不錯的成績單：F3加上F3R成為國內(nèi)單一車型銷量排名第一；F6在2.0排量同級車里同樣排在前面，奇瑞的東方之子、中華駿捷、江淮賓悅加起來也比不過F6的銷量。

參與拆車的那些工程師充分理解了當年“解剖”那些高級車的意義。類似的路徑每天都在發(fā)生，只是隨著比亞迪汽車的發(fā)展，產(chǎn)生了不同的表現(xiàn)形式。高楠（化名）是2008年比亞迪從安徽招來的畢業(yè)生，他告訴記者，剛工作一年，他就接觸了大量整車實驗。如果去國企，首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車；如果去外企，可能還只是一個試車員。因此，當高楠已經(jīng)能夠獨立處理一些實際問題的時候，那些在其他公司工作的同學還跟在師傅的后面插不上手。

在比亞迪汽車銷售公司副總王建鈞眼中，王傳福是一個看長線的人，給人時間做事。只有這樣才能用好那些工程師。王傳福說：“中國企業(yè)要給研發(fā)人員提供創(chuàng)新的機會，決不要指望產(chǎn)品剛剛研發(fā)出來就非常完善，這是錯誤的。比亞迪就是這樣走過來的——產(chǎn)品剛開始很粗糙，但我們給研發(fā)人員機會慢慢改進，不能把剛研制完成、還不夠完善的產(chǎn)品一棒子打死。”

在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同，“工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強，要求尊重，要求價值認同、文化認同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較?！蓖鮽鞲Ｕf。

比亞迪早已獲得了重視研發(fā)的紅利。武常岐記得，幾年前，王傳福就提道：“為什么有的企業(yè)只能夠賺5%的血汗錢，而有的企業(yè)利潤能達到 25%？這就是技術(shù)的作用。例如，生產(chǎn)鎳鎘電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳當時的價格高達14萬元/噸，如果用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但這會影響品質(zhì)。比亞迪研發(fā)中心專門改造電池溶液的化學成分，從而使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅此一項改進就使鎳原料的月花費從五六百萬元降至幾十萬元。雖然從其他方面也可以節(jié)省費用，如出差時賓館住差一些，但這種做法并不可取，聰明的做法應(yīng)該是充分利用技術(shù)的力量?！?/p>

比亞迪最擅長的是結(jié)合公司情況準確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亞迪，有一個近200人的知識產(chǎn)權(quán)及法律部，重要職責就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進行監(jiān)督，隨時告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。

５ 200人的知識產(chǎn)權(quán)及法律部：沖破專利網(wǎng)

王傳福所說的“技術(shù)”，并不是人們通常所理解的“高深的、尖端的、顛覆性的技術(shù)”。比亞迪最擅長的是結(jié)合公司情況準確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，雖然比亞迪的萬人工程師隊伍大都是畢業(yè)不久的年輕人，也完全可以勝任“技術(shù)”改造工作。

當年那些剛走出校門的工程師拆汽車時，要做測量、分解、檢測的工作，研究其結(jié)構(gòu)，試驗其性能，認真分析其零部件。如果想用一種技術(shù)，先看有沒有專利，有就調(diào)整、規(guī)避掉，沒有就拿來用。

“汽車是一個傳統(tǒng)產(chǎn)品，發(fā)展了100多年，大的專利已經(jīng)沒有了，過期了，剩下的專利就是外觀，我們把頭一換、尾一換就沒有誰的專利了。但你的產(chǎn)品設(shè)計要好?！蓖鮽鞲Ｔ鴮γ襟w表示。

因此，當比亞迪的F3上市時，被外界稱為“超A版豐田花冠”。F3R與上海通用的凱越HRV相似，F(xiàn)6像是本田雅閣與豐田凱美瑞的混合體。不過，比亞迪對這種議論非常坦然，比亞迪汽車副總裁廉玉波曾對媒體表示：“我們甚至做好了打官司的準備，而且100%不會讓對手贏?！?/p>

廉玉波為什么會有如此底氣？記者在六角大樓看到一個異?，F(xiàn)象——這家制造型企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)及法律部格外強大，在3樓，知識產(chǎn)權(quán)及法律部所占用的辦公室?guī)捉嚑I銷本部，有13間之多。這個由近200人構(gòu)成的部門，一個重要職責就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進行監(jiān)督，隨時告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。

比亞迪破解專利保護的方法，就是分析對手的專利，一條一條檢視。如果一輛汽車的外觀專利有5幅照片——前面、后面、側(cè)面、正上方和斜上方，你的設(shè)計與這5張照片全部一模一樣，那就可能侵權(quán)，但只要有一幅照片的風格完全不同，其他的設(shè)計一樣就不算侵權(quán)。

而比亞迪在原有的專利基礎(chǔ)上再改進，就算是自行研發(fā)的技術(shù)?？窟@個方法，比亞迪在中國申請了大量的專利。2008年，比亞迪申請的專利量排在中國企業(yè)的第4名，專利申請數(shù)量為1530，排在前3位的分別是華為、中興和鴻富錦。

這種做法對比亞迪而言已是爐火純青。早在比亞迪從日本企業(yè)嘴里奪糧時，就發(fā)生了兩件令比亞迪“自豪”的事情，直到今天，比亞迪的員工還很愿意跟外界分享這兩個故事：一是與三洋的官司，一是與索尼的官司。這兩個官司都涉及“專利”，最終的勝訴者都是比亞迪。

為什么索尼和三洋都奈何不了比亞迪？尤其索尼還是在自己的國家提出訴訟。就是因為比亞迪對專利有清晰的認識。像索尼所控告的兩項專利技術(shù)，一項要求電池液容量在0.4毫升以上，比亞迪就把電池液容量控制在0.4毫升以內(nèi)；另一項專利技術(shù)要求電池的金屬材料厚度控制在80毫米～250毫米內(nèi)，比亞迪就避開這個范圍，重新設(shè)計規(guī)格略有不同的電池。而即使原理相同，在設(shè)計上避開對手的壁壘，侵權(quán)就不能成立。

實際上，在中國模仿者并不在少數(shù)，只要保證產(chǎn)品沒有大的質(zhì)量失誤，“山寨”們的日子都過得不錯。

比亞迪的汽車毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上。F3和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為比亞迪的每一款產(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進一步垂直整合，毛利會更穩(wěn)定。越細分地進行整合，整體的毛利就越會往上走。

６ “非主流”的垂直整合模式

在技術(shù)博物館，陳列著一塊塊電池、各種手機外殼和內(nèi)部的組件、整個車身、硬頂敞篷、發(fā)動機、氣囊、車輛氧傳感器、倒車雷達、空調(diào)??所有這些東西，只有一個制造商，那就是比亞迪。這些物品除了用于彰顯比亞迪的技術(shù)外，還顯示了比亞迪另一條非主流發(fā)展模式——垂直整合。

很多人說，這種做法是王傳福偷師于代工皇帝郭臺銘。但比亞迪人并不認同這種說法，他們認為這不是簡單的模仿，而是因為王傳?？吹搅酥圃炱髽I(yè)的命門：大多數(shù)EMS（電子制造服務(wù)）企業(yè)只做組裝環(huán)節(jié)，只能獲得低廉的利潤。但如果具備自上而下的垂直整合能力，做從設(shè)計到組裝到零部件的生產(chǎn)制造，得到的利潤將高許多。

在這套垂直整合模式中，王傳福非常清楚其發(fā)展的前提是什么？答案是研發(fā)設(shè)計。設(shè)計決定了產(chǎn)品70％的品質(zhì)。這并不是問題，這是比亞迪的上萬名工程師的任務(wù)所在。而打通了自上而下的所有環(huán)節(jié)后，比亞迪就可以在內(nèi)部對各種零部件的成本進行調(diào)整，把利潤的控制權(quán)掌握在自己手里。比亞迪的客戶曾經(jīng)進行過這樣的比較，同樣的一個方案交給比亞迪和單純的EMS企業(yè)相比，比亞迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比別人快1/3。

當比亞迪從電池及IT制造領(lǐng)域的成功經(jīng)驗中破譯出通過“垂直整合”降低成本的“密碼”后，又把同樣的基因復(fù)制到汽車制造上?，F(xiàn)在，比亞迪汽車除了玻璃和輪胎，其他部件全部自己研發(fā)生產(chǎn)。

站在并不怎么現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)線旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負責把噴好漆的保險杠裝在車身上。

“我們的保險杠做好后直接運到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業(yè)僅保險杠的包裝費和運輸費就非?？捎^?！北葋喌峡偛猛鮽鞲＝o王珂的這一動作做了注釋。

這當然有些夸張，但王傳福繼續(xù)說“這個差價就是利潤，就是競爭力”卻是事實。如果是外購零部件，需要備足5天的庫存量，而依附在各總裝車間的零部件車間，只要當天下午2：30前下第二天的訂單就可滿足生產(chǎn)計劃，減少了庫存、物流等人力、物力。王傳福在一次內(nèi)部講話中稱，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產(chǎn)業(yè)講究專業(yè)分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。

除了設(shè)計，垂直整合模式的另一關(guān)鍵是零部件模具的開發(fā)制造。這也是王傳福在開始造車的同時布局模具制造產(chǎn)業(yè)的根本原因。2003年5月，比亞迪就與北京吉馳汽車模具有限公司完成資產(chǎn)重組，成立全新的北京比亞迪模具有限公司，建立北京比亞迪工業(yè)園。收購模具廠是比亞迪造汽車的一步重要棋，汽車模具中95%的工作要由工人手工完成。

站在F3的車模前，楊超給記者算了一筆賬：“這樣的一部車模，請人開模，要花費1.5億元，而自己做只要9000萬元，光這一項成本就可能節(jié)約40%。”

為了保證整車中的每一個零部件都能達到最低成本，比亞迪整合了產(chǎn)業(yè)鏈上的每一細分點。王傳福認為，只有這樣才能保證比亞迪汽車的低價優(yōu)質(zhì)。因為上游供應(yīng)商的利潤，對自己來講就是成本，必須嚴格控制利潤的外流。

事實上，進行垂直整合不僅節(jié)約了成本，更是生產(chǎn)效率的提升?！叭绻峭獍?，想要改動汽車上的一個零部件或者設(shè)計方案，要不斷地與客戶溝通方案，之后再實施，其周期和溝通成本可想而知。但是比亞迪遇到這樣的事，也許一次集體會議就解決了。1.5L的F3之所以比其他企業(yè)的1.5L上市早很多，就是因為我們的垂直整合能力。”楊超說。關(guān)于1.5L的一個相關(guān)背景是，在新的消費稅出臺之前，就有一些官員表示，1.5L或成不同稅率的分割界線。誰能最先開始銷售1.5L的A級轎車，誰的市場競爭力就會大大加強。

既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因為國外的勞動力成本較高；二是垂直整合會增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式對管理的要求更高。

為何商界正在偏離垂直整合？

不過，由于沒有一家汽車企業(yè)使用垂直整合的模式運作，使得比亞迪這個新兵從2003年進入汽車產(chǎn)業(yè)以來，一直處在被質(zhì)疑的氛圍中。2009年是比亞迪汽車的幸運年，截止到2009年6月30日，比亞迪旗下三大業(yè)務(wù)中，汽車業(yè)務(wù)占整體營業(yè)額比例首次達到55%，去年這一數(shù)字為31%，汽車正取代IT零部件成為比亞迪的主要利潤來源。

這樣的成績讓王傳福有了足夠的底氣來表明自己垂直整合模式的成功。還是在8月31日，在香港舉行的2009年比亞迪中期業(yè)績發(fā)布會上，王傳福說：“我們的產(chǎn)品毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上，F(xiàn)0低一些，因為奇瑞QQ把市場價格壓得很低，但也有10%的毛利。像F3，和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為我們的每一款產(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進一步垂直整合，毛利會更穩(wěn)定。比如發(fā)動機，現(xiàn)在我們只是做缸體、缸蓋，還沒有做曲軸、連桿，以后都可以做；變速箱現(xiàn)在只做變速箱殼，齒輪還是外購的，今后我們一旦有精力，都會自己做。越細分地進行整合，整體的毛利就越會往上走。

但一個疑問是，既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因為國外的勞動力成本較高，與大而全模式相比，專注于自己的核心業(yè)務(wù)更能降低成本；二是由于垂直整合意味著什么都要自己來做，不但會增加公司固定成本的占有比例，也會增加公司營運的杠桿，公司所冒的風險因此上升；三是垂直整合模式對管理的要求更高。此前，也有一些國內(nèi)企業(yè)采用垂直整合模式，但結(jié)果是零部件企業(yè)被養(yǎng)得既懶惰又出不了好產(chǎn)品，成了企業(yè)的成本碩鼠。

靠代工發(fā)家的比亞迪不同，它非常清楚自己的優(yōu)勢，不在于先行開發(fā)市場，而在于效率和成本。因此，當大家遵循“利潤＝售價－成本”這個公式時，比亞迪卻重新排列組合，變成了“成本＝售價－利潤”。從這個角度思考，就意味著垂直鏈條上的各方在生產(chǎn)前就已經(jīng)知道自己的目標，而不會成為成本碩鼠。并且，多年垂直整合模式的運轉(zhuǎn)，也讓比亞迪摸清了這種模式的命門，及其中的管理門道。

當然，這并不意味著比亞迪沒有資金壓力。它正在熱切盼望在A股上市，摩根大通預(yù)計，比亞迪將能集資360億元人民幣。集資后比亞迪的凈負債比率，將可由現(xiàn)時約60%～65%降至約30%。

比亞迪堅持這種模式的一個原因還在于，如果一旦發(fā)展了垂直整合，退出成本將更高，對外的關(guān)系也遭到封鎖。這也是管理學上提到的“Bad Apple”（爛蘋果）問題，一個地方爛，就會爛到其他地方。因此，對比亞迪而言，只有不斷完善垂直聯(lián)系管理、建立完善的系統(tǒng)這條前行的路，而沒有后退的路。

坐在經(jīng)濟艙中的王傳福，想要第二份飛機餐的要求沒有得到滿足。這位擁有350億元身家的中國首富沒有絲毫的尷尬，因為習以為常。

這樣的表現(xiàn)很難與他的“狂妄”聯(lián)系起來：“在我看來，汽車只不過是一堆鋼鐵而已”，“比亞迪汽車2015年做到中國第一，2025年做到世界第一”，“專利都是紙老虎”??43歲的王傳福不止一次如此表示。類似的狂妄或者豪言壯語在中國商業(yè)界并不缺乏，并將之歸類為“吸引公眾注意力”的一種手段。但當王傳福這樣說時，很少有人對此提出質(zhì)疑，因為他在14年的時間里不斷把不可能變成現(xiàn)實。

許多人想破譯比亞迪成功的密碼，但卻發(fā)現(xiàn)破譯過程如此艱難。比亞迪新聞發(fā)言人、比亞迪汽車銷售公司副總經(jīng)理王建鈞說：“我看到許多描寫比亞迪的文章，他們把比亞迪想象得太復(fù)雜了，其實我們很簡單，我們就遵循一個理念：把簡單的事情做到極致就是絕招。這是王總不斷告訴我們的?！?/p>

“當然，簡單的事情是許多人不屑于做的，因為不容易看到成績，不容易顯示自己的眼界和高度”，王建鈞繼續(xù)說，“不過，別人看不上的恰恰是比亞迪的機會”。

第二篇：推行低成本創(chuàng)新

推行低成本創(chuàng)新，提升中小企業(yè)核心競爭力

二、欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)缺乏核心競爭力的表現(xiàn)

目前，我國在工商部門登記的中小企業(yè)有3570多萬家。約占全部注冊企業(yè)數(shù)的99％：其工業(yè)總產(chǎn)值及實現(xiàn)的利稅分別為60％和40％．提供了75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機會及貢獻了出口額的60％，可見。中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用。但是中小企業(yè)面臨著一系列的問題．尤其是欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)在新的市場競爭中的原有優(yōu)勢正逐漸消失．普遍缺乏核心競爭力．主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

(一)技術(shù)水平低下。創(chuàng)新能力不足

打造中小企業(yè)核心競爭力。技術(shù)是一種非常重要的資源。技術(shù)有兩個重要職能：降低成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量。增強企業(yè)的競爭力；創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。但是在我國除了高科技中小企業(yè)之外。大多數(shù)的中小企業(yè)技術(shù)狀況不容樂觀。中小企業(yè)由于規(guī)模小。資金短缺，沒有實力去搞技術(shù)創(chuàng)新，更由于受傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制和思維模式的影響．我國大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營者觀念落后．墨守成規(guī)，懼怕風險，排斥創(chuàng)新。以至于企業(yè)內(nèi)部尚未形成創(chuàng)新機制。

(二)無長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，盲目選擇產(chǎn)業(yè)方向

中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)選擇上普遍存在盲目性．沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃．不考慮經(jīng)濟規(guī)模的因素。盲目跟風，造成產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同大企業(yè)有嚴重的同構(gòu)性。在市場格局由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的形勢下。如此嚴重的“同構(gòu)性”．形成了低水平上的過度競爭。中小企業(yè)相對于大型企業(yè)，由于具有規(guī)模小。技術(shù)落后，觀念陳舊，人才匱乏?？癸L險的能力差、管理落后等特點，因而無法取得比較優(yōu)勢。經(jīng)營日益陷入困境?！巴瑯?gòu)性”的困境又會使中小企業(yè)面臨諸如生產(chǎn)能力過剩。開工不足，收益率低甚至虧損、資金積累能力減弱等問題。

(三)產(chǎn)權(quán)制度不合理。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題突出

中小企業(yè)中原有集體企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬于一次性博弈制度，即企業(yè)職工同集體企業(yè)財產(chǎn)之間的關(guān)系是一次性固定下來。不受企業(yè)職工流入和流出的影響。這種封閉性的產(chǎn)權(quán)制度，給職工進入或退出企業(yè)的行為造成障礙，不利于生產(chǎn)要素的自由流動和資源的合理配備．限制了企業(yè)規(guī)模的擴大和競爭力的提高。此外，私有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度也存在·定的不合理性。我國大多數(shù)私有企業(yè)起源于家庭企業(yè)。其產(chǎn)權(quán)制度除了缺乏流動性外．在很大程度上其產(chǎn)權(quán)是不清晰的，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題突出。從法律上講，其產(chǎn)權(quán)屬于整個家族，而沒有明確歸屬于某個人。企業(yè)發(fā)展情況好時相安無事，當企業(yè)發(fā)展到一定程度時。權(quán)利的較量，利益的紛爭，致使家庭成員不和，從而導(dǎo)致企業(yè)衰微．甚至倒閉。

(四)管理水乎低下，人力資源匱乏

我國中小企業(yè)的很多決策都是家長式管理．缺乏民主的決策機制．沒有嚴明的規(guī)章制度。或者即使制定了規(guī)章制度．也不能嚴格地貫徹執(zhí)行。財務(wù)管理混亂，忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施手段等基礎(chǔ)條件，企業(yè)行為主要以倫理道德規(guī)范來代替經(jīng)濟行為規(guī)范制度。從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才無法進入企業(yè)，再加上中小企業(yè)本身沒有科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，使企業(yè)內(nèi)部失去競爭機制，人才極度匱乏。

四、培育中小企業(yè)核心競爭力的途徑

核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合．它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。中小企業(yè)無論在資金、規(guī)模、人力資源方面都不具有優(yōu)勢，因此。要想在諸多大中型企業(yè)夾縫中生存發(fā)展．中小企業(yè)必須具有別的企業(yè)無法比擬的、獨特的核心競爭能力。中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，從以下幾方面來培育和提升核心競爭力。

(一)對培育核心競爭力進行戰(zhàn)略規(guī)劃

核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力．它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相結(jié)合。因此中小企業(yè)要培育和提升自身的核心競爭力．就必須進行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃．這是取勝的前提。企業(yè)要在面對不斷變化的市場環(huán)境中．對可能發(fā)生的重要事件(優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅)及時做出靈敏和正確的反應(yīng)，準確預(yù)測和把握本行業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)的變化方向及趨勢，調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，適應(yīng)市場變化。．，(二)培育核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性。主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。中小企業(yè)要選擇適合本企業(yè)核心技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的道路，如加大科技開發(fā)資金的投入，調(diào)動科研、工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性。積極引進科技人才和專利技術(shù)．開展產(chǎn)學研結(jié)合，積極吸收高校、科研機構(gòu)的成果．同時加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護和管理工作。技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)加快發(fā)展的關(guān)鍵。研究開發(fā)具有自身特色的新產(chǎn)品、新技術(shù)，能使企業(yè)在市場中獲得先機。在技術(shù)創(chuàng)新過程中。要注意兩方面的問題，一是要以市場為導(dǎo)向。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新目的是為了通過技術(shù)創(chuàng)新來形成自身的核心技術(shù)。創(chuàng)新核心產(chǎn)品。從而占領(lǐng)和創(chuàng)新市場：二是要以“合作”為突破口，中小企業(yè)在進行技術(shù)創(chuàng)新時，必須向外界獲取新技術(shù)和能力。通過市場手段獲得企業(yè)需要的核心技術(shù)源或掌握核心技術(shù)源的人才．也可以通過與擁有互補優(yōu)勢的另一企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟．或兼并收購擁有某種專長的企業(yè)。為己所用。將外來的不同知識有效地沉淀在企業(yè)內(nèi)部，形成存在于企業(yè)內(nèi)完整的知識體系．從而達到培育和提升核心競爭力的目的。

(三)創(chuàng)新管理，建立合理的治理結(jié)構(gòu)

在我國，中小企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上是因為受到企業(yè)制度的束縛和制約。特別是產(chǎn)權(quán)不明、出資不到位、治理結(jié)構(gòu)不健全、管理混亂等．使得企業(yè)無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此。中小企業(yè)必須進行科學管理，在管理上轉(zhuǎn)變觀念，拋棄經(jīng)驗式、粗放式、家長專斷式的隨意管理。建立學習型的組織結(jié)構(gòu)。建立健全企業(yè)內(nèi)部的科學管理制度。輔之以科學的管理手段。不僅要發(fā)揮管理制度的作用．更要發(fā)揮管理中人的作用，完善企業(yè)中的激勵和監(jiān)督機制。增強員工的主人翁意識。要培育和提升企業(yè)的核心競爭力，就必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策、財務(wù)管理、采購管理、營銷管理、質(zhì)量管理等能力，只有這樣才能有效保障企業(yè)核心競爭力的提高。

(四)發(fā)揮自身優(yōu)勢。實施“專而精”的筻略

“專而精”戰(zhàn)略是中小企業(yè)培育和提升核心競爭力的基本戰(zhàn)略選擇。中小企業(yè)要發(fā)揮其“小”的特長。專注于某一兩個方面的優(yōu)勢形成核心競爭力。做成“強”的企業(yè)，有競爭力的企業(yè)。中小企業(yè)要打破傳統(tǒng)的思維定式。避免與大企業(yè)直接進行量的競爭，要從競爭對手和市場空缺中尋找機會，創(chuàng)造“先發(fā)制人”的優(yōu)勢，爭取成為市場的先入者。中小企業(yè)要徹底摒棄“小而全”的經(jīng)營思想。逐步由“小而全”企業(yè)向“小而精”、“小而?！?、“小而高”的專業(yè)化企業(yè)發(fā)展，使自己的業(yè)務(wù)專業(yè)．真正做到與眾不同，形成特色和專業(yè)優(yōu)勢。

(五)重視企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)新企業(yè)文化

企業(yè)文化是人的價值觀念，是員工對整個企業(yè)發(fā)展乃至制度的一種認可。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新、創(chuàng)造的源泉，企業(yè)文化是企業(yè)特有的。是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步積累、提煉出來的，它具有獨特性。一種開放的、尊重個人的、積極向上的企業(yè)文化是現(xiàn)代中小企業(yè)發(fā)展最需要的．它是核心競爭力的重要因素，企業(yè)文化的高低決定了企業(yè)核心競爭力的強弱。中小企業(yè)必須抓住兩點建設(shè)企業(yè)文化．一是要培育企業(yè)獨特的企業(yè)精神，中小企業(yè)必須擁有自己獨具特色的經(jīng)營理念：價值觀、道德觀和精神風貌，獨特的企業(yè)精神能使企業(yè)全體員工團結(jié)一致。充滿凝聚力和活力。使得企業(yè)長盛不衰；二是要提高企業(yè)的學習能力，建立學習型企業(yè)和創(chuàng)造型企業(yè)．為培育和提升核心競爭力提供全方位服務(wù)。因此．中小企業(yè)要創(chuàng)建一個學習型企業(yè)．在企業(yè)內(nèi)部形成自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，從而不斷提高核心競爭力。

三、國家扶植中小企業(yè)的成長工程政策

“十一五”期間．國家將組織實施“中小企業(yè)成長工程”。主要包括九項內(nèi)容：推進政策法規(guī)體系建設(shè)：培育中小企業(yè)社會化服務(wù)體系：推動中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；深化企業(yè)改革。提高企業(yè)管理水平；加強培訓．提高中小企業(yè)素質(zhì)：提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力；著力解決中小企業(yè)融資難問題：鼓勵和支持中小企業(yè)“走出去”、“請進來”：加強對中小企

業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的監(jiān)測與分析。國家將根據(jù)《中小企業(yè)促進法》和《國務(wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》，研究制定相關(guān)配套政策措施．鼓勵和支持非公有制經(jīng)濟參與國有企業(yè)改革，進入金融服務(wù)、公用事業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域：堅持以企業(yè)為主體．以市場為導(dǎo)向。以提高中小企業(yè)自主創(chuàng)新能力為目標．以建立健全產(chǎn)學研相結(jié)合的中小企業(yè)創(chuàng)新支持體系；同時引導(dǎo)中小企業(yè)向“專、精、特、新”方向發(fā)展為重點，推動中小企業(yè)自主創(chuàng)新、聯(lián)合創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新和信息化．增強企業(yè)競爭力，促進中小企業(yè)健康快速發(fā)展；還要健全中小企業(yè)、非公有制經(jīng)濟統(tǒng)計監(jiān)測系統(tǒng)。及時掌握中小企業(yè)、非公有制經(jīng)濟生產(chǎn)經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。協(xié)調(diào)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難和問題。

市場經(jīng)濟是競爭的經(jīng)濟，其自身運行規(guī)律必然導(dǎo)致區(qū)域經(jīng)濟差異化。在經(jīng)濟高速增長階段，這種差異不但不會因為要素的加速流動而得到某種程度的緩和．反而會迅速擴大。同樣，在企業(yè)經(jīng)濟活動中。市場行為的主體為了追求自身利益最大化，必然使得企業(yè)發(fā)展所需的一些稀缺的資源要素如礦產(chǎn)、資金、技術(shù)、人才等向發(fā)達地區(qū)流動。以謀求最大利益，最終導(dǎo)致發(fā)達地區(qū)取得更多的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。相比之下，欠發(fā)達地區(qū)則因缺乏良好的吸引資源要素流入的發(fā)展環(huán)境，同時又伴隨著資源流失，逐漸喪失地區(qū)企業(yè)競爭力．這是市場經(jīng)濟的必然結(jié)果。

欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)要實現(xiàn)跨越式發(fā)展．就必須要增強獲取經(jīng)濟發(fā)展所需資源要素的能力。從而在區(qū)域經(jīng)濟競爭中占據(jù)更為有利的地位。提升企業(yè)核心競爭力便成為欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、欠發(fā)達地區(qū)的內(nèi)涵及中小企業(yè)培育核心競爭力的必要性

欠發(fā)達地區(qū)是在一定地理空間范圍內(nèi)的一個相對概念。是相對于我國東部發(fā)達地域而言的。立足新型工業(yè)化的自有屬性。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學角度分析，其基本特征是競爭力存在明顯的弱勢。主要表現(xiàn)在：工業(yè)化水平低、總量小、比重低，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級化。產(chǎn)品競爭力弱，工業(yè)化進程一般仍處于工業(yè)化初級階段向中期轉(zhuǎn)換的過程；集群經(jīng)濟和城市化水平雙重滯后。而推進城市化一定要有產(chǎn)業(yè)的支撐，要有人才、產(chǎn)業(yè)的集聚，還要有足夠的財政投入。對欠發(fā)達地區(qū)來說．這是一個痛苦的蛻變過程；有限的科技進步和科技創(chuàng)新能力不足以抵消由于市場化進程低、市場規(guī)模小、發(fā)育不成熟、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱而導(dǎo)致的生產(chǎn)要素向發(fā)達地區(qū)集聚的不良后果等。在經(jīng)濟全球一體化．可持續(xù)發(fā)展思想不斷深入的大趨勢下．欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)謀求競爭力的提升不能走發(fā)達國家或地區(qū)中“先發(fā)展。后治理”的老路。必須走一條能使經(jīng)濟、人力、資源和環(huán)境得以協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展新路，也就是走新型工業(yè)化之路。

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要在競爭市場中有立足之地，要培育和提升自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心.核心技術(shù)應(yīng)該是獨特的，競爭對手無法對其加以復(fù)制或復(fù)制起來很難的。中小企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，首先要清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么，即那些是自己專有的、關(guān)鍵的，然后再集中人力、物力、財力對其專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究、攻關(guān)、開發(fā)、創(chuàng)造。中小企業(yè)要選擇適合本企業(yè)核心技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的道路，如加大科技開發(fā)資金的投入，調(diào)動科研、工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，積極引進科技人才和專利技術(shù)，開展產(chǎn)學研結(jié)合，積極吸收高校，科研機構(gòu)的成果，同時加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護和管理工作。技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)加快發(fā)展的關(guān)鍵，研究開發(fā)具有自身特色的新產(chǎn)品、新技術(shù)，能使企業(yè)在市場中獲得先機。技術(shù)創(chuàng)新是一項與市場密切相關(guān)的活動，企業(yè)必須在市場機制的激勵下從事創(chuàng)新。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新必須與國家創(chuàng)新體系相結(jié)合，探索符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2.1 模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略

針對中小企業(yè)技術(shù)力量薄弱、實驗和設(shè)備手段相對落后的實際，為推動技術(shù)創(chuàng)新，首先應(yīng)采取

模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略是具有模仿創(chuàng)新能力的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。模仿創(chuàng)新并不完全照搬照抄襲別人的技術(shù)，它同樣要投入一定的研究開發(fā)力量，以對率先者的技術(shù)進行進一步的開發(fā)，因而模仿創(chuàng)新并不是單純的模仿，而是一種漸進性的創(chuàng)新行為。由于模仿創(chuàng)新可以使吸收開發(fā)的針對性大大增強，這就回避了研究開發(fā)競爭所帶來的風險，從這個意義上與自主創(chuàng)新戰(zhàn)略相比，模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略是一種風險較低的戰(zhàn)略。日本在這方面做得較有典型性。日本大多數(shù)中小企業(yè)不是照搬別人的技術(shù)，而是對引進技術(shù)不斷進行研究改進和創(chuàng)新。日本中小企業(yè)在技術(shù)引進和開發(fā)過程中，首先是從研究開發(fā)某項專門技術(shù)開始，進而確立企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)。然后，根據(jù)經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以主導(dǎo)技術(shù)為核心，吸收其他技術(shù)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的多角化經(jīng)營。這樣，當某一種產(chǎn)品滯銷，就可以馬上轉(zhuǎn)產(chǎn)，使企業(yè)具有分散風險、適應(yīng)環(huán)境變化的內(nèi)在調(diào)節(jié)能力。

4.2.2 聯(lián)合創(chuàng)新戰(zhàn)略

中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，互相取長補短，共同開發(fā)市場，從而有利于自己的生存和發(fā)展。采用聯(lián)合創(chuàng)新戰(zhàn)略的中小企業(yè)可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)力量，弱弱聯(lián)合，優(yōu)勢互補，克服單個企業(yè)無法克服的困難和危機，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。中小企業(yè)可采取以行業(yè)為依托的聯(lián)合模式和區(qū)域聯(lián)合創(chuàng)新模式等形式。(I)以行業(yè)為依托的聯(lián)合創(chuàng)新是利用本行業(yè)的資料、人才、技術(shù)等優(yōu)勢，組成技術(shù)開發(fā)小組，以合同形式明確規(guī)定各方的權(quán)利和義務(wù)，進行項目開發(fā)。這種模式一般適于開發(fā)產(chǎn)品(或項目)使用范圍行業(yè)性強或某方面的技術(shù)人才集中在某一部門。如煤炭行業(yè)、化工行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等。在有關(guān)行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)上，與本行業(yè)相關(guān)的高等院校、研究所等聯(lián)合開發(fā)可以取長補短，降低創(chuàng)新風險。(2)區(qū)域聯(lián)合創(chuàng)新是由地方科委、企業(yè)、大專院校、科研院所等單位本著互惠互利的原則自愿參加。地方科委根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟政策，協(xié)調(diào)企業(yè)、科研院所、金融部門為某一項目成立專門的技術(shù)開發(fā)小組，以合同形式明確規(guī)定各方的權(quán)利和義務(wù)，以及要實現(xiàn)的目標。這種技術(shù)創(chuàng)新模式往往以推動區(qū)域科技進步和經(jīng)濟發(fā)展為目標。如由江蘇省科委、揚州水箱廠、揚州有機化工廠、南京理工大學等聯(lián)合完成的國家“863”項目和CIMS工程，就屬國內(nèi)首創(chuàng)。該項目的完成不僅提高了合作企業(yè)的競爭能力，同時也促進了江蘇省企業(yè)的科技進步。

4.2.3 與大企業(yè)合作創(chuàng)新戰(zhàn)略

中小企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)利用分工協(xié)作的優(yōu)勢，與大企業(yè)合作，一方面發(fā)揮自身創(chuàng)新機制靈活、市場反應(yīng)快的優(yōu)勢，另一方面可利用大企業(yè)的科技、設(shè)備、資金等優(yōu)勢，快速開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)。這是根據(jù)中小企業(yè)力量單薄、產(chǎn)品單一的特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。大企業(yè)為了獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的梗桔，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，為中小企業(yè)長期的生存和發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)和生存空間，所以稱這種相互信賴關(guān)系為生存互補戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的生產(chǎn)方向時，不是著力于開發(fā)新產(chǎn)品，而是接受一個或幾個大企業(yè)的長期固定的定貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系。如日本的松下電器公司，與它協(xié)作的中小企業(yè)約有1200多家，所需的零部件70%-80%都是由中小企業(yè)提供的。所以說中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于大中小企業(yè)之間所建立的相互信賴、共同發(fā)展的關(guān)系。

中小企業(yè)在實施這種戰(zhàn)略的同時，還必須解決好以下兩方面的問題:

(1)與大企業(yè)的協(xié)作條件。作為大企業(yè)的加工承包單位或委托加工單位，在決定價格、交貨期、質(zhì)量、支付條件等協(xié)作條件時，一方面需要承包企業(yè)注意談判策略的采用，以一種對等的關(guān)系來確定協(xié)作條件，另一方面還要求承包企業(yè)不斷增強自身的實力，以爭取主動.(2)企業(yè)的長期發(fā)展問題。中小企業(yè)在協(xié)作生產(chǎn)期間，必須注意技術(shù)積累，不斷增強自身的管理能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立信譽，逐漸擺脫大企業(yè)的控制而獨立地面向市場，使企業(yè)獲得長期發(fā)展。除此之外，中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面還應(yīng)采取特色戰(zhàn)略，尋找市場空白，開發(fā)具有工藝創(chuàng)新性、先進性和實用性的產(chǎn)品，逐步使自己擴大規(guī)模，爭取主動。最后必須指出的是，中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施，還應(yīng)得到政策、法規(guī)方面的支持，政府應(yīng)建立中小企業(yè)管理體系，完善支持中小企業(yè)發(fā)展的投融資政策和技術(shù)政策.

第三篇：比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報告

比亞迪公司創(chuàng)新案例分析報告

一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔（美國）、比亞迪（中國）等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。

比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經(jīng)由一個員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。比亞迪公司簡介

比亞迪從起步到擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進而又并列的關(guān)系：所謂遞進關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個產(chǎn)業(yè)鏈為后一個產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲備和發(fā)展模式借鑒；所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進企業(yè)的距離，在較短時間內(nèi)完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。

圖1 比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從2010年以來遭遇了成長進程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。2010年凈利潤同比下滑33．5％至25．23億元，201 1年凈利潤更是同比下滑45％至13．84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機。格雷納的企業(yè)成長階段理論認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機和障礙，克服之企業(yè)就能進入一個新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例。比亞迪成長路徑

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。

第一階段：初創(chuàng)(1995—1997)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。

第二階段：成長(1997—2003)，這是企業(yè)迅速成長、快速擴張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營利潤的快速擴張。到2003年，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。

第三階段：跨行業(yè)擴張(2003—2010)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進入調(diào)整期，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進行了優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進入成長階段，擴張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2 比亞迪發(fā)展路徑

3比亞迪創(chuàng)新路徑

貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。

圖3 比亞迪自主創(chuàng)新模式

3.1創(chuàng)新模式的目標和方向

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠；其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠（新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品），并由此達到了企業(yè)的發(fā)展與傳承；最后，狼更強調(diào)對競爭對手的進攻，而袋鼠則習慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離。

回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風險，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學習借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。F3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴張路徑中可以學習和借鑒的模式。

3.3 創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略

比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品F3最具代表性。F3針對中低端消費群體的家用車市場，目標客戶定位于25－45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實現(xiàn)腰斬成本、同時又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達到這個目標，實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

邁克爾·波特在20世紀80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進入者等，當企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)70％零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴張的主要動力；也是企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。

3.4 比亞迪主要創(chuàng)新模塊 3.4.1技術(shù)創(chuàng)新

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進發(fā)動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。

2011年，比亞迪研發(fā)的1.5TI渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機實現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達15萬臺，雙離合變速器年產(chǎn)量可達20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機相比，這種綠色環(huán)保的先進發(fā)動機，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體DCT雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新

傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標，因此，在這個目標的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設(shè)備，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計與制造是比亞迪的強項，Ｆ３的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人＋夾具＝機器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風險，同時，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運營成本。

“人工+機具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點對生產(chǎn)流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具”來完成。

3.4.3營銷創(chuàng)新

比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略；準確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略；從二、三線市場人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。

比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個個環(huán)節(jié)進行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，使其能夠以較低的價格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強了競爭力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價能力；同時也縮短了產(chǎn)品設(shè)計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過改善產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提升了生產(chǎn)效率；自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購成本；大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植

考慮到電池制造行業(yè)將進入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進行業(yè)務(wù)拓展，實施多元化經(jīng)營。比亞迪認為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯，“技術(shù)密集+ 勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。2003年1 月23 日，比亞迪以2.7 億元收購西安秦川汽車有限責任公司77% 的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。7 萬元的比亞迪F3 不斷被拿來與10 萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪 2006 年實現(xiàn)利潤11.28億元，同比增長113％。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)盈利1.16 億元，該業(yè)務(wù)2006 年的銷售收入達32.3 億元，同比增長幅度達到414％。2007 年1月，比亞迪F3 單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。

將在手機電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價值為目標，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個核心不斷進行企業(yè)的各項創(chuàng)新的模式。4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示

比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢。非標準化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求；模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢；與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴張?zhí)?、銷售人員成本太大；經(jīng)銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整；進行管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等；改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢；減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證；自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。

第四篇：2012.7.19-比亞迪：科技創(chuàng)新推動慈善發(fā)展

比亞迪：科技創(chuàng)新推動慈善發(fā)展

2012年1月，比亞迪總裁王傳福將所得的首屆南粵功勛獎中個人所得獎金全部捐獻給社會。這只是比亞迪熱心公益事業(yè)，真情回報社會的一個縮影。

近年來，比亞迪在致力于自主創(chuàng)新，不斷提升國際競爭力的同時，積極參與到社會公益事業(yè)之中，將社會責任作為義不容辭的企業(yè)使命。

西藏光明行

2010年7月26日，裝載50套家庭能源系統(tǒng)前往西藏的車隊出發(fā)后，安裝人員也于8月5日從深圳出發(fā)前往西藏。8日，工作組到達鄉(xiāng)鎮(zhèn)，受到鄉(xiāng)政府的熱烈招待，有鄉(xiāng)人大主席、副鄉(xiāng)長等。

當家庭能源系統(tǒng)抵達后，工作人員也開始了安裝工作，并且也培訓了2名當?shù)丶夹g(shù)人員。在一個偏遠的小土坡上有一戶受援家庭，下午4、5點鐘的時候，屋里就一片昏暗。因為藏民的房子一般只有很小的一些格子窗，采光條件差，即使外面陽光明媚，屋內(nèi)也難看到光明。當安裝人員走進屋子里，只有爐子里燒著的一些牛糞發(fā)出點點光亮。

簡短的問候之后，安裝人員便開始工作了。由于家庭能源系統(tǒng)的太陽能板安裝一般要求地面比較平坦，泥土不能太松，并且還要采光好的地方，但藏民的院子基本上都是坑坑洼洼，石子也很多，并且不容易固定，安裝人員就先和藏民一起先休整地面，或鋤或鏟，然后從隔壁圈子里敲下土磚，再一起調(diào)整采光角度，最大限度地采用當?shù)爻渥愕奶柟狻?/p>

當技術(shù)人員安裝完家庭能源系統(tǒng)后，在LED照明燈打開的一剎那，整個屋子一下就亮起來了！

電視機接通了。幾個小朋友團團轉(zhuǎn)坐在電視機前，看著鮮活的畫面，聽著悅耳的聲音，一動不動。那是他們無法接觸也是之前沒有觸到的世界，新奇又豐富。

“小孩子再也不用點著蠟燭寫作業(yè)了，家里也可以看電視，看新聞！”這是藏民最直接的反映，而對于安裝人員來說，看到藏民臉上溫暖的笑容才是他們最開心的。

2011年8月，1000套家庭能源系統(tǒng)全部捐贈西藏地區(qū)。

溫暖貧困學子

2010年初，比亞迪基金會開展資助貧困高中生項目。2011年底已資助78名特別貧困的學生，同時召開比亞迪慈善基金會開展志愿者培訓交流會，為78名學生尋找有愛心、有恒心、有責任心的志愿者。

2011年比亞迪慈善基金會進行定向捐贈江西省萬載縣高山村興建比亞迪歧源小學，總計150萬元。3月“愛心捐建工程”項目動工興建，校園占地面積6000平方米，建筑面積1794平方米，其中教學綜合樓960平方米，師生宿舍樓704平方米，廚房、餐廳、浴室、廁所等生活用房130平方米，運動場、籃球場、直線跑道均配套到位，是萬載縣目前第一所“比亞迪歧源小學”.抗震救災(zāi)

2008年汶川大地震，比亞迪在第一時間緊急捐助了1000萬元現(xiàn)金，并從新車上拆下1000只千斤頂。隨后包括公司總裁王傳福個人150萬捐款在內(nèi)，共為災(zāi)區(qū)募集1586萬元現(xiàn)金。

2010,青海省玉樹藏族自治州玉樹縣發(fā)生7.1級地震。地震發(fā)生后，公司立即啟動應(yīng)急行動。4月15日凌晨，公司在了解災(zāi)區(qū)情況后的第一時間，決定向災(zāi)區(qū)捐贈2000萬元人民幣。并迅速在西安就地采購1000套棉被以及1000件棉衣，連夜通過相關(guān)部門送往災(zāi)區(qū)，用于災(zāi)區(qū)的抗震救災(zāi)工作。

比亞迪慈善基金會由深圳市比亞迪汽車有限公司捐資設(shè)立，于2010年7月在國家民政部登記注冊（基證字第1075號），具有獨立的法人資格，位于廣東省深圳市坪山新區(qū)，是一家由民政部主管的全國性非公募慈善機構(gòu)。

比亞迪慈善基金會堅持“科技創(chuàng)新推動慈善事業(yè)發(fā)展”的理念，基于比亞迪在新能源產(chǎn)業(yè)的成果，開發(fā)出“綠色家庭能源系統(tǒng)”,解決偏遠無電地區(qū)用電需求，用科技創(chuàng)新給無電地區(qū)送去光明。

以“科技幫困、關(guān)愛弱小、攜手助學，用心關(guān)懷，支持與推動企業(yè)慈善和社會公益事業(yè)的進步與發(fā)展”為宗旨，比亞迪慈善基金會積極投身慈善事業(yè)，用科技點亮生活，用關(guān)愛溫暖心靈，用責任創(chuàng)建和諧，將慈善落到實處；打造科技慈善平臺，塑造全新慈善理念。

（來源：公益時報 2012.7.19）

第五篇：比亞迪成功之路

比亞迪成功之路

一、比亞迪公司介紹

比亞迪是一家香港上市的高新技術(shù)民營企業(yè)，員工總數(shù)超過13萬人，擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群。比亞迪在廣東、北京、上海和西安等地區(qū)建有七大生產(chǎn)基地，總面積將近1,000萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、臺灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處。

二、比亞迪發(fā)展介紹

比亞迪股份有限公司始建于1995年，由20多人的規(guī)模起步，短短十年時間內(nèi)迅速成長為IT及電子零部件的世界級制造企業(yè)，為全球第二大移動能源供應(yīng)商，被譽為“制造業(yè)基因攜帶者”，“國際OEM皇帝”和“世界OEM隱形冠軍”。2002年，比亞迪在香港證券交易所上市，創(chuàng)下了54支H股最高發(fā)行價的記錄。2003年比亞迪躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。在相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域，無繩電話電池占72％，電動工具、移動電話和電動玩具電池分別占39％、23％和38％；比亞迪模具中心是國內(nèi)最先進的塑膠模具中心之一；同時比亞迪第四事業(yè)部（LCD）擁有世界一流的STN液晶顯示屏生產(chǎn)線。2003年，比亞迪正式收購陜西秦川汽車有限責任公司，組建比亞迪汽車，進入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始了民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。2005年以來，連續(xù)四年實現(xiàn)銷量超過100%的增長。２００７年比亞迪汽車全年實現(xiàn)產(chǎn)品銷售１０．１萬輛，連奪“產(chǎn)量增幅第一”，“銷量增幅第一”，“單品銷量第一”三項桂冠，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。2008年比亞迪汽車總銷量達到17.1萬輛，比07年增漲70.7%，實現(xiàn)銷售收入超過80億元，同比增長77%。2009年比亞迪制定了40萬輛的汽車銷售目標，2009年一季度比亞迪銷量達已經(jīng)到7.78萬輛，同比增長近一倍，其旗下的F3銷量就達到了4.78萬輛，F(xiàn)0、F6銷量均位居所處細分市場的前列，比亞迪取代奇瑞、吉利成為自主品牌銷量第一。2010年比亞迪計劃銷售60萬輛，目前已基本完成。按照王傳福規(guī)劃，“2015年，在乘用領(lǐng)域比亞迪要做到中國第一，2025年要做到世界第一?！?/p>

三、比亞迪競爭戰(zhàn)略分析

1、通過“垂直整合”，保證成本絕對領(lǐng)先。

“垂直整合”，是指企業(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢把某一類產(chǎn)品的整機和零部件設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)全部集成，在企業(yè)范圍內(nèi)整合各零部件的生產(chǎn)供應(yīng)，為客戶提供整體產(chǎn)品供貨方案。通過這一策略，比亞迪將汽車生產(chǎn)中的關(guān)鍵零部件及專用儀器設(shè)備等都納入到公司的可控范圍內(nèi)，使那些技術(shù)含量高、運輸成本貴的零部件也都實現(xiàn)自己開發(fā)制造。據(jù)介紹，比亞迪轎車按總成計算有70%都是自己生產(chǎn)的，除輪胎、玻璃等部分配件外，全車模具、內(nèi)飾配件，甚至連制造汽車用到的焊接生產(chǎn)線、涂裝生產(chǎn)線及發(fā)動機專用數(shù)控機床等也都實現(xiàn)了自制，此舉在提升產(chǎn)品質(zhì)量可控性的同時，有效地節(jié)省了生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品的競爭力顯著增強。

通過“垂直整合”，比亞迪實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，發(fā)揮了資源的最大值。短期來看，比亞迪垂直整合戰(zhàn)略更大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比

亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢，有利于提高比亞迪產(chǎn)品的競爭力。長期來看，比亞迪不光是在制造高性價比的卓越產(chǎn)品，還在不斷地進行技術(shù)資源的整合、生產(chǎn)工藝的整合、管理流程的整合、員工素質(zhì)的整合等等，不斷鞏固企業(yè)的內(nèi)核，增強企業(yè)的核心競爭力。

2、人才領(lǐng)先戰(zhàn)略加人海戰(zhàn)術(shù)。

比亞迪用人方針：以人為本，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發(fā)展環(huán)境。

比亞迪堅持“平等、務(wù)實、激情、創(chuàng)新”的企業(yè)文化，堅信員工是比亞迪最大的財富。為提高員工的生活質(zhì)量，公司于2000年出臺私家車費用限額報銷等相關(guān)福利政策；并于同年興建“亞迪村”住宅小區(qū)，為管理人員提供時尚高檔住宅；公司建設(shè)有完備的體育運動設(shè)施，標準體育場及文體活動中心；為了培養(yǎng)公司的后備人才，提高員工自身素質(zhì)，公司于2004年興建了比亞迪技工學校；比亞迪10年間從北大、清華、北航、北理工、吉大、西安交大、電子科大、中南大學、中科大、華中科大、浙大、上海交大等高等院校招收了近五千名畢業(yè)生，為進一步飛躍提供有力的人才資源。同時，比亞迪重視高階主管的福利。2002年比亞迪上市掛牌時，比亞迪34位高階主管分得22%的股權(quán)，一人至少分到兩千萬元人民幣，王傳福的個人持股僅占28%。

比亞迪把日本的全自動化生產(chǎn)線給拆分成人與機械有機結(jié)合的半自動化生產(chǎn)線，極大的降低了生產(chǎn)成本，價格要比日本廠商低30%到40%，再加上比亞迪質(zhì)量控制得非常嚴格，在比亞迪控制成本的員工就有500多人。在日本的企業(yè)里，一棟大樓里可能只有3到5個員工，而比亞迪可能有3000到5000名員工，日本的一條全自動化生產(chǎn)線隨便幾億美元，機械還有折舊，而比亞迪自

己設(shè)計生產(chǎn)的設(shè)備只要幾千萬人民幣，由于大部分為人工操作不需要折舊，這些都是比亞迪的產(chǎn)品在國際上極具競爭力，這也就是比亞迪的“人海戰(zhàn)術(shù)”。未來的比亞迪，需要3萬名工程師，30萬到40萬名員工，比亞迪在未來將把他的人海戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮到極致。

3、技術(shù)創(chuàng)新，突破專利壁壘。

比亞迪的目標就是要成為像日本東芝這樣的企業(yè)，擁有真正的核心技術(shù)。2004年、2005年比亞迪投資了很多技術(shù)，07年有1200個專利（每年申報的專利），華為大概有3000多個，是其1/3，在全國的專利排名第7位。比亞迪不僅重視保護自己的專利，也研究如何攻破對手的專利壁壘。

比亞迪作為一家技術(shù)型企業(yè)的崛起，在繼承的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。合法地規(guī)避已有專利，突破西方企業(yè)的專利封鎖。比亞迪F3之所以成為中國最快突破10萬臺銷量的自主品牌車型，和它的外型與豐田的克羅拉極為相似有很大的關(guān)聯(lián)。隨后，比亞迪推出的F3R與上海通用的凱越HRV高度形似，F(xiàn)6被稱作是本田雅閣、豐田凱美瑞的混合體。比亞迪大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，通過非專利技術(shù)的組合創(chuàng)新。

4、精準的營銷定位和合理的營銷策略。

精準營銷就是公司需要更精準、可衡量和高投資回報的營銷溝通，需要更注重結(jié)果和行動的營銷傳播計劃，還有越來越注重對直接銷售溝通的投資。比亞迪通過市場分析，精準尋找到汽車市場空間所在，然后再通過各種豐富的推廣策略，做好宣傳工作，充分思考客戶需求，并通過最大限度的客戶體驗來滿足客戶需求。

2005年9月，比亞迪憑借精準營銷策略，有效實現(xiàn)其第一款中級家庭轎車F3的銷售成功。首先，在F3上市前，比亞迪通過全國服務(wù)呼叫中心了解潛在客戶對汽車產(chǎn)品的需求、潛在客戶家庭的狀況、汽車使用的周期、家里人口的變

化、汽車需求的變化等，準確對潛在用戶進行分類，并確定他們對這款車型的感受和態(tài)度。其次，集中力量在某一個省進行營銷，然后逐省逐市進行市場運作，收到較好的成效。通過巡回上市的操作，比亞迪能在目標市場上以精準的市場定位、產(chǎn)品投放、價格策略、產(chǎn)品工藝、廣告投放、親情服務(wù)、全員培訓，確保精準攻擊的成功；同時也有效解決了公司產(chǎn)能不足的問題。由于比較集中，比亞迪在各省、市的品牌知名度和美譽度迅速提高。更為重要的是，在F3完成巡回上市后，比亞迪在每個區(qū)域的渠道建設(shè)都已經(jīng)非常成熟。

比亞迪實行的是不同產(chǎn)品分網(wǎng)銷售策略，A1網(wǎng)主要銷售F3和F6，A2網(wǎng)主要銷售F3R、F0和L3，A3網(wǎng)銷售G3，近期正式營業(yè)的A4網(wǎng)計劃銷 售I3和I6等車型。這樣分網(wǎng)目的在于保證經(jīng)銷商的利益，避免同區(qū)域產(chǎn)品競爭給經(jīng)銷商造成的損失。目前上海地區(qū)，比亞迪的三個網(wǎng)絡(luò)（A1/A2/A3）已全面覆蓋，各4S店銷售良好，由于產(chǎn)品和區(qū)位輻射不同，不存在網(wǎng)絡(luò)分配方面造成的同品牌競爭。

四、比亞迪給其他企業(yè)的啟示

1、通過研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新，構(gòu)建有中國特色的管理模式。

公司研發(fā)中心設(shè)計決定了一家公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、質(zhì)量性能等，必須將研發(fā)力量和企業(yè)管理結(jié)合起來。公司成本控制手段單純按部門壓縮的手段是不科學的，需要企業(yè)進一步探討，通過研發(fā)創(chuàng)新降低成本可能更值得嘗試。

比亞迪的成功在一定程度上說明我們并不一定非得引進國外所謂的先進管理，才能取得突破，相反結(jié)合中國的國情和特色，學習國外先進經(jīng)驗，搞清楚管理學本質(zhì)，照樣也是可以實現(xiàn)中國本土管理對世界先進管理水平的超越。

2、重視人才儲備，為公司發(fā)展提供強大的發(fā)展動力。

不要看不起應(yīng)屆畢業(yè)生，不要局限于看畢業(yè)生的學歷和學校，位于上海的比亞迪汽車工程院的3000名員工中90%是應(yīng)屆畢業(yè)生，極大一部分也來自一些地方普通院校，這些人力資源是比亞迪最寶貴的財富，也是比亞迪制勝的法寶。比亞迪的經(jīng)驗告訴我們，高智力員工也可以打人海戰(zhàn)術(shù)。比亞迪有1萬名工程師，如果在美國，請一萬名工程師不知道成本要有多大，再加上中國的工程師不一定比國外的差，這使比亞迪的創(chuàng)新力、戰(zhàn)斗力和競爭力不斷持續(xù)。

同時，比亞迪善于激勵技術(shù)、研發(fā)和管理人才。通過企業(yè)充分授權(quán)，為他們提供舞臺，在公平環(huán)境下競爭。不要讓技術(shù)、研發(fā)人員陷入人際關(guān)系的糾紛之中，要讓他們對企業(yè)更有歸屬感。

3、實現(xiàn)技術(shù)突破。

我們國家的軍事工業(yè)強國美國、俄國等相比，在很多技術(shù)方面都處于落后局面。我們在趕超他們的過程中，肯定會面對專利壁壘和技術(shù)封鎖。王傳福眼中，許多專利被他稱為惡心的技術(shù)，他認為，“一種新產(chǎn)品的開發(fā)，60%來自公開文獻，30%來自現(xiàn)成樣品，5%來自原材料，自身的研究實際上只有5%。”對于困難，要依靠自身力量，走出一條自我創(chuàng)新之路。

4、營銷體制的變革為公司的銷售帶來突破。

比亞迪進入汽車行業(yè)時候原來不懂汽車，原來只知道干產(chǎn)品，把技術(shù)做好一點，一點不懂銷售、傳播，一點不懂公關(guān)，不懂得跟市場用戶做交流體驗，但通過精品戰(zhàn)略，每三年精雕細琢打造出一款車，獲得非常好的口碑和用戶使用體驗。據(jù)我所知，比亞迪的營銷中也體現(xiàn)了“人海戰(zhàn)術(shù)”。

五、比亞迪現(xiàn)存問題分析

1、銷售問題

由于過于樂觀和自信，比亞迪年初制定的80萬銷量計劃被迫調(diào)低為60萬輛，截至到目前，60萬輛的銷售目標尚未完成，而且比亞迪第三季度的凈利潤相比同期暴跌99%。比亞迪瘋狂的壓貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存加大，資金斷鏈，前一階段爆出的“退網(wǎng)門”事件，又凸顯了比亞迪公司制定的銷售策略與經(jīng)銷商利益問題沖突的升級。

而且面對消費者不斷變化的“口味”比亞迪的山寨之路能走多遠也是問題。

2、企業(yè)迅速擴大管理難度加大

比亞迪100%、200%瘋狂的增長速度，每年增加幾萬名員工，這都加大了管理難度?？總€人崇拜，領(lǐng)導(dǎo)者個人能力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時代已經(jīng)過去，比亞迪如何管理好如此龐大的企業(yè)是個難題，王傳?！叭吮竟芾怼蹦懿荒茇瀼氐狡髽I(yè)每個角落也是難題，我們不希望“富士康事件”再次發(fā)生。

3、面對日益惡化的競爭環(huán)境，比亞迪還能不能像以往那樣快速出擊

比亞迪當年借助日本發(fā)布不再生產(chǎn)鎳鎘電池的契機，迅速出擊，占領(lǐng)了全球70%的鎳鎘電池市場，借助自己的低成本和自主知識產(chǎn)權(quán)的電芯技術(shù)快速出擊占領(lǐng)了鋰電40%的市場，推出F3之后狂轟亂炸迅速出擊中國汽車市場，在中國汽車市場拼出十大汽車生產(chǎn)商的席位，然而在未來，面對越來越惡劣的競爭環(huán)境，比亞迪依靠什么來迅速出擊，當然它的電池技術(shù)是利劍，但面對現(xiàn)在良好的知識環(huán)境背景下的中國，任何技術(shù)優(yōu)勢不久就會被削弱。

4、比亞迪汽車要不要搞多品牌

美國企業(yè)喜歡搞多品牌戰(zhàn)略，通用旗下曾經(jīng)有GMC、雪佛蘭、凱迪拉克、龐蒂克、別克等多個品牌，這樣分層次的策略給消費者很大的自主選擇權(quán)，也使企業(yè)能在不斷細分的各個市場領(lǐng)域內(nèi)獲利，同是自主品牌的吉利和奇瑞正在走這條路。而相反，日本企業(yè)喜歡單一品牌戰(zhàn)略，豐田所有車型掛同一圖標，當然高檔品牌雷克薩斯除外，統(tǒng)一宣傳，這減少宣傳費用，體現(xiàn)日本企業(yè)“經(jīng)濟性”優(yōu)勢。未來的比亞迪將要走哪一條路，我相信比亞迪的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該需要考慮，他會不會也學習豐田呢，這是問題。